RINGKASAN PENGANTAR MANAJEMEN

- CHAPTER 1 -
Manages In The Workplace

LO-1 Mengapa Manajer penting?

Alasan manajer itu penting :
➢ Organisasi memerlukan keterampilan manajerial dan kemampuan yang lebih
dari sebelumnya di masa sekarang yang tidak pasti, kompleks, dan kacau.
Karena organisasi menghadapi tantangan di masa sekarang (iklim ekonomi,
perubahan teknologi, globalisasi yang semakin meningkat)
➢ Organisasi berperan penting untuk menyelesaikan sesuatu. Pekerjaan manajer
adalah untuk memastikan bahwa semua karyawan menyelesaikan pekerjaan
yang mereka dilakukan sehingga suatu organisasi dapat melakukan apa yang
harus dilakukan. Jika pekerjaan tidak selesai dilakukan ataupun tidak
dilakukan sebagaimana mestinya, dia orang yang harus mencari tahu mengapa
dan juga memperbaikinya.
➢ Manajer berarti bagi organisasi karena variabel terpenting pada
produktivitas pekerja adalah kualitas hubungan antara karyawan dan
atasan langsung mereka.

LO-2 Siapa itu manajer dan dimana mereka bekerja?

Pada dasarnya, manajer adalah anggota organisasi yang mengatakan kepada orang
lain apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Namun seiring
berjalannya waktu, karena sulit membedakan manajer dan karyawan manajerial di
organisasi maka :
Manajer adalah seseorang yang mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan
orang lain sehingga tujuan organisasi dapat dicapai.
Pekerjaan manajer bukan personal achievement tapi membantu orang lain tapi
melakukan pekerjaannya.
Klasifikasi manajer dalam organisasi :
1. First Line Managers (Manajer Lini Pertama) dengan tugas mengelola
pekerjaan karyawan non-manajerial yang biasanya terlibat dengan memproduksi
produk-produk organisasi atau melayani pelanggan organisasi.
Jabatan : supervisors, shift managers, district managers, office managers
2. Middle Managers (Manajer menengah) dengan tugas mengelola pekerjaan
manajer lini pertama dan dapat ditemukan antara lowest level dan puncak
organisasi.
 Jabatan : regional managers, project leader, store manager, divison
manager
3. Top Managers (Manajer Puncak) dengan tugas membuat keputusan seluruh
organisasi dan menetapkan rencana dan tujuan yang mempengaruhi seluruh
organisasi.
Jabatan : executive vice president, president, managing director, chief
operating officer, chief executive officer

Organisasi adalah pengaturan orang-orang dengan sengaja untuk mencapai

beberapa tujuan tertentu

Karakteristik organisasi adalah :

1. Distinct Purpose (Tujuan yang Berbeda). Tujuan ini biasanya dinyatakan
melalui tujuan organisasi yang diharapkan akan dicapai.
2. People (Manusia). Dibutuhkan orang-orang untuk melakukan pekerjaan yang
diperlukan bagi organisasi untuk mencapai tujuannya.
3. Deliberate Structure (struktur yang sengaja dibentuk). Mengembangkan
beberapa struktur yang sengaja dibentuk dimana anggotanya melakukan
pekerjaan mereka. Struktur tersebut mungkin terbuka dan fleksibel, tanpa tugas
pekerjaan tertentu atau ketaatan pada pengaturan pekerjaan eksplisit.

LO-3 Apa yang dilakukan Manajer?

Manajemen melibatkan koordinasi dan pengawasan kegiatan pekerjaan orang

lain sehingga kegiatan mereka selesai secara efisien dan efektif. Manajemen
memastikan bahwa aktivitas kerja selesai secara efisien dan efektif oleh
orang-orang yang bertanggung jawab untuk melakukannya.
➢ Efisiensi adalah “Doing things right” atau memproduksi hasil/output yang
maksimal dengan jumlah input yang paling sedikit/minimal.
➢ Efektif adalah “Doing the right things” atau menyelesaikan kegiatan sehingga
tujuan organisasi tercapai.
Dalam organisasi yang sukses, efisiensi tinggi dan efektivitas yang tinggi biasanya
saling bergandengan. Manajemen yang buruk biasanya adalah yang tidak efisien dan
tidak efektif atau menjadi efektif, tapi tidak efisien.

Efisiensi (Proses) Efektif (Hasil)

Pemanfaatan Sumber Pencapaian Tujuan

Daya Alam
Menurut pendekatan fungsional, manajer melakukan kegiatan atau fungsi tertentu
karena mereka harus secara efisien dan efektif mengkoordinasikan pekerjaan orang
lain. Henri Fayol mengusulkan pada awal abad kedua puluh bahwa semua manajer
melakukan lima fungsi: perencanaan, pengorganisasian, memimpin, koordinasi,
dan pengendalian. Sekarang, fungsi-fungsi ini telah disederhanakan menjadi empat,
yakni :
1. Planning (perencanaan) adalah menetapkan tujuan, menetapkan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan.
2. Organizing (Pengorganisasian) adalah menentukan apa tugas-tugas yang harus
dilakukan, siapa yang melakukannya, bagaimana tugas harus dikelompokkan,
siapa melapor kepada siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
3. Leading (Kepemimpinan) adalah mengarahkan dan memotivasi pihak yang
terlibat.
4. Controlling (Pengendalian) adalah memantau kegiatan, memastikan kegitan
dijalankan sesuai dengan rencana dengan membandingkan dengan rencana yang
ada, dan memperbaikinya jika terdapat kerancuan.

Dalam studi pertamanya, Mintzberg menyimpulkan bahwa apa yang manajer lakukan
dapat digambarkan secara terbaik dengan melihat peran manajerial mereka dalam
bekerja. Peran manajerial ini merujuk pada tindakan tertentu atau perilaku yang
diharapkan dari dan diperlihatkan oleh seorang manajer. Pera-peran manajerial itu
adalah:
➢ Interpersonal Roles (Peran interpersonal) adalah yang melibatkan orang-orang
(bawahan dan orangorang di luar organisasi) dan tugas-tugas lain yang bersifat
simbolis secara alamiah.Peran Interpersonal mencakup figurehead, pemimpin
(leader) dan penghubung (liaison).
➢ Informational Roles (Peran informasional) melibatkan pengumpulan,
penerimaan, dan penyebaran informasi. Tiga peran informasional termasuk
monitor, disseminator (penyebar), dan spokesperson (juru bicara).
➢ Decisional Roles (Peran pengambilan keputusan) memerlukan pembuatan
keputusan atau pilihan. Peran Decisional termasuk entrepreneur (pengusaha),
disturbance handler (penangan gangguan), resource allocator (pengalokasi
sumber daya), dan negotiator(penegoisasi).
Karena manajer melakukan peran-peran ini, Mintzberg mengusulkan agar kegiatan
mereka meliputi reflection (berpikir) dan action (melakukan)
Pada tingkat yang lebih tinggi dari organisasi, peran penyebar/disseminator,
boneka/figurehead, penegosiasi/negotiator, penghubung/liaison, dan juru
bicara/spokesperson lebih penting, sedangkan peran pemimpin/leader (sesuai yang
didefinisikan Mintzberg) adalah lebih penting bagi manajer tingkat yang lebih rendah
ketimbang middle manager atau top level manager.
Robert L. Katz mengusulkan bahwa manajer membutuhkan tiga keterampilan yang
penting dalam mengelola organisasi yakni:
➢ Keterampilan Teknis/Technical Skills adalah pengetahuan dan teknik pada
pekerjaan tertentu yang dibutuhkan untuk mahir melakukan tugas-tugas dalam
pekerjaan. Keterampilan ini cenderung lebih penting bagi manajer lini
pertama/first line managers karena mereka biasanya mengelola karyawan yang
menggunakan alat dan teknik untuk menghasilkan produk atau jasa kepada
pelanggan organisasi.
➢ Human Skills (Keterampilan Manusia), yang melibatkan kemampuan bekerja
dengan orang lain secara baik dalam individu maupun dalam kelompok. Karena
semua manajer berhubungan dengan orang, keterampilan ini sama-sama penting
untuk semua tingkatan manajemen.
➢ Conceptual Skills (Keterampilan Konseptual) adalah keterampilan yang
digunakan manajer untuk berpikir dan membuat konsep mengenai situasi abstrak
dan kompleks. Menggunakan keterampilan ini, manajer melihat organisasi secara
keseluruhan, memahami hubungan antara berbagai subunit, dan membayangkan
bagaimana organisasi cocok ke lingkungan yang lebih luas. Keterampilan ini
yang paling penting bagi top managers.

LO-4 Bagaimana Pekerjaan Manajer Berubah?

Ada beberapa perubahan yang paling penting yang dihadapi manajer yaitu
➢ Pentingnya Pelanggan terhadap Pekerjaan Manajer
➢ Pentingnya Social Media terhadap Pekerjaan Manajer
➢ Pentingnya Inovasi terhadap Pekerjaan Manajer
➢ Pentingnya Keberlanjutan/Sustainability terhadap Pekerjaan Manajer

LO-5 Mengapa Belajar Manajemen?

➢ Universalitas manajemen adalah manajemen dibutuhkan dalam semua jenis dan
ukuran organisasi, pada semua tingkat organisasi dan dalam semua bidang kerja
organisasi, dan dalam semua organisasi, tidak peduli di mana mereka berada
➢ Realita Pekerjaan. kenyataan bahwa untuk sebagian besar dari Anda, setelah
lulus dari perguruan tinggi dan memulai karir, Anda akan mengelola/me-manage
atau dikelola/di-manage
➢ Penghargaan dan Tantangan menjadi seorang manajer. Hal yang menarik
dari seorang manajer adalah imbalan/penghargaan atas jasanya dan tantangan
yang dihadapinya.
Penghargaan Tantangan
Menciptakan lingkungan kerja dimana Harus bekerja keras
anggotanya dapat mengeluarkan
kemampuan terbaik
Memiliki peluang untuk berpikir kreatif
dan menggunakan imajinasi
Membantu sesama mencari arti dan
kepuasan kerja
Men-support, melatih, dan
mengembangkan sesama
Bekerja dengan beragam orang
Menerima pengakuan dan status
Memainkan peran dalam mempengaruhi
tujuan organisasi
Menerima imbalan berupa gaji, bonus
dan saham
Manajer yang baik diperlukan dalam
organisasi
Dapat memiliki tugas yang lebih
administratif
Harus menghadapi berbagai kepribadian
Kadang harus bekerja dengan sumber
daya terbatas
Memotivasi pekerja dalam kekacauan dan
ketidakpastian
Memadukan pengetahuan, ketrampilan,
ambisi dan pengalaman dari beragam
kelompok kerja
Kesuksesan bergantung pada kemampuan
yang lainnya

- CHAPTER 2-
Making Decisions

LO-1 The Decision-making process

Keputusan adalah pilihan yang diambil dari 2 atau lebih alternatif.

Langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan adalah:

1. Mengidentifikasi Permasalahan. Masalah adalah perbedaan antara kondisi yang
diinginkan dan yang ada sekarang.Mengidentifikasi masalah secara efektif adalah
penting, karena mengidentifikasi masalah bersifat subjektif.
2. Mengidentifikasi Kriteria Pengambilan Keputusan. Mengidentifikasi kriteria
pengambilan keputusan yang penting atau relevan untuk memecahkan masalah
tersebut
3. Memberikan Bobot terhadap Kriteria Pengambilan Keputusan. Jika
kriteria-kriteria yang relevan tidak sama pentingnya, pengambil keputusan harus
memberikan bobot terhadap kriteria-kriteria tersebut dalam rangka untuk
memberikan prioritas yang tepat dalam keputusannya
4. Membuat Alternatif-Alternatif. Dalam langkah ini, diperlukan adanya
kreativitas pengambil keputusan. Dan alternatif-alternatif tersebut hanya dicatat
pada langkah ini (tidak sampai dianalisa/dinilai)
5. Menganalisa Alternatif-Alternatif. Pengambil keputusan harus mengevaluasi
masingmasing alternatif tersebut dengan menggunakan kriteria yang ditetapkan
dalam Langkah 2.
6. Memilih Alternatif.Langkah keenam dalam proses pengambilan keputusan
adalah memilih alternatif terbaik.
7. Mengimplementasikan Alternatif. Anda harus merealisasikan keputusan yang
dibuat dalam bentuk tindakan dengan menyampaikan kepada mereka yang
diberikan tugas dan mendapatkan komitmen mereka untuk itu
8. Mengevaluasi Efektivitas Pengambilan Keputusan. Langkah terakhir dalam
proses pengambilan keputusan melibatkan penilaian dari hasil atau akibat dari
keputusan untuk melihat apakah masalah itu diselesaikan. Jika evaluasi tersebut
menunjukkan bahwa masalah masih ada, maka manajer perlu untuk melihat apa
yang salah.

LO-2 Managers Making Decisions

Manajer ketika mereka merencanakan, mengorganisasi, memimpin, dan

mengontrol disebut sebagai pembuat keputusan

Empat perspektif tentang bagaimana cara manajer membuat keputusan:

Membuat Keputusan: Rasionalitas
➢ Pengambilan keputusan rasional adalah manajer akan membuat pilihan logis
dan konsisten untuk memaksimalkan nilai.
➢ Asumsi dari rasionalitas. Seorang pembuat keputusan yang rasional akan
sepenuhnya obyektif dan logis. Asumsi ini berlaku untuk setiap pengambilan
keputusan, pribadi ataupun manajerial.. Namun, untuk pengambilan keputusan
manajerial, kita perlu menambahkan satu tambahan asumsi yaitu keputusan
dibuat untuk kepentingan terbaik organisasi.
Membuat Keputusan: Rasionalitas yang Terbatas
Konsep pengambilan keputusan dengan rasionalitas yang terbatas adalah manajer
membuat keputusan rasional, tetapi terbatas oleh kemampuan manajer untuk
memproses informasi. Karena mereka tidak mungkin menganalisis semua informasi
tentang semua alternatif, manajer cenderung satisfice (membuat dirinya merasa puas),
daripada memaksimalkan nilai dari keputusannya
Membuat Keputusan: Peran dari Intuisi
Pengambilan keputusan secara intuitif membuat keputusan atas dasar pengalaman,
perasaan dan akumulasi penilaian. Pengambilan keputusan secara intuitif dapat
melengkapi pengambilan keputusan rasional dan pengambilan keputusan dengan
rasionalitas yang terbatas.
Membuat Keputusan: Peran Evidence-Based Management/Manajemen
Berbasiskan Bukti
Setiap proses pengambilan keputusan kemungkinan akan ditingkatkan melalui
penggunaan bukti yang relevan dan dapat diandalkan untuk meningkatkan praktek
manajemen.

LO-3 Types of Decisions and Decision-Making

Masalah yang Terstruktur dan Pengambilan Keputusan yang Terprogram

➢ Masalah yang terstruktur adalah masalah yang mudah, familiar dan mudah
didefinisikan
➢ Keputusan yang terprogram adalah sebuah keputusan berulang yang dapat
ditangani dengan pendekatan rutin. Karena masalah ini terstruktur, manajer tidak
menemui kesulitan dan biaya untuk melalui proses pengambilan keputusan.
Tahap membuat alternatif-alternatif dalam proses pengambilan keputusan tidak
ada atau hanya diberikan sedikit perhatian. Mengapa? Karena apabila masalah
yang terstruktur telah didefinisikan, solusinya biasanya jelas atau setidaknya
dikurangi menjadi beberapa alternatif yang akrab dan telah terbukti berhasil di
masa lalu. Sebaliknya, manajer bergantung pada salah satu dari tiga jenis
keputusan yang terprogram:
 Prosedur adalah serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer
untuk menanggapi masalah yang terstruktur
 Aturan adalah pernyataan eksplisit yang memberitahu manajer apa yang bisa
atau tidak bisa dilakukan.
 Kebijakan, yang merupakan pedoman untuk membuat keputusan

Masalah yang Tidak Terstruktur dan Pengambilan Keputusan yang Tidak

Terprogram
➢ Masalah yang tidak terstruktur adalah masalah yang baru atau tidak biasa dan
dimana informasi yang diperlukan dalam pengambilan keputusan adalah
ambigu/tidak jelas atau tidak lengkap
➢ Pengambilan keputusan yang tidak terprogram adalah pengambilan keputusan
yang unik, tidak berulang dan melibatkan solusi yang bersifat unik.
➢ Seiring dengan naiknya tingkatan manajemen dalam organisasi, masalah yang
mereka hadapi menjadi lebih tidak terstruktur.
Keputusan yang Keputusan yang Tidak
Terprogram Terprogram
Jenis Masalah Terstruktur Tidak Terstruktur
Tingkat Manajerial Tingkat lebih bawah Tingkat lebih tinggi
Frekuensi Masalah Repetitif, rutin Baru, tidak biasa
Informasi Siap tersedia Ambigu/tidak jelas atau
tidak lengkap
Tujuan Jelas, spesifik Samar-samar
Jangka waktu solusi Singkat Panjang
Solusi bergantung pada Prosedur, aturan, Penilaian/pertimbangan
kebijakan dan kreativitas

Kondisi-Kondisi dalam Pengambilan Keputusan

➢ Kepastian adalah situasi di mana seorang manajer dapat membuat keputusan yang
akurat karena hasil dari setiap alternatif diketahui secara pasti.
➢ Risiko adalah kondisi di mana pembuat keputusan mampu memperkirakan
kemungkinan adanya hasil tertentu. Melalui risiko, manajer memiliki data
historis/masa lalu dari pengalaman pribadi masa lalu atau informasi sekunder
yang memungkinkan mereka menetapkan probabilitas untuk berbagai alternatif.
➢ Ketidakpastian adalah situasi dimana pembuat keputusan tidak yakin tentang
hasil dan bahkan tidak bisa membuat perkiraan mengenai
probabilitas/kemungkinan yang wajar. Dipengaruhi oleh jumlah informasi
tersedia yang terbatas dan oleh orientasi psikologis dari pembuat keputusan.

