KEPEMIMPINAN DALAM PERUSAHAAN

Kepemimpinan berisi:
a. Manajer sebagai pemimpin
b. Bawahan yang dipimpin, membantu manager sesuai dengan tugas masing-
masing.
c. Tujuan atau sasaran, yang harus dicapai oleh manager bersama dengan
bawahannya.

1. Pola hubungan antar tenaga kerja dalam perusahaan.

Dalam organisasi formal dapat dibedakan menjadi 2 macam manager, yaitu pemimpin
seluruh organisasi (direktur utama atau GM) & pimpinan yang mengepalai 1 bagian atau 1 unit
(supervisor).
Tenaga kerja sebagai komponen manusia dalam system organisasinya selalu
berhubungan dengan tenaga kerja lain. Ada 4 macam pola hubungan antar tenaga kerja, yaitu
pola hubungan antar tenaga kerja pada tingkatan: management puncak, management madya,
management pertama, tenaga kerja produktif.

1.1 Pola hubungan antar tenaga kerja tingkat management puncak

 Manager puncak lebih banyak berhubungan dengan orang-orang yang bekerja di luar
organisasi perusahaannya (contohnya pejabat pemerintah, management puncak organisasi
lain, nasabah dll.)
 Ia harus peka terhadap kejadian-kejadian disekitar perusahaannya yang mempengaruhi
kelancaran perkembangan usaha.
 Kepribadian manager puncak, system nilainya, sikap-sikap & prilakunya mempunyai
dampak pada keseluruhan organisasi perusahaan.

1.2 Pola hubungan antar tenaga kerja pada tingkat management madya.
 Manager madya mempunyai hubungan dengan atasan, rekan setingkat & bawahan
yang mempunyai jabatan kepemimpinan & organisasi diluar perusahaan.
 Ia mempunyai peran ganda yaitu saebagai bawahan, rekan, atasan, & wakil dari
perusahaan.
 Manager madya merupakan penghubung yang sangat penting & kreatif antara tingkat-
tingkat management rendah & tinggi.
 Cara memimpin bawahannya dipengaruhi pula oleh bagaimana ia sebagai bawahan
dipimpin oleh atasannya.
 Pengaruh kepemimpinannya akan dirasakan oleh seluruh kesatuan kerja yang dipimpin.
 1.3 Pola hubungan antar tenaga kerja tingkat management pertama
 Hubungannya samadengan manager madya, bedanya ialah bawahannya bukan
pemegang jabatan pimpinan.
 Manager pertama disebut juga dengan the man in the middle, antara management &
tenaga kerja.
 Jika pandangan antar kedua pihak berbeda, maka management pertama akan merasa
terjepit.
 Tingkat interaksi dengan para pekerja bawahannya lebih besar daripada tingkat interaksi
antar tenaga kerja pada tingkat atas.

1.4 Pola hubungan antar tenaga kerja tingkat tenaga kerja produktif
 Tingkatan ini yang menduduki jabatan terendah dalam organisasi.
 Berhubungan dengan rekan & atasannya saja.
 Peran utamanya sebagai bawahan namun dapat memberikan pengaruh yang nyata
pada keberhasilan kepemimpinannya
 Pola hubungan ini bersifat ketergantungan dengan tenaga kerja lain

2. Ciri-ciri pribadi
2.1 Ciri-ciri seorang pemimpin yang berhasil

a. Ciri-ciri pemimpin dari bidang management fungsional

Disetiap bidang management fungsional dapat ditemukan jabatan-jabatan management
dari tinggi, madya, & pertama. Berdasarkan tugas-tugas & wewenangnya dapat dikelompokkan
ke dalam beberapa jenis kelompok jabatan sesuai dengan bidang management fungsionalnya.
Kelompok management yang berbeda-beda tersebut menuntut kelompok memiliki cirri-ciri
pribadi yang berbeda pula, contoh: manager produksi
Contoh: manajer produksi lebih menjauhkan diri, serius, terus terang, berdiri sediri dan
tidak begitu peduli dengan pergaulan sekitar, sedangkan manajer penjualan cenderung lebih
ramah, antusias, lihai dan tergantung pada kelompok dan seksama dalam penjualan.

