Nama : Tamara Damon

Nim : 19059110

READING REPORT

PENDEKATAN SITUASI

Sesuai dengan namanya, pendekatan situasional berfokus pada kepemimpinan dalam situasi.
Premis teori ini adalah bahwa situasi yang berbeda menuntut jenis yang berbeda pula
kepemimpinan. Dari perspektif ini, untuk menjadi pemimpin yang efektif dibutuhkan
seseorang yang menyesuaikannya atau gayanya untuk tuntutan situasi yang berbeda.

Gaya Kepemimpinan
Pendekatan situasional telah diperbaiki dan direvisi beberapa kali sejak dimulainya dan
memang begitu digunakan secara luas dalam pelatihan dan pengembangan kepemimpinan
organisasi. Sesuai dengan namanya, pendekatan situasional berfokus pada kepemimpinan
dalam situasi. Premis teori ini adalah bahwa situasi yang berbeda menuntut jenis yang
berbeda pula kepemimpinan. Dari perspektif ini, untuk menjadi pemimpin yang efektif
dibutuhkan seseorang yang menyesuaikannya atau gayanya untuk tuntutan situasi yang
berbeda.
1. Gaya pertama (S1) adalah high directive – low gaya suportif, yang juga disebut gaya
mengarahkan. Pemimpin focus komunikasi tentang pencapaian tujuan, dan
menghabiskan lebih sedikit waktu untuk menggunakannya perilaku suportif. Dengan
menggunakan gaya ini, seorang pemimpin memberikan petunjuk tentang apa dan
bagaimana tujuan harus dicapai oleh para pengikut dan kemudian mengawasi mereka
dengan hati-hati.
2. Gaya kedua (S2) disebut pendekatan pembinaan dan merupakan arahan tinggi -
dukungan tinggi gaya. Pemimpin memfokuskan komunikasi pada pencapaian tujuan
dan memenuhi kebutuhan sosioemosional pengikut. Gaya pembinaan membutuhkan
keterlibatan pemimpin dirinya sendiri dengan pengikut dengan memberikan dorongan
dan meminta masukan pengikut. Namun pembinaan merupakan perpanjangan dari S1
karena masih membutuhkan pemimpin yang membuat keputusan akhir tentang apa
dan bagaimana pencapaian tujuan.
3. Gaya ketiga (S3) adalah pendekatan pendukung yang mengharuskan pemimpin
bersikap tinggi gaya direktif suportif-rendah. Pemimpin tidak hanya berfokus pada
tujuan tetapi menggunakan perilaku suportif yang memunculkan keterampilan
pengikut di sekitar tujuan yang akan dicapai ulung. Gaya suportif meliputi
mendengarkan, memuji, meminta masukan, dan memberi umpan balik. Seorang
pemimpin yang menggunakan gaya ini memberi pengikut kendali atas keputusan
sehari-hari tapi tetap tersedia untuk memfasilitasi pemecahan masalah. Seorang
pemimpin S3 cepat memberikan pengakuan dan dukungan sosial kepada pengikut.
4. Gaya keempat (S4) disebut gaya low supportive – low directive, atau delegating
pendekatan. Pemimpin menawarkan lebih sedikit masukan tujuan dan dukungan
sosial, memfasilitasi keyakinan dan motivasi pengikut dalam kaitannya dengan
tujuan. Pemimpin delegatif berkurang keterlibatan dalam perencanaan, pengendalian
 detail, dan klarifikasi tujuan. Setelah kelompok setuju apa yang harus dilakukan, gaya
ini memungkinkan pengikut bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan
dengan cara yang benar menurut mereka cocok. Seorang pemimpin yang
menggunakan S4 memberikan kendali kepada pengikut dan menahan diri dari campur
tangan.

