Situasional

Approach

1
Pendahuluan

❑ Teori kepemimpinan situasional merupakan pengembangan dari teori kepemimpinan trait and
behavior yang dianggap gagal menjelaskan model kepemimpinan yang terbaik untuk situasi.

❑ Teori kepemimpinan situasional adalah suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang

menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum
menggunakan gaya kepemimpinan tertentu.

❑ Pendekatan ini menyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan diagnostik dalam perilaku
manusia

2
Leadership Styles
Gaya kepemimpinan terdiri dari pola perilaku seseorang yang berusaha mempengaruhi orang lain
Directive behaviors
❑ membantu anggota kelompok mencapai tujuan
dengan memberikan arahan, menetapkan tujuan dan
metode evaluasi, menetapkan jadwal, mendefinisikan
peran, dan menunjukkan bagaimana tujuan harus
dicapai
❑ komunikasi satu arah, apa yang harus dilakukan,
bagaimana melakukannya, dan siapa yang bertanggung
jawab untuk melakukannya.
Supportive behaviors
❑ membantu anggota kelompok merasa nyaman
tentang diri mereka sendiri, rekan kerja mereka,
dan situasi
❑ melibatkan komunikasi dua arah dan tanggapan
yang menunjukkan dukungan sosial dan emosional
kepada orang lain
❑ Contoh meminta masukan, memecahkan masalah,
memuji, berbagi informasi tentang diri sendiri, dan
mendengarkan
3
Leadership Styles
Gaya kepemimpinan dapat diklasifikasikan lebih lanjut
menjadi empat kategori yang berbeda dari directive
behaviors and supportive behaviors
S1. high directive–low supportive style, which is also called a directing style
❑ pemimpin memfokuskan komunikasi pada pencapaian tujuan, dan
menghabiskan lebih sedikit waktu menggunakan perilaku yang
mendukung (supportive behaviors).
❑ seorang pemimpin memberikan instruksi tentang apa dan bagaimana
tujuan yang ingin dicapai oleh para pengikut dan kemudian
mengawasi mereka dengan cermat.

S2. coaching approach (a high directive–high supportive style)

❑ pemimpin memfokuskan komunikasi pada pencapaian tujuan dan
memenuhi kebutuhan sosioemosional pengikut
❑ melibatkan dirinya dengan pengikut dengan memberikan
dorongan dan meminta masukan pengikut
❑ Namun, pembinaan merupakan perpanjangan dari S1 yang masih
mengharuskan pemimpin membuat keputusan akhir tentang apa
dan bagaimana pencapaian tujuan.

4
Leadership Styles
S3. supporting approach (high supportive–low directive style)
❑ pemimpin tidak fokus secara eksklusif pada tujuan tetapi
menggunakan perilaku suportif yang membawa keterampilan
pengikut di sekitar tujuan yang akan dicapai.
❑ meliputi mendengarkan, memuji, meminta masukan, dan
memberi umpan balik
❑ Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberi pengikut
kendali atas keputusan sehari-hari tetapi tetap ada dalam
memfasilitasi pemecahan masalah.

S4. delegating approach (low supportive–low directive style)

❑ pemimpin menawarkan lebih sedikit masukan tujuan dan
dukungan sosial, memfasilitasi kepercayaan dan motivasi pengikut
sehubungan dengan tujuan.
❑ delegasi pemimpin mengurangi keterlibatan dalam perencanaan,
pengendalian rincian, dan klarifikasi tujuan.
❑ Setelah kelompok menyetujui apa yang harus dilakukan, gaya ini
memungkinkan pengikut mengambil tanggung jawab untuk
menyelesaikan pekerjaan sesuai keinginan mereka.
❑ Seorang pemimpin yang menggunakan S4 memberikan kontrol
kepada pengikut dan menahan diri dari intervensi dengan
dukungan sosial yang tidak perlu.
5
Development Levels

❑ Development levels adalah sejauh mana pengikut memiliki

kompetensi dan komitmen yang diperlukan untuk
mencapai tujuan atau aktivitas tertentu
❑ Menunjukkan apakah seseorang telah menguasai
keterampilan untuk mencapai tujuan tertentu dan apakah
seseorang telah mengembangkan sikap positif terhadap
tujuan tersebut
❑ Pengikut berada pada tingkat perkembangan yang tinggi
jika mereka tertarik dan percaya diri dalam pekerjaan
mereka dan tahu bagaimana mencapai tujuan.
❑ Pengikut berada pada tingkat berkembang jika mereka
memiliki sedikit keterampilan untuk tujuan yang ada
tetapi percaya bahwa mereka memiliki motivasi atau
kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaan.

