Teori Kepemimpinan Situasional

Oleh: Adam Lerman

ORGB625 Summer 2010; Drexel University, Philadelphi a, PA

3 Agustus 2010
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 1

Dalam rangka untuk membuatnya dalam dunia bisnis, kita perlu pemimpin yang kuat yang bisa memotivasi dan

memandu perusahaan dan karyawan untuk sukses. Untuk menjadi seorang pemimpin yang baik, namun, mengambil

praktek, pengalaman, kesabaran, dan banyak keras w ork, antara sifat-sifat lainnya. Untuk membantu meringankan ini

ketegangan, sejumlah teori kepemimpinan telah dikembangkan untuk membantu memberikan beberapa arah untuk

pemimpin sendiri tentang bagaimana melakukan yang terbaik perso nya nal dan profesional transaksi. Salah satu dari ini

teori ini dikenal sebagai Situasional Kepemimpinan ory.

Situasional Kepemimpinan Teori (SLT) menegaskan th pada para pemimpin yang efektif tidak membuat semua

keputusan sama atau dengan cara yang sama, dan numbe suatu r faktor akan menentukan pemimpin gaya.

Ini termasuk motivasi dan kompetensi pengikut, bersama dengan hubungan antara

mereka dan pemimpin. Yang lebih fa menentukan ctor dari realitas yang sebenarnya dari situasi itu

sendiri dapat berasal dari penilaian pemimpin dan pe rception pengikutnya, bersama dengan

jenis situasi. Selain itu, suasana hati pemimpin atau tingkat stres juga mungkin memainkan peran (Syque, nd,

“Kepemimpinan Situasional”). Oleh karena itu, emph SLT asizes bahwa gaya seorang pemimpin harus diubah

untuk mencerminkan gaya perkembangan pengikut atau ma turity, yang memperhitungkan nya

motivasi dan tugas kompetensi. Berdasarkan faktor tersebut tor, maka, pemimpin harus menempatkan lebih atau

kurang penekanan pada tugas dan / atau hubungan b etween dirinya dan para pengikutnya. Karena

ini, gaya kepemimpinan adalah situasi khusus. Model yang diusulkan ini memungkinkan untuk menganalisis situasi

tertentu salah satu mungkin terlibat dalam dan USI ng gaya kepemimpinan yang paling tepat untuk situasi

itu. gaya, kemudian, mungkin berbeda dari orang ke orang atau bahkan dari situasi ke situasi untuk

orang yang sama (12manage, nd; Syqu e, nd, “Hersey dan Blanchard”).

Dari semua teori-teori kepemimpinan manajerial, yang Situasional Teori Kepemimpinan tetap

tidak hanya salah satu yang paling terkenal, tetapi juga salah satu o f yang paling divalidasi dan empiris berbasis
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 2

teori. Namun, masih banyak populer dan menyediakan kerangka kerja bagi pemimpin untuk memilih

gaya kepemimpinan yang tepat berdasarkan follo nya tingkat kematangan Wers'. jatuh tempo ini

ditentukan, dalam kombinasi, dengan tingkat sub Komitmen koordinat dan kompetensi sebagai

disebutkan di atas. pemimpin, maka, harus menunjukkan fai rly pertimbangan rendah dan tugas tinggi

penataan untuk pengikut dengan tingkat kematangan rendah . Selain itu, ia juga harus meningkatkan

Jumlah pertimbangan sekaligus mengurangi struc tugas turing sebagai tingkat kematangan bawahan

naik. Akhirnya, considerateness harus berhenti sebagai pengikut mencapai tingkat kematangan yang tinggi

(Thompson & Vecchio, 2009). Untuk menunjukkan ini, f pasangan kami kematangan bawahan dan

gaya kepemimpinan telah diusulkan dan hadir ed pada Tabel 1, yang dapat ditemukan di

Lampiran A.

Dalam rangka untuk menentukan gaya kepemimpinan digunakan, perlu untuk pertama mengevaluasi

pengikut berdasarkan tingkat persepsi commitm ent dan antusiasme tentang tugas, yang bisa

agak subjektif. Karyawan di M1 le vel berada di tingkat terendah kematangan dan Kurangnya

pengetahuan, keterampilan, atau kepercayaan diri untuk bekerja sendirian. Mereka mungkin karyawan baru, dan mereka sering

perlu dimotivasi dan didorong untuk melakukan th e tugas. Pada tingkat berikutnya, orang-orang di M2

tingkat kematangan mungkin menerima tugas tetapi melakukannya tidak memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikan itu,

sementara pada M3 mereka siap dan bersedia dan telah gre keterampilan ater tapi mungkin masih kurang percaya diri. Di

M4, individu memiliki kemampuan untuk bekerja sendiri dan memiliki kepercayaan diri dan keterampilan untuk berhasil, di

Selain yang berkomitmen untuk tugas (Pikiran Alat . nd).