LO-4 Decision Making Styles

Gaya berpikir Anda mencerminkan dua hal:

1. Sumber informasi yang cenderung kita gunakan (data eksternal dan fakta atau
sumber data internal seperti perasaan dan intuisi)
2. Apakah kita memproses informasi dengan cara yang linear (rasional, logis,
analitis) atau cara nonlinear (intuitif, kreatif, berwawasan)
Keempat dimensi ini kemudian dikelompokkan menjadi dua gaya.
1. Gaya berpikir linear, ditandai dengan preferensi seseorang untuk menggunakan
data eksternal dan fakta dan pengolahan informasi tersebut melalui pola pikir
rasional, berpikir logis untuk memandu keputusan dan tindakan.
2. Gaya berpikir nonlinear, ditandai dengan preferensi untuk sumber informasi
internal (perasaan dan intuisi) dan pengolahan informasi tersebut dengan
wawasan internal, perasaan dan firasat untuk memandu keputusan dan tindakan.
Bias dan Kesalahan dalam Pengambilan Keputusan
Ketika manajer membuat keputusan, mereka tidak hanya menggunakan gaya mereka
sendiri, mereka dapat menggunakan "aturan praktis," atau heuristik, untuk
mempermudah pengambilan keputusan mereka dalam memahami informasi yang
kompleks, tidak pasti, dan ambigu.
Ada dua belas kesalahan dan bias dalam pengambilan keputusan yang sering
dilakukan manajer sebagai berikut:
1. Bias terlalu percaya diri (overconfidence bias). Ketika pengambil keputusan
cenderung berpikir mereka tahu lebih banyak daripada yang mereka lakukan atau
memiliki pandangan tidak realistis secara positif dari diri mereka sendiri dan
kinerja mereka, mereka menunjukkan bias terlalu percaya diri.
2. Bias kepuasan sesaat (immediate gratification bias). Bias kepuasan sesaat
menjelaskan mengenai pengambil keputusan yang cenderung ingin mendapatkan
imbalan langsung dan untuk menghindari biaya langsung. Untuk orang-orang
tersebut, pilihan keputusan yang menyediakan imbalan cepat lebih menarik
dibandingkan dengan mendapatkan imbalan tersebut setelahnya. 3.
3. Efek penahan (anchoring effect). Efek penahan menjelaskan bagaimana
pengambil keputusan terpaku pada informasi awal sebagai titik awal dan
kemudian, setelah ditetapkan, gagal untuk menyesuaikan pada informasi
selanjutnya. Kesan pertama, ide pertama, harga pertama dan perkiraan pertama
membawa bobot yang berlebihan dibandingkan informasi yang diterima
kemudian.
4. Bias persepsi selektif (selective perception bias). Ketika pengambil keputusan
secara selektif mengatur dan menafsirkan peristiwa berdasarkan persepsi bias
mereka, mereka menggunakan persepsi bias yang selektif. Ini mempengaruhi
informasi yang mereka perhatikan, masalah yang mereka identifikasi dan
alternatif yang mereka kembangkan.
5. Bias konfirmasi (confirmation bias) . Pengambil keputusan yang mencari
informasi yang menegaskan kembali pilihan mereka di masa lalu dan menilai
lebih rendah informasi yang bertentangan dengan penilaian masa lalu
menunjukkan bias konfirmasi. Orang-orang tersebut cenderung untuk menerima
secara penuh informasi yang menegaskan pandangan prasangka mereka dan
bersifat kritis dan skeptis terhadap informasi yang menantang pandangan ini.
6. Framing bias adalah ketika pengambil keputusan memilih dan menyoroti
aspek-aspek tertentu dari suatu situasi dan mengabaikan yang lain. Dengan
menarik perhatian terhadap aspek tertentu dari sebuah situasi dan menyoroti hal
tersebut, sementara pada saat yang sama mengecilkan atau menghilangkan
aspek-aspek lain, mereka mendistorsi apa yang mereka lihat dan membuat titik
referensi yang salah.
7. Bias ketersediaan (availability bias) terjadi ketika pembuat keputusan
cenderung mengingat kejadian yang terbaru dan hidup dalam ingatan mereka.
Hasilnya? Hal ini mendistorsi kemampuan mereka untuk mengingat peristiwa
secara obyektif dan menghasilkan penilaian yang terdistorsi dan estimasi
probabilitas/kemungkinan yang salah.
8. Bias representasi (representation bias). Ketika pembuat keputusan menilai
kemungkinan dari suatu peristiwa berdasarkan seberapa dekatnya peristiwa
 tersebut menyerupai kejadian-kejadian atau peristiwa lainnya, itu merupakan bias
representasi. Manajer yang menunjukkan bias ini membuat analogi dan melihat
situasi yang sama di mana mereka tidak ada.
9. Bias keacakan (randomness bias) menggambarkan tindakan pengambil
keputusan yang mencoba untuk menciptakan makna dari peristiwa yang terjadi
secara acak. Mereka melakukan ini karena sebagian besar pengambil keputusan
mengalami kesulitan untuk memperkirakan kemungkinan/probabilitas suatu
kejadian meskipun peristiwa acak terjadi pada setiap orang dan tidak ada yang
bisa dilakukan untuk memprediksi hal tersebut.
10. Sunk costs error terjadi ketika pengambil keputusan lupa bahwa pilihan saat ini
tidak dapat memperbaiki masa lalu. Mereka terpaku pada pengeluaran yang lalu
berupa waktu, uang, atau usaha masa lalu ketimbang berpikir pada konsekuensi
di masa depan. Alih-alih mengabaikan biaya yang sudah terjadi tersebut/sunk
costs, mereka tidak bisa melupakan mereka.
11. Bias mementingkan diri sendiri (self-serving bias). Pengambil keputusan yang
cepat untuk merayakan atas keberhasilan mereka dan menyalahkan kegagalan
pada faktor-faktor luar menunjukkan bias mementingkan diri sendiri/self-serving
bias.
12. Bias penglihatan kebelakang/hindsight bias adalah kecenderungan bagi para
pembuat keputusan untuk secara salah mempercayai bahwa mereka secara akurat
memprediksi hasil dari suatu peristiwa setelah hasil peristiwa tersebut diketahui.

- CHAPTER 3 -
Managing The External Environment and The Organization’s Culture

LO-1 Omnipotent or Symbolic

Sudut pandang dalam manajemen :

1. Omnipotent view of manager (sudut pandang kekuasaan)  pandangan
bahwa seorang manajer bertanggung jawab langsung pada keberhasilan atau
kegagalan organisasi.
2. Symbolic view of management (sudut pandang simbolis)  pandangan
keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi kebanyakan dikarenakan
kejadian eksternal diluar kontrol manajer.

LO-2 The External Environment

External environment, merupakan factor ekternal dan kejadian luar dalam organisasi
yang mempengaruhi kinerja organisasi. Komponen external environment:
 1. Keadaan ekonomi, meliputi banyak factor seperti tingkat bunga,inflasi,
perubahan disposable income, fluktuasi pasar saham, tingkat siklus bisnis.
2. Keadaan demografi, berfokus pada karakteristik populasi seperti umur, ras,
gender, tingkat pendidikan, lokasi geografis, pendapatan, dan jumlah
keluarga.Terdapat 3 jenis populasi yakni Baby Boomers ( 1946-1964), Gen Y
(1978-1994) dan Post-Millenials/ iGeneration (Teens dan middle-schoolers)
3. Keadaan politik/hokum, seperti Negara bagian, kondisi stabilitas hukum dan
politik Negara tersebut.
4. Teknologi, menekankan pada inovasi industry.
5. Keadaan global, meliputi masalah yang terkait dengan globalisasi dan
ekonomi global.
Pengaruh external environment terhadap manajer:
1. Pekerjaan dan tenaga kerja, merupakan salah satu kendala yang jelas terjadi
dalam situasi yang baik maupun buruk.
2. Ketidakpastian menilai keadaan, menjadi salah satu kendala yang
mempengaruhi hasil kinerja organisasi. Environmental uncertainty
(ketidakpastian keadaan) merupakan tingkat perubahan dan kompleksitas
dalam lingkungan organisasi. Environmental complexity (keadaan
kompleksitas) merupakan komponen-komponen dalam lingkungan organisasi
dan tingkat pengetahuan organisasi tentang komponen tersebut.
3. Membentuk hubungan dengan stakeholder. Stakeholders adalah komponen
dalam lingkungan organisasi yang dipengaruhi oleh tindakan dan keputusan
organisasi. Contoh dari stakeholder adalah employees, customers, unions,
shareholders, communities, supplier, media, governments, trade and industry
associations, competitor dan social and political action groups.

LO-3 Organizational Culture

Kultur organisasi (organizational culture) adalah nilai bersama, prinsip, tradisi, dan
cara berperilaku yang mempengaruhi tindakan anggota organisasi dan yang
membedakannya dengan organisasi lain. Dari pengertian diatas, terselubung makna
culture adalah perception (tidak bisa secara fisik dirasakan tapi employees perceive it
on the basis of what they experience within the organization), descriptive (how
members perceive the culture and describe it, not whether they like it), dan shared
(walaupun pekerja memiliki perbedaan latar belakang mereka akan describe the
organization’s culture in similar terms).
Dimensi dalam organizational culture :
➢ Attention to Detail : Degree to which employees are expected to exhibit precision,
analysis dan attention to detail
➢ Outcome Orientation : Degree to which managers focus on results rather than the
process
➢ People orientation : Degree to which management decisions take into account the
effects on people in organization
➢ Team Orientation : Degree to which work is organized around teams rather than
individuals
➢ Aggressiveness : Degree to which employees are aggresive and competitive
rather than cooperative
➢ Stability : Degree to which organizational decisions and actions emphasize
maintaining status quo
➢ Innovation and Risk Taking : Degree to which employees are encouraged to be
innovative and to take risks
Kultur organisasi meliputi Strong culture dan weak culture. Strong culture merupakan
kultur organisasi dimana nilai kunci sangat intensif dilakukan dan secara luas
pengaruhnya kepada karyawan dibanding dengan weak culture.
Strong Cultures Weak Cultures
Values widely shared Values limited to a few people-usually
top management
Culture conveys consistent messages Culture sends contradictory messages
about whats important about whats important
Most employees can tell stories about Employees have little knowledge of
company history or heroes company history or heroes
Employees strongly identify with culture Employees have little identification with
culture
Strong connection between shared values Little connection between shared values
and behaviors and behaviors

Kultur organisasi didapat melalui sosialisasi, yang merupakan suatu proses yang
membantu karyawan dalam beradaptasi dengan kultur organisasi. Sehingga,
membantu karyawan baru dalam memahami cara melakukan suatu hal didalam
organisasi. Secara umum, karyawan mempelajari kultur dengan cara:
• Stories, meliputi cerita dari peristiwa atau orang penting seperti pemilik
organisasi, aturan pelanggaran, reaksi kesalahan lampau.
• Rituals, mampu membentuk apa yang dianggap penting bagi karyawan
sehingga memperkuat nilai kepentingan dan tujuan dalam organisasi.
• Material artifacts and symbol, menunjukkan kepribadian organisasi yang
menjadi ikon peusahaan yang menyampaikan pesan kepada karyawan tentang
bermacam-macam kebiasaan yang diharapkan dan sesuai.
• Language, melalui bahasa karyawan mampu membuktikan penerimaan
mereka terhadap kultur dan kemauan mereka untuk mempertahankannya.
Keputusan manajer dipengaruhi oleh kultur oragnaisasi yang dioperasikan. Kultur
organisasi terutama yang sangat kuat berpengaruh dan membatasi cara manajer
dalam plan, organize, lead, dan control.

LO-4 Issues in Organizational Culture

Masalah saat ini pada kultur organisasi:

 1. Membuat inovasi kultur, karakteristiknya adalah tantangan dan keterlibatan,
kebebasan, kepercayaan dan keterbukaan, ide, humor, resolusi konflik, debat,
serta pengambil keputusan.
2. Membuat kultur responsive kepada pelanggan, karakteristiknya keramahan,
pekerjaan dengan beberpa aturan kaku, prosedur, dan regulasi seperti
pemberdayaan, panutan dan ekspektasi, dan karyawan yang teliti dengan
keinginan pelanggan.
3. Kerohanian dan kultur organisasi, dengan adanya workplace spirituality
(spiritualitas tempat kerja) yaitu kultur dimana nilai organisasi menunjukkan
tujuan melalui pekerjaan berarti yang terjadi dalam konteks komunitas. 5
cultural characteristics :
➢ Strong sens of purpose
➢ Focus on individual development
➢ Trust and openess
➢ Employee empowernment
➢ Tolerance of employee expression

- CHAPTER 4 -
Managing In A Global Environment

LO-1 What’s Your Global Perspective

Perspektif secara umum terdapat jenis Parochialism, yaitu melihat dunia hanya
dengan sudut pandang sendiri, menyebabkan ketidak mampuan untuk mengetahui
perbedaan diantara orang-orang. Beberapa macam sikap global, antara lain:
1. Ethnocentric attitude, yaitu keyakinan bahwa pendekatan kerja terbaik dan
prakteknya adalah dari Negara asal mereka.
2. Polycentric attitude, yaitu pandangan bahwa manajer di Negara tuan rumah
mengerti pendekatan kerja yang terbaik dan prakteknya dalam menjalankan
bisnisnya.
3. Geocentric attitude, yaitu sebuah pandangan berorientasi dunia yang
berfokus dalam menggunakan pendekatan terbaik dan orang-orang dari
seluruh dunia.

LO-2 Undertanding In the Global Environment

Di dalam lingkungan global pasti terdapat perdagangan (trade) antar Negara.

Perdagangan yang menjadi kompetisi global menjadikan terbentuknya aliansi
perdangan Negara-negara. Aliansi perdagangan regional, meliputi:
• The European Union (EU), yaitu perserikatan 27 bangsa Eropa yang
dibentuk seperti ekonomi terpadu dan badan perdagangan.
 • North American Free Trade Agreement (NAFTA), yaitu sebuah
perjanjian antara Negara Mexico, Canada, dan Amerika Serikat dimana
hambatan perdagangan telah dihilangkan.
• Association of South East Asian Nation (ASEAN), yaitu aliansi
perdagangan 10 negara Asia Tenggara.
Mekanisme perdagangan global memastikan bahwa system perdagangan global
bejalan secara efektif dan efisien. 4 mekanisme perdagangan global, antara lain:
1. World Trade Organization (WTO), yaitu organisasi global yang terdiri dari
159 negara yang sepakat manjalankan aturan perdagangan antar
Negara-negara.
2. International Monetary Fund (IMF) dan World Bank Group. IMF adalah
organisasi yang terdiri dari 188 negara yang menyelenggarakan kerjasama
moneter internasional dan menyediakan masukan, pinjaman, dan bantuan
teknis. World Bank Group adalah sekelompok lima lembaga yang berkaitan
erat dalam menyediakan bantuan keuangan dan teknis untuk Negara-negara
berkembang.
3. Organization for Economic Coorperation and Development (OECD),
yaitu organisasi ekonomi internasional yang membantu 30 negara anggotanya
dalam menopang pertumbuhan ekonomi dan dan pekerjaan.

LO-3 Doing Business Globally

Perbedaan tipe organisasi internasional:

1. Multinational Corporation (MNC), yaitu sebuah istilah yang mengacu pada
setiap dan semua tipe perusahaan internasional yang menjalankan operasinya
di beberapa Negara.
2. Global company, yaitu sebuah MNC yang memusatkan manajemen dan
keputusan lain di Negara asal.
3. Transnasional or borderless organization, yaitu sebuah MNC dimana
batasan geografis dihilangkan.
Cara agar organsasi go international:

strategic
global exporting and foreign
licensing franchising alliances-joint
sourching importing subsidiary
venture

Global sourching membeli bahan baku atau tenaga kerja dari seluruh dunia yang
lebih murah
Exporting membuat produk local dan menjualnya ke luar negeri
Importingmembeli produk yang dijual di luar negeri dan menjualnya di dalam
negeri
Licensingsebuah organisasi yang memberi organisasi lain hak untuk membuat atau
menjual produk dengan menggunakan teknologinya atau spesifikasi produknya.
Franchising sebuah organisasi yang memberikan organisasi lain hak menggunakan
namanya dan mengoperasikan metodenya.
Strategic alliance persekutuan antara sebuah organisasi dengan mitra perusahaan
asing dimana keduanya saling bertukang sumber daya dan pengetahuan dalam
mengembangkan produk baru atau membangun fasilitas produksi.
Joint venture tipe spesifik dari strategic alliance dimana mitra organisasi sepakat
memisahkan diri dan membentuk organisasi independen untuk beberapa tujuan bisnis.
Foreign subsidiary berinvestasi secara langsung di luar negeri dengan menyiapakan
fasilatas produksi atau kantor secara terpisah dan independen.

LO-4 Managing in a Global Environment

Berbaga relevansi yang menyangkut bisnis di lingkungan global, yaitu:

1. Keadaan politik/hukum, stabilitas hukum dan politik sebuah Negara
merupakan sebuah isu dimana manajer harus menyadari perbedaan tersebut
sehingga diharapkan mampu mengenali kendala dan peluang yang ada.
2. Keadaan ekonomi, ada dua tipe system perekonomian suatu Negara yaitu
free market economy merupakan system ekonomi dimana sumber daya
penting dimiliki dan dikuasai sector pribadi, dan planned economy merupakan
system ekonomi daimana keptusan dibuat oleh pemerintah pusat.
3. Keadaan budaya, setiap Negara memiliki kebudayaan yang berbeda.
Kebudayaan nasional meliputi nilai dan sikap bersama dari setiap individu
Negara tertentu yang dibentuk dari kebiasaan dan kepercayaan tentang apa
yang penting menurut mereka.
Geert Hofstede mengembangkan salah satu pendekatan yang paling banyak
dirujuk untuk membantu manajer lebih memahami perbedaan antara
budaya-budaya nasional. Penelitiannya menemukan bahwa negara-negara
memiliki lima dimensi budaya nasional yang bervariasi.
Adapun kelima dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
➢ Individualistis/Individualistic – Kolektif/Collectivistic. Individualistis berarti
orang hanya memperhatikan kepentingan diri mereka dan keluarganya. Kolektif
berarti orang mengharapkan untuk melindungi dirinya dan memenuhi
kepentingannya secara berkelompok (tidak hanya terbatas pada keluarganya).
➢ Jarak Kekuasaan Tinggi/High Power Distance – Jarak Kekuasaan Rendah/Low
Power Distance. Jarak Kekuasaan Tinggi berarti menerima perbedaan kekuasaan
secara luas, penghormatan kepada penguasa secara besar. Jarak Kekuasaan
Rendah berarti tidak menerima perbedaan kekuasaan, dan tidak takut menghadapi
penguasa
➢ Penghindaran Ketidakpastian Tinggi/High Uncertainty Avoidance –
Penghindaran Ketidakpastian Rendah/Low Uncertainty Avoidance. Penghindaran
Ketidakpastian Tinggi berarti tidak nyaman terhadap adanya ambiguitas dan
cenderung mengalami kegelisahan. Penghindaran Ketidakpastian Rendah berarti
 menyukai adanya resiko dan toleran terhadap perilaku dan pendapat yang
berbeda.
➢ Prestasi/Achievement – Mengasuh/Nurturing. Sisi prestasi lebih menghargai
ketegasan, perolehan uang dan barang dan sifat berkompetisi berlaku. Sedangkan
sisi mengasuh lebih menghargai hubungan dan sifat prihatin terhadap sesama
berlaku.
➢ Orientasi Jangka Panjang/Long Term Orientation – Orientasi Jangka
Pendek/Short Term Orientation. Orientasi jangka panjang berarti orang melihat
ke masa depan dan menghargai penghematan dan ketekunan/keteguhan/kegigihan.
Orientasi jangka pendek berarti orang menghargai tradisi dan masa lalu.
Manajemen global yang terjadi saat ini:
• Tantangan adanya keterbukaan, adanya globalisasi menimbulkan berbagai
manfaat ekonomi dan seosial yang tersebar luas dan menciptakan tantangan
tersendiri, bagi manajer diperlukan kebudayaan yang mendasar dan berbeda
yang mencakup tradisi, sejarah, dan nilai mendalam.
• Tantangan pada tenaga kerja global, tim kerja yang multicultural menjadi
tantangan yang dihadapi dalam perbedaan hubungan dalam pekerjaan. Dalam
mengahadapinya menajer memerlukan kesadaran budaya atau kepekaan dan
pola piker global yang berarti ciri-ciri meliputi modal intelektual, modal
psikologi, dan modal social yang dimiliki seorang pemimpin untuk menjadi
efektif dan lingkungan antar budaya.

- CHAPTER 5 -
Managing Diversity

LO 1 - Diversity

Workforce diversity adalah keberagaman yang terdapat di dalam suatu organisasi

meliputi perbedaan dan kesamaan dalam organisasi satu sama lain.
➢ Perbedaan demografi seperti usia, ras, jenis kelamin, etnis, bagian kecil dari
surface-level diversity. Surface-level diversity adalah mudahnya merasa
berbeda dengan orang lain karena adanya stereotip.
➢ Deep level diversity adalah perbedaan dalam nilai, kepribadian, dan sifat kerja
yang mempengaruhi cara orang melihat manfaat kerja organisasi,
berkomunikasi, bereaksi terhadap pemimpin, bernegosiasi, dan umumnya
berperilaku di tempat kerja.

Ada 3 manfaat diversity dapat dikategorikan menjadi :

• People management
✓ Upaya keberagaman di tempat kerja yang positif dan eksplisit dapat
membantu organisasi menarik dan mempertahankan orang-orang
berbakat dan beragam untuk membawa yang terbaik dari bakat
orang-orang tersebut ke tempat kerja.
 ✓ Tim-tim kerja dengan berbagai latar belakang yang berbeda sering
membawa perspektif yang berbeda dan unik untuk diskusi, yang dapat
menghasilkan lebih banyak ide kreatif dan solusi
• Organizational performance
✓ Penghematan biaya dan perbaikan dalam fungsi organisasi.
✓ Teamwork yang mampu menciptakan ide-ide baru dan dapat
memecahkan masalah.
✓ Peningkatan fleksibilitas sistem
• Strategic
✓ Organisasi dapat lebih mengantisipasi dan merespon perubahan
kebutuhan konsumen
✓ Peningkatan penjualan dan pangsa pasar karena mereka memperhatikan
kebutuhan konsumen yang beragam dengan menggunakan informasi dari
karyawan yang beragam
✓ Sumber potensial untuk competitive advantage karena peningkatan
inovasi dari keberagaman
✓ Menampilkan moral dan etika, the right thing to do

LO 2 - Changing Workplace

Perubahan di dalam lingkungan kerja membuat para manajer harus bisa adaptif dan
menemukan ide-ide baru dalam mengelola peruubahan-perubahan yang ada.
Karakteristik orang Amerika : total populasinya banyak dan semakin meningkat
salah satunya karena immigrasi, multietnis, dan diprediksi akan dipenuhi oleh
orang-orang usia 80-an pada tahun 2050 nanti (aging population).

