Teori-teori Kontingensi

Kepemimpinan
AHMAD SURYA FADILAH (2011011080)
HANIF HARDIANSAH (2011011011)
MUHAMMAD RIZKI ALVIYANDI (2011011017)
 Bab ini mengulas lima teori kontingensi kepemimpinan yang
terkenal. Pertama, teori leader-member exchange (LMX), berfokus

Introduction
pada kemungkinan dan interaksi antara pemimpin dan pengikut.
Empat teori yang tersisa membahas aspek-aspek tertentu dari
pemimpin, pengikut, dan situasi.
 Pada dasarnya, LMX berpendapat bahwa para pemimpin tidak

Leader-Member memperlakukan semua pengikut seolah-olah mereka adalah

kelompok yang setara. Sebaliknya, pemimpin membentuk
Exchange (LMX) hubungan khusus dan unik dengan setiap bawahan, sehingga
menciptakan serangkaian hubungan diadik.
 1. Role-Taking terjadi di awal pengalaman kerja pengikut. Di sini
pemimpin menawarkan peluang dan mengevaluasi kinerja dan
potensi pengikut.

Stages Of 2. Role-making adalah fase selanjutnya dimana sebuah role

dibuat berdasarkan proses membangun kepercayaan. Ini adalah
Development tahap yang rapuh, dan setiap pengkhianatan yang dirasakan dapat
menyebabkan pengikut dikeluarkan dari kelompok dalam yang
LMX berkembang dan ditugaskan ke kelompok luar.

3. Routinization terjadi saat hubungan menjadi mapan. Dalam

fase inilah persamaan (untuk kelompok dalam) dan perbedaan
(sering kali ditekankan untuk kelompok luar) menjadi kuat.\
 The Normative
Dalam beberapa situasi pemimpin dapat mendelegasikan
Decision Model keputusan kepada bawahan atau harus meminta bawahan untuk

(Model Keputusan informasi yang relevan sebelum membuat keputusan. Dalam

situasi lain, seperti keadaan darurat atau krisis, para pemimpin

Normatif) mungkin perlu membuat keputusan dengan sedikit, jika ada,

masukan dari bawahan.
 Autocratic Processes
Levels of
Participation in Consutative Processes
the Normative
Decision Model Group Processes
 AI: Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan

Autocratic sendiri
AII: Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan dari
Processes pengikut, kemudian memutuskan sendiri solusi untuk masalah
tersebut.
 CI: Pemimpin berbagi masalah dengan pengikut yang relevan
secara individu, mendapatkan ide dan saran mereka tanpa
Consultative menyatukan mereka sebagai sebuah kelompok
CII: Pemimpin berbagi masalah dengan bawahannya dalam
Processes pertemuan kelompok. Dalam pertemuan ini, dia mendapatkan ide
dan saran mereka
 GII: Pemimpin berbagi masalah dengan pengikutnya sebagai
sebuah kelompok. Bersama-sama mereka menghasilkan dan
Group Process mengevaluasi alternatif dan berusaha untuk mencapai
kesepakatan (konsensus) pada solusi.
 Kualitas keputusan secara sederhana berarti bahwa jika
keputusan memiliki alternatif “lebih baik atau lebih buruk” yang
rasional atau dapat ditentukan secara objektif, pemimpin harus

Decision Quality
memilih alternatif yang lebih baik.
Penerimaan keputusan menyiratkan bahwa pengikut menerima

and Acceptance
keputusan seolah-olah itu milik mereka sendiri dan tidak hanya
mematuhi keputusan. penerimaan hasil keputusan oleh para
pengikut mungkin penting, terutama jika para pengikut akan
memikul tanggung jawab utama untuk mengimplementasikan
keputusan.
 Kepemimpinan situasional (situasional leadership), sebagaimana
dikemukakan oleh Hersey and Blanchard. Ada tiga kemampuan
atau keterampilan penting yang perlu diperhatikan dalam
menerapkan kepemimpinan situasional tersebut, antara lain:

The Situational 1. Keterampilan Analisis

Keterampilan analisis (analitical skills) merupakan keterampilan
Leadership Model yang harus dimiliki seorang manajer dalam melakukan evaluasi
atau penilaian kinerja bawahannya, apakah semakin baik atau
semakin buruk dibandingkan kinerja sebelumnya. Kalau kinerja
karyawan cenderung menurun, maka seorang manajer juga harus
mampu memberikan dorongan atau motivasi yang tepat agar
mereka dapat melaksanakan tugas dengan baik. sehingga
 2. Keterampilan Fleksibilitas
Penerapan gaya kepemimpinan kadangkala diterapkan secara
kaku, tetapi dapat juga secara luwes tergantung pada situasi dan
kondisi yang ada. Keterampilan fleksibilitas (fleksibility
The Situational skills)merupakan keterampilan yang harus dimiliki seorang
pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan directing,
Leadership Model perkembangan yang terjadi menunjukkan bahwa semangat kerja
karyawan menjadi semakin baik, rasa tanggung jawab mulai
tumbuh, dan mereka dapat bekerja secara mandiri, sehingga
dapat diterapkan gaya kepemimpinan delegating.
 3.Keterampilan Komunikasi
Keterampilan komunikasi (communication skills) merupakan
keterampilan yang harus dimiliki seorang pemimpin untuk
The Situational menyampaikan ide atau gagasan kepada karyawan termasuk
bagaimana ia harus menjelaskan perubahan gaya kepemimpinan
Leadership Model kepada bawahannya. Yang terpenting adalah bagaimana
mengkomunikasikan ide atau gagasan tersebut dengan jelas dan
mudah dipahami dengan baik oleh karyawan, sehingga dapat
dihindarkan kesalahpahaman dalam berkomunikasi.
S1 (Telling-Directing)
Model kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan tinggi
dan perilaku dukungan rendah. Pemimpin memiliki peran sentral
dalam proses pengambilan keputusan tanpa melibatkan pengikut.

R1 (Readiness level: low)

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk situasi di

mana anggota tim memiliki kompetensi
(pengetahuan/keterampilan) rendah dan motivasi rendah untuk
mengambil tanggung jawab. Karena itu, dibutuhkan pendekatan
manajemen mikro atau leader-directed.
S2 (Selling-Coaching)
Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan tinggi
dan perilaku dukungan tinggi. Pemimpin masih memegang peran
sentral dalam pengambilan keputusan, namun ia juga
memberikan dukungan penuh terhadap anggota tim, membantu
membangun kepercayaan diri mereka, dan menyediakan
bimbingan dalam menjalankan pekerjaan.

R2 (Readiness level: moderate)

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk situasi di

mana anggota tim memiliki kompetensi rendah namun punya
motivasi dan kepercayaan tinggi untuk mengambil tanggung
jawab. Gaya kepemimpinan ini masih bersifat leader-directed.
S3 (Participating-Supporting)
Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan
rendah dan perilaku dukungan tinggi. Pemimpin sedikit
memberikan instruksi dan lebih banyak memberikan
dukungan dan bantuan kepada anggota tim. Proses
pengambilan keputusan menggunakan metode partisipatif
untuk menghasilkan keputusan bersama. Bawahan dilibatkan
dalam proses tersebut dan punya peran yang besar dalam
menentukan keputusan.

R3 (Readiness level: moderate)

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk situasi

di mana anggota tim memiliki kompetensi tinggi namun
punya motivasi dan kepercayaan rendah untuk mengambil
tanggung jawab. Gaya kepemimpinan ini sudah bergeser ke
self-directed atau tidak diarahkan lagi oleh pemimpin.
S4 (Delegating-Monitoring)
Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan rendah
dan perilaku dukungan rendah. Pemimpin tidak lagi melibatkan
diri dalam tugas dan tanggung jawab.
Kepemimpinan delegatif ini memberikan otonomi kepada
bawahan dan membiarkan mereka menyelesaikan pekerjaan
dengan caranya sendiri. Pengambilan keputusan terpusat pada
anggota tim, dan tidak ada campur tangan atasan.

R4 (Readiness level: high)

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk situasi di

mana anggota tim memiliki kompetensi tinggi sekaligus punya
motivasi dan kepercayaan tinggi untuk mengambil tanggung
jawab.
 Maka dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan Situasional adalah

The Situational
cara yang berguna untuk membuat para pemimpin berpikir
tentang bagaimana efektivitas kepemimpinan mungkin agak

Leadership Model
bergantung pada fleksibilitas dengan bawahan yang berbeda,
bukan pada bertindak dengan cara yang sama terhadap mereka
semua.
 Meskipun pemimpin mungkin dapat mengubah perilaku mereka
terhadap individu bawahan, para pemimpin juga memiliki
kecenderungan perilaku yang dominan. Beberapa pemimpin

The Contingency mungkin umumnya lebih mendukung dan berorientasi pada

hubungan, sedangkan yang lain mungkin lebih peduli dengan
Model tugas atau pencapaian tujuan. Model kontingensi mengakui
bahwa para pemimpin memiliki kecenderungan perilaku umum ini
dan menentukan situasi di mana para pemimpin tertentu (atau
disposisi perilaku) mungkin lebih efektif daripada yang lain.
 Untuk menentukan gaya atau kecenderungan umum seorang
pemimpin, Fiedler mengembangkan instrumen yang disebut Least
The Least Preferred Preferred Co-worker (LPC). Skala tersebut menginstruksikan

Co-Worker Scale seorang pemimpin untuk memikirkan individu tunggal dengan

siapa dia memiliki kesulitan terbesar untuk bekerja dan kemudian
menggambarkan individu itu dalam serangkaian kata sifat bipolar
(seperti ramah-tidak ramah, membosankan-menarik, dan tulus-
tidak tulus) .
 1. Low-LPC Leaders : Para pemimpin dimotivasi terutama oleh
tugas, yang berarti para pemimpin ini memperoleh kepuasan
terutama dari pencapaian tugas. Para pemimpin LPC rendah akan

The Least Preferred fokus pada peningkatan hubungan mereka dengan pengikut
setelah mereka yakin bahwa tugas yang diberikan telah
Co-Worker Scale diselesaikan dengan memuaskan.
 2. High-LPC Leaders : Para pemimpin dimotivasi terutama oleh
hubungan, yang berarti para pemimpin ini puas terutama dengan
The Least Preferred membangun dan memelihara hubungan interpersonal yang erat.