b. Ciri-ciri pemimpin pada tingkat organisasi yang berbeda

Ghiselli (1571), mengungkapkan 9 ciri-ciri pribadi yang ia namakan bakat manajerial:
1) kesanggupan pengawasan
2) kebutuhan untuk mendapatkan penghargaan kerja
3) kebutuhan aktualisasi diri
4) kebijaksanaan
5) kepercayaan diri
6) kemampuan membuat keputusan
7) kebutuhan akan kesejahteraan atau keamanan
8) kebutuhan untuk bergabung dengan serikat kerja
9) memiliki inisiatif (usaha sadar melakukan suatu hal)

c. ciri-ciri manajer puncak yang berhasil

4 macam keterampilan dalam menangani manusia:
 pimpinan harus mempunyai visi kedepan yang jelas dan menarik perhatian orang sebagai factor
pendorong untuk mendapatkan hasil
 visi masa depan tersebut harus dapat dikomunikasikan dengan bawahannya
 setelah visi dikomunikasikan, lalu tahap selanjutnya adalah implementasi, melalui kedudukan,
kepemimpinan menetapkan penegasan untuk mendapatkan kepercayaan dari pengikutnya,
pemimpin harus berprilaku konsisten dan tetap berada dalam jalur yang disepakati
 faktor utama dari pemimpin yang berhasil adalah perluasan kreatif dari diri, yang dapat dilakukan
melalui menghargai diri secara positif, yaitu pengetahuan tentang kekuatannya, kemampuan
untuk merawat dan mengembangkan kekuatannya, tau kelemahan dan kelebihan dengan
kebutuhan organisasinya.
Bernette Setiadi mengungkapkan 4 ciri manajer puncak yang berhasil:
a. memiliki integritas c. mamiliki keterampilan komunikasi yang baik
b. mempunyai visi d. mampu memberdayakan bawahan

3. Perilaku pemimpin yang efektif-gaya managemen

3.1 Teori “Contingency”
Model Contingency dari kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967),
menurutnya tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi
dari pimpinan dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu
situasi tertentu.

3.2 Teori tiga dimensi

Menurut teori ini, seorang manajer harus dapat menggunakan gayamanajerial sesuai
dengan tuntutan situasi sesaat, mengubah gaya jika memang diperlukan dan
mempertahankan gaya jika situasi tidak menuntut perubahan.
Agar berhasil Reddin mensyaratkan agar para manajer dilatih dalam 3 keterampilan, yaitu:
Situasional sensitivity skill (keterampilan menanggapi situasi)
Style flexibility skill (keterampilan melanturkan gaya)
Situation management skill (keterampilan menangani situasi)
 3.3 Teori kemepimpinan situasional
Teori ini dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard, teori ini berusaha membaikkan
pemahaman kepada pemimpin tentang kaitan antara gayakepemimpinan yang efektif dengan
tingkat kedewasaan atau para pengikutnya. Mereka berpendapat bahwa bawahannya
merupakan factor yang sangat penting dalam situasi kepemimpinan.
Hersey dan Blanchard berasumsi bahwa tingkat kedewasaan dari bawahan tidak
tetap. Salah satu tanggung jawab manajer adalah membantu bawahan untuk meningkatkan
tingkat kedewaannya. Manager harus menyesuaikan dirinya terhadap situasi tidak hanya
secara pasif tetapi juga secara aktif.