Jumlah Penduduk Dunia

PBB memprediksi jumlah penduduk baik akan stabil atau mencapai puncaknya
setelah tumbuh selama berabad-abad pada tingkat yang sangat cepat. Alasan utama
yang menyebabkan perubahan besar ini adalah penurunan tingkat kelahiran dengan
semakin majunya ekonomi negara - negara.Dan banyak dari negara-negara ini
mungkin mengalami "bonus demografi”. meningkatnya proporsi orang-orang muda
yang memasuki dunia kerja, yang akan meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan
ekonomi.

Populasi yang Semakin Tua

"Populasi dunia kini mengalami penuaan pada tingkat belum pernah terjadi
sebelumnya."

LO 3 - Types Of Workplace Diversity

➢ Keberagaman usia adalah tentang bagaimana memadukan usia kerja karyawan
yang muda dengan yang tua . Mengelola kelompok usia yang beragam dalam
organisasi secara efektif dapat menyebabkan mereka bekerja dengan baik satu
 sama lain, belajar dari satu sama lain, dan mengambil keuntungan dari perspektif
yang berbeda dan pengalaman yang ditawarkan masing-masing.
➢ Keberagaman gender dengan reality menujukkan bahwa perempuan dalam
memanage lebih memilki pemikiran yang lebih luas, mereka bisa menjadi tegas,
mengarahkan namun juga mampu berkolaborasi, memotivasi dan dewasa
➢ Keberagaman ras dan etnis
Ras sadalah warisan biologis (termasuk karakteristik fisik seperti warna kulit
seseorang dan sifat-sifat yang terkait) yang digunakan orang untuk
mengidentifikasi diri.
Etnis berkaitan dengan ras, tetapi mengacu pada ciri-ciri social – seperti latar
belakang budaya seseorang atau kesetiaan – yang dimiliki oleh suatu populasi
manusia
➢ Religion. manajer harus memikirkan kebutuhan khusus terhadap agama
karyawannya namun tetap membuat karyawan lain tidak menganggap itu adalah
special treatment, manajer juga semsetinya memperhatikan kapan hari2 besar
agama karyawan.
➢ Disability or ability
Ketakutan untuk memperkerjakan disable workers
✓ Hiring people with disabilities leads to higher employment costs and lower
profit margins
✓ Workers with disabilities lack job skills and experience necessary to perform
as well as their abled counterparts
✓ Uncertainty over how to take potential disciplinary action with a worker with
disabilities
✓ High costs associated with accommodating disabled employee
Fakta dari disability workers
✓ Commonplace technologies such as the Internet and voice-recognition
software have eliminated many of the obstacles for workers with disabilities
✓ Many individuals with disabilities have great problem-solving skills from
finding creative ways to perform tasks that others may take for granted
✓ Absentee rates for sick time are virtually equal between employees with and
without disabilities; workers’disabilities are not a factor in formulas
calculating insurance costs for workers’ compensation
✓ A person with a disability for whom workplace accommodations have been
provided has the same obligations and rights as far as job performance
✓ Most workers with disabilities require no accommodation but for those who
do, more than half of the workplace modifications cost $500 or less
➢ Sexual Orientation dan Gender Identity
➢ Others diversity seperti latar belakang sosial ekonomi (kelas sosial dan faktor
pendapatan yang terkait), anggota tim dari bidang fungsional atau unit organisasi
yang berbeda, daya tarik fisik, gemuk / kurusnya seseorang, senioritas pekerjaan
atau kemampuan intelektual

LO 4 - Challenges in Managing Diversity

Prasangka Pribadi
Bias adalah istilah yang menggambarkan kecenderungan atau preferensi terhadap
perspektif tertentu atau ideologi. Ini umumnya dilihat sebagai perspektif "satu sisi".
Salah satu hasil dari bias pribadi kita bisa menjadi prasangka. Prasangka adalah
keyakinan yang terbentuk sebelumnya, pendapat, atau penilaian terhadap seseorang
atau sekelompok orang. Faktor utama dalam prasangka adalah stereotip/prejudice,
yang menilai seseorang berdasarkan persepsi seseorang tentang sebuah kelompok
dimana orang itu tergabung didalamnya. Prasangka dan stereotip dapat menyebabkan
seseorang memperlakukan orang lain yang menjadi anggota kelompok tertentu tidak
merata (Diskriminasi)

Glass ceiling
Glass ceiling adalah penghalang tak terlihat yang memisahkan perempuan dan
minoritas dari posisi manajemen puncak. Gagasan tentang "langit-langit" berarti
bahwa ada sesuatu yang menghalangi gerakan ke atas dan ide dari "kaca" adalah
bahwa apa pun yang menghalanginya tidak terlihat.

LO 5 - Diversity Initiatives

➢ Komitmen Manajemen Puncak terhadap Keberagaman

"Sebuah keberagaman berkelanjutan dan strategi inklusi harus memainkan peran
sentral dalam pengambilan keputusan di tingkat pimpinan tertinggi dan ke setiap
tingkat perusahaan."
Salah satu hal pertama yang harus dilakukan adalah memastikan bahwa
keberagaman dan inklusi merupakan bagian dari tujuan dan strategi organisasi.
Bahkan selama masa ekonomi sulit, organisasi perlu komitmen yang kuat untuk
keberagaman dan program-program inklusi. Kebijakan dan prosedur harus ada
untuk memastikan bahwa keluhan dan keprihatinan dapat ditangani dengan segera.
Akhirnya, budaya organisasi perlu melibatkan adanya penghargaan terhadao
keberagaman dan inklusi, bahkan sampai ke titik di mana kinerja individu diukur
dan dihargai atas prestasi dalam keberagaman
➢ Mentoring
Mentoring adalah suatu proses dimana anggota organisasi yang berpengalaman
memberikan saran dan bimbingan kepada anggota yang kurang berpengalaman.
Para mentor biasanya memberikan dua bentuk fungsi mentoring, yakni
pengembangan karir dan dukungan sosial
Provides instruction >> >Offers advice>> > Gives Constructive
criticism >>>Helps build appropriate skills >>> Shares technical expertise >>>>
Develops a high-quality, close, and supportive relationship with protégé >>>>
Keeps lines of communication open >>>> Knows when to “let go” and let the
protégé prove what he/she can do
➢ Diversity training
Training yang dapat dilakukan bagi para karyawan untuk mengedukasi mereka
mengenai pentingnya diversity dalam organisasi dan megajrkan mereka cara
bekerja dalam workforce diversity
Training diversity dapat diawali dengan latihan kewaspadaan keberagaman .
karyawan diminta untuk mewaspadi asumsi pribadinya atau bias nya. Selanjutnya
 yaitu latihan kemampuan diversity. Di sini karyawan belajar skill spesifik
tentang cara bekerja dengan efektif dalam lingkungan kerja yang berbeda.
➢ Employee resource group
Employee resource group adalah masing-masing dibentuk oleh
karyawan-karyawan yang memiliki kesamaan. Kelompok ini biasanya dibentuk
oleh karyawan itu sendiri, bukan oleh perusahaan.Kelompok ini dapat membuat
setiap anggotanya yang minoritas bisa menyuarakan aspirasinya. Dengan adanya
kelompok ini maka akan membuat semua karyawan dapat dirangkul.

- CHAPTER 6 -
Managing Social Responsibility and Ethics

LO-1 Apa itu tanggung jawab sosial?

• Kewajiban Sosial: Keterlibatan perusahaan dalam aksi sosial karena
kewajibannya untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi dan hukum.
Kewajiban sosial merefleksikan pandangan klasik (Milton Friedman): tanggung
jawab sosial manajemen hanyalah untuk memaksimalkan laba.
• Responsivitas Sosial : keterlibatan perusahaan dalam aktivitas sosial yang
populer

• Tanggung Jawab Sosial: Sebuah intensi bisnis, melampaui kewajiban legal dan
ekonomi, untuk melakukan hal yang benar dan bertindak dengan cara yang baik bagi
masyarakat.
Responsivitas sosial dan tanggungjawab sosial merefleksikan pandangan
Sosio-ekonomi: pandangan bahwa tanggungjawab sosial manajemen lebih dari
sekedar menghasilkan keuntungan dan termasuk melindungi dan meningkatkan
kesejahteraan masyarakat.
Tanggung Jawab Sosial Responsivitas Sosial
Pertimbangan utama Etika Pragmatis
Fokus Tujuan akhir Makna/Tujuan
Penekanan Kewajiban Respons
Kerangka Kerja Keputusan Jangka Panjang Jangka menengah dan pendek

• Pemilahan Sosial (Social Screening): menerapkan kriteria (pemilahan) sosial

untuk keputusan investasi.

LO-2 Green Management and Sustainability

Green Management adalah sebuah bentuk manajemen yang

mempertimbangkan dampak organisasi terhadap lingkungan alam.
Contoh:
- Nike Inc. memperkenalkan aplikasi bernama “Making” yang mengizinkan para
insinyur designnya untuk melihat dampak dari pilihan material-material yang
dipakai terhadap lingkungan (air, kimia, pemanfaatan energy)
- Coca-cola sebagai perusahaan soft drink terbesar di dunia, sedang bekerja untuk
membuat vending machine dan coolers terbarunya 100% HFC-free pada tahun
2015
How Organizations Go Green
Melalui 4 pendekatan berdasarkan sensitivitas perusahaan terhadap lingkungan (dari
yang terendah):
• Pendekatan Hukum (Hijau Muda): Pendekatan dimana perusahaan cukup
mengikuti apa yang diperintahkan hukum.
• Pendekatan pasar: Pendekatan dimana perusahaan menyediakan produk ramah
lingkungan yang diinginkan konsumen.
• Pendekatan Pemangku Kepentingan (stakeholder approach): Pendekatan dimana
perusahaan bekerja untuk memenuhi tuntutan dari berbagai pemangku kepentingan
(karyawan, suppliers, komunitas).
• Pendekatan Aktivis (Hijau Tua): Pendekatan dimana perusahaan mencari cara
untuk melindungi sumber daya alam bumi ini. Pendekatan ini menggambarkan
derajat sensitivitas terhadap lingkungan yang tertinggi dan mengilustrasikan
tanggung jawab sosial.

Mengevaluasi Tindakan Green Management

• Perusahaan melaporkan usaha-usaha di bidang lingkungan melalui panduan yang
dikembangkan di Global Reporting Initiative (GRI).
• Menggunakan standar ISO 14000 yang merupakan standar manajemen lingkungan.
Untuk mendapatkan standar ini, organisasi harus meminimalisir dampak
kegiatan-kegiatannya terhadap lingkungan dan terus-menerus meningkatkan
environmental performance
• Menggunakan daftar “The Global 100 list of the most sustainable corporations in
the world”. Untuk masuk ke dalam daftar ini, perusahaan harus menampilkan
kemampuan unggulnya untuk mengatur faktor lingkungan dan sosial secara efektif.

LO-3 Managers and Ethical Behavior

Etika berarti prinsip, nilai, dan kepercayaan yang membedakan suatu tindakan
baik atau buruk.
Faktor-faktor yang Menentukan Perilaku Etis dan Perilaku Tidak Etis
1. Tahapan pengembangan moral
yaitu suatu tahap untuk mengukur sejauh mana pengaruh eksternal
mempengaruhi tindakannya.
Tahapan pengembangan moral terdiri atas 3 tahap:
✓ preconventional level: tindakan seseorang berdasarkan atas keinginan
menghindari hukuman atau mendapatkan hadiah
✓ conventional level: tindakan seseorang berdasarkan atas keinginannya untuk
dapat sesuai dengan lingkungannya dan diterima di lingkungan/ dapat sesuai
dengan harapan orang lain
✓ principled level: individu mendefinisikan nilai-nilai moral, terlepas dari
otoritas kelompok mana mereka berasal atau masyarakat secara umum

2. Karakter Individu
 yaitu nilai dan kepribadian dari individu itu sendiri. Values/nilai adalah
keyakinan dasar mengenai benar atau salah. Perbedaannya dengan stage of moral
development; Values itu luas, mencakup berbagai isu, sedangkan the stage of
moral development adalah takaran atau ukuran kemandirian atau kemerdekaan
dari pengaruh luar.
Dua variabel kepribadian (personality) yang mempengaruhi tindakan individu:
✓ Ego Strength: mengukur kuat-tidaknya keyakinan seseorang. Individu
dengan ego strength yang tinggi lebih mungkin melakukan apa yang mereka
pikir adalah benar, dan lebih konsisten pada penilaian/pertimbangan sendiri.
✓ Locus of Control: taraf atau tingkatan di mana seseorang yakin dapat
mengontrol nasib mereka sendiri. Terbagi dua:
 Internal Locus of Control meyakini mereka dapat mengontrol takdir
mereka sendiri, orang yang bertanggung jawab atas risiko dan
bergantung pada standar benar salah yang menuntun hidupnya
 External Locus of Control meyakini bahwa yang terjadi adalah sebuah
keberuntungan atau kesempatan. Mereka lebih bergantung pada
kekuatan eksternal.
3. Variabel Struktural
Variabel struktural yang mempengaruhi perilaku etis karyawan yaitu goals,
performance appraisal systems, dan reward allocation procedures.
• Risiko dari diterapkannya Goals adalah dapat mengarahkan pada perilaku
tidak etis apabila tidak mencapai tujuan, misalnya perusahaan yang
mengabaikan produk yang belum jadi untuk mencapai tujuan atau “managing
earnings” agar mencapai ekspektasi financial analyst
• Organization’s performance appraisal systems juga dapat berpengaruh pada
perilaku etis, misalnya sebuah perusahaan hanya fokus pada outcome yang
dihasilkan, para karyawan akan merasa tertekan untuk melakukan apa yang
penting untuk menghasilkan outcome yang baik dan tidak peduli dengan
bagaimana cara menghasilkan outcome yang baik tersebut.
• Rewards allocation procedures: penghargaan maupun hukuman, semakin
banyak imbalan atau hukuman tergantung pada hasil tujuan tertentu,
karyawan semakin ditekan untuk melakukan apapun yang mereka harus
lakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
4. Budaya Organisasi
Budaya organisasi tercermin dari nilai-nilai di dalam perusahaan tersebut.
Perusahaan perlu menekankan value-based management. Value-based
management adalah nilai organisasi yang menuntun karyawan dalam cara mereka
melakukan pekerjaan mereka. Hal ini akan menciptakan iklim perusahaan yang
baik sekaligus mendidik pegawainya misalnya dengan nilai kejujuran, integritas,
dan keadilan.
5. Issue Intensity
6 characteristics determine issue intensity atau menentukan seberapa kuat
masalah etika bagi individu:
• seberapa banyak orang yang akan dirugikan
• seberapa jauh tindakan tersebut dianggap buruk
• apakah tindakan tersebut benar-benar akan sangat merugikan
• seberapa cepat konsekuensi tindakan tersebut diterima
• sejauh mana individu dapat merasakan kerugian yang dialami orang lain atas
suatu tindakan
• seberapa terkonsentrasi efek tindakan tersebut terhadap korban
 Etika dalam Konteks Internasional
➢ Common moral beliefs yang ada, perbedaan sosial dan budaya yang berbeda di
setiap negara adalah faktor penting yang menentukan perilaku etis maupun
tidak etis.
➢ PBB membentuk United Nations Global Compact yang bertujuan agar bisnis
internasional tetap mempertahankan etika di dalam bidang HAM, buruh,
lingkungan, dan antikorupsi.
Isi dari UN Global Compact:
➢ Human Rights
Principle 1: Business should support and respect the protection of
internationally-proclaimed human rights within their sphere or influence
Principle 2: Make sure business corporations are not complicit in human rights
abuses
➢ Labor Standards
Principle 3: Business should uphold the freedom of association and the effective
recognition of the right to collective bargaining
Principle 4: The elimination of all forms of forced and compulsory labor
Principle 5: The effective abolition of child labor
Principle 6: The elimination of discrimination in respect of employment and
occupation
➢ Environment
Principle 7: Business should support a precautionary approach to environmental
challenges
Principle 8: Undertake initiatives to promote greater environmental responsibility
Principle 9: Encourage the development and diffusion of environmentally friendly
technologies
➢ Anti-Corruption
Principle 10: Business should work against corruption in all its form, including
extortion and bribery

LO-4 Encouraging Ethical Behavior

Dalam suatu perusahaan, sering kali terjadi berbagai macam pelanggaran
terutama juga dalam masalah perilaku dan etika. Seperti yang kita tahu bahwa
perusahaan – perusahaan yang ada sekarang tentu menerapkan suatu kode etik untuk
mengatur dalam hubungan kerja antara sesama pimpinan, manajer, maupun karyawan.
Sejauh ini, terdapat beberapa kasus terkait pelanggaran kode etik yang kita ketahui
seperti Enron, Sears, dan lainnya. Walaupun sudah terdapat sebuah kode etik tertulis,
tidak menjamin bahwa seluruh bagian dalam perusahaan akan menaatinya. Oleh
karena itu, untuk meningkatkan perilaku etis para manajer dapat melakukan beberapa
hal, antara lain:
1. Seleksi Karyawan
Proses seleksi ini dilakukan melalui wawancara, tes, memeriksa latar belakang
dan sebagainya dan dapat dilihat sebagai suatu peluang untuk melihat kepribadian
moral, nilai–nilai pribadi, ego, dan control masing–masing pribadi.
2. Kode Etik
Merupakan sebuah pernyataan formal yang berisi aturan dan standar etik dalam
pekerjaan yang harus diikuti oleh para karyawan. Nilai–nilai etis yang mayoritas
dipegang oleh perusahaan–perusahaan secara global antara lain nilai kejujuran,
keadilan, kehormatan, tanggung jawab, dan rasa peduli.
3. Leadership
Kepemimpinan sebagai seorang manajer disini harus dapat menjadi panutan bagi
para karyawan dalam menerapkan perilaku – perilaku etis dalam pekerjaan sehari –
hari. Lalu, manajer pun dapat menetapkan ketentuan untuk pemberian penghargaan
dan hukuman untuk meningkatkan kepekaan para karyawan dalam berperilaku etis.
4. Menetapkan Tujuan dan Penghargaan atas Pekerjaan
Apakah seseorang dapat mencapai tujuan dari pekerjaannya merupakan hal utama
dalam penilaian kinerjanya.
5. Memberikan Pelatihan/ Ethics Training
Banyak perusahaan mengadakan seminar, workshop dan sebagainya untuk
memperbaiki etika para pekerja. Hal ini dapat meningkatkan level dari pembangunan
moral seseorang.
Training semacam ini dapat memberi beberapa keuntungan antara lain:
1. Memperkuat standar organisasi
2. Mengingatkan pekerja bahwa Top Manager menginginkan mereka untuk
mempertimbangkan etika dalam membuat keputusan
3. Mengklarifikasi apa saja tindakan yang dapat diterima dan tidak dapat diterima
4. Membuat pekerja merasa aman karena bukan hanya dirinya yang memiliki dilema
akan etika dan juga membuat mereka percaya diri apabila dia tidak populer namun
memiliki etika dan sikap yang baik
6. Independent Social Audits (Auditor Sosial)
Merupakan suatu badan independen yang dapat mengevaluasi serta mengawasi
penerapan kode etik dalam suatu perusahaan. Hal ini dapat memberi rasa takut untuk
melakukan hal yang melenceng.
7. Mekanisme perlindungan
Ditujukan untuk para karyawan yang mengalami dilemma etika agar mereka
dapat mengetahui untuk melakukan hal–hal yang benar kedepannya. Perusahaan pun
dapat mempekerjakan suatu badan konseling/ penasihat untuk memberikan arahan
dan mengatasi hal tersebut.

LO-5 Tanggungjawab Sosial dan Masalah Etika pada Masa Sekarang

Terdapat 3 hal yang harus dipertanyakan: bagaimana cara mengelola penyimpangan
etika dan tanggung jawab sosial, social entrepreneurship, dan promoting positive
social change
• Mengelola penyimpangan etika dan tanggungjawab sosial
Ada 2 hal yang sangat penting:
1. Ethical Leadership (pemimpin beretika):
Manajer harus menjadi “a good role model”. Contoh yang diberikan oleh manajer
sangat mempengaruhi perilaku pekerja-pekerja dalam beretika. Pemimpin yang
beretika haruslah (1) jujur, (2) mau berbagi nilai-nilai dan pengalaman mereka, (3)
menekankan nilai-nilai bersama yang penting, dan (4) menggunakan sistem
penghargaan dengan secukupnya.
2. Melindungi pekerja-pekerja yang melaporkan masalah-masalah etika
(whistle-blowers):
Manajer dapat melindungi pekerja-pekerja yang melaporkan masalah-masalah etika
atau kekhawatiran dengan cara (1) mendorong mereka untuk berani maju, (2)
menyediakan nomor telepon yang tidak memungut biaya, dan (3) membudayakan
budaya dimana pekerja-pekerja dapat mengeluh dan didengar tanpa rasa takut akan
hukuman.
Whistle-blower adalah seseorang yang melaporkan suatu penyimpangan etika baik di
dalam maupun di luar organisasi atau karyawan yang mengangkat masalah etika

• Social Entrepreneurship
Pengusaha berjiwa sosial memainkan peran yang penting dalam memecahkan
masalah-masalah sosial dengan cara mencari kesempatan-kesempatan untuk
memajukan masyarakat dengan menggunakan pendekatan yang praktis, inovatif, dan
berkelanjutan. Pengusaha berjiwa sosial harus mau untuk membuat dunia menjadi
lebih baik dan mempunyai semangat untuk mewujudkannya.