Setelah tingkat kematangan para pengikut ditentukan . pemimpin dapat menerapkan yang tepat

gaya kepemimpinan yang sesuai untuk mereka. Di S1, pemimpin t Ells pengikut apa yang harus dilakukan dan bagaimana

menjalani melakukannya. Dalam S2, pemimpin memasok Info knis dan arah tapi ada yang lebih besar
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 3

komunikasi antara individu. Dalam cas ini e, pemimpin harus “menjual” pesan untuk mendapatkan

individu atau tim yang terlibat dan berkomitmen. Di S3, pemimpin dapat lebih berkonsentrasi pada

hubungan dan kurang pada arah tertentu, worki ng dengan individu atau tim untuk berbagi

keputusan. Pada tingkat yang paling maju, pemimpin dalam S4 menyerahkan sebagian dari tanggung jawab

untuk para pengikut tetapi, meskipun mereka kurang involv ed dalam proses, mereka masih memantau kemajuan

(Pikiran Tools, nd). Kombinasi dari bawahan dan gaya kepemimpinan selanjutnya dipilih adalah

digambarkan pada Gambar 1 seperti yang terlihat dalam Lampiran A.

SLT, bila dibandingkan dengan alternatif t kepemimpinan heories, memiliki banyak kekuatan yang berbeda

dan mudah untuk memahami dan menerapkan untuk mati rasa besar er pengaturan kepemimpinan. Selain itu,

kurang deskriptif dan lebih preskriptif di alam, o pedoman ffering untuk interaksi antar pribadi

dan dengan mempertimbangkan bahwa tidak ada satu unive gaya kepemimpinan RSAL yang akan sesuai dengan setiap

situasi. Sebaliknya, SLT menegaskan pentingnya mendefinisikan kesiapan bawahan yang berbeda tingkatan

untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar dan deve loping keahlian masing-masing. Memang, alasan ini

adalah mengapa telah diajarkan waktu dan t ime lagi selama bertahun-tahun dalam kepemimpinan

Program latihan. SLT bukan tanpa kritik, Namun, dan perhatian utama adalah ketidakjelasan

yang mengelilingi konsep develo para pengikut tingkat pment. Awalnya, ini ditentukan oleh

berat yang sama dari kombinasi pengikut komitmen dan bakat s'pada terus menerus

skala, yang kemudian dikonversi ke satu set distinc kategori t dari tingkat perkembangan sebagai

dijelaskan di atas. Namun, cara di mana kategori itu harus ditentukan tidak pernah

dibahas oleh pendiri teori dan, oleh karena itu, setiap studi empiris harus membuat sendiri

Skema (Thompson & Vecchio, 2009).

ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 4

Meskipun belum ada banyak usaha untuk menyediakan bukti empiris dari teori ini

kemampuan, sebuah studi besar beberapa telah melakukan ed. Pertama diterbitkan pada tahun 1987 oleh

Vecchio dan termasuk 303 guru SMA di 14 sekolah yang berbeda. Data dikumpulkan berdasarkan

pada gaya kepemimpinan supervisor, termasuk co nsideration dan struktur memulai, bersama dengan jatuh

tempo bawahan, kinerja, kepuasan w pengawasan engan, dan kualitas pemimpin dan interaksi

pengikut. Disimpulkan bahwa SLT ini hasil prediksi diadakan benar hanya untuk yang lebih rendah jatuh tempo

follower yang supervisor memberikan lebih s tructure dan kurang pertimbangan. Ini,

Oleh karena itu, mungkin menyiratkan bahwa karyawan baru perlu lebih direc tion dari pemimpin. Namun, SLT mungkin

tidak relevan untuk memprediksi attitud karyawan lain es dan kinerja (Vecchio, 1987). Lain

studi oleh Norris dan Vecchio pada tahun 1992 diperoleh data yang f rom 91 penuh waktu perawat dan supervisor mereka

sehubungan dengan kinerja karyawan, jatuh tempo, dan distress dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan. Saya t

lagi-lagi ditemukan bahwa kedewasaan leve rendah dan menengah ls memiliki hasil yang diprediksi, tetapi sejauh mana

hubungan tidak signifikan (Norris & Vecc hio, 1992). Untuk meniru dan menjelaskan pada