Co-Worker Scale
 Variabel penting lainnya dalam model kontingensi adalah
situasional kesukaan, yang merupakan jumlah kontrol yang dimiliki

Situational
pemimpin atas pengikutnya. Jika semakin banyak kendali yang
dimiliki seorang pemimpin atas pengikutnya, maka semakin

Behavior
menguntungkan situasinya. Fiedler memasukkan tiga subelemen
dalam situasi yang disukai. Ini adalah hubungan pemimpin-
anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
 Hubungan Pemimpin-Anggota

Hubungan pemimpin-anggota adalah yang paling kuat dari tiga

Situational subelemen dalam menentukan kesukaan situasi secara
keseluruhan. Mereka melibatkan sejauh mana hubungan antara
Behavior pemimpin dan pengikut umumnya kooperatif dan ramah atau
antagonis dan sulit. Pemimpin yang menilai Hubungan Pemimpin-
Anggota secara tinggi , merasa mereka memiliki dukungan dari
pengikut mereka dan dapat mengandalkan loyalitas mereka.
 Struktur Tugas

Struktur tugas merupakan potensi kedua dalam menentukan

Situational situasi yang menguntungkan secara keseluruhan. Di sini pemimpin
secara objektif menentukan struktur tugas dengan menilai apakah
Behavior ada deskripsi rinci tentang produk kerja, prosedur operasi
standar, atau indikator objektif tentang seberapa baik tugas itu
diselesaikan. Semakin seseorang dapat menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini dengan tegas, semakin tinggi struktur tugasnya.
 Kekuasaan Posisi

Situational
Kekuasaan posisi adalah yang terlemah dari tiga elemen kesukaan
situasional. Pemimpin yang memiliki gelar otoritas atau pangkat,

Behavior
wewenang untuk mengelola penghargaan dan hukuman, dan
legitimasi untuk melakukan penilaian kinerja pengikut memiliki
kekuatan posisi yang lebih besar daripada pemimpin yang tidak
memilikinya.
 Mekanisme yang mendasari teori jalur-tujuan berkaitan dengan
harapan —pendekatan kognitif untuk memahami motivasi di
mana orang menghitung probabilitas upaya-untuk-kinerja ,
probabilitas kinerja-ke-hasil , dan valensi atau nilai hasil yang

The Path-Goal
ditetapkan—.

Theory
Meskipun tidak rumit dalam konsep dasarnya, model ini telah
menambahkan lebih banyak variabel dan interaksi dari waktu ke
waktu. Skema konseptual mereka cocok untuk kerangka L-F-S
karena mereka menggambarkan tiga kelas variabel yang
mencakup perilaku Pemimpin (Leader), Pengikut (Followers), dan
Situasi (Situation).
 Seperti SLT, teori jalur-tujuan mengasumsikan bahwa para
pemimpin tidak hanya dapat menggunakan gaya yang berbeda
dengan bawahan yang berbeda tetapi juga dapat menggunakan
gaya yang berbeda dengan bawahan yang sama dalam situasi
yang berbeda.

Leader Behavior 4 Tipe Perilaku Pemimpin :

-Kepemimpinan Direktif
-Kepemimpinan yang Mendukung
-Kepemimpinan Partisipatif
-Kepemimpinan yang Berorientasi Pada Prestasi
 Dalam hal kepuasan pengikut, teori jalur-tujuan menunjukkan
bahwa perilaku pemimpin akan dapat diterima oleh pengikut
sejauh pengikut melihat perilaku pemimpin baik sebagai sumber

The Followers
kepuasan langsung atau sebagai alat langsung dalam mencapai
kepuasan masa depan. Dengan kata lain, pengikut akan secara
aktif mendukung seorang pemimpin selama mereka memandang
tindakan pemimpin itu sebagai sarana untuk meningkatkan tingkat
kepuasan mereka sendiri.
 The Path-Goal Theory mempertimbangkan tiga faktor situasional
yang berdampak atau memoderasi efek perilaku pemimpin pada
sikap dan perilaku pengikut. Ini termasuk tugas, sistem otoritas
formal, dan kelompok kerja utama. Masing-masing dari ketiga
The Situation faktor ini dapat mempengaruhi situasi kepemimpinan dengan
salah satu dari tiga cara. Ketiga faktor ini dapat berfungsi sebagai
faktor motivasi independen, sebagai kendala pada perilaku
pengikut (yang mungkin positif atau negatif dalam hasil), atau
sebagai hadiah.