• Businesses Promoting Positive Social Change

Bisnis-bisnis dapat mempromosikan perubahan sosial yang baik melalui upaya yang
bersifat filantropi dan upaya sukarela dari karyawan perusahaan. Upaya sukarela dari
karyawan tidak hanya menguntungkan komunitas, tetapi juga meningkatkan usaha
kerja dan motivasi karyawan.

- CHAPTER 7 -
Managing Change and Innovation

LO-1 The Change Process

Perubahan merupakan realita yang harus dihadapi oleh organisasi. Organisasi

menghadapi perubahan karena
Faktor-Faktor Eksternal:
➢ Perubahan kebutuhan dan keinginan konsumen
➢ Adanya peraturan-peraturan yang baru
➢ Perubahan teknologi
➢ Perubahan kondisi ekonomi
Faktor-Faktor Internal:
➢ Strategi organisasi baru
➢ Perubahan komposisi angkatan kerja
➢ Peralatan baru
➢ Perubahan sikap karyawan

Dua Gambaran mengenai Proses Perubahan

➢ The Calm Waters Metaphor
Artinya, perubahan dipandang sebagai gangguan yang muncul sesekali dalam
arus normal peristiwa-peristiwa yang akan datang. Metafora ini membayangkan
 membayangkan organisasi sebagai kapal besar melintasi laut yang tenang. Kapten
kapal dan awak tahu persis ke mana mereka pergi karena mereka telah
membuat perjalanan berkali-kali sebelumnya. Perubahan datang dalam bentuk
badai yang muncul sesekali waktu, gangguan yang datang secara singkat di dalam
perjalanan yang tenang dan dapat diprediksi.
Menurut Lewin, keberhasilan dari suatu perubahan dapat direncanakan dan
membutuhkan
✓ Pencairan /unfreezing status quo (keadaan tetap pada suatu saat tertentu).
Pencairan/unfreezing dapat dianggap sebagai persiapan untuk perubahan
yang akan dilakukan. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan kekuatan
pendorong/driving forces, yang merupakan kekuatan yang mendorong
perubahan tersebut, dengan mengurangi kekuatan menahan/restraining forces,
yang merupakan kekuatan yang menolak perubahan, atau dengan
menggabungkan dua pendekatan tersebut.
✓ Berubah/changing ke keadaan baru.
✓ Pendinginan kembali/refreezing untuk membuat perubahan tersebut
permanen.Tujuan dari pendinginan kembali/refreezing adalah untuk
menstabilkan situasi baru dengan memperkuat perilaku baru.
➢ White-water rapids metaphor
Menurut metafora ini perubahan adalah normal dan diharapkan, dan mengelola
itu adalah proses yang berkelanjutan. Organisasi dipandang sebagai rakit kecil
yang melalui sebuah sungai yang mengamuk dengan gangguan berupa arung
jeram. Rakit tersebut ditumpangi oleh setengah lusin orang yang belum
pernah bekerja sama sebelumnya, yang benar-benar asing dengan sungai tersbut,
yang tidak yakin dengan akhir dari tujuan mereka, dan apabila hal itu tidak cukup
buruk, mereka bepergian di malam hari. Berdasarkan metafora ini, manajer harus
siap untuk secara efisien dan efektif mengelola perubahan yang dihadapi
organisasi ataupun lingkungan kerja.

LO-2 Types of organizational Change

Perubahan organisasi adalah setiap perubahan orang, struktur atau teknologi.

Perubahan organisasi sering membutuhkan seseorang untuk bertindak sebagai
katalisator (sesuatu yang berfungsi untuk mempercepat sebuah proses) dan memikul
tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan yaitu agen perubahan.

Jenis – Jenis Perubahan

➢ Perubahan Struktur
Struktur organisasi ditentukan oleh bagaimana cara menyelesaikan pekerjaan
yang dilakukan dan siapa yang melakukannya, manajer dapat mengubah satu atau
kedua komponen struktural tersebut
➢ Perubahan Teknologi
Automation adalah perubahan teknologi yang menggantikan tugas-tugas tertentu
yang dilakukan oleh orang-orang dengan tugas-tugas yang dilakukan oleh mesin.
Perubahan teknologi yang paling terlihat datang dari komputerisasi.
➢ Perubahan Orang
Perubahan orang melibatkan perubahan sikap, harapan, persepsi, dan perilaku.
Organizational development (OD) adalah penggambarkan metode perubahan
yang berfokus pada orang-orang dan sifat dan kualitas hubungan kerja
interpersonal.

LO-3 Managing Resistance To Change

Mengapa Orang Menolak Perubahan?

➢ Ketidakpastian, kebiasaan, kekhawatiran atas kerugian pribadi dan keyakinan
bahwa perubahan itu tidak dalam kepentingan terbaik organisasi
➢ Kita melakukan hal-hal di luar kebiasaan
➢ Rasa takut kehilangan terhadap sesuatu yang sudah dimiliki. Perubahan
mengancam investasi/biaya yang sudah Anda keluarkan dalam status quo.
Semakin banyak jumlah yang telah diinvestasikan orang dalam sistem saat ini
maka akan lebih tinggi kecenderungan mereka menolak perubahan
➢ Keyakinan seseorang bahwa perubahan itu tidak sesuai dengan tujuan dan
kepentingan organisasi.
Teknik untuk Mengurangi Resistensi/Penolakan Terhadap Perubahan
➢ Pendidikan dan komunikasi dapat membantu mengurangi resistensi/penolakan
terhadap perubahan dengan membantu karyawan melihat logika dari upaya
perubahan.
➢ Partisipasi melibatkan orang-orang yang terkena dampak langsung dari
perubahan tersebut ke dalam proses pengambilan keputusan. Partisipasi mereka
memungkinkan individu-individu tersebut untuk mengekspresikan perasaan
mereka, meningkatkan kualitas dari proses, dan meningkatkan komitmen
karyawan pada keputusan akhir.
➢ Fasilitasi dan dukungan melibatkan bantuan dalam menangani karyawan dengan
rasa takut dan kecemasan terkait dengan upaya perubahan tersebut. Bantuan ini
mungkin meliputi konseling karyawan, terapi, pelatihan keterampilan baru, atau
cuti singkat yang dibayar gaji dari pekerjaan.
➢ Negosiasi melibatkan penukaran sesuatu yang bernilai untuk mencapai
kesepakatan dalam mengurangi resistensi/penolakan terhadap upaya perubahan.
Teknik ini mungkin cukup berguna ketika perlawanan berasal dari sumber yang
kuat.
➢ Manipulasi dan kooptasi mengacu pada upaya rahasia untuk mempengaruhi orang
lain tentang perubahan tersebut. Ini mungkin melibatkan perubahan fakta untuk
membuat perubahan tampak lebih menarik.
➢ Pemaksaan melibatkan penggunaan ancaman langsung atau kekerasan terhadap
penentang

LO-4 Contemporary Issues In Managing Change

Perubahan Budaya Organisasi

➢ Memahami Faktor Situasional
Faktor situasional yang harus dipahami adalah
✓ Terjadinya dramatic crisis seperti financial setback yang tidak dapat
diperkirakan, hilangnya pelanggan langganan dramatic technological
innovation oleh kompetitor. Hal ini akan membuat orang berpikir relevansi
dari budaya
✓ Leadership changes hands. Pemimpin yang baru akan menciptakan
ketahanan terhadap crisis lebih baik dibandingkan pemimpin yang lama
✓ Organisasi yang masih baru dan kecil. Organisasi yang baru memiliki budaya
yang masih goyah sehingga sangat mudah bagi manajer untuk
mengomunikasikan nilai di organisasi yang kecil dibandingkan organisasi
yang besar
➢ Membuat perubahan budaya
✓ Mengubah tone dari perilaku manajemen
✓ Membuat cerita, simbol dan ritual baru untuk menggantikan yang lama
✓ Menentukan, mempromosikan dan mendukung pekerja yang mampu
beradaptasi dengan nilai yang baru
✓ Mendesain ulang proses sosialisasi terhadap nilai baru
✓ Memberanikan penerimaan nilai baru dengan reward system
✓ Mengganti norma yang tidak tertulis dengan ekspektasi yang spesifik
✓ Shake up subkultur yang lama dengan job transfer, rotation atau terminations
✓ Bekerja untuk mendapatkan konsensus/kesepakatan pekerja dan membuat
iklim kepercayaan yang tinggi

Pekerja yang Stress

Stress adalah reaksi yang merugikan orang karena tekanan yang berlebihan dari
extraordinariy demand, hambatan atau peluang.
Stress yang disebabkan personal factors dan job related disebut stressors. Terdapat 5
kategori organizational stressor yaitu:
➢ Task demands yang termasuk desain design person’s job, kondisi saat bekerja dan
physical work layout.
➢ Role demands yang berkaitan dengan tekanan terhadap pekerja dalam perannya
di organisasi. Role conflicts membuat ekspektasi yang sulit dalam mengambil
keputusan. Role overload adalah pengalaman pekerja yang diekspektasikan lebih
dari time permits. Role ambiguity adalah membuat ekspektasi dari peran tidak
dapat dimengerti dan pekerja tidak yakin dengan apa yang dia lakukan
➢ Interpersonal demands adalah tekanan yang dibuat oleh pekerja lainnya. Seperti
lack of social support dan poor interpersonal relationships.
➢ Organizational structure dapat meningkatkan stress seperti kelebihan aturan dan
kekurangan peluang pekerja dalam berpartisipasi pengambilan keputusan.
➢ Organizational leadership yang merepresentasikan supervisory style dari manajer
organisasi.
Permasalahan personal juga memoengaruhi pekerjaan yang terbagi kedalam:
➢ Type A Personality adalah karekteristik perasaan kronis dari sense of time
urgency, kelebihan jiwa kompetitif, sulit menerima dan menyenangi leisure time
➢ Type B Personality adalah tidak menderita dengan time urgency dan lawan dari
Type A personality. Orang yang relaxed dan mudah menerima perubahan.
Gejala dari stress dilihat dari:
➢ Fisik berupa perubahan metabolisme, peningkatan detak jantung dan tekanan
darah tinggi
➢ Psikologis berupa pekerjaan yang tidak memuaskan, tension, anxiety dan lain lain
➢ Perilaku berupa perubahan produktifitas, sering tidak datang, job turnover dan
lain-lain.

LO-5 Stimulating Innovation

Lingkungan yang merangsang inovasi dan mencakup tiga variabel:

➢ Struktur Organisasi
Penelitian yang meneliti pengaruh variabel struktural pada inovasi menunjukkan
lima hal:
✓ Jenis struktur organik mempengaruhi inovasi secara positif dikarenakan
struktur tersebut rendah dalam formalisasi, sentralisasi, dan spesialisasi kerja,
hal ini memfasilitasi fleksibilitas dan penyebaran ide-ide yang penting untuk
inovasi.
✓ Ketersediaan sumber daya yang berlimpah
 ✓ Komunikasi yang sering antara unit-unit organisasi membantu memecahkan
hambatan untuk inovasi
✓ Meminimalkan tekanan waktu yang ekstrim pada kegiatan kreatif meskipun
ada tuntutan dari lingkungan yang mengalami perubahan arung jeram
✓ Dukungan yang menguntungkan ini meliputi hal-hal seperti dorongan,
komunikasi terbuka, kesiapan untuk mendengarkan, dan saran/feedback yang
berguna
➢ Budaya Organisasi
✓ Menerima Ambiguitas. Terlalu banyak penekanan pada objektivitas dan
hal-hal spesifik membatasi kreativitas.
✓ Mentolerir ide yang tidak praktis. Individu yang menawarkan ide yang tidak
praktis, bahkan bodoh, tidak akan kaku untuk berpendapat. Apa yang pada
awalnya tampak tidak praktis mungkin mengarah pada solusi yang inovatif.
✓ Jauhkan kontrol eksternal secara minimal.
✓ Bertoleransi terhadap resiko.
✓ Bertoleransi terhadap konflik.
✓ Fokus pada tujuan daripada sarana untuk mencapainya.
✓ Gunakan open-system focus.
✓ Berikan saran/feedback yang positif.
✓ Tunjukkan Kepemimpinan yang Memberdayakan.
➢ Human Resources Variables
Dalam kategori ini, kita menemukan bahwa organisasi yang inovatif secara aktif
mempromosikan pelatihan dan pengembangan anggota mereka sehingga
pengetahuan mereka tetap baru, menawarkan karyawan mereka keamanan kerja
yang tinggi untuk mengurangi rasa takut dipecat karena melakukan kesalahan;
dan mendorong individu untuk menjadi idea champion, aktif dan antusias
mendukung ide-ide baru, membangun dukungan, mengatasi hambatan/penolakan,
dan memastikan bahwa inovasi diterapkan.

- CHAPTER 8 -
Planning Work Activities

LO-1 What and Why of Planning

Perencanaan mencakup penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan serta
mengkoordinasikan kegiatan kerja.
 Ketika kita menggunakan istilah perencanaan, yang dimaksud adalah
perencanaan formal. Dalam perencanaan formal, tujuan khusus yang mencakup
periode waktu khusus akan didefinisikan.
Manajer melakukan perencanaan karena beberapa hal:
1. Perencanaan memberikan arah kepada para manajer dan nonmanajer tentang
tujuan yang berusaha dicapai oleh organisasi sehingga mereka tahu apa yang
harus mereka kontribusikan untuk mencapai tujuan tersebut serta saling
bekerjasama untuk mengusahakannya.
2. Perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan mendorong manajer
memandang ke depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak
perubahan, dan mengembangkan respons yang tepat.
3. Apabila kegiatan kerja dikoordinasikan sesuai rencana, tentunya pemborosan
waktu akan terminimalisir dan ketidakefisienan dapat dikurangi atau bahkan
dihilangkan.
4. Perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam
pengendalian (controlling) dan tujuan tersebut digunakan untuk mengukur dan
mengevaluasi usaha kerja.

Perencanaan dan Kinerja

Meskipun sebagian besar telah memperlihatkan hubungan yang positif secara umum,
kita tidak dapat mengatakan bahwa organisasi yang secara resmi melakukan
perencanaan selalu mengalahkan organisasi yang tidak melakukan perencanaan. Apa
yang dapat kita simpulkan?
• Perencanaan formal diasosiasikan dengan hasil keuangan yang positif seperti
laba yang lebih tinggi dan pengembalian atas aset yang lebih tinggi.
• Melakukan perencanaan kerja dengan baik dan mengimplementasikan rencana
tersebut akan memainkan peranan besar dalam menghasilkan kinerja yang
tinggi.
• Perencanaan yang tidak menghasilkan kinerja yang lebih baik biasanya
dikarenakan oleh pengaruh lingkungan eksternal seperti peraturan pemerintah
atau serikat pekerja yang kuat, yang dapat membatasi pilihan manajer dan
mengurangi dampak perencanaan terhadap kinerja organisasi.
• Kerangka waktu perencanaan juga mempengaruhi hubungan antara
perencanaan dan kinerja. Setidaknya dibutuhkan empat tahun perencanaan
formal sebelum perencanaan itu mulai mempengaruhi kinerja.
LO-2 Goals and Plans
Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang paling utama karena
perencanaan menjadi dasar bagi manajer untuk melakukan fungsi manajemen lain.
Perencanaan terbagi menjadi dua yaitu goals dan plans.
• Goals atau tujuan merupakan hasil yang diharapkan oleh organisasi.
• Plans atau perencanaan merupakan kerangka untuk mencapai tujuan-tujuan
yang diharapkan/ bagaimana tujuan itu akan terpenuhi

Jenis-jenis Tujuan
Keberhasilan suatu organisasi tidak ditentukan oleh satu tujuan. Dalam
kenyataannya, semua organisasi mempunyai banyak tujuan.
Sebagian besar tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai tujuan strategis atau
keuangan;
• Tujuan keuangan (financial goals) berhubungan dengan kinerja keuangan
organisasi
• Tujuan strategis (strategic goals) berhubungan dengan semua bidang/area lain
dari kinerja organisasi

Jenis-jenis tujuan:
• Tujuan yang dinyatakan (Stated goals): pernyataan resmi tentang apa yang
dikatakan organisasi dan yang ingin dipercaya oleh para pemangku
kepentingan – tentang tujuannya
• Tujuan riil (Real goals): tujuan yang benar-benar ingin dicapai oleh
perusahaan dan terlihat dari tindakan anggotanya.
Jenis-jenis Perencanaan
Perencanaan terbagi atas beberapa jenis:
• Berdasarkan luas/ kedalaman:
o Perencanaan strategis adalah perencanaan yang diaplikasikan untuk
keseluruhan organisasi dan menentukan tujuan organisasi secara keseluruhan
o Perencanaan operasional adalah perencanaan yang mencakup area
operasional tertentu dari organisasi.
• Berdasarkan jangka waktunya:
o Perencanaan jangka pendek (1 tahun atau kurang dari 1 tahun)
o Perencanaan jangka panjang (lebih dari 3 tahun).
• Berdasarkan atas kekhususan/ spesifikasi
o Perencanaan direksional merupakan perencanaan yang fleksibel dan
menentukan petunjuk umum
o Perencanaan yang spesifik merupakan perencanaan yang didefinisikan
secara jelas dan tidak memberi ruang bagi interpretasi
• Berdasarkan frekuensi penggunaan
o Single use plan merupakan perencanaan yang dikhususkan untuk situasi
tertentu
o Standing plan merupakan perencanaan berkelanjutan yang menyediakan
arahan untuk aktivitas yang dilakukan berulang.

LO-3 Setting Goals and Developing Plans

Pendekatan untuk Penetapan Tujuan
• Penetapan tujuan tradisional (traditional goal-setting)
Penetapan tujuan di mana manajer puncak menetapkan tujuan yang
diteruskan ke tingkat bawah organisasi dan menjadi subtujuan bagi setiap area
organisasi. Tujuan ini diteruskan ke tingkat organisasi selanjutnya dan
dituliskan untuk merefleksikan tanggung jawab pada tingkat tersebut, lalu
diteruskan ke tingkat berikutnya, dan seterusnya. Mengubah tujuan strategis
yang luas ke tujuan departemen, tim, dan individu dapat menjadi proses yang
sulit serta membuat frustasi.
Masalah lainnya dalam penetapan tujuan tradisional adalah ketika
manajer puncak mendefinisikan tujuan organisasi dalam istilah yang luas –
 seperti mencapai laba “yang layak” atau meningkatkan “kepemimpinan pasar”
– tujuan yang mengambang ini harus dibuat lebih spesifik lagi untuk
diturunkan ke tingkat bawah organisasi. Manajer pada setiap tingkat
mendefinisikan tujuan dan mengaplikasikan interpretasinya sendiri pada saat
menetapkan tujuan yang lebih spesifik. Namun, apa yang sering terjadi adalah
hilangnya kejelasan pada saat tujuan bergerak dari bagian atas organisasi ke
tingkat bawah.
Apabila hierarki tujuan organisasi didefinisikan dengan jelas, maka itu
akan membentuk jaringan tujuan yang terintegrasi, atau means-ends chains.
Pencapaian tujuan pada satu tingkat berfungsi sebagai perantara untuk
mencapai tujuan pada tingkatan berikutnya.
Kelemahan traditional goal-setting:

• Management by Objectives (MBO)

Proses penetapan tujuan yang disetujui bersama dan menggunakan tujuan
tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Program MBO memiliki
empat unsur: spesifikasi tujuan, pembuatan keputusan partisipatif, jangka
waktu eksplisit, dan umpan balik kinerja.

