Teori Kontingensi

Kepemimpinan

Kelompok 13
• Denni Febrianto (2011011002)
• Deni Firmansyah (2011011010)
• Dila Prilariesa (2011011047)
Teori Leader-Member Exchange (LMX)

Pada dasarnya, LMX berpendapat bahwa para pemimpin tidak memperlakukan semua
pengikut seolah-olah mereka adalah kelompok yang setara. Sebaliknya, pemimpin
membentuk hubungan khusus dan unik dengan setiap bawahan, sehingga menciptakan
serangkaian hubungan diadik (komunikasi antarpribadi yang berlangsung antara 2 orang).

Sejak awal, fokusnya adalah pada tahap perkembangan sebagai proses hubungan yang
berkembang dari waktu ke waktu. Tahapan ini biasanya digambarkan sebagai berikut:
● Pengambilan peran
Tahap ini terjadi di awal pengalaman kerja pengikut, di sini pemimpin menawarkan
peluang dan mengevaluasi kinerja dan potensi pengikut.
● Pembuatan peran
Pembuatan peran adalah fase berikutnya di mana peran dibuat
berdasarkan proses membangun kepercayaan. Ini adalah tahap yang
rapuh, dan setiap pengkhianatan yang dirasakan dapat menyebabkan
pengikut dikeluarkan dari kelompok dalam yang berkembang dan
ditugaskan ke kelompok luar.

● Rutinisasi
Rutinisasi terjadi ketika hubungan menjadi mapan. Dalam fase inilah
persamaan (untuk kelompok dalam) dan perbedaan (sering kali
ditekankan untuk kelompok luar) menjadi kuat.
Model keputusan normatif

Dalam beberapa situasi pemimpin dapat mendelegasikan keputusan kepada

bawahan atau harus meminta bawahan untuk informasi yang relevan
sebelum membuat keputusan. Dalam situasi lain, seperti keadaan darurat
atau krisis, para pemimpin mungkin perlu membuat keputusan dengan
sedikit, jika ada, masukan dari bawahan. Tingkat masukan yang dimiliki
bawahan dalam proses pengambilan keputusan sangat bervariasi tergantung
pada masalah yang dihadapi, tingkat keahlian teknis pengikut, atau ada atau
tidak adanya krisis.
Tingkat partisipasi dalam model keputusan normatif:
● Proses Otokratis
AI: Pemimpin memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri dengan menggunakan informasi
tersedia pada saat itu.
AII: Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan dari pengikut, kemudian memutuskan sendiri s
untuk masalah tersebut.

● Proses Konsultatif
CI: Pemimpin berbagi masalah dengan pengikut yang relevan secara individu, mendapatkan ide dan
mereka tanpa menyatukan mereka sebagai sebuah kelompok. Kemudian dia membuat keputusan. Kepu
ini mungkin atau mungkin tidak dipengaruhi oleh saran pengikut.
CII: Pemimpin berbagi masalah dengan pengikutnya dalam pertemuan kelompok. Dalam pertemuan in
mendapatkan ide dan saran mereka. Kemudian dia membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin
dipengaruhi oleh saran pengikut.

● Proses Kelompok
GII: Pemimpin berbagi masalah dengan pengikutnya sebagai sebuah kelompok. Bersama-sama m
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif dan berusaha untuk mencapai kesepakatan (konsensus)
solusi.
Kualitas dan penerimaan keputusan

Kualitas keputusan secara sederhana berarti bahwa jika keputusan memiliki

alternatif “lebih baik atau lebih buruk” yang rasional atau dapat ditentukan secara
objektif, pemimpin harus memilih alternatif yang lebih baik.

Penerimaan keputusan menyiratkan bahwa pengikut menerima keputusan seolah-

olah itu milik mereka sendiri dan tidak hanya mematuhi keputusan. penerimaan
hasil keputusan oleh para pengikut mungkin penting, terutama jika para pengikut
akan memikul tanggung jawab utama untuk mengimplementasikan keputusan.
Model Kepemimpinan Situasional
Kepemimpinan situasional (situasional leadership), sebagaimana dikemukakan oleh
Hersey and Blanchard. Ada tiga kemampuan atau keterampilan penting yang perlu
diperhatikan dalam menerapkan kepemimpinan situasional tersebut, antara lain:
● Keterampilan Analisis
Keterampilan analisis merupakan keterampilan yang harus dimiliki seorang manajer
dalam melakukan evaluasi atau penilaian kinerja bawahannya, apakah semakin baik
atau semakin buruk dibandingkan kinerja sebelumnya. Kalau kinerja karyawan
cenderung menurun, maka seorang manajer juga harus mampu memberikan
dorongan atau motivasi yang tepat agar mereka dapat melaksanakan tugas dengan
baik.
● Keterampilan Fleksibilitas
Penerapan gaya kepemimpinan kadangkala diterapkan secara kaku, tetapi dapat juga secara luwes
tergantung pada situasi dan kondisi yang ada. Keterampilan fleksibilitas merupakan keterampilan
yang harus dimiliki seorang pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan directing,
perkembangan yang terjadi menunjukkan bahwa semangat kerja karyawan menjadi semakin baik,
rasa tanggung jawab mulai tumbuh, dan mereka dapat bekerja secara mandiri, sehingga dapat
diterapkan gaya kepemimpinan mendelegasikan.