studi ini, Fernandez & Vecchio (1997) yang dilakukan Penelitian lain dengan 332 universitas

karyawan dan 32 pengawas. Tujuan dari ini adalah untuk mengumpulkan data tentang perilaku pemimpin dan

jatuh tempo bawahan tes untuk hasil prediksi kinerja karyawan, kepuasan, dan

interaksi pemimpin / pengikut. Namun, itu ditemukan bahwa Teori Kepemimpinan Situasional tidak

memiliki kegunaan banyak deskriptif. Namun, ketika fu analisis rther kemudian selesai, itu

menyarankan bahwa pemantauan pengawasan membantu fo r karyawan tingkat kematangan rendah, sementara

Pertimbangan memiliki dampak yang lebih besar pada tingkat yang lebih tingin
gdi ividu. Sebuah studi akhir tahun 2006, yang Vecchio

membantu melakukan, melihat 860 taruna di 86 Akademi Militer Amerika Serikat regu setelah empat

minggu pelatihan lapangan intens. Maksud w untuk menilai pertimbangan pemimpin dan

penataan, bersama dengan jatuh tempo follower, satisfac tion, kinerja, dan pemimpin / pengikut
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 5

interaksi. Sayangnya, hasil stu yang dy tidak memberikan bukti yang kuat tentang

hasil yang diprediksi oleh teori kepemimpinan (Vecchi o, Bullis, Brasil, 2006).

Karena hasil yang tak terduga dari pejantan sebelum ies dan kesimpulan secara keseluruhan bahwa ada

dukungan minimal untuk tingkat kematangan rendah, Situ ational Teori Kepemimpinan telah dikenakan

sejumlah revisi. Agak baru-baru, ia memiliki b een disajikan kembali untuk lebih preskriptif, dengan

mengubah dalam interaksi antara perilaku t ia pemimpin dalam menanggapi pengikut

tingkat perkembangan. Teori baru, atau SLT-II, st sakit menggunakan kompetensi dan komitmen sebagai basis

kedewasaan, tetapi aspek-aspek ini tidak treate d sama seperti sebelumnya. Sebagai tambahan, individu yang

dianggap otonom dan pada tahap paling maju dari jatuh tempo adalah sekarang

disebut “dikembangkan” bukannya disebut setinggi pada saat jatuh tempo (Blanchard, 2007). Perubahan ini dapat

dilihat pada Tabel 2, juga ditemukan di Lampiran A dari laporan ini, yang menggambarkan follower baru tingkat

perkembangan dan sesuai gaya kepemimpinan yang optimal sebagai diadaptasi dari Blanchard (2007).

Dalam SLT-II, pengikut pada tingkat D1 umumnya berpengalaman dan kurang tepat

keterampilan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tetapi memiliki kepercayaan diri dan / atau motivasi yang diperlukan untuk melakukan

begitu. Pada tingkat D2, pengikut mungkin memiliki sk benar penyakit tapi masih tidak dapat melakukan pekerjaan tanpa

membantu karena tugas atau situasi mungkin baru untuk th em. Pada tingkat D3, maka, individu

berpengalaman dan kompeten tetapi mungkin tidak memiliki conf idence atau motivasi untuk bekerja sendiri atau di

cepat kecepatan cukup. Akhirnya, di D4, karyawan th e paling maju dalam perkembangan mereka dan

berpengalaman di pekerjaan dan cukup nyaman untuk melakukan dengan baik (12manage, nd).

Gaya pemimpin di SLT-II adalah mirip dengan SLT-I, Situasional asli

Teori kepemimpinan. Di S1, penekanan utama adalah pla ced pada tugas dan kecil pada hubungan.
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 6

Pemimpin menentukan tugas yang harus diselesaikan, menyimpan mencermati atas mereka, dan membuat semua

keputusan, sehingga membuat komunikasi yang relatif satu arah. Dalam S2, di sisi lain, ada

baik hubungan tinggi dan tugas fokus, dan pemimpin s masih menentukan peran dan tugas tetapi juga

meminta ide dan saran. Komunikasi adalah mo re dua arah, namun para pemimpin masih membuat semua

keputusan. Sebagai pemimpin pindah ke tingkat S3, sebagai det ermined oleh follower berada di zona D3,

ada tugas rendah dan aplikasi hubungan yang tinggi . Pengikut mampu mengambil kendali dan membuat

sehari-hari keputusan, namun pemimpin masih memfasilitasi dan mengambil bagian, yang diperlukan. Akhirnya, ketika para pemimpin

dapat menggunakan gaya S4, mereka akan mengalihkan sebagian besar ethkontrol untuk follower dan memberikan tugas kecil

dan hubungan mengendalikan diri. meskipun memimpin ers masih berpartisipasi dalam keputusan dan masalah-

pemecahan, para pengikut memutuskan kapan dan bagaimana pemimpin w sakit terlibat (12manage, nd). Lagi, kombinasi

leade bawahan dan berikutnya Gaya rship dipilih dapat dilihat pada Lampiran

A dalam Gambar 2.