Langkah-langkah dalam MBO:

1) Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan diformulasikan
2) Tujuan utama dialokasikan di antara unit divisi dan departemental
3) Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan spesifik bagi unitnya dengan
manajernya
4)Tujuan spesifik ditetapkan bersama-sama dengan seluruh
anggotadepartemen
5) Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana tujuan dicapai, dispesifikasi,
dan disetujui oleh manajer serta karyawan
6) Rencana tindakan diimplementasikan
7) Kemajuan mencapai tujuan direview secara periodik, dan umpan balik
diberikan
8) Keberhasilan pencapaian tujuan diperkuat dengan penghargaan berbasis
kinerja

Tujuan yang baik (well-written goals) mempunyai 6 karakteristik, yaitu: (1)

ditulis berdasarkan hasil
(2) dapat diukur dan dapat dihitung
(3) jelas kerangka waktunya
(4) menantang tapi dapat digapai
 (5) tertulis
(6) disosialisasikan kepada anggota-anggota yang perlu mengetahuinya

Langkah-langkah dalam penetapan tujuan:

1) Mereview misi atau tujuan organisasi. Misi adalah pernyataan luas yang
memberikan penduan menyeluruh atas apa yang dianggap anggota organisasi
itu penting.
2) Mengevaluasi sumber daya yang tersedia.
3) Menentukan tujuan secara individu atau dengan masukan dari pihak lain.
4) Menulis tujuan dan mengomunikasikannya kepada semua yang perlu tahu.
5) Mereview hasil dan apakah tujuan telah tercapai.
Mengembangkan Rencana
Faktor kontingensi dalam perencanaan:
• Tingkatan organisasi. Bagi hampir semua bagian, manajer tingkat yang lebih
rendah melakukan perencanaan operasional sementara manajer tingkat atas
melakukan perencanaan strategis.
• Tingkat ketidakpastian lingkungan. Ketika ketidakpastian tinggi, rencana
harus spesifik tetapi fleksibel.
• Lamanya komitmen masa depan. Berhubungan dengan kerangka waktu
rencana. Konsep komitmen mengatakan bahwa rencana harus ditarik sejauh
mungkin untuk memenuhi komitmen yang dibuat pada saat rencana
dikembangkan. Perencanaan yang terlalu lama atau terlalu singkat tidak akan
efisien dan efektif.
Pendekatan terhadap perencanaan
• Dalam pendekatan tradisional, perencanaan dilakukan sepenuhnya oleh
manajer puncak yang sering kali dibantu oleh departemen perencanaan formal,
yaitu sekelompok spesialis perencanaan yang hanya bertanggung jawab
membantu menulis rencana organisasi. Melalui pendekatan ini, rencana
dikembangkan oleh manajer puncak yang kemudian diturunkan melalui
tingkatan organisasi yang lain, seperti penetapan tujuan tradisional.
• Pendekatan lain bagi perencanaan adalah melibatkan lebih banyak anggota
organisasi dalam proses perencanaan. Dalam pendekatan ini, rencana tidak
diberikan ke bawah dari tingkat pertama ke tingkat berikutnya melainkan
dikembangkan oleh anggota organisasi pada berbagai tingkat dan unit kerja
yang beragam untuk memenuhi kebutuhan khususnya.
LO-4 Contemporary Issues in Planning
Seperti yang sudah kita ketahui sebelumnya bahwa perusahaan atau organisasi
pasti dipengaruhi oleh lingkungan eksternal yang terus berubah secara dinamis. Hal
ini pun menjadi sebuah tantangan bagi para manajer untuk tetap dapat membuat
perencanaan perusahaan dalam mencapai tujuan–tujuannya, baik jangka pendek
maupun jangka panjang. Bagaimanakah seorang manajer mampu membuat sebuah
perencanaan diantara berbagai ketidakpastian ini? Berikut ini adalah beberapa hal
yang dapat dilakukan oleh manajer:
a. Menyadari bahwa perencanaan merupakan suatu proses yang terus berjalan
sehingga perlu dibuat perencanaan yang spesifik namun fleksibel.
b. Tetap memerhatikan perubahan – perubahan yang terjadi di lingkungan sekitar
c. Membuat susunan organisasi atau perusahaan menjadi lebih datar sehingga
memudahkan dalam menerapkan berbagai perencanaan
d. Melibatkan para karyawan, terutama front-line workers yang berhubungan
langsung dengan konsumen
Selain itu, dalam mengatasi berbagai perubahan yang terus – menerus terjadi maka
para manajer dapat melakukan environmental scanning. Environmental scanning
sendiri merupakan suatu cara untuk melihat perubahan – perubahan yang terjadi,
khususnya pada konsumen yang menjadi target utama dari perusahaan atau organisasi.
Kemudian, manajer juga harus melihat perkembangan para pesaing dengan cara
mengupulkan berbagai informasi yang sudah dipublikasikan melalui media sosial,
website, dan lainnya. Namun, permasalahan yang sering terjadi adalah banyak
perusahaan yang mengumpulkan informasi – informasi terkait para pesaing dengan
cara yang tidak etis.

CHAPTER 9
“MANAGING STRATEGY”

LO 1: Mendefinisikan Manajemen Strategis dan menjelaskan pentingnya

➢ Manajemen Strategis adalah apa yang dilakukan manajer dalam mengembangkan
strategi organisasinya, seperti bagaimana organisasi menjalankan bisnisnya,
berhasil dalam bersaing, menarik dan memberi kepuasan kepada pelanggan.
➢ Model bisnis: bagaimana perusahaan menghasilkan uang dengan 2 fokus yaitu
whether customers will value what the company is providing dan whether the
company can make any money doing that
➢ Manajemen Strategis penting karena 3 hal:
➢ Membedakan seberapa baik kinerja suatu perusahaan. Contohnya Walmart,
dia tidak hanya stick to the planning yang sudah mereka buat. Tapi mereka
juga bikin manajemen strategisnya untuk menghasilkan kinerja yang baik dan
berbeda dari pesaingnya.
➢ Sebuah fakta bahwa manajer apapun (dari segala jenis organisasi) pasti
mengalami situasi yang berubah-ubah (perubahan). Mereka mengatasi
ketidakpastian itu dengan membuat manajemen strategis untuk melihat
faktor-faktor yang relevan yang dapat diambil menjadi sebuah tindakan.
➢ Manajemen strategis penting karena organisasi sekarang itu lebih kompleks
dan bermacam-macam. Tiap-tiap bagian dalam organisasi itu harus saling
bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Maka dari itu, dibutuhkan alat
bantu nya, yaitu manajemen strategis.

LO 2: Apa yang manajer lakukan pada 6 langkah proses Manajemen Strategis

➢ Proses manajemen strategis mencakup 6 langkah meliputi perencanaan strategis,
pengimplementasian, dan pengevaluasian.
➢ Step 1: Identifikasi Misi, Tujuan, dan Strategi-strategi Organisasi saat ini
• Komponen pada misi organisasi: pelanggan, pasar, persoalan mengenai
pertubuhan, profitabilitas, dan keberlanjutan organisasi, filosofi, citra
publik, produk/jasa, teknologi, konsep diri, dan karyawan.
• Misi adalah statement of its purpose
➢ Step 2 : Lakukan Analisis Eksternal
• Manajer melihat komponen ekonomi, demografi, potilik, hukum,
sosiokultural, teknologi, dan global.
• Setelah itu lihat mana yang dapat menjadi peluang (positive trend in the
external environment) dan mana yang bisa menjadi ancaman (negative
trend).
➢ Step 3 : Lakukan Internal Analisis
• Manajer melihat komponen sumber daya (alam, manusia, keuangan, dsb),
kapabilitas (keahlian, kemampuan), dan kompetensi utama.
• Resource adalah semua aset yang digunakan untuk developed,
manufacture dan deliver products to its customer
• Kapabilitas adalah skill dan kemampuan dalam melakuka aktifitas
pekerjaan yang dibutuhkan dalam bisnis. The major value-creating
capabilities of the organization is core competencies.
• Setelah itu manajer identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasinya.
➢ Step 4 : Merumuskan Strategi
• Rumus strategi berdasarkan swot analysis
• Tiga tipe strateginya meliputi perusahaan (top management), kompetitif
(mid-manag.), dan fungsional (low manag.)
➢ Step 5 : Implementasikan Strategi
➢ Step 6 : Evaluasikan Hasilnya

LO 3: Mendeskripsikan 3 tipe strategi perusahaan

➢ Corporate strategy / strategi perusahaan: sebuah strategi organisasional yang
menentukan bisnis apa yang perusahaan sedang dijalankan atau akan dijalankan,
dan apa yang ingin dilakukan terhadap bisnisnya.
Tiga tipe corporate strategy nya itu ada growth, stability, dan renewal.
o Growth: digunakan apabila perusahaan ingin melebarkan bisnisnya,
produk/jasanya, di bisnis yang sedang berjalan atau yang baru berjalan.
Karena growth strategy, organisasi akan meningkatkan revenue, number of
employees atau market share. Perumbuhan organisasi menggunakan
▪ Konsentrasi yaitu fokus pada primary line of business dan meningkatkan
jumlah produk di primary business
▪ Vertical integration. Backward adalah organization menjadi own
supplier sehingga bisa mengontrol input. Sementara forward adalah
organization menjadi own distributor an mudah dalam mengontrol
output.
 ▪ Horizontal integration adalah perusahaan tumbuh dengan combining
competitor. Contohnya Loreal dan body shop
▪ Diversifikasi adalah organisasi tumbuh dengan mengkombinasikan
dengan other companies in differet tapi masih related. Contohnya google
dengan youtube, doubleclick dan lain-lain.
o Stability: dilakukan untuk melanjutkan APA yang sedang dilakukan oleh
perusahaan agar tetap stabil
o Renewal: dibuat dan dilakukan untuk mengatasi penurunan performa/kinerja.
Terdapat 2 tipe dari renewal strategies yaitu
▪ Rentrenchment strategy yaitu short-run renewal strategy yang digunakan
untuk minor performances problems. Strategi ini membantu organisasi
menstabilkan operasi, revitalisasi sumber dan kapabilitas organisasi dan
menyiapkan untuk berkompetisi lagi
▪ Turnaround strategy yaitu renewal strategy saat terjadi masalah serius
yang berupa cut costs dan restruktur organizational operations.
➢ Bagaimana Corporate Strategy dikelola? Yaitu dengan BCG Matrix yang dibuat
oleh Boston Consulting Group. BCG Matrix adalah alat pedoman dalam
keputusan pengalokasian sumber daya, yang berdasarkan market share (pasar
saham). Terdiri dari 2x2 matrix yang vertikal menunjukkan anticipated market
growth dan horizontal menunjukkan market share.
➢ Jadi, setelah SWOT analysis dilakukan, kemudian manajer menempatkan
organisasinya ke dalam salah satu dari empat kategori ini:
• Stars: High market share/High anticipated growth rate
• Cash Cows: High market share/Low anticipated growth rate
• Question Marks: Low market share/High anticipated growth rate
• Dogs: Low market share/Low anticipated growth rate

LO 4: Mendeskripsikan keuntungan kompetitif (competitive advantage) dan

strategi kompetitif yang dilakukan perusahaan
➢ Competitive strategy / strategi kompetitif: untuk mendeskripsikan bagaimana
perusahaan bersaing di dalam pasar utamanya (untuk pasar satu komoditas), juga
bisa untuk mendefinisikan perbedaannya dari perusahaan yang lain dari sisi
produk//jasa yang ditawarkan dan pelanggan yang ingin dijangkau.
➢ Competitive advantage / keuntungan kompetitif: ini adalah apa yang
membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Gunanya untuk
menciptakan strategi kompetitif yang efektif. Misalnya, dilihat dari sumber daya
yang ga dimiliki perusahaan lain, atau kompetensi dan kegiatan yang ga dilakuin
oleh perusahaan lain, dan bahkan ini akan membedakan perusahaan-perusahaan
yang lebih baik daripada di bawahnya.
➢ Ada tiga peran competitive advantage ini:
➢ Quality yang dapat membuat sustainable competitive advantage. Dimana
competitive advantage nya sulit diambil dan ditiru oleh orang lain
➢ Design thinking: dimana manajer harus berpikir secara kreatif dan out of the
box, serta inovatif. Contohnya jual beli online
 ➢ Social media: sebagai tools untuk mengurangi cost dan meningkatkan
pendapatan
➢ Sustaining competitive advantage: bagaimana caranya para manajer dapat
konsisten dan secara efektif terus mempertahankan organisasinya yang efektif,
efisien, dan sustainable. Dan ini dapat dilakukan/dibantu dengan menjawab Five
Forces Model:
➢ Threat of new entrants: bagaimana kemungkinan pesaing baru itu masuk ke
dalam industri dan memberi dampak kpd organisasi kita
➢ Threat of substitues: bagaimana produk kita dapat menjadi substitusi bagi
produk organisasi lain
➢ Bargaining power of buyers: kekuatan jual-beli dan tawar menawar oleh
pembeli
➢ Bargaining power of suppliers: kekuatan tawar menawar oleh penjual
➢ Current rivalry: seberapa besar dan intens persaingan yang terjadi di dalam
suatu bisnis yang tengah perusahaan jalankan.
Memilih strategi kompetitif yang baik: ada dua pilihan, yaitu lower cost (cost
leadership strategy) atau offering unique products (differentiation strategy)
➢ Functional strategies adalah strategi yang digunakan organization’s various
functional departments untuk mendukung competitive strategy.

LO 5: Permasalahan Manajemen Strategis saat ini

➢ Kebutuhan dalam Kepemimpinan Strategis: Strategic leadership adalah
kemampuan untuk mengantisipasi, envision, maintain flexibility, think
strategically dan work with others di organisasi untuk innitiate changes yang akan
menciptakan viable dan valuable future for the organization. ada 8 ciri
kepemimpinan yang efektif, yaitu:
➢ Menentukan visi/tujuan organisasi
➢ Memberdayakan dan mempertahankan kompetensi utama perusahaan
➢ Membangun sumber daya manusia organisasi
➢ Menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang kuat
➢ Menciptakan dan mempertahankan hubungan organisasional
➢ Membingkai pandangan umum, dengan bertanya kpd karyawan/anggota
organisasinya
➢ Menekankan etika dan praktiknya dalam mengambil keputusan organisasional
➢ Membangun kontrol organisasi yang layak dan proporsional
➢ Kebutuhan dalam Fleksibilitas Strategis adalah kemampuan untuk recognize
major external changes, to quickly commit resources dan to recognize ketika
strategic decision tidak bekerja. Cara membangun fleksibilitas:
➢ Mendorong kesatuan kepemimpinan
➢ Menjaga sumber daya agar terus bergerak/produktif
➢ Miliki pola pikir yang benar
➢ Mengawasi dan mengukur hasil yang ada atau yang diharapkan
➢ Keterbukaan informasi
➢ Mendapat ide-ide dan perspektif baru dari luar organisasi
➢ Miliki banyak alternatif dalam mengambil keputusan
 ➢ Belajar dari kesalahan
➢ Strategi Organisasional yang penting bagi lingkungan saat ini:
➢ Strategi E-business
➢ Strategi Layanan Konsumen (customer service)
➢ Strategi Inovasi. First mover adalah organisasi yang pertama kali membawa
product innovation ke pasar atau menggunakan process inovation yang baru
Advantages
✓ Reputation for being innovative and industry leader
✓ Keuntungan biaya dan Pembelajaran
✓ Control over scarce resources dan keeping competitor form having
access to them
✓ Opportunity to begin building Customer relationship dan customer
loyalty
Disadvantages
✓ Ketidakpastian arah teknologi dan jalannya pasar
✓ Resiko kompetitor meniru inovasi tersebut
✓ Resiko strategi financial
✓ High development cost
- CHAPTER 10 –
Designing Organizational Structure—Basic Designs

LO-1 Describe six key elements in organizational design

➢ Pengorganisasian adalah kegiatan yang mengatur dan menyusun pekerjaan
untuk mencapai tujuan organisasi.
➢ Struktur organisasi adalah susunan formal pekerjaan dalam sebuah
organisasi. Struktur ini, yang dapat ditampilkan secara visual dalam sebuah
bagan organisasi, juga memiliki banyak tujuan.
➢ Ketika para manajer membuat atau mengubah struktur tersebut, mereka
terlibat dalam desain organisasi, yakni sebuah proses yang melibatkan
keputusan mengenai enam elemen kunci:
o Spesialisasi Pekerjaaan
▪ Spesialisasi pekerjaan adalah membagi aktivitas pekerjaan
dalam tugas-tugas pekerjaan yang terpisah.
o Departementalization
▪ Setelah memutuskan tugas-tugas pekerjaan apa yang akan
dilakukan oleh siapa, aktivitas kerja yang umum perlu
dikelompokkan sehingga pekerjaan akan dilakukan dalam cara
yang terkoordinasi dan terpadu. Bagaimana
pekerjaan-pekerjaan dikelompokkan disebut
departementalisasi
▪ Cross-functional team adalah work team yang terdiri dari
individu yang memiliki latar belakang fungsi spesialisasi yang
berbeda.
o Chain of command (rantai komando)
▪ Chain of command adalah garis kewenangan yang membentang
dari tingkat organisasi atas ke tingkat yang lebih rendah, yang
menjelaskan siapa melapor kepada siapa.
▪ Manajer perlu mempertimbangkan hal tersebut ketika mengatur
pekerjaan karena akan membantu karyawan dengan pertanyaan
seperti "Kepada siapa saya melapor?" Atau "Siapa yang harus
saya temui jika saya punya masalah?"
▪ Wewenang mengacu pada hak yang melekat pada posisi
manajerial untuk memberitahu orang apa yang harus dilakukan
dan mengharapkan mereka untuk melakukannya. hak dan
kekuasaan yang melekat pada posisi resmi dalam organisasi
yang dimiliki seseorang merupakan satu-satunya sumber
pengaruh dan bahwa jika perintah itu diberikan, perintah itu
akan dipatuhi, bukan karakteristik pribadi
Teori penerimaan wewenang, mengatakan wewenang
berasal dari kemauan bawahan untuk menerimanya. Jika
seorang karyawan tidak mau menerima perintah seorang
manajer, maka tidak ada wewenang. Barnard berpendapat
bahwa bawahan akan menerima pesanan hanya jika kondisi
berikut dipenuhi:
• Mereka memahami perintah.
• Mereka merasa perintah yang diberikan konsisten
dengan tujuan organisasi.
• Perintah yang diberikan tidak bertentangan dengan
keyakinan pribadi mereka.
• Mereka mampu melakukan tugas seperti yang
diarahkan.
Wewenang lini memberikan hak manajer untuk
mengarahkan pekerjaan karyawan. Sebagai penghubung dalam
rantai komando, seorang manajer dengan wewenang lini
memiliki hak untuk mengarahkan pekerjaan karyawan dan
untuk membuat keputusan tertentu tanpa berkonsultasi dengan
siapapun. lini mengacu pada manajer yang fungsinya
memberikan kontribusi langsung terhadap pencapaian
tujuan organisasi
Dalam sebuah perusahaan manufaktur, manajer lini
biasanya memiliki fungsi dalam produksi dan fungsi penjualan,
sedangkan manajer sumber daya manusia dan penggajian
dianggap sebagai manajer staf dengan wewenang staf
Seiring organisasi menjadi lebih besar dan lebih
kompleks, manajer lini menemukan bahwa mereka tidak
memiliki waktu, keahlian, atau sumber daya untuk
menyelesaikan pekerjaan yang mereka lakukan secara efektif.
Sebagai tanggapan terhadap hal ini, mereka membuat fungsi
wewenang staf untuk mendukung, membantu, memberikan
saran, dan umumnya mengurangi beberapa beban informasi
mereka. Misalnya, seorang administrator rumah sakit yang
tidak dapat secara efektif menangani pembelian semua
perlengkapan kebutuhan rumah sakit menciptakan departemen
pembelian, yang merupakan fungsi staf.
▪ Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk
memberikan pekerjaan kepada karyawan, karyawan tersebut
mengambil kewajiban untuk melakukan tugas tersebut.
 Kewajiban ini atau harapan untuk melakukan ini dikenal
sebagai tanggung jawab
▪ Kesatuan Komando menyatakan bahwa seseorang harus
melapor ke hanya satu manajer. Tanpa kesatuan komando,
tuntutan yang bertentangan dari beberapa bos tentunya dapat
menciptakan masalah.
o Span of control (rentang kendali)
▪ Span of control adalah berapa banyak karyawan yang dapat
dikelola manajer secara efisien dan efektif.
▪ Menentukan rentang kendali adalah penting karena menentukan
jumlah tingkatan dan jumlah manajer dalam sebuah organisasi
merupakan suatu pertimbangan penting yang akan menentukan
seberapa efisien suatu organisasi. Berdampak juga dari segi
biaya (gaji)
o Sentralisasi dan desentralisasi
▪ Sentralisasi adalah tingkat sejauh mana pengambilan keputusan
terjadi pada tingkat atas suatu organisasi. Jika manajer puncak
membuat keputusan penting dengan sedikit masukan dari
bawah, maka organisasi itu bersifat lebih
terpusat/ter-sentralisasi
▪ Di sisi lain, apabila semakin banyak karyawan tingkat bawah
yang memberikan masukan atau membuat keputusan, semakin
tinggi desentralisasi yang ada.
▪ Sentralisasi-Desentralisasi bukanlah konsep yang absolut.
Konsep ini bersifat relatif, yakni tidak mutlak – yaitu, suatu
organisasi tidak pernah sepenuhnya ter-sentralisasi atau
terdesentralisasi.
▪ Tingkat sentralisasi dalam suatu organisasi tergantung pada
situasi. Tujuan mereka adalah penggunaan karyawan yang
optimal dan efisien. Organisasi tradisional memiliki struktur
berupa piramida, dengan kuasa dan wewenang terkonsentrasi di
dekat puncak organisasi. Berdasarkan struktur ini, keputusan
yang terpusat (ter-sentralisasi) adalah yang paling menonjol.
▪ Organisasi saat ini telah menjadi lebih kompleks dan
responsive terhadap perubahan dinamis dalam lingkungan
mereka. Dengan demikian, banyak manajer percaya bahwa
keputusan harus dibuat oleh orang-orang yang paling dekat
dengan masalah, terlepas dari tingkat organisasi dimana mereka
berada, maka desentralisasi yang paling menonjol.
o Formalisasi.
▪ Formalisasi mengacu pada tingkat standarisasi
pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dan sejauh mana perilaku
karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur
LO-2 Contrast mechanistic and organic structures.
➢ Organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari penggabungan
enam elemen kunci dalam organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya
➢ Organisasi organik adalah bentuk organisasi yang sangat adaptif, longgar dan
fleksibel. Ini berlawanan dengan organisasi mekanistik yang bersifat kaku dan
stabil.
LO-3 Discuss the contingency factors that favor either the mechanistic model or
the organic model of organizational design.
Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Struktur Organisasi
➢ Strategi Organisasi
o Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena tujuan
merupakan bagian penting dari strategi organisasi
o Penelitian Alfred Chandler menunjukkan bahwa desain struktural
tertentu cocok dengan strategi organisasi tertentu.
o Misalnya, fleksibilitas dari struktur organik bekerja dengan baik ketika
sebuah organisasi mengejar inovasi yang berarti dan unik.
Organisasi mekanistik dengan efisiensi, stabilitas, dan kontrol yang
ketat adalah yang cocok bagi perusahaan yang ingin secara ketat
mengontrol biaya
➢ Ukuran Organisasi
o Ada bukti yang kuat bahwa ukuran organisasi mempengaruhi
strukturnya
o Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta peraturan daripada
organisasi kecil.
o Namun, setelah sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu,
ukuran memiliki pengaruh yang kurang pada struktur
o Karena apabila suatu organisasi memiliki sekitar 2.000 karyawan, itu
sudah cukup mekanistik. Menambahkan 500 karyawan pada organisasi
tersebut tentunya sedikit sekali akan mempengaruhi struktur organisasi
tersebut. Di sisi lain, menambahkan 500 karyawan untuk sebuah
organisasi yang hanya memiliki 300 karyawan kemungkinan akan
membuatnya lebih mekanistik secara signifikan.
➢ Teknologi
o Penelitian telah menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan struktur
mereka terhadap teknologi yang mereka miliki tergantung pada
seberapa rutin teknologi mereka digunakan untuk mengubah input
menjadi output.
o Semakin rutin teknologi tersebut digunakan (untuk mengubah input
menjadi output), maka akan semakin mekanistik struktur organisasi
tersebut
 o Organisasi dengan teknologi yang tidak rutin digunakan kemungkinan
akan memiliki struktur organik.
o Woodward’s classification of firms based on the complexity of the
technology employed:
▪ Unit production of single units or small batches.
▪ Mass production of large batches of output.
▪ Process production in continuous process of outputs.