Tingkat Pengembangan
Bagian utama kedua dari model SLII menyangkut tingkat pengembangan pengikut.
Tingkat pengembangan adalah sejauh mana pengikut memiliki kompetensi dan komitmen
yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau aktivitas tertentu. Ini menunjukkan apakah
seseorang telah menguasai keterampilan untuk mencapai tujuan tertentu dan apakah
seseorang telah mengembangkan sikap positif mengenai tujuan. Pengikut berada pada tingkat
pengembangan tinggi jika mereka tertarik dan percaya diri dengan pekerjaan mereka dan tahu
bagaimana mencapai tujuan. Pengikut berada pada level berkembang jika mereka memiliki
sedikit keterampilan untuk tujuan yang ada tetapi percayalah bahwa mereka memiliki
motivasi atau kepercayaan diri untuk mendapatkan pekerjaan itu selesai. Tingkatan
menggambarkan berbagai kombinasi komitmen dan kompetensi untuk pengikut di tujuan
tertentu. Pada tujuan tertentu, pengikut dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori:
1. D1 memiliki kompetensi rendah dan tinggi dalam komitmen. Mereka baru dalam
suatu tujuan dan tidak tahu persis bagaimana melakukannya, tetapi mereka memang
begitu bersemangat tentang tantangan itu.
2. D2 digambarkan memiliki beberapa kompetensi tetapi komitmen rendah. Mereka
sudah mulai belajar suatu pekerjaan, tetapi mereka juga kehilangan sebagian motivasi
awal tentang pekerjaan.
3. D3 mewakili pengikut yang memiliki tingkat sedang hingga tinggi kompetensi tetapi
mungkin memiliki komitmen variabel. Mereka pada dasarnya mengembangkan
keterampilan untuk pekerjaan itu, tetapi mereka tidak yakin apakah mereka dapat
mencapai tujuannya dengan diri.
4. D4 adalah yang tertinggi dalam pengembangan, keduanya memiliki gelar yang tinggi
kompetensi dan komitmen yang tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan. Mereka
memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan dan motivasi untuk
menyelesaikannya.

Pendekatan Situasional Bekerja

Agar para pemimpin menjadi efektif, penting bagi mereka untuk menentukan di mana
pengikut berada pada kontinum perkembangan dan menyesuaikan gaya kepemimpinan
mereka secara langsung mencocokkan tingkat perkembangan pengikut mereka. Dalam situasi
tertentu, tugas pertama seorang pemimpin adalah menentukan sifat situasi. Pertanyaan seperti
berikut ini harus dijawab: Apa tujuan para pengikut diminta mencapai? Seberapa rumit
tujuannya? Apakah para pengikut cukup terampil untuk mencapai tujuan? Apakah mereka
memiliki keinginan untuk menyelesaikan pekerjaan setelah mereka memulainya? Jawaban
untuk ini pertanyaan akan membantu para pemimpin untuk mengidentifikasi dengan benar
tingkat perkembangan spesifik di mana mereka pengikut berfungsi. Setelah mengidentifikasi
tingkat perkembangan yang benar, tugas kedua bagi pemimpin adalah beradaptasi gayanya
dengan gaya kepemimpinan yang ditentukan yang diwakili dalam model SLII. Ada sebuah
hubungan satu-ke-satu antara tingkat pengembangan pengikut (D1, D2, dll.) dan gaya
pemimpin (S1, S2, dll.). Misalnya, jika pengikut berada di tingkat perkembangan pertama,
D1, pemimpin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan direktif tinggi-rendah suportif (S1, atau
mengarahkan). Jika pengikut lebih maju dan pada tingkat pengembangan kedua, D2, itu
pemimpin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan yang tinggi direktif-mendukung tinggi (S2,
atau pembinaan). Untuk setiap tingkat perkembangan, ada gaya kepemimpinan khusus yang
harus dimiliki oleh pemimpin mengambil.