Dalam rangka menerapkan SLT, pemimpin harus melakukan t dia berikut menetapkan langkah-langkah seperti dikutip

dari 12manage (nd):

1. Membuat gambaran per karyawan / nya tugas nya

2. Menilai karyawan pada tugas masing-masing (D1 ... D4)

3. Tentukan kepemimpinan (manajemen) gaya per tas k (S1 ... S4)

4. Membahas situasi dengan karyawan
5. Membuat rencana bersama

6. Tindak lanjut, cek, dan benar. (¶ 9)

Sebuah akhir, penelitian yang lebih baru yang dilakukan oleh Thompson & Vecchio (2009) berusaha untuk

menentukan validitas SLT oleh kontras pr Kemampuan edictive dari teori ini berbeda

versi, mereplikasi temuan sebelumnya dari SLT-I an d melakukan studi empiris pertama SLT-

II. Selain itu, penelitian ini bertujuan untuk mengkonfirmasikan th e prediksi yang paling penting dari SLT, yang
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 7

apakah pemimpin otonomi dan pengalaman pengikut wor k bersamaan untuk memprediksi follower

kinerja dan sikap. Data dari 357 subordinat es dan 80 pengawas di 10 Norwegia lembaga

keuangan dikumpulkan karena Previ Studi ous telah dilakukan pada layanan berorientasi

perusahaan, dan nirlaba bisnis memiliki umumnya telah diabaikan. Sekali lagi, bagaimanapun, itu

menemukan bahwa tidak ada bukti kuat vali yang dity prediksi SLT di pengaturan ini baik

(Thompson & Vecchio, 2009).

Sebagai attemp profesional pengembangan sumber daya manusia ting untuk mendidik dan cetakan saat ini

dan pemimpin masa depan, yang Situasional Kepemimpinan Theo ry penting untuk memahami, tetapi hanya memegang jasa

terbatas. Karena penelitian sebelumnya, sulit untuk mendukung penggunaan teori dalam pelatihan kepemimpinan program.

Hal ini baik untuk membahas interpersonal yang hubungan namun tidak empiris yang signifikan untuk membenarkan

erat mengikuti guidelin preskriptif nya es, baik untuk SLT-I atau SLT-II. “Paling-paling, ada beberapa bukti

untuk mendukung pres teori asli criptions untuk berurusan dengan karyawan baru dengan directiveness

lebih besar dan kemudian mengganti di rectiveness dengan dukung sebagai karyawan senioritas

meningkat,”tetapi tidak ada validasi ot herwise (Thompson & Vecchio, 2009, hal. 846). Meskipun itu

adalah sangat menarik dan menarik teori, pelatih kepemimpinan harus memperingatkan siswa tentang

kurangnya landasan empiris. Sana mungkin ada beberapa nilai, namun, dalam mengajar SLT sebagai dasar

untuk membahas pemimpin / pengikut SOCI interaksi al dan memodifikasi tindakan seorang pemimpin untuk

mencocokkan atribut bawahan. Pelatih harus sebuah LSO membahas fakta bahwa karyawan dengan lebih

Pengalaman umumnya keuntungan dari otonomi yang lebih besar, karena ini bukan hanya salah satu aspek kecil

didukung oleh SLT, tetapi teori-teori kepemimpinan lain baik (Thompson & Vecchio, 2009).

Seperti yang kita lihat, dari semua teori kepemimpinan, SLT adalah salah satu yang paling terkenal tapi setidaknya

handal. Meskipun telah ada selama beberapa dekade dan memiliki daya tarik psikologis karena kemudahan
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 8

pemahaman dan alam akal sehat, ada menyala TLE bukti empiris untuk mendukung nya

penggunaan preskriptif. Seharusnya tidak sepenuhnya disc redited, namun, karena dapat memberikan

dasar keterampilan interaksi sosial, tapi warnin g harus diberikan selama pelatihan kepemimpinan untuk

efek ini. studi longitudinal lebih lanjut dapat pr ove untuk menjadi bermanfaat dengan hati-hati mengikuti baru

menyewa dari saat mereka mulai melalui gre mereka tingkat atest pengalaman. Dengan cara ini, kita bisa

menentukan apakah atau tidak perubahan styl kepemimpinan e memiliki efek sebagai pengikut menjadi

lebih matang dalam pekerjaannya.

ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 9

sumber

12manage. Kepemimpinan Situasional (Blanchard Hersey). ( nd). Diperoleh 2 Agustus 2010, dari

<http://www.12manage.com/methods_blanchard_situatio nal_leadership.html>.

Blanchard, KH (2007). Memimpin di Tingkat Tinggi. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Fernandez,

CF & Vecchio, RP (1997). Situasi Teori al Kepemimpinan Revisited: Sebuah Uji dari

Di-Jobs Perspektif. Kepemimpinan Quarterly, 8, 67-84.

Kelola Yah. (2009). Kepemimpinan Situasional di Software Tim. Diperoleh 3 Agustus 2010,

dari <http://managewell.net/?p=611>.

Pikiran Tools. (Nd). Hersey-Blanchard Situasional Kepemimpinan Teori: Memilih

Gaya Kepemimpinan yang tepat untuk Orang yang tepat. Diperoleh 2 Agustus 2010, dari
<http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_44.h tm>.

Norris, WR & Vecchio, RP (1992). situasional Teori Kepemimpinan: A Replikasi. Kelompok

dan Manajemen Organisasi, 17, 331-342.

Syque. (Nd). Hersey dan Blanchard Situasional L eadership. Mengubah Minds. Diperoleh

2 Agustus 2010, dari

<http://changingminds.org/disciplines/leadership/st yles / situational_leadership_hersey_bl

anchard.htm>.

Syque. (Nd). Kepemimpinan situasional. Mengubah Minds. Diperoleh 27 Juli 2010, dari

<http://changingminds.org/disciplines/leadership/st yles / situational_leadership.htm>.

Thompson, G. & Vecchio, RP (2009). situasional L eadership Teori: Sebuah Uji Tiga

Versi. Kepemimpinan Quarterly, 20 ( 15), 837-848.

Vecchio, RP (1987). Kepemimpinan Situasional theor y: Sebuah Pemeriksaan Teori preskriptif.

Jurnal Psikologi Terapan, 72, 444-451.

Vecchio, RP Bullis, RG, & Brasil, DM (2006 ) . Utility Kepemimpinan Situasional

Teori: Sebuah Replikasi dalam pengaturan Militer. Kecil Research Group, 37, 407-424.
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 10

Lampiran A

Bawahan Tingkat Kematangan Kebanyakan Gaya Menguntungkan Kepemimpinan

M1 (atau R1): Rendah / sangat rendah S1: “Menceritakan” (directing) gaya

M2 (atau R2): Medium / Cukup rendah; terbatas S2: “Jual” (pembinaan) gaya

keterampilan

M3 (atau R3): Medium / Cukup tinggi; keterampilan yang lebih tinggi S3: “Berpartisipasi” (pendukung) gaya

tapi kurang percaya diri

M4 (atau R4): Tinggi / Sangat tinggi S4: “Mendelegasikan” gaya

Tabel 1. bawahan tingkat kematangan SLT versus le adership gaya.

Diadaptasi dari Thompson & Vecchio, 2009; Pikiran Tools, nd

Gambar 1. Situasional Model kepemimpinan. Kelola

Yah, 2009.

Tingkat perkembangan bawahan ekaad

Kebanyakan Menguntung neLrship Style
ORGB625 Summer 2010 Adam Lerman
Teori Kepemimpinan Situasional 11

D1: pemula Antusias dengan kompetensi rendah S1: gaya Directive dengan mendukung rendah dan tinggi

dan komitmen yang tinggi perilaku direktif

D2: Kecewa pelajar dengan kompetensi rendah atau Gaya Coaching dengan mendukung tinggi dan: S2

beberapa kompetensi tapi komitmen yang rendah perilaku direktif

D3: Mampu tapi hati-hati pengikut dengan moderat S3: Gaya suportif dengan perilaku yang mendukung tinggi

kompetensi tinggi tetapi komitmen tidak dan perilaku direktif rendah

konsisten
D4: achiever Kemandirian dengan kompetensi tinggi dan S4: Mendelegasikan gaya dengan mendukung rendah dan

komitmen perilaku direktif

Tabel 2. SLT-II bawahan perkembangan tingkat v gaya kepemimpinan ersus.

Diadaptasi dari Blanchard, 2007; 12manage, nd

Gambar 2. Kepemimpinan Situasional Theory-II model.

12manage, nd