➢ Tingkat Ketidakpastian Lingkungan

o Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik dapat
menjadi lebih efektif.
o Semakin besar ketidakpastian, sebuah organisasi semakin memerlukan
fleksibilitas dari desain organic
LO 4 Describe traditional organizational designs
Traditional Organizational Designs
➢ Simple structure – an organizational design with low departmentalization,
wide spans of control, centralized authority, and little formalization.
➢ Functional structure – an organizational design that groups together similar
or related occupational specialties.
➢ Divisional structure – an organizational structure made up of separate,
semiautonomous units or divisions.
 -CHAPTER 11 -
Designing Organizational Structural – Adaptive Design
LO 1 Describe contemporary organizational designs.
➢ Team struktur adalah struktur organisasi dimana organisasi secara
keseluruhan dibentuk dari tim kerja
o Pada struktur ini, employee empowerment itu crucial karena tidak
adanya garis kekuasaan dari atas kebawah. Sehingga tim kerja dapat
melakukas sesuai yang terbaik tapi harus bertanggungjawab secara
keseluruhan
o Kelebihan team structure :
▪ Mengurangi hambatan antara functional area
▪ Karyawan lebih terlibat dan diberdayakan
o Kekurangan :
▪ Tekanan dalam tim untuk bekerja
▪ Tidak terdapat rantai komando yang jelas

➢ Matrix structure adalah struktur yang menugaskan orang khusus dari

departeman yang berbeda-beda untuk mengerjakan satu proyek atau lebih lalu
kembali lagi ke departemennya saat proyek selesai. Pemimpinnya disebut
project manager.
o Satu keunikan dari aspek desain ini adalah terbuatnya dual chain of
command karena pekerja pada matrix organization memiliki 2 manajer,
functional area manager dan produt atau project manager, yang
memberikan kekuasaan.
 o The project manager has authority over the functional members who are
part of his or her project team in areas related to the project’s goals.
However, any decisions about promotions, salary recommendations,
and annual reviews typically remain the functional manager’s
responsibility.
➢ Project structure adalah sebuah struktur yang karyawannya secara terus
menerus bekerja dalam sebuah proyek dan saat proyeknya telah selesai,
karyawan pindah ke proyek selanjutnya
o A project structure has no formal departments where employees return at
the completion of a project. Instead, employees take their specific
skills, abilities, and experiences to other projects. Also, all work in
project structures is performed by teams of employees.
o Kelebihan matrix project structure
▪ Cepat dalam pembuatan keputusan
▪ Lebih fleksibel terhadap perubahan
o Kekurangan :
▪ Konflik tugas dan personality
▪ Kerumitan dalam penugasan orang
➢ Boundaryless structure adalah struktur yang tidak ditegaskan oleh
batasan-batasan vertical, horizontal, dan atau hal-hal eksternal seperti mode
virtual atau jaringan organisasi
o Organisasi yang tidak dibatasi oleh batas2 vertikal, horizontal, dan
eksternal
o 2 jenis boundaryless structure yaitu :
▪ Internal yaitu orang-orang horizontal dikenakan spesialisasi
kerja dan departemenlisasi, sementara itu, orang-orang
vertical dipisahkan dengan level organisasi dan hierarki
▪ Eksternal yaitu batas-batas yang memisahkan organisasi dari
konsumen, supplier, dan stakeholder lainnya
o Kelebihan Boundaryless structure:
▪ Lebih fleksibel dan responsive
▪ Memanfaatkan bakat dimanapun
o Untuk menghilangkan batas-batas ini, manager melakukan :
▪ Organisasi sebenarnya, yaitu terdiri atas bagian inti kecil
dari fulltime employees dan spesialis sementara saat
dibutuhkan dalam proyek
▪ Organisasi jaringan, yaitu menggunakan karyawan miliknya
untuk melakukan beberapa aktivitas kerja dan membangun
jaringan dengan supplier luar untuk menyediakan komponen
produk yang dibutuhkan atau proses kerja
o Kekurangan nya :
▪ Kurangnya control/pengawasan
▪ Kesulitan komunikasi
➢ Learning structure adalah sebuah struktur yang karyawannya menggali
pengetahuan baru secara terus menerus dan menerapkan pengetahuan baru
tersebut
o Dalam organisasi ini, karyawan secara berkelanjutan membutuhkan dan
membagi pengetahuan baru dan menerapkan nya dalam membuata
keputusan atau dalam bekerja
o Kelebihannya :
 ▪ Saling Berbagi knowledge dalam organisasi
▪ Sumber dari competitive advantage yang berkelanjutan
o Kekurangannya :
▪ Keseganan bagi karyawan untuk berbagi knowledge karena
takut kehilangan powernya
▪ Banyaknya jumlah karyawan berpengalaman pada usia-usia
pensiun
LO 2 Discuss how organizations organize for collaboration.
➢ Benefit dari collaborative work yaitu :
o Meningkatkan komunikasi dan koordinasi
o Output inovasi yang lebih besar
o Meningkatkan kemampuan untuk menentukan masalah
o Berbagi informasi dan praktek terbaik
➢ Kekurangan/drawback dari collaborative work yaitu:
o Berpotensi untuk terjadinya konflik interpersonal
o Perbedaan pandangan dan tujuannya bersaing
o Logistics of coordination
➢ Kolaborasi organisasi bisa berupa internal (antar sesama karyawan dalam
organisasi) dan eksternal (dengan stakeholder lain)
o Internal kolaborasi
▪ Cross functional team yaitu tim kerja yang berisi
individu-individu dari berbagai jenis area dan diajak
bersama-sama berkolaborasi dalam memecahkan masalah yang
mempengaruhi area fungsional. Ideally, the artificial
boundaries that separate functions disappear, and the team
focuses on working together to achieve organizational goals.
▪ Task forces/ Ad Hoc committee yaitu komite sementara atau
tim yang dibentuk untuk menghadapi masalah jangka pendek
yang spesifik yang mempengaruhi beberapa department
• Task force members usually perform many of their
normal work tasks while serving on the task force;
however, the members of a task force must collaborate
to resolve the issue that’s been assigned to them. When
the issue or problem is solved, the task force is no
longer needed and members return to their regular
assignments.
▪ Communities of practice yaitu kelompok orang-orang yang
berbagi corncern atau masalah atau juga passion dan yang
memperdalam pengetahuan nya dalam suatu area dengan cara
berinteraksi secara terus menerus
o Eksternal kolaborasi
▪ Open innovation yaitu terbuka ata ide-ide baru melebihi
batas-batas organisasi dan mengizinkan inovasi untuk dengan
mudahnya transfer kedalam maupun ke luar
• Benefits
o Memberikan konsumen apa yang mereka
inginkan
o Mengizinkan organisasi merespons masalah
yang kompleks
 o Memlihara hubungan internal dan eksternal
o Membawa focus kembali ke pasar
o Menyediakan jalan untuk menanggulangi
kenaikan harga dan ketidakpastian dari
pengembangan produk
• Drawbacks
o Permintaan yang tinggi untuk mengelola
prosesnya
▪ Dibutuhkan dukungan yang luas
▪ Tantangan budaya
▪ Kebutuhan yang lebih besar akan
fleksibilitas
▪ Perubahan krusial membutuhkan sebuah
cara baru
▪ Pengetahuan terkontrol dan terbagi
▪ Strategic partnership yaitu hubungan kolaborasi antara dua
atau lebih organisasi dimana mereka mengkombinasikan
sumberdaya dan kemampuannya untuk tujuan bisnis. Beberapa
alasan kenapa strategicpartnership penting :
• Fleksibiltas dan informalitas dari susunannya menaikkan
efisiensi
• Menyediakan akses untuk pasar dan teknologi baru
• Memerlukan sedikit pekerjaan tulis-menulis dalam
menciptakan atau membubarkan proyek
• Resiko dan beban ditanggung oleh banyak golongan
• Identifikasi merek independen dijaga namun bisa juga di
eksploitasi
• Dapat menciptakan sinergis yang besar
• Pesaing dapat sering bekerja sama dengan harmonis
• Partnership bisa mengambil berbagai bentuk mulai dari
bentuk yang sederhana sampai ke yang kompleks
• Banyak partisipan yang dapat di akomodasikan dalam
susunan partnership
• Hukum antitrust dapat melindungi aktivitas R&D
LO 3 Explain flexible work arrangements used by organizations
➢ Beberapa jenis susunan kerja yang fleksibel yaitu :
o Telecommuting yaitu susuna kerja dimana karyawannya bekerja di
rumah dan tersambung ke tempat kerja dengan computer
o Compressed work week yaitu susunan kerja dimana karyawan bekerja
lebih panjang dalam sehari tapi dengan hari kerja yang sedikit per
minggu
o Flextime or flexible workhours yaitu sistem penjadwalan dimana
karyawan diminta untuk bekerja dalam jumlah waktu yang spesifik
dalam seminggu tapi bebas menentukan kapan waktunya dan
memvariasikannya dalam batas-batas tertentu
o Job sharing yaitu praktek dari dua atau lebih orang membagi sebuah job
yang full-time
LO 4 Discuss organizing issues associated with a contingent workforce.
 ➢ Contingent workers adalah pekerja yang sementara, freelance atau dikontrak
tergantung atas permintaan perusahaan.
➢ Isu-isu utama yang dihadapi contingent workers yaitu :
• Mengklasifikasikan siapa sebenarnya yang memenuhi kualifikasi karena
perusahaan tidak harus membayar Social Security, medicare, atau asuransi
pensiunan
• Proses perekrutan, screening, dan peletakan pekerja kontingensi ini.
Dimana skill dan effort mereka dibutuhkan, sehingga the right people at
the right place at the right times agar tercapai pekerjaan yang efisien dan
efektif
• Pentingnya mengawasi kinerja karyawan kontingensi yaitu bisa dengan
cara menetapkan tujuan, jadwal, dan deadline kepada pekerja kontingensi
ini. Hal ini penting untuk mengawasi pencapaian tujuan dan kinerja
karyawan terutama saat mereka berada di luar.
LO 5 Today’s organizational design challenge
➢ Menjaga selalu agar karyawan tetap terhubung
Tantangan rancangan struktur yang besar bagi manager adalah menemukan
cara untuk menawarkan fleksibilitas tapi juga menjaga kesatuan dan hubungan
karyawan kepada organisasi sendiri
➢ Mengelola isu structural global
o When designing or changing structure, managers may need to think
about the cultural implications of certain design elements.
o Formalization may be more important in less economically developed
countries and less important in more economically developed countries
where employees may have higher levels of professional education and
skills.