Kekuatan
1. Memiliki sejarah kegunaan di pasar. Situasional Leadership terkenal dan sering
digunakan untuk melatih para pemimpin dalam organisasi.
2. Kepraktisannya. Situational Leadership mudah dilakukan dipahami, secara intuitif
masuk akal, dan mudah diterapkan dalam berbagai pengaturan. Padahal beberapa
pendekatan kepemimpinan memberikan cara yang kompleks dan canggih untuk
menilai cara sendiri perilaku kepemimpinan. Situational Leadership memberikan
pendekatan langsung yang mudah digunakan. Karena dijelaskan pada tingkat abstrak
yang mudah dipahami, ide di balik pendekatan ini diperoleh dengan cepat. Selain itu,
prinsip yang disarankan oleh pendekatan ini mudah diterapkan di berbagai
pengaturan, termasuk pekerjaan, sekolah, dan keluarga.
3. Memiliki nilai preskriptif. Sementara banyak teori kepemimpinan bersifat deskriptif,
pendekatan situasionalnya adalah bersifat menentukan. Ini memberi tahu Anda apa
yang harus dan tidak boleh Anda lakukan dalam berbagai konteks.
4. Menekankan fleksibilitas pemimpin. Pendekatan tersebut menekankan bahwa para
pemimpin perlu mencari tahu tentang mereka kebutuhan pengikut dan kemudian
menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka. Pemimpin tidak bisa memimpin dengan
menggunakan satu gaya mereka harus bersedia mengubah gaya mereka untuk
memenuhi persyaratan situasi.
5. Mengingatkan kita untuk memperlakukan setiap pengikut secara berbeda berdasarkan
tujuan di tangan dan untuk mencari peluang untuk membantu pengikut mempelajari
keterampilan baru dan menjadi lebih percaya diri dalam pekerjaan mereka. Secara
keseluruhan, pendekatan ini menggarisbawahi bahwa pengikut memiliki kebutuhan
unik dan pantas mendapatkan bantuan kami untuk berusaha menjadi lebih baik dalam
melakukan pekerjaan mereka.

Kritik
1. Hanya sedikit penelitian yang pernah dilakukan dilakukan untuk membenarkan
asumsi dan proposisi yang dikemukakan oleh pendekatan tersebut. Meskipun banyak
disertasi doktoral membahas dimensi Situational Leadership, sebagian besar studi
penelitian belum dipublikasikan. Kurangnya badan penelitian yang kuat tentang hal
ini pendekatan menimbulkan pertanyaan tentang dasar teoritis dari pendekatan.
2. Berkaitan dengan ambigu konseptualisasi dalam model tingkat pengembangan
pengikut. Penulis model tidak menjelaskan bagaimana komitmen digabungkan
dengan kompetensi untuk membentuk empat yang berbeda tingkat perkembangan.
 3. Bagaimana model mencocokkan pemimpin gaya dengan tingkat pengembangan
pengikut resep model.
4. Gagal menjelaskan seberapa pasti karakteristik demografis (misalnya, pendidikan,
pengalaman, usia, dan jenis kelamin) mempengaruhi resep pemimpin-pengikut model.

Aplikasi
Situational Leadership digunakan dalam konsultasi karena ini adalah pendekatan yang
mudah untuk dikonsep dan diterapkan. Sifat langsung dari Situational Leadership
membuatnya praktis untuk digunakan para manajer. Prinsip pendekatan ini dapat diterapkan
di berbagai tingkatan dalam organisasi. Mereka dapat diterapkan pada bagaimana CEO
sebuah perusahaan besar bekerja dengan dewan direksi, dan mereka juga dapat diterapkan
pada bagaimana seorang kepala kru di pabrik perakitan memimpin sekelompok kecil pekerja
produksi. Situational Leadership berlaku selama tahap awal proyek, saat pembentukan ide
penting, dan selama berbagai fase proyek berikutnya, saat implementasi masalah itu penting.
Sifat Situational Leadership yang lancar membuatnya ideal untuk diterapkan kepada pengikut
saat mereka bergerak maju atau mundur (mundur) pada berbagai proyek. Karena Situational
Leadership menekankan pada adaptasi kepada pengikut, sangat ideal untuk digunakan dengan
pengikut yang komitmen dan kompetensi berubah selama proyek berlangsung.

KUESIONER SITUATIONAL LEADERSHIP : ITEM SAMPLE

Instruksi : Lihatlah empat situasi kepemimpinan berikut dan tunjukkan apa tingkat
perkembangannya setiap situasi, gaya kepemimpinan mana yang diwakili oleh setiap
respons, dan gaya kepemimpinan mana yang dibutuhkan dalam situasi (yaitu, tindakan A, B,
C, atau D).