3.4 Kepemimpinan dan pengambilan keputusan

Teori ini dikembankan oleh Vroom dan Yetton. Gaya kepemimpinan yang tepat
ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.
Model yang mereka tawarkan dapat digunakan sebagai alat untuk:
- membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara kelompok
- menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak.
Untuk semua situasi, ada tiga perangkat parameter yang paling tepat, yaitu:
klasifikasi gaya kepemimpinan
criteria efektifitas keputusan
criteria penemukenalan jenis situasi pemecahan masalah
Klasifikasi gaya kepemimpian
Ada 5 pola umum dari kepemimpinan pengambilan keputusan, yang bervariasi
dalam hal derajat peluang yang diberikan kepada bawahan untuk berperan serta mengambil
keputusan.
Gaya kepemimpinan:
A-1 Pemimpin memecahkan masalah atau persoalan dari mengambil keputusan sendiri, dengan
menggunakan informasi pada waktu itu ada pada pemimpin
A-II Pemimpin memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan. Lalu memutuskannya sendiri.
Pemimpin dapat atau tidak menyatukan persolannya kepada bawahan. Bawahan hanya
memberi informasi bukan menilai alternative pemecahan
C-1 Pemimpin memberitahukan persoalan kepada bawahan yang relative secara pribadi,
memperoleh gagasan dan saran mereka tanpa mengumpulkan mereka ke dalam satu
kelompok. Lalu anda mengambil keputusan dengan dapat atau tidak mencerminkan pengaruh
dari bawahan anda.
C-II pemimpin memberitahukan persoalan kepada bawahan secara kolektif dan mengambil
keputusan dengan dapat atau tidak bercermin pada pengaruh bawahan. Pemimpin
 memberitahukan persoalan kepada bawahan sebagai satu kelompok dan bersama-sama
mencari alternative pemecahan. Pemimpin tidak mencoba mempengaruhi
G- II Kelompok untuk menerima saran pemecahan dan anda bersedia untuk menerima dan
melaksanakan setiap pemecahan yang didukung oleh seluruh anggota kelompok.

Kriteria efektivitas keputusan

Model ini meliputi criteria yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan efektifitas
dari keputusan yang diajukan dalam setiap situasi. Criteria ini mencakup mutu dari keputusan,
penerimaan keputusan oleh bawahan dan jumlah waktu yang diperlukan untuk sampai pada
pemecahannya.
Vroom dan Yetton mengembangkan suatu perangkat dari 7 aturan yangd apat
digunakan untuk menentukan gaya kepemimpinan mana yang dianggap tidak sesuai untuk
suatu jenis situasi persoalan.
Aturan yang mempengaruhi kelayakan dari gaya kepemimpinan adalah:
- aturan informasi- pemimpin
jika mutu keputusan itu penting dan pemimpin tidak memiliki informasi apapun untuk
memecahkan masalah sendiri, maka gaya A-I tidak sesuai
- Aturan kesesuaian- tujuan
Jika mutu keputusan penting, tetapi jika bawahan tidak mau berusaha untuk mencapai tujuan
organisasi sewaktu mereka mencoba memecahkan persoalan maka G-II tidak layak
- aturan persoalan- tidak berstruktur
jika mutu keputusan penting dan persoaln tidak berstruktur, sedangkan pada saat yang sama
penerapan tidak mamiliki kecakapan atau informasi untuk memecahkan masalah, maka metode
yang harus dipakai untuk harus memberikan peluang kepada bawahan yang memiliki informasi
yang diperlukan untuk saling berinteraksi, dalam situasi ini gaya kepemimpinan A-I, A-II dan C-1
tidak cocok
- aturan penerimaan
jika penerimaan dari satu pemecahan oleh para bawahan adalah penting dan terdapat suatu
ketidakpastian tentang akan diterimanya suatu keputusan otokratik, maka gaya kepemimpinan
A-1dan A-II tidak layak digunakan
- aturan konflik
jika penerimaan dari 1 pemecahan oleh kelompok itu penting. Maka pemimpin harus
memberikan keputusan kepada pihak-pihak yang tidak setuju untuk mengatasi perbedaan
mereka dan memberikan kepada mereka pengetahuan selengkapnya dari persoalan.
Maka gaya A1, AII, dan C-I tidak layak
- aturan kewajaran
 jika penerimaan mutu oleh kelompok penting tetapi mutu atau keputusan tidak penting,
maka gaya kepemimpinan harus memberikan peluang kepada bawahan untuk berinteraksi dan
berunding tentang apa pemecahannya yang wajar. Maka gaya AI, AII, C-I, dan CII tidak sesuai.
- aturan prioritas-penerimaan
jika penerimaan dari pemecahan penting, dari suatu keputusan otokratik, dan jika bawahan
berkemauan untuk mengarah ke tujuan organiasi dalam mencari suatu pemecahan.
Maka gaya kepemimpinan yang diinginkan ialah memberikan kesamaan hak kelompom dan
anggota tanpa merugikan mutu pemecahan, karena ini akan menghasilkan penerimaan yang
lebih besar dari keputusan, maka gaya A-I, A-II, C-I, dan C-II tidak akan sesuai.