6
Development Levels
❑ pengikut D1 memiliki kompetensi yang rendah dan
komitmen yang tinggi. Mereka baru mengenal suatu tujuan
dan tidak tahu persis bagaimana melakukannya, tetapi
mereka senang dengan tantangannya.
❑ Pengikut D2 digambarkan memiliki beberapa kompetensi
tetapi komitmen rendah. Mereka telah mulai mempelajari
suatu pekerjaan, tetapi mereka juga telah kehilangan
sebagian dari motivasi awal mereka tentang pekerjaan itu.
❑ D3 mewakili pengikut yang memiliki kompetensi sedang
hingga tinggi tetapi mungkin memiliki komitmen variabel.
Mereka pada dasarnya telah mengembangkan keterampilan
untuk pekerjaan itu, tetapi mereka tidak yakin apakah
mereka dapat mencapai tujuan sendiri.
❑ pengikut D4 adalah yang tertinggi dalam perkembangan,
memiliki tingkat kompetensi yang tinggi dan komitmen yang
tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan. Mereka memiliki
keterampilan untuk melakukan pekerjaan dan motivasi
untuk menyelesaikannya

7
Bagaimana Pendekatan Situasional Bekerja?
❑ Agar pemimpin efektif, penting bagi mereka untuk menentukan di mana pengikut berada pada
kontinum perkembangan dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sehingga mereka secara
langsung menyesuaikan gaya mereka dengan tingkat perkembangan itu.
❑ Dalam situasi tertentu, tugas pertama seorang pemimpin adalah menentukan sifat situasi.
Mengidentifikasi dengan benar tingkat perkembangan spesifik di mana pengikut mereka berfungsi.
❑ Menyesuaikan gayanya dengan gaya kepemimpinan yang ditentukan yang diwakili dalam model
Situasional Leadership.
❑ Ada hubungan satu-ke-satu antara tingkat perkembangan pengikut (D1, D2, dll.) dan gaya pemimpin (S1,
S2, dll.). Misalnya, jika pengikut berada pada tingkat perkembangan pertama, D1, pemimpin perlu
mengadopsi gaya kepemimpinan yang direktif tinggi dan suportif rendah (S1, atau Directing). Jika
pengikut lebih maju dan pada tingkat perkembangan kedua, D2, pemimpin perlu mengadopsi gaya
kepemimpinan suportif tinggi direktif tinggi (S2, atau Coaching)
❑ Untuk setiap tingkat perkembangan, ada gaya kepemimpinan khusus yang harus diadopsi oleh
pemimpin.

8
Bagaimana Pendekatan Situasional Bekerja?
Contoh Kasus:

❑ Andi memiliki bisnis pengecatan rumah, spesialis dalam renovasi rumah tua,
pengalaman lebih dari 30 tahun dan memiliki kemampuan khusus terkait
konstruksi lama, bahan dan Teknik pengecatan, plester dll.
❑ Andi memiliki 3 karyawan:
1. Tono : telah bekerja untuknya selama 7 tahun dan dia sudah dilatih sejak
awal karirnya.
2. Gunawan : bekerja sebagai pengecat komersial selama 4 tahun sebelum
dipekerjakan oleh Andi 2 tahun lalu
3. Anton : pegawai baru

9
Bagaimana Pendekatan Situasional Bekerja?

Indentifikasi:
Karena pengalaman dan pelatihan Tono,
Andi mengklasifikasikan sebagai D3.
• Tono sangat kompeten, tetapi masih mencari wawasan
Andi tentang beberapa tugas.
• Dia benar-benar nyaman menyiapkan dinding yang
akan di cat dan mengarahkan yang lain, tetapi
memiliki beberapa keengganan untuk mengambil
pekerjaan yang melibatkan pertukangan.
Bergantung pada pekerjaan yang dia berikan kepada
Tono, Andi berpindah antara perilaku kepemimpinan S3
(mendukung) dan S4 (mendelegasikan).