Situasi 1
Karena pembatasan anggaran diberlakukan pada departemen Anda, maka perlu dilakukan
konsolidasi. Anda sedang berpikir meminta anggota departemen Anda yang berkemampuan
tinggi dan berpengalaman untuk bertanggung jawab atas konsolidasi. Orang ini telah bekerja
di semua area departemen Anda dan memiliki kepercayaan serta rasa hormat dari sebagian
besar staf. Ia sangat bersedia membantu konsolidasi.
A. Tetapkan proyek kepadanya dan biarkan dia menentukan bagaimana
menyelesaikannya.
B. Berikan tugas kepadanya, tunjukkan kepadanya dengan tepat apa yang harus
dilakukan, dan awasi pekerjaannya dengan cermat.
C. Menugaskan tugas kepadanya dan memberikan dukungan serta dorongan semangat
jika diperlukan.
D. Menugaskan tugas kepadanya dan menunjukkan kepadanya dengan tepat apa yang
perlu dilakukan tetapi pastikan Anda gabungkan saran-sarannya.
Tingkat pengembangan (S4) Tindakan (A)

Situasi 2
Anda baru-baru ini diangkat menjadi kepala departemen di kantor regional yang baru.
Untuk mengenal Anda staf departemen, Anda memperhatikan bahwa salah satu karyawan
Anda yang tidak berpengalaman tidak menindaklanjuti tugas yang diberikan. Dia antusias
dengan pekerjaan barunya dan ingin maju dalam organisasi.
A. Diskusikan kurangnya tindak lanjut dengannya dan gali cara alternatif untuk
 mengatasi masalah ini terpecahkan.
B. Tentukan apa yang harus dia lakukan untuk menyelesaikan tugas tetapi sertakan
saran yang mungkin dia miliki.
C. Tentukan langkah-langkah yang diperlukannya untuk menyelesaikan tugas yang
diberikan dan memantau kinerjanya sering.
D. Beri tahu dia tentang kurangnya tindak lanjut dan beri dia lebih banyak waktu untuk
meningkatkan kinerjanya.
Tingkat pengembangan (S1) Tindakan (C)

Situasi 3
Karena proyek unit baru dan sangat penting, selama tiga bulan terakhir Anda telah
memastikan bahwa Anda anggota staf memahami tanggung jawab mereka dan tingkat
kinerja yang diharapkan, dan Anda telah mengawasi mereka dekat. Karena beberapa
kemunduran proyek baru-baru ini, anggota staf Anda menjadi agak putus asa. Semangat
mereka menurun, begitu pula kinerja mereka.
A. Terus mengarahkan dan mengawasi kinerja mereka.
B. Beri anggota kelompok lebih banyak waktu untuk mengatasi kemunduran tetapi
sesekali periksa kemajuan mereka.
C. Teruskan mendefinisikan kegiatan kelompok tetapi lebih melibatkan anggota
kelompok dalam pengambilan keputusan dan menggabungkan ide-ide mereka.
D. Berpartisipasi dalam kegiatan pemecahan masalah anggota kelompok dan mendorong
serta mendukung mereka upaya untuk mengatasi kemunduran proyek.
Tingkat pengembangan (S2) Tindakan (C)

Situasi 4
Sebagai direktur departemen penjualan, Anda telah meminta anggota staf Anda untuk
bertanggung jawab atas penjualan baru kampanye. Anda telah bekerja dengan orang ini di
kampanye penjualan lain, dan Anda tahu dia memiliki pekerjaan itu pengetahuan dan
pengalaman untuk sukses di tugas baru. Namun, dia sepertinya sedikit tidak yakin tentang
miliknya kemampuan untuk melakukan pekerjaan itu.
A. Tetapkan kampanye penjualan baru kepadanya dan biarkan dia berfungsi sendiri.
B. Tetapkan tujuan dan sasaran untuk tugas baru ini tetapi pertimbangkan sarannya dan
libatkan dia di dalamnya pengambilan keputusan.
C. Dengarkan kekhawatirannya tetapi yakinkan dia bahwa dia dapat melakukan pekerjaan
itu dan mendukung usahanya.
D. Katakan padanya dengan tepat apa yang terlibat dalam kampanye baru dan apa yang
Anda harapkan darinya, dan awasi dia kinerja erat.
Tingkat pengembangan (S3) Tindakan (C)

Sumber: Diadaptasi dari Game Plan for Leadership dan One Minute Manager (Gambar
5.20, Pembelajaran Aktivitas, hal. 5), oleh K.Blanchard, P. Zigarmi, dan D. Zigarmi, 1992,
Escondido, CA: Pelatihan Blanchard dan Pengembangan (telepon 760-489-5005).
Digunakan dengan izin.