● Keterampilan Komunikasi
Keterampilan komunikasi merupakan keterampilan yang harus dimiliki seorang pemimpin untuk
menyampaikan ide atau gagasan kepada karyawan termasuk bagaimana ia harus menjelaskan perubahan
gaya kepemimpinan kepada bawahannya. Yang terpenting adalah bagaimana mengkomunikasikan ide
atau gagasan tersebut dengan jelas dan mudah dipahami dengan baik oleh karyawan, sehingga dapat
dihindarkan kesalahpahaman dalam berkomunikasi.
- S1 (Telling-Directing)

Pemimpin yang bersifat telling ini ditandai dengan perilaku

arahan tinggi dan perilaku dukungan rendah. Pemimpin
memiliki peran sentral dalam proses pengambilan
keputusan tanpa melibatkan pengikut.

Model ini lebih tepat digunakan untuk pengikut yang R1,

di mana anggota tim memiliki kompetensi
(pengetahuan/keterampilan) rendah dan motivasi rendah
untuk mengambil tanggung jawab. Karena itu, dibutuhkan
pendekatan manajemen mikro atau leader-directed.
- S2 (Selling-Coaching)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan

tinggi dan perilaku dukungan tinggi. Pemimpin masih
memegang peran sentral dalam pengambilan keputusan,
namun ia juga memberikan dukungan penuh terhadap
anggota tim, membantu membangun kepercayaan diri
mereka, dan menyediakan bimbingan dalam menjalankan
pekerjaan.

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk

pengikut R2, di mana anggota tim memiliki kompetensi
rendah namun punya motivasi dan kepercayaan tinggi
untuk mengambil tanggung jawab. Gaya kepemimpinan ini
masih bersifat leader-directed.
- S3 (Participating-Supporting)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan

rendah dan perilaku dukungan tinggi. Pemimpin sedikit
memberikan instruksi dan lebih banyak memberikan
dukungan dan bantuan kepada anggota tim. Proses
pengambilan keputusan menggunakan metode partisipatif
untuk menghasilkan keputusan bersama. Bawahan
dilibatkan dalam proses tersebut dan punya peran yang
besar dalam menentukan keputusan.

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk

pengikut R3, di mana anggota tim memiliki kompetensi
tinggi namun punya motivasi dan kepercayaan rendah
untuk mengambil tanggung jawab. Gaya kepemimpinan
ini sudah bergeser ke self-directed atau tidak diarahkan
lagi oleh pemimpin.
- S4 (Delegating-Monitoring)

Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku arahan

rendah dan perilaku dukungan rendah. Pemimpin tidak
lagi melibatkan diri dalam tugas dan tanggung jawab.
Kepemimpinan delegatif ini memberikan otonomi kepada
bawahan dan membiarkan mereka menyelesaikan
pekerjaan dengan caranya sendiri. Pengambilan
keputusan terpusat pada anggota tim, dan tidak ada
campur tangan atasan.

Model kepemimpinan ini lebih tepat digunakan untuk

pengikut R4, di mana anggota tim memiliki kompetensi
tinggi sekaligus punya motivasi dan kepercayaan tinggi
untuk mengambil tanggung jawab.
Model kontingensi