4. Corak interaksi pemimpin dengan bawahannya

4.1 kepemimpinan transaksional
Dalam bentuk kepemimpinan ini,pemimpin berinteraksi dengan bawahannya memlalui
proses transaksi. Bass dan Avolio (1994) membahas empat macam transaksi, yaitu:
1) Contigen Reward, bila bawahan melakukan pekerjaan untuk kepentingan perusahaan dan
menguntungan perusahaan maka kepada mereka dijanjikan debuah hadian yang memuaskan
dirinya. Transaksi: jika anda bekerja baik, akan saya beri imbalan yang baik pula”
2) Management by exeption-active, manajer secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tuga
bawahannya agar mereka tidak membuat kesalahan dan agar kesalahan tersebut akan cepat
diperbaiki
3) Management by exeption-passive, manajer disini belum akan bertindak jika belum timbul
masalah atau belum ada kegagalan. Transaksi: “silahkan anda melaksanakan tuga, jika timbul
masalah atau jika anda salah, ushakan anda menyelesaikan sendiri atao memperbaiki
kesalahnnya. Saya akan Bantu bila anda tidak lagi mampu mengatasi masalah tersebut”
4) Laissez-faire, manager memberikan bawahannya melaksanakan tugas tanpa ada pengawasan
darinya. Jadi semua kerjanya merupakan tanggung jawab bawahannya.

4.2 Kepemimpinan Transformasional

Interaksi antara atasan dan bawahan ditandai oleh pengaruh manajer untuk mnegubah
perilaku pengikutnya menjadi orang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya
mencapai prestasi kerja yang tinggi. Sehingga tujuan kelompok kerja dapt dicapai bersama.
5 aspek kepemimpinan transformasinal, ialah:
1) Attribute charisma, pemimpin rela berkorban untuk kepentingan perusahaan. Ia menimbulkan
kesan bahwa ia memiliki keahlian untuk melaksanakan tugas pekerjaannya, sehingga bawahan
patut dihargai. Bawahan memiliki kebanggaan dan merasa tenang didekat pemimpin.
2) Inspiration leadhership/ motivation, pemimpin mampu menimbulkan inspirasi bawahannya dan
memberikan keyakinan bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa mampu melaksanakan
 tugas pekerjaannya, merasa mampu memberikan berbagai macam gagasan. Mereka merasa
diberi inspirasi oleh pemimpinnya
3) Intelektual stimulation, bawahan merasa bahwa pemimpin mendorong mereka untuk
memikirkan kembali cara kerja mereka. Untuk mencari cara-cara baru dalam melaksanakan
tugas mereka mendapat cara baru dalam mempersepsikan tugas-tugas mereka.
4) Individualized consideration, bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khususa
oleh pemimpinnya. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang pribadi
dengan kecakapan dan kebutuhannya masing-masing. Pemimpin menimbulakn rasa mampu
pasa bawahannya bahwa mereka dapat melakukan pekerjaannya, dapat memberikan
sumbangan yang berarti untuk tercapinya tujuan kelompok.
5) Idealized influence, pemimpin berusaha, malalui pembicaraan, mempengaruhi bawahan
dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan. Perlu dimilikinya tekat mencapai
tujuan. Pemimpin memperlihatkan kepercayaannya pada cita-citanya, keyakinannya dan nilai
hidupnya.