1
0
Bagaimana Pendekatan Situasional Bekerja?

Indentifikasi:
• Gunawan adalah pekerja yang berkembang yang
membutuhkan sedikit arahan atau dukungan dari
Andi.
• Tapi gunawan harus dilatih dalam banyak aspek lain
dari restorasi rumah, membuatnya menjadi D1 atau
D2 dalam keterampilan itu. Gunawan adalah
pembelajar yang cepat, dan Andi menemukan bahwa
dia hanya perlu ditunjukkan atau diberitahu
bagaimana melakukan sesuatu sekali sebelum dia
dapat menyelesaikannya dengan mudah.
• Dalam kebanyakan situasi, Anton menggunakan
perilaku kepemimpinan S2 (pelatihan) dengan Levi.
Jika tujuannya lebih rumit dan membutuhkan latihan
yang detail, Anton pindah kembali ke S1
(pengarahan) perilaku dengan Gunawan.

1
1
Bagaimana Pendekatan Situasional Bekerja?

Indentifikasi:
• Anton benar-benar baru di bidang ini,
mengembangkan keterampilannya sehingga
dikategorikan pada level D1.
• Dia selalu bersedia untuk terjun dan melakukan apa
pun yang diminta.
• Dalam melakukan pekerjaan, dia tidak berhati-hati dan
sering mengabaikan teknik persiapan yang tepat dan
pembersihan
• Andi menemukan bahwa tidak hanya dia, tetapi juga
Tono, menggunakan perilaku S1 (directing) dengan
Anton.

1
2
Kekuatan Pendekatan Situasional
1. Pendekatan situasional terkenal dan sering digunakan untuk melatih para pemimpin dalam organisasi
2. Kepraktisannya, mudah dimengerti, masuk akal secara intuitif, dan mudah diterapkan dalam berbagai
pengaturan
3. Memiliki nilai preskriptif. memberi tahu apa yang harus dan tidak boleh dilakukan dalam berbagai konteks.
Misalnya, jika pengikut Anda memiliki kompetensi yang sangat rendah, pendekatan situasional menetapkan
directing style sebagai pemimpin.
4. Menekankan fleksibilitas pemimpin (Graeff, 1983; Yukl, 1989). Para pemimpin tidak dapat memimpin dengan
menggunakan satu gaya: Mereka harus bersedia mengubah gaya mereka untuk memenuhi persyaratan situasi
5. Mengingatkan kita untuk memperlakukan setiap pengikut secara berbeda berdasarkan tujuan yang ada dan
mencari peluang untuk membantu pengikut mempelajari keterampilan baru dan menjadi lebih percaya diri
dalam pekerjaan mereka (Fernandez & Vecchio, 1997; Yukl, 1998)

1
3
Kritik Pendekatan Situasional
1. hanya beberapa studi penelitian telah dilakukan untuk membenarkan asumsi dan proposisi yang ditetapkan
oleh pendekatan tersebut.
2. konseptualisasi ambigu dalam model tingkat perkembangan pengikut. Penulis model tidak menjelaskan
bagaimana komitmen digabungkan dengan kompetensi untuk membentuk empat tingkat perkembangan yang
berbeda (Graeff, 1997; Yukl, 1989)
3. Tidak menjelaskan dasar teori perubahan komposisi masing-masing tingkat perkembangan tersebut. Lebih jauh
lagi, mereka tidak menjelaskan bagaimana kompetensi dan komitmen ditimbang di berbagai tingkat
perkembangan yang berbeda.
4. Pendekatan ini gagal untuk menjelaskan bagaimana karakteristik demografis tertentu (misalnya, pendidikan,
pengalaman, usia, dan jenis kelamin) mempengaruhi model pemimpin-pengikut
5. dikritik dari sudut pandang praktis karena tidak sepenuhnya membahas masalah kepemimpinan satu lawan
satu versus pemimpin kelompok dalam pengaturan organisasi.

1
4