Meskipun pemimpin mungkin dapat mengubah perilaku mereka

terhadap individu bawahan, para pemimpin juga memiliki
kecenderungan perilaku yang dominan. Beberapa pemimpin mungkin
umumnya lebih mendukung dan berorientasi pada hubungan,
sedangkan yang lain mungkin lebih peduli dengan tugas atau
pencapaian tujuan. Model kontingensi mengakui bahwa para pemimpin
memiliki kecenderungan perilaku umum ini dan menentukan situasi di
mana para pemimpin tertentu (atau disposisi perilaku) mungkin lebih
efektif daripada yang lain.
 Skala rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC)
Untuk menentukan gaya atau kecenderungan umum seorang pemimpin, Fiedler
mengembangkan instrumen yang disebut skala rekan kerja yang paling tidak disukai
(LPC). Skala tersebut menginstruksikan seorang pemimpin untuk memikirkan individu
tunggal dengan siapa dia memiliki kesulitan terbesar untuk bekerja (yaitu, rekan kerja yang
paling tidak disukai) dan kemudian untuk menggambarkan individu itu dalam serangkaian
kata sifat bipolar (seperti ramah- tidak ramah, membosankan–menarik, dan tulus–tulus).
Berdasarkan skor LPC mereka, para pemimpin dikategorikan menjadi dua kelompok:
● Low-LPC Leaders : Para pemimpin dimotivasi terutama oleh tugas, yang berarti para
pemimpin ini memperoleh kepuasan terutama dari pencapaian tugas. Para pemimpin
LPC rendah akan fokus pada peningkatan hubungan mereka dengan pengikut setelah
mereka yakin bahwa tugas yang diberikan telah diselesaikan dengan memuaskan.
● High-LPC Leaders : Para pemimpin dimotivasi terutama oleh hubungan, yang berarti
para pemimpin ini puas terutama dengan membangun dan memelihara hubungan
interpersonal yang erat.
Situational behavior
Variabel penting lainnya dalam model kontingensi adalah situational behavior, yang
merupakan jumlah kontrol yang dimiliki pemimpin atas pengikutnya. Jika semakin
banyak kendali yang dimiliki seorang pemimpin atas pengikutnya, maka semakin
menguntungkan situasinya. Fiedler memasukkan tiga subelemen dalam situasi yang
disukai, yaitu:
● Hubungan pemimpin-anggota
Hubungan pemimpin-anggota adalah yang paling kuat dari tiga subelemen dalam
menentukan kesukaan situasi secara keseluruhan. Mereka melibatkan sejauh
mana hubungan antara pemimpin dan pengikut umumnya kooperatif dan ramah
atau antagonis dan sulit. Pemimpin yang menilai Hubungan PemimpinAnggota
secara tinggi , merasa mereka memiliki dukungan dari pengikut mereka dan dapat
mengandalkan loyalitas mereka.
● Struktur tugas
Struktur tugas merupakan potensi kedua dalam menentukan situasi yang
menguntungkan secara keseluruhan. Di sini pemimpin secara objektif
menentukan struktur tugas dengan menilai apakah ada deskripsi rinci
tentang produk kerja, prosedur operasi standar, atau indikator objektif
tentang seberapa baik tugas itu diselesaikan. Semakin seseorang dapat
menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan tegas, semakin tinggi struktur
tugasnya.

● Kekuasaan posisi
Kekuasaan posisi adalah yang terlemah dari tiga elemen kesukaan
situasional. Pemimpin yang memiliki gelar otoritas atau pangkat, wewenang
untuk mengelola penghargaan dan hukuman, dan legitimasi untuk
melakukan penilaian kinerja pengikut memiliki kekuatan posisi yang lebih
besar daripada pemimpin yang tidak memilikinya.
Teori jalur-tujuan
Mekanisme yang mendasari teori jalur-tujuan berkaitan dengan harapan —pendekatan kognitif untuk memahami
motivasi di mana orang menghitung probabilitas upaya-untuk-kinerja , probabilitas kinerja-ke-hasil , dan valensi
atau nilai hasil yang ditetapkan—.
Meskipun tidak rumit dalam konsep dasarnya, model ini telah menambahkan lebih banyak variabel dan interaksi
dari waktu ke waktu. Skema konseptual mereka cocok untuk kerangka L-F-S karena mereka menggambarkan
tiga kelas variabel yang mencakup perilaku pemimpin (Leader), pengikut (Followers), dan situasi (Situation).
● Perilaku pemimpin
Teori jalur-tujuan mengasumsikan bahwa para pemimpin tidak hanya dapat menggunakan gaya yang
berbeda dengan bawahan yang berbeda tetapi juga dapat menggunakan gaya yang berbeda dengan
bawahan yang sama dalam situasi yang berbeda.
4 Tipe perilaku pemimpin:
1. Kepemimpinan direktif
2. Kepemimpinan yang mendukung
3. Kepemimpinan partisipatif
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi
● Pengikut
Dalam hal kepuasan pengikut, teori jalur-tujuan menunjukkan bahwa perilaku
pemimpin akan dapat diterima oleh pengikut sejauh pengikut melihat perilaku
pemimpin baik sebagai sumber kepuasan langsung atau sebagai alat langsung dalam
mencapai kepuasan masa depan. Dengan kata lain, pengikut akan secara aktif
mendukung seorang pemimpin selama mereka memandang tindakan pemimpin itu
sebagai sarana untuk meningkatkan tingkat kepuasan mereka sendiri.

● Situasi
Teori jalur-tujuan mempertimbangkan tiga faktor situasional yang berdampak atau
memoderasi efek perilaku pemimpin pada sikap dan perilaku pengikut. Ini termasuk
tugas, sistem otoritas formal, dan kelompok kerja utama. Masing-masing dari ketiga
faktor ini dapat mempengaruhi situasi kepemimpinan dengan salah satu dari tiga
cara. Ketiga faktor ini dapat berfungsi sebagai faktor motivasi independen, sebagai
kendala pada perilaku pengikut (yang mungkin positif atau negatif dalam hasil), atau
sebagai hadiah.
TERIMA KASIH