- CHAPTER 12 -
Managing Human Resources

LO-1 Explain the importance of the human resource management process and
the external influences that might affect that process.
Banyak organisasi menyatakan bahwa orang-orang mereka adalah aset mereka yang
paling berharga dan mengakui bahwa karyawan berperan penting dalam keberhasilan
organisasi.
➢ Manajemen sumber daya manusia adalah bagian/divisi dari organisasi yang
bergerak untuk SDM yang ada di organisasi tersebut. Mengapa MSDM itu
penting dan faktor eksternal apa yang mempengaruhi proses MSDM?
➢ MSDM itu penting dengan tiga alasan sebagai berikut:
o As various studies have concluded, it can be a significant source of
competitive advantage. And that’s true for organizations around the
world, not just U.S. firms.
o Achieve competitive success through people by treating employees as
partners
▪ To improve organizational performance
 o High performance work practices lead to both high individual and high
organizational performance
High performance work practices:
o Praktek kerja yang mengarahkan kinerja individu dan organisasi yang
tinggi. Caranya:
▪ Tim dikelola sendiri
▪ Pengambilan keputusan bersifat desentralisasi
▪ Program pengembangan & pelatihan
▪ Penugasan kerja yang fleksibel
▪ Komunikasi yang terbuka
▪ Kompensasi berdasarkan kinerja
▪ Staffing berdasarkan bidangnya
➢ Faktor - Faktor Eksternal yang Mempengaruhi Proses MSDM
o Faktor Ekonomi
▪ Sebuah survei dari perusahaan jasa Towers Watson menegaskan
bahwa resesi/krisis telah "secara mendasar mengubah cara
karyawan di Amerika Serikat melihat pekerjaan dan para
pemimpin mereka ... pekerja tersebut telah secara dramatis
menurunkan harapan karir dan harapan pensiun mereka di masa
mendatang." Temuan tersebut memiliki implikasi yang
mendalam mengenai bagaimana sebuah organisasi mengelola
sumber daya manusianya.
o Serikat Buruh Karyawan
▪ Serikat buruh adalah organisasi yang mewakili pekerja dan
berusaha untuk melindungi kepentingan mereka melalui
perundingan bersama. Dalam organisasi yang telah memiliki
serikat buruh, banyak keputusan MSDM ditentukan oleh
perjanjian perundingan bersama, yang biasanya mendefinisikan
hal-hal seperti sumber rekrutmen pegawai, kriteria perekrutan,
promosi, dan PHK (Pemutusan Hubungan Kerja), kelayakan
pelatihan dan praktik disiplin.
▪ Meskipun serikat buruh dapat mempengaruhi praktek MSDM
organisasi, kendala lingkungan yang paling signifikan adalah
undang - undang dan peraturan pemerintah
o Undang - Undang dan Peraturan Pemerintah
▪ Praktek MSDM suatu organisasi diatur oleh hukum suatu
negara. Misalnya, keputusan mengenai siapa yang akan
dipekerjakan atau siapa yang akan dipilih untuk mengikuti
program pelatihan atau mengenai kompensasi/imbalan untuk
karyawan tanpa memandang ras, jenis kelamin, agama, usia,
warna kulit, asal negara atau kecacatan.
▪ Pengecualian dapat terjadi hanya dalam keadaan khusus.
Misalnya, petugas pemadam kebakaran dapat menolak lamaran
pekerjaan dari pelamar yang berjalan di atas kursi roda, tetapi
jika individu yang sama melamar pekerjaan di belakang meja,
maka kondisi cacat tidak dapat digunakan sebagai alasan untuk
menolak pemberian pekerjaan.
• Tindakan afirmatif: program organisasi yang
meningkatkan status anggota kelompok yang
dilindungi.
 • Dewan kerja: Kelompok karyawan yang ditunjuk atau
terpilih yang harus dikonsultasikan saat manajemen
membuat keputusan yang melibatkan personil.
• Perwakilan dewan: Karyawan yang duduk di dewan
direksi perusahaan dan mewakili kepentingan karyawan
perusahaan
o Tren Demografi
▪ Di tahun 2007, kepala pabrik BMW di Dingolfing, Jerman
khawatir tentang potensi penurunan yang tak terelakkan dalam
produktivitas karena tenaga kerja yang menua. Saat itulah
eksekutif perusahaan memutuskan untuk mendesain ulang
pabrik untuk pekerja yang lebih tua. Contoh ini menunjukkan
tren demografi yang berdampak praktek MSDM. Tren tenaga
kerja di paruh pertama abad kedua puluh satu akan menonjol
pada tiga hal:
• Perubahan komposisi ras dan etnis,
• Generasi baby boomers yang mengalami penuaan
• Semakin banyaknya generasi Y pada pekerja.
LO-2 Discuss the tasks associated with identifying and selecting competent
employees.
Tahap pertama dari proses MSDM ini melibatkan tiga tugas yaitu :
o Perencanaan Sumber Daya Manusia
▪ Perencanaan sumber daya manusia adalah proses dimana
manajer memastikan bahwa mereka memiliki orang - orang
dalam jumlah yang tepat, jenis yang tepat dan pada waktu yang
tepat.
▪ Melalui perencanaan, organisasi menghindari kekurangan dan
kelebihan orang - orang secara tiba-tiba. Perencanaan SDM
(Sumber Daya Manusia) memerlukan dua langkah:
• Menilai SDM di saat ini dan
o Manajer memulai perencanaan SDM dengan
inventarisasi karyawan yang ada saat ini. Ini
biasanya mencakup informasi tentang karyawan
seperti nama, pendidikan, pelatihan, pekerjaan
sebelumnya, bahasa yang digunakan,
kemampuan khusus dan keterampilan khusus.
o Analisis pekerjaan, yakni penilaian yang
mendefinisikan pekerjaan dan perilaku yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Informasi untuk analisis pekerjaan tersebut
dikumpulkan dengan mengamati secara
langsung pada karyawan yang bekerja,
mewawancarai karyawan secara perorangan atau
dalam kelompok, meminta karyawan mengisi
kuesioner atau catatan kegiatan sehari - hari di
buku harian atau meminta bantuan orang yang
ahli (biasanya manajer) untuk mengidentifikasi
 karakteristik yang khusus dari pekerjaan
tersebut.
o Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis
yang menjelaskan suatu pekerjaan – biasanya isi
pekerjaan, lingkungan dan kondisi kerja.
o Spesifikasi pekerjaan menyatakan kualifikasi
minimum yang harus dimiliki seseorang untuk
berhasil melakukan pekerjaan yang diberikan.
Hal tersebut mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan secara efektif.
• Memenuhi Kebutuhan SDM di Masa Depan
o Kebutuhan SDM di masa depan ditentukan oleh
misi, tujuan dan strategi organisasi.
o Kebutuhan terhadap pegawai merupakan hasil
dari permintaan terhadap produk atau jasa suatu
organisasi.
o Setelah menilai baik kemampuan saat ini dan
kebutuhan di masa depan, manajer dapat
memperkirakan area di mana organisasi akan
mengalami kekurangan atau kelebihan pegawai.
o Rekrutmen dan Dekrutmen
▪ Proses rekrutmen, yaitu menemukan, mengidentifikasi dan
menarik pelamar yang mampu.
• Penelitian telah menemukan bahwa referensi dari
karyawan umumnya menghasilkan kandidat terbaik.
Mengapa? Karena karyawan pemberi referensi tahu
mengenai pekerjaan dan orang yang sedang dianjurkan,
mereka cenderung untuk merujuk pelamar yang
memenuhi syarat dengan baik.
• Dan karyawan sering merasa reputasi mereka
dipertaruhkan dan merujuk orang hanya bila mereka
yakin bahwa orang tersebut tidak akan membuat mereka
terlihat buruk.
▪ Di sisi lain, jika perencanaan SDM menunjukkan kelebihan
karyawan, manajer mungkin ingin mengurangi tenaga kerja
suatu organisasi melalui dekrutmen.
o Seleksi
▪ Seleksi adalah menyaring sekumpulan pelamar kerja untuk
menentukan siapa yang paling memenuhi syarat untuk
pekerjaan itu.
▪ Proses seleksi melibatkan kegiatan memprediksi pelamar yang
akan berhasil jika diterima masuk ke dalam organisasi.
Misalnya, dalam rekrutmen untuk posisi penjualan, proses
seleksi harus memprediksi pelamar yang akan menghasilkan
volume penjualan yang tinggi. Setiap keputusan seleksi akan
menghasilkan empat kemungkinan, yakni dua keputusan yang
benar dan dua keputusan yang salah.
▪ Penekanan utama dari setiap kegiatan seleksi harus mengurangi
kemungkinan kesalahan dalam menerima ataupun menolak
 pelamar dan meningkatkan kemungkinan membuat keputusan
yang benar.
▪ Tipe penyeleksian adalah Form lamaran kerja, tes tertulis, tes
simulasi pekerjaan, interview, investigasi latar belakang
pegawai, tes kesehatan.
▪ Realistic Job Preview (RJP) adalah pratinjau pekerjaan yang
menyediakan informasi positif dan negative tentang pekerjaan
dan perusahaan.
LO-3 Explain the different types of orientation and training.
➢ Orientasi
o Orientasi adalah pengenalan terhadap pekerjaan tersebut dan organisasi
baru dimana dia berada.
o Ada dua jenis orientasi.
▪ Orientasi unit kerja membiasakan karyawan dengan tujuan
unit kerja, menjelaskan bagaimana pekerjaannya berkontribusi
untuk tujuan unit kerja dan termasuk pengenalan terhadap
rekan kerja barunya.
▪ Orientasi organisasi menginformasikan karyawan baru tentang
tujuan organisasi, sejarah, filsafat, prosedur dan aturan. Hal ini
juga harus mencakup kebijakan SDM yang relevan dan bahkan
mungkin meliputi tur/kunjungan terhadap lingkungan
organisasi.
➢ Pelatihan karyawan
o Pelatihan karyawan merupakan kegiatan MSDM yang penting. Dengan
berubahnya tuntutan pekerjaan, keterampilan karyawan pun harus
berubah.
o 2 tipe pelatihan untuk karyawan:
▪ Umum : Kemampuan berkomunikasi, mengaplikasikan
computer, CS, pengembangan eksekutif, kemampuan
manajemen, teknologi, pengetahuan, dsb
▪ Spesifik: Kemampuan bekerja, kreativitas, edukasi terhadap
pelanggan, sadar akan budaya, perubahan manajemen,
kepemimpinan, etika, keselamatan, kemampuan presentasi,
public speaking, dsb
LO-4 Describe strategies for retaining competent, high-performing employees.
➢ Manajemen Kinerja Karyawan
o Sistem manajemen kinerja, yakni menetapkan standar kinerja yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
➢ Kompensasi dan Tunjangan
o Hal ini dapat membantu menarik dan mempertahankan individu yang
kompeten dan berbakat yang membantu organisasi mencapai misi -
misi dan tujuan - tujuannya.
o Manajer harus mengembangkan sistem kompensasi yang mencerminkan
perubahan pekerjaan dan tempat kerja untuk menjaga orang - orang
tetap termotivasi.
o Banyak organisasi menggunakan dua pendekatan untuk menentukan
kompensasi: gaji berbasis keterampilan dan gaji variabel.
▪ Sistem gaji berbasis keterampilan menghargai karyawan
sesuai dengan keterampilan kerja dan kompetensi yang mereka
dapat tunjukkan.
▪ Sistem gaji variabel, di mana kompensasi individu bergantung
pada kinerja yang dihasilkannya.
LO-5 Discuss contemporary issues in managing human resources.
➢ Mengelola perampingan (downsizing)
o Downsizing adalah penghapusan pekerjaan yang direncanakan dalam
suatu organisasi.
o Manajer dapat mengelola perampingan dengan berkomunikasi secara
terbuka dan jujur, mengikuti undang-undang yang sesuai mengenai
pesangon atau tunjangan pesangon, memberikan dukungan / konseling
untuk karyawan, menugaskan kembali peran sesuai dengan talenta dan
latar belakang individu, dengan fokus pada peningkatan moral, dan
memiliki rencana untuk ruang kantor yang kosong.
➢ Mengelola pelecehan seksual
o Pelecehan seksual: tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan dari
sifat seksual yang secara eksplisit atau implisit mempengaruhi
pekerjaan, kinerja, atau lingkungan kerja individu
➢ Mengelola keseimbangan kehidupan kerja
o Dengan memberikan manfaat yang ramah keluarga (family-friendly
benefits); manfaat yang memberikan akomodasi untuk keseimbangan
kehidupan kerja seperti perawatan anak, kamp musim panas, dll
➢ Pengendalian biaya SDM
 o Organisasi mengendalikan biaya SDM dengan mengendalikan biaya
perawatan kesehatan karyawan melalui inisiatif kesehatan karyawan
(mendorong perilaku sehat dan menghukum perilaku tidak sehat) dan
mengendalikan rencana pensiun karyawan dengan menghilangkan atau
membatasinya secara ketat.

-CHAPTER 13-
Managing Teams

LO 1 Define groups and the stages of group development.

➢ Group adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi dan
berketergantungan dan datang secara bersama-sama untuk mencapai tujuan
yang spesifik.
➢ Group consists of :
o Formal group , yaitu kelompok kerja yang ditentukan oleh struktur
organisasi yang telah merancang tugas kerja spesifik dan diarahkan ke
tujuan organisasi. Contoh kelompok formal yaitu :
▪ Command groups adalah kelompok yang ditentukan oleh chart
organisasi dan terdiri dari individu-individu yang melaporkan
secara langsung ke manager tertentu
▪ Task group yaitu grup yang terdiri dari orang-orang yang diajak
bersama-sama menyelesaikan pekerjaan yang spesifik.
Keberadaannya bersifat sementara karena saat tugas telah
selesai, grup ini dibubarkan
▪ Cross-functional team yaitu kelompok yang secara bersama
membawa pengetahuan dan skill dari functional area atau
departemennya masing-masing. Dilatih untuk mengerjakan
tugas yang berbeda dengan latar belakang departemennya.
▪ Self-managed team yaitu kelompok yang independen dan
bertanggung jawab secara tradisional seperti hiring, planning,
scheduling, dan evaluasi performance

o Informal group, yaitu kelompok yang secara mandiri terbentuk untuk

menemui kebutuhan social dari anggota2 nya
➢ Stages of group development :
o Forming adalah anggota baru masuk dan memulai proses pengenalan
tentang grup itu, misalnya tujuan nya apa, strukturnya bagaimana.
o Storming adalah yaitu tahap mulai muncul konflik karena perbedaan
pandangan dan masih belum menerima arahan dari pemimpin
tim/kelompok
o Norming adalah tahap hubungan antar anggota semakin dekat karena
sudah memahami satu sama lain dan konflik mulai mereda
o Performing adalah tahap dimana anggota mulai berdedikasi kepada
kelompok dan mengerjakan tugasnya dengan baik
o Adjourning adalah tahap saat grup siap untuk dibubarkan karena telah
selesainya tugas/proyek mereka
LO 2 Describe the major components that determine group performance and
satisfaction.
➢ Mengapa beberapa grup lebih sukses dibanding yang lain?
o The abilities of the group’s members
o The size of the group
o The level of conflict
o The internal pressures on members to conform to the group’s norms
➢ Work groups are affected by the external conditions imposed on it:
o The organization’s strategy
o Authority relationships
o Formal rules and regulations
o Availability of resources
o Employee selection criteria
o The performance management system and culture
o The general physical layout of the group’s work space
➢ Sumberdaya anggota kelompok adalah a group’s performance potential
depends to a large extent on the resources each individual brings to the group
o Knowledge,
o Skills, meliputi interpersonal skill, collaborative problem solving, dan
komunikasi
o Abilities, menentukan apa yang bisa anggota lakukankepribadian,
pribadi yang positif cenderung berhubungan positif dengan
produktivitas dan moral kelompok
o Personality Traits
➢ Struktur kelompok
o Roles adalah satu harapan pola perilaku yang ditujukan kepada
seseorang yang mengisi posisi dalam unit social yang membantu grup
dalam pengumpulan tugas atau mengelola kepuasan anggota grup
dalam role terdapat dua hal yaitu :
▪ Role conflict yaitu mengalami perbedaan ekspektasi peran
▪ Role ambiguity yaitu ketidakjelasan tentang ekspektasi peran
Norms adalah standar yang diterimaatau harapan yang diterima yang
dibagikan oleh anggota grup. Ada beberapa jenis dari norms yaitu :
 ▪ Effort and performance, e.g output levels, absenteeism,
promptness, socializing
▪ Dress
▪ Loyalty
Groupthink adalah tekanan yang luas dari sebuah kelompok yang
bersatu padu atau dari kelompok yang mengancan yang menyebabkan
individu mengganti pendapat nya kepada kenyamanan dari grup.
Conformity adalah kenyamanan individu guna diterima oleh
kelompok.
o Status systems adalah wibawa formal atau informal yang disajikan
sebagai pengakuan atas kontribusi anggota kepada grup dan sebagai
motivator tingkah laku
o Group size affects performance and satisfaction, but the effect depends
on what the group is supposed to accomplish.
▪ Small group dapat menyelesaikan tugas dengan lebih cepat,
penggunaan fakta lebih efektif
▪ Large group menyelesaikan masalah lebih baik, baik dalam
mendapatkan input beragam dan efektif dalam pencarian fakta.
Social loafing adalah the tendency for individuals to expend less
effort when working collectively than when working individually.
o Group Cohessiveness (kekompakan kelompok) adalah sejauh mana
anggota tertarik pada suatu kelompok dan berbagi tujuan secara
bersama-sama di dalam kelompok tersebut.
o Group processes is processes that go on within a work group determines
group performance and satisfaction. These include:
▪ Communication
▪ Decision-making
▪ Conflict management
o Group Decision-making – most organizations use groups to make
decisions.
▪ Advantages of group decision-making
• More complete information and knowledge
• A diversity of experience and perspectives
• Increased acceptance of a solution
▪ Disadvantages of group decision-making
• Groups almost always take more time to reach a
solution
• Dominant and vocal minority can influence the decision
• Groupthink
Tugas Kelompok adalah kompleksitas dan saling ketergantungan
tugas yang mempengaruhi efektivitas suatu kelompok
o Tugas-tugas sederhana adalah yang rutin dan terstandarisasi.
Tugas-tugas kompleks cenderung baru atau tidak rutin.
o Conflict is perceived incompatible differences that result in interference
or opposition.
 ▪ Traditional view of conflict – the view that all conflict is bad
and must be avoided.
▪ Human relations view of conflict – the view that conflict is a
natural and inevitable outcome in any group.
▪ Interactionist view of conflict is the view that some conflict is
necessary for a group to perform effectively.
• Functional conflicts is conflicts that support a group’s
goals and improve its performance.
• Dysfunctional conflicts is conflicts that prevent a
group from achieving its goals.
• Task conflict is conflicts over content and goals of the
work.
• Relationship conflict is conflict based on interpersonal
relationships.
• Process conflict is conflict over how work gets done.
LO 3 Define teams and best practices influencing team performance.
➢ Work team atau tim kerja adalah sebuah kelompok kerja yang anggotanya
bekerja dengan intens pada hal yang spesifik, bersinergi positif untuk
mencapai tujuan, tanggung jawab individu dan kelompok, dan dilenkapi skill
yang seimbang.
➢ Work group atau kelompok kerja adalah kelompok yang anggotanya hanya
sekedar berbagi informasi dan membuat keputusan yang membantu
masing-masing anggota bekerja dengan efisien dan efektif. Di dalam
kelompok kerja tidak terdapat kesemptan untuk berkolaborasi.
Work team Work group
• Kepemimpinan terbagi • Hanya ada satu pemimpin yang
ditugaskan

• Tanggung jawab individu dan tim • Tanggung jawab individu

• Tujuan yang spesifik • Tujuan sama dengan organisasi

pusat

• Bekerja secara kolektif • Bekerja secara individu

• Keterbukaan dan collaborative • Tidak ada kolaborasi dan diskusi

problem solving yang terbuka

• Pekerjaan diukur secara langsung • Pekerjaan dukur secara tidak

berdasarkan evaluasi kolektif langsung berdasarkan pengaruh
output pekerjaan yang satu dengan yang lainnya

• Pekerjaan diputuskan dan • Pekerjaan diputuskan oleh leader

diselesaikan bersama dan didelegasikan ke anggota
member
 ➢ Jenis-jenis work team :
o Problem-solving Team yaitu tim yang terdiri dari individu yang berasal
dari departemen yang sama, mereka bertujuan untuk memperbaiki
aktivitas kerja atau memecahkan masalahyang spesfifik
o Self-managed Team yaitu tim yang beroperasi tanpa manager sehingga
mereka bertanggung jawab penuh dalam proses kerja yang lengkap
maupun tersegmentasi. Anggotanya dituntut dapat mengelola diri
sendiri.
o Cross-functional Team yaitu tim yang anggotanya dari berbagai
departemen dalam organisasi
o Virtual Team yaitu tim yang anggotanya tidak bertemu secara face to
face tapi hanya menggunakan aplikasi online untuk saling terhubung.
Virtual tim lebih task oriented karena grup ini jarang melakukan tatp
muka dan hanya bekerja untuk saing berbagi informasi, menyelesaikan
tugas, dan membuat keputusan
➢ Menciptakan tim kerja yang efektif :
o Tujuan yang Jelas. Tim yang berkinerja tinggi memiliki pemahaman
yang jelas tentang tujuan yang ingin dicapai. Para anggota
berkomitmen untuk tujuan tim, tahu apa yang harus mereka capai dan
memahami bagaimana mereka akan bekerja sama untuk mencapai
tujuan tersebut.
o Keterampilan yang Relevan. Tim yang efektif terdiri dari individu
kompeten yang memiliki keterampilan teknis dan interpersonal yang
diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan saat bekerja sama
dengan baik.
o Saling Percaya. Artinya, para anggota percaya pada kemampuan,
karakter dan integritas masing-masing anggota.
o Komitmen Bersatu Komitmen bersatu ditandai dengan dedikasi untuk
tujuan tim dan kemauan untuk mengeluarkan energi yang luar biasa
untuk mencapainya. Anggota tim yang efektif menunjukkan kesetiaan
yang intens dan dedikasi untuk tim dan bersedia melakukan apa pun
untuk membantu tim mereka berhasil.
o Komunikasi yang Baik Tim yang efektif ditandai dengan komunikasi
yang baik. Yakni, para anggota menyampaikan pesan, secara verbal
dan nonverbal, antara satu sama lain dengan cara yang mudah dan jelas
untuk dipahami.
o Keterampilan Bernegosiasi Tim yang efektif terus melakukan
penyesuaian mengenai siapa yang harus melakukan apa. Fleksibilitas
ini mengharuskan para anggota tim untuk memiliki keterampilan
bernegosiasi.
o Kepemimpinan yang Tepat Pemimpin yang efektif adalah penting.
Mereka dapat memotivasi tim untuk mengikuti mereka melalui situasi
yang paling sulit.
o Dukungan Internal dan Eksternal Secara internal, infrastruktur yang tepat
harus mendukung anggota dan memperkuat perilaku yang mengarah
pada tingkat kinerja yang tinggi. Secara eksternal, manajer harus
menyediakan tim dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan.
LO 4 Discuss contemporary issues in managing teams.
 ➢ Mengelola tim global :
o Sumber daya anggota grup, yaitu berupa karakteristik budaya yang unik
dai anggota tim dan dapat menghindari stereotype
o Struktur grup , yaitu
a) Conformity, sedikitnya groupthink
b) Status, beragam kepentingan diantara budaya-budaya
c) Social loafting
d) Cohesiveness, lebih sulit untuk dicapai
o Proses grup, yaitu mengkapitalisasi beragam ide
o Peran manager, yaitu komunikator yang sensitive mengenai jenis tim
global yang digunakan
o Benefits of global team :
▪ Beragam ide
▪ Groupthink terbatas
▪ Meningkatkan perhatian untuk memahami ide dan perspektif
yang lain
o Drawback :
▪ Tidak menyukasi anggota tim
▪ Tidak saling percaya antar anggota
▪ Stereotype
▪ Masalah komunikasi
▪ Stress dan tension
➢ Understanding social network
o Social network adalah pola dari hubungan informal diantara individu2
dalam kelompok. Pentingnya social network karena hubungan dapat
menolong atau menghalangi keefektifan tim. Hubungan memperbaiki
pencapaian tjuan tim dan meningkatkan anggota.

- CHAPTER 14 -
Managing Communication
LO-1 Sifat dan Fungsi Komunikasi
➢ Seorang manajer tidak bisa membuat keputusan tanpa informasi. Informasi
tersebut harus dikomunikasikan. Setelah keputusan dibuat, komunikasi harus
terjadi kembali. Jika tidak, tak seorang pun akan tahu bahwa keputusan itu
telah dibuat. Ide terbaik, saran yang paling kreatif, rencana terbaik, atau desain
ulang pekerjaan yang paling efektif tidak dapat terjadi tanpa komunikasi.
➢ Komunikasi adalah penyampaian dan pemahaman makna.
o Penyampaian makna: Jika informasi atau ide-ide belum disampaikan,
komunikasi tidak terjadi. Pembicara yang tidak terdengar atau penulis
yang tulisannya belum dibaca dapat dikatakan belum berkomunikasi.
o Pemahaman makna: Agar komunikasi menjadi berhasil, makna dari apa
yang disampaikan harus sampai dan dipahami. Sebuah surat yang
ditulis dalam bahasa Spanyol yang ditujukan kepada orang yang tidak
mengerti bahasa Spanyol tidak dapat dianggap komunikasi sampai
surat itu diterjemahkan ke dalam bahasa yang dimengerti orang
tersebut.
 ➢ Poin akhir yang ingin kita sampaikan tentang komunikasi adalah bahwa hal itu
mencakup baik komunikasi interpersonal – komunikasi antara dua orang
atau lebih – dan komunikasi organisasi, yaitu semua pola, jaringan dan
sistem komunikasi dalam suatu organisasi. Kedua jenis komunikasi tersebut
penting bagi manajer.
➢ Fungsi dari Komunikasi
o Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku karyawan
dalam beberapa cara. Organisasi memiliki hirarki otoritas dan
pedoman formal yang diharapkan untuk dipatuhi. Misalnya, ketika
karyawan diperlukan untuk mengkomunikasikan setiap keluhan yang
terkait dengan pekerjaan kepada manajer mereka, untuk mengikuti
deskripsi pekerjaan mereka atau untuk mematuhi kebijakan perusahaan;
komunikasi digunakan untuk melakukan pengendalian/mengontrol.
Komunikasi secara informal juga mengontrol perilaku. Ketika
kelompok kerja menggoda anggotanya yang bekerja terlalu keras
(mengabaikan norma yang ada dalam organisasi tersebut), mereka
secara informal mengendalikan perilaku anggota tersebut.
o Komunikasi bertindak untuk memotivasi dengan menjelaskan
kepada karyawan apa yang harus dilakukan, seberapa baik mereka
melakukan hal tersebut dan apa yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan kinerja. Seiring dengan karyawan menetapkan tujuan
yang spesifik, bekerja menuju tujuan tersebut dan menerima umpan
balik mengenai kemajuannya ke arah tujuan tersebut; komunikasi
diperlukan.
o Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber
utama dari interaksi sosial. Komunikasi yang terjadi dalam kelompok
merupakan mekanisme penting dimana anggota berbagi frustrasi dan
perasaan mengenai kepuasannya. Komunikasi, oleh karena itu,
memberikan ekspresi emosional dari perasaan dan pemenuhan
kebutuhan sosial.
o Individu dan kelompok membutuhkan informasi untuk
menyelesaikan hal-hal yang dilakukan dalam organisasi.
Komunikasi menyediakan informasi tersebut.
LO-2 Metode Komunikasi Interpersonal
➢ Sebelum komunikasi dapat berlangsung, tujuan, dinyatakan sebagai pesan
yang ingin disampaikan, harus ada. Pesan ini lewat di antara sumber (pengirim)
dan penerima. Pesan tersebut diubah ke bentuk simbolik (disebut encoding)
dan diteruskan dengan beberapa media (channel) kepada penerima, yang
menerjemahkan pesan pengirim (disebut decoding). Hasilnya adalah
penyampaian makna dari satu orang ke orang lain.
➢ Seluruh proses ini rentan terhadap noise, yakni gangguan yang mengganggu
penyampaian, penerimaan atau umpan balik dari sebuah pesan. Contoh umum
dari noise ini termasuk cetakan yang tidak terbaca, gangguan dalam telepon,
kurangnya perhatian oleh penerima atau gangguan dari suara latar belakang
(seperti suara mesin atau rekan kerja).
➢ Proses komunikasi: tujuh elemen yang terlibat dalam penyampaian makna
dari satu orang ke orang lain.
 ➢ Bagian penting dari komunikasi interpersonal adalah komunikasi nonverbal,
yaitu komunikasi yang disampaikan tanpa kata-kata. Beberapa komunikasi
yang paling berarti seringkali tidak diucapkan atau tertulis.
➢ Di antara berbagai bentuk komunikasi nonverbal, jenis yang paling terkenal
adalah bahasa tubuh / body language dan intonasi verbal.
o Bahasa tubuh / body language mengacu pada gerak tubuh, ekspresi
wajah dan gerakan tubuh lainnya yang menyampaikan makna.
Seseorang yang mengerutkan kening "mengatakan" sesuatu yang
berbeda dari orang yang tersenyum. Gerakan tangan, ekspresi wajah
dan gerak tubuh lain dapat mengkomunikasikan emosi atau
temperamen seperti agresi, ketakutan, rasa malu, arogansi, sukacita dan
kemarahan.
o Intonasi Verbal mengacu pada penekanan seseorang pada kata-kata
atau frase untuk menyampaikan makna. Contoh: Nada suara yang
halus dan lembut menyampaikan rasa ketertarikan dan menciptakan
arti yang berbeda dari nada yang kasar dan menempatkan penekanan
kuat pada kata terakhir.
LO-3 Komunikasi Interpersonal yang Efektif
➢ Hambatan untuk Komunikasi
o Penyaringan adalah manipulasi yang disengaja terhadap informasi
untuk membuatnya tampak lebih menguntungkan bagi penerima.
Sebagai contoh, ketika seseorang memberitahu manajernya apa yang
ingin didengar oleh manajer tersebut, informasi tersebut sedang
disaring. Atau jika informasi yang dikomunikasikan ke tingkat
organisasi di atas terkondensasi oleh pengirim, itu termasuk
penyaringan.
o Emosi adalah bagaimana perasaan penerima ketika pesan diterima
mempengaruhi bagaimana ia menafsirkannya. Emosi ekstrim paling
mungkin untuk menghalangi komunikasi yang efektif. Dalam keadaan
ini, kita sering mengabaikan proses berpikir rasional dan obyektif dan
menggantikannya dengan penilaian emosional.
o Kelebihan Informasi. Misalkan seorang manajer pemasaran yang
sedang dalam perjalanan selama seminggu ke luar negeri di mana ia
tidak memiliki akses ke e-mail-nya, dan menghadapi 1.000 pesan pada
saat dia kembali kembali. Beliau tidak mungkin untuk sepenuhnya
membaca dan menanggapi setiap pesan tanpa menghadapi apa yang
disebut kelebihan informasi, yang berarti informasi melebihi kapasitas
pengolahan.
 o Defensif. Ketika orang merasa mereka sedang terancam, mereka
cenderung bereaksi dengan cara yang menghambat komunikasi efektif
dan mengurangi kemampuan mereka untuk mencapai rasa saling
pengertian. Mereka menjadi defensive, yakni menyerang orang lain
secara lisan, membuat komentar sinis, menjadi terlalu menghakimi
atau mempertanyakan motif orang lain.
o Bahasa. Penulis / wartawan Ann Coulter dan rapper Nelly keduanya
berbahasa Inggris, tetapi masing-masing menggunakan gaya bahasa
yang sangat berbeda. Kata-kata memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda. Umur, pendidikan dan latar belakang budaya adalah tiga
variabel yang lebih jelas yang mempengaruhi gaya bahasa seseorang
dan definisi yang dia berikan terhadap kata-kata. Dalam sebuah
organisasi, karyawan berasal dari latar belakang yang beragam dan
memiliki pola percakapan yang berbeda. Bahkan karyawan yang
bekerja untuk organisasi yang sama tetapi dalam departemen yang
berbeda sering memiliki jargon (istilah khusus atau bahasa teknis yang
digunakan anggota kelompok untuk berkomunikasi di antara mereka
sendiri) yang berbeda.
o Kebudayaan Nasional. Untuk alasan teknologi dan budaya,
orang-orang Cina tidak menyukai pesan suara/voicemail. Di negara
individualistis seperti Amerika Serikat, komunikasi lebih formal dan
jelas dijabarkan. Manajer sangat bergantung pada laporan, memo, dan
bentuk komunikasi formal lainnya. Di negara kolektivis seperti Jepang,
lebih banyak kontak interpersonal yang terjadi dan komunikasi dengan
tatap muka sangat dianjurkan.

➢ Mengatasi Hambatan-Hambatan dalam Komunikasi

o Gunakan Feedback / Umpan Balik. Banyak masalah komunikasi
secara langsung dikaitkan dengan kesalahpahaman dan
ketidakakuratan. Masalah-masalah ini lebih jarang terjadi jika manajer
mendapatkan umpan balik, baik verbal maupun nonverbal.
o Menyederhanakan Bahasa. Karena bahasa dapat menjadi penghalang,
manajer harus mempertimbangkan kepada siapa pesan diarahkan dan
menyesuaikan bahasa untuk mereka. Sebagai contoh, administrator
rumah sakit harus selalu mencoba untuk berkomunikasi dengan jelas
dan dengan istilah yang mudah dipahami dan menggunakan bahasa
yang disesuaikan dengan kelompok karyawan yang berbeda. Pesan ke
staf bedah haruslah berbeda dari yang digunakan oleh karyawan
kantor.
o Menyimak secara aktif. Ketika seseorang berbicara, kita mendengar,
tapi terlalu sering kita tidak menyimak. Menyimak adalah pencarian
makna secara aktif, sedangkan mendengar bersifat pasif. Dalam
menyimak, penerima juga menempatkan usaha dalam berkomunikasi.
o Menahan Emosi. Akan menjadi naif untuk mengasumsikan bahwa
manajer selalu berkomunikasi dengan cara yang rasional. Kita tahu
bahwa emosi dapat mendistorsi komunikasi.
o Perhatikan Isyarat nonverbal. Jika tindakan berbicara lebih keras
daripada kata-kata, maka penting untuk memastikan tindakan Anda
sejajar dan memperkuat kata-kata yang diucapkan.
LO-4 Komunikasi Organisasi
➢ Komunikasi Formal Versus Informal
o Komunikasi formal mengacu pada komunikasi yang berlangsung dalam
aturan-aturan kerja organisasi yang ditetapkan.
Contoh: ketika seorang manajer meminta karyawannya untuk
menyelesaikan sebuah tugas dan saat seorang karyawan
mengomunikasikan suatu masalah kepada manajernya.
o Komunikasi informal adalah komunikasi organisasi yang tidak
didefiniskan dalam hierarki struktur organisasi.
Contoh: ketika para karyawan sedang berbincang di ruang makan siang,
saat bertemu di lorong.
System komunikasi informal memenuhi 2 tujuan dalam organisasi:
▪ Memungkinkan karyawan untuk memenuhi kebutuhan mereka
akan interaksi social
▪ Meningkatkan kinerja organisasi dengan menciptakan saluran
komunikasi alternatif yang seringkali lebih cepat dan lebih
efisien
➢ Arah Aliran Komunikasi
o Komunikasi ke bawah (downward communication): komunikasi yang
mengalir ke bawah dari seorang manajer kepada para karyawannya.
o Komunikasi ke atas (upward communication): komunikasi yang
mengalir ke atas dari para karyawan kepada para manajer.
o Komunikasi ke samping (lateral communication) : komunikasi yang
terjadi di antara para karyawan pada tingkatan organisasi yang sama
o Komunikasi diagonal (diagonal communication): komunikasi yang
melintasi wilayah kerja dan tingkatan organisasi
➢ Jaringan Komunikasi Organisasi
o Jaringan komunikasi adalah berbagai pola aliran komunikasi organisasi
secara vertikal dan horizontal yang dikombinasikan.
o Jenis-jenis jaringan komunikasi
▪ Jaringan rantai: komunikasi mengalir menurut rantai komando
formal, baik ke bawah maupun ke atas
▪ Jaringan roda: mewakili komunikasi yang mengalir antara
pemimpiin yang kuat dengan identitas yang jelas dan anggota
lainnya dalam suatu kelompok kerja. Pemimpin berfungsi
sebagai pusat kegiatan yang dilalui oleh setiap komunikasi
yang dilakukan.
▪ Jaringan semua saluran: komunikasi mengalir dengan bebas di
antara semua anggota kelompok kerja
 ▪ Selentingan (grapevine): jaringan komunikasi organisasi
informal. Bertindak sebagai mekanisme penyaringan dan
umpan balik, selentingan menunjukkan dengan tepat isu-isu
yang membingungkan dan yang dianggap penting oleh
karyawan. Dengan tetap mengetahui aliran dan pola pada
selentingan, para manajer dapat mengidentifikasikan isu-isu
yang menyangkut karyawan, kemudian menggunakan
selentingan untuk menyebarluaskan informasi penting

➢ Workplace design and communication

o Open workplaces – workplaces with few physical barriers and
enclosures.
LO-5 Teknologi Informasi dan Komunikasi
➢ Bagaimana Teknologi Mempengaruhi Komunikasi Manajerial
o Sistem jaringan
Dalam sistem jaringan, komputer-komputer dalam organisasi saling
terhubung. Para anggota organisasi dapat berkomunikasi satu sama lain
dan memanfaatkan informasi. Aplikasi-aplikasi komunikasi untuk
system jaringan: surat elektronik, pesan instan, blog dan wiki, pesan
suara, faksimile, dll.
o Kapabilitas nirkabel
Teknologi komunikasi nirkabel memiliki kemampuan untuk
meningkatkan kerja para manajer dan para karyawan. Akses internet
tersedia melalui hot spot Wi-Fi yang merupakan lokasi di mana
pengguna mendapatkan akses nirkabel.
➢ Bagaimana Teknologi Informasi Mempengaruhi Organisasi
Teknologi informasi mempengaruhi organisasi dengan mempengaruhi cara
para anggota organisasi berkomunikasi, berbagi informasi, dan melakukan
pekerjaan mereka.

LO-6 Isu Komunikasi dalam Organisasi Saat Ini

➢ Mengelola Komunikasi dalam Dunia Internet
Dua tantangan yang utama adalah:
o Isu-isu hukum dan keamanan
Para manajer perlu memastikan bahwa informasi rahasia tetap dijaga
kerahasiaannya. Computer perusahaan dan system surat elektronik
harus dilindungi dari serangan hacker (orang-orang yang mencoba
untuk mendapatkan akses tidak sah ke system computer) dan spam
(surat sampah elektronik).
o Interaksi pribadi
Tantangan komunikasi lain yang ditimbulkan oleh era internet adalah
kurangnya interaksi pribadi. Bahkan ketika dua orang berkomunikasi
langsung, pemahaman tidak selalu dapat dicapai.
➢ Mengelola Sumber-sumber Pengetahuan Organisasi
o Komunitas praktik (communities of practice), yaitu
kelompok-kelompok orang yang berbagi kepedulian, permasalahan,
atau keingintahuan tentang sebuah topik, dan yang memperdalam
 pengetahuan dan keahlian mereka di area tersebut dengan berinteraksi
secara berkelanjutan.
➢ Peran Komunikasi dalam Layanan Pelanggan
o Dengan mengenali 3 komponen dalam proses pemberian pelayanan:
pelanggan, organisasi jasa itu sendiri, dan penyedia pelayanan
individual.
➢ Getting Employee Input
➢ Communicating Ethically
o Ethical communication: Komunikasi yang mencakup semua informasi
yang relevan, benar dalam segala hal, dan tidak menipu dengan cara
apa pun
o Bagaimana para manajer bisa mendorong komunikasi etis?
▪ Buat panduan yang jelas untuk perilaku etis, termasuk
komunikasi bisnis yang etis
▪ Ingatlah bahwa sebagai seorang manajer, Anda memiliki
tanggung jawab untuk memikirkan pilihan komunikasi Anda
dan konsekuensi dari pilihan itu.

-CHAPTER 15-
UNDERSTANDING AND MANAGING INDIVIDUAL BEHAVIOR

LO 1 Fokus dan Tujuan Organizational Behavior

➢ Organizational Behavior (OB) adalah studi mengenai tindakan orang dalam
bekerja.
➢ Focus dari OB terdapat dalam 3 area:
o Individual behavior yang berkontribusi dari psikologis (attitudes,
personality, perception, learning, dan motivation)
o Gup behavior meliputi norma, peran, team-building, leadership, dan
konflik
o Organizational aspect meliputi struktur, culture, human resource policy
dan praktik.
➢ Tujuan dari OB adalah menjelaskan, memprediksi, dan memperngaruhi
behavior. Ada 6 hal penting didalamnya, yaitu:
o Employee productivity adalah ukuran kinerja baik keefektifan maupun
keefisienan
o Absenteeism adalah kegagalan dalam melakukan pekerjaan
o Turnover adalah penarikan permanen secara sukarela dan tidak disengaja
dari sebuah organisasi
o Organizational citizenship behavior (OCB) adalah perilaku diskresioner
yang bukan merupakan bagian dari persyaratan kerja formal karyawan,
namun juga mendorong fungsi efektif organisasi.
o Job satisfaction adalah sikap umum karyawan terhadap pekerjaannya
o Workplace Misbehavior adalah perilaku karyawan yang disengaja yang
berpotensi merusak organisasi atau individu di dalam organisasi
LO 2 Attitudes and Job Performance
➢ Attitudes adalah pernyataan evaluatif, baik menguntungkan atau tidak
menguntungkan, mengenai objek, orang, atau peristiwa. Attitudes dibentuk
oleh tiga komponen yaitu :
o Cognitive Component adalah bagian dari sikap yang terdiri dari
keyakinan, pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dimiliki seseorang
o Affective Component adalah bagian dari sikap itulah merupakan bagian
emosional atau perasaan
o Behavioral Component adalah bagian dari sikap yang mengacu pada niat
untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu
➢ Job satisfaction
o Meskipun ada kemungkinan bahwa gaji yang lebih tinggi membawa
kepuasan kerja yang lebih tinggi, namun perbedaan tingkat kepuasan
dimana gaji yang lebih tinggi mencerminkan jenis pekerjaan yang berbeda.
o Kepuasan dan produktivitas. Korelasi keduanya sangat kuat. Selain itu,
organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif
daripada organisasi dengan lebih sedikit karyawan yang puas.
o Kepuasan dengan absensi. Meskipun penelitian menunjukkan bahwa
karyawan yang puas memiliki tingkat absensi yang lebih rendah daripada
karyawan yang tidak puas, korelasinya tidak kuat. Karyawan yang tidak
puas lebih cenderung kehilangan pekerjaan, namun faktor lain
mempengaruhi hubungan tersebut
o Kepuasan dan turnover. Karyawan yang puas memiliki tingkat turnover
yang lebih rendah, sementara karyawan yang tidak puas memiliki tingkat
turnover yang lebih tinggi
o Job satisfaction and customer satisfaction. Karyawan yang puas
cenderung bersikap ramah, ceria, dan responsif, yang dihargai oleh
pelanggan. Dan karena karyawan yang puas cenderung tidak
meninggalkan pekerjaan mereka, pelanggan cenderung menghadapi wajah
yang familiar dan mendapat layanan berpengalaman. Kualitas ini
membantu membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan.
o Job satisfaction and OCB. Karyawan yang puas tampaknya lebih
cenderung berbicara positif mengenai organisasi tersebut, membantu orang
lain, dan melampaui ekspektasi pekerjaan normal. Penelitian menunjukkan
hubungan yang sederhana antara kepuasan kerja dan OCB. Karyawan yang
puas tampaknya lebih cenderung berbicara positif mengenai organisasi
tersebut, membantu orang lain, dan melampaui ekspektasi pekerjaan
normal. Penelitian menunjukkan hubungan yang sederhana antara
kepuasan kerja dan OCB. Tapi hubungan itu dipengaruhi oleh persepsi
keadilan
o Job satisfaction and workplace misbehavior. Jika para manajer ingin
mengendalikan konsekuensi ketidakpuasan kerja yang tidak diinginkan,
mereka akan lebih baik menyerang ketidakpuasan pekerjaan-daripada
mencoba mengendalikan tanggapan karyawan yang berbeda.
➢ Job involvement and organizational commitment
o Job involvement adalah tingkat di mana seorang karyawan
mengidentifikasi dengan pekerjaannya, berpartisipasi secara aktif di
dalamnya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dihargai sendiri.
▪ Organizational commitment adalah ingkat dimana seorang
karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan
 tujuannya dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan
dalam organisasi tersebut
▪ Perceived organizational support adalah keyakinan umum
karyawan bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi dan
kepedulian mereka terhadap kesejahteraan mereka
o Employee engagement: saat dimana karyawan saling berhubungan,
merasa puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka
o Attitudes and consistency
Kecenderungan bahwa individu mencoba untuk mendamaikan sikap
yang berbeda dan menyesuaikan sikap dan perilaku mereka sehingga
tampak rasional dan konsisten. Ketika mereka menghadapi
inkonsistensi, individu akan melakukan sesuatu untuk membuatnya
konsisten dengan mengubah sikap, mengubah tingkah laku, atau
merasionalisasi ketidakkonsistenan.
o Cognitive dissonance theory adalah ketidakcocokan atau inkonsistensi
antara sikap atau perilaku dan perilaku
o Attitude survey adalah survei mengenai tanggapan dari karyawan
melalui pertanyaan tentang bagaimana perasaan mereka terhadap
pekerjaan, kelompok kerja, supervisor, atau organisasi mereka
o Implication for Manager
▪ Manajer harus tertarik pada sikap karyawan mereka karena
mereka memengaruhi
tingkah laku
▪ Karyawan yang puas juga tampil lebih baik di tempat kerja. Jadi,
para manajer harus berfokus pada faktor-faktor yang telah
terbukti kondusif bagi tingkat kepuasan kerja karyawan yang
tinggi.
▪ Manajer juga harus mensurvei karyawan tentang sikap mereka
▪ Manajer harus tahu bahwa karyawan akan berusaha mengurangi
disonansi
LO 3 Personality
➢ Personality adalah kombinasi unik dari pola emosional, pemikiran, dan
perilaku yang mempengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap situasi
dan berinteraksi dengan orang lain
➢ Ada 2 pendekatan untuk melihat personality:
o MBTI
▪ Extraversion or introversion (E or I). Individuals showing a
preference for extraversion are outgoing, social, and assertive.
Individuals showing a preference for introversion are quiet and
shy
▪ Sensing or intuition (S or N). Sensing types are practical and
prefer routine and order. intuition types rely on unconscious
processes and look at the “big picture”
▪ Thinking or feeling (T or F). Thinking types use reason and
logic to handle problems. Feeling types rely on their personal
values and emotions.
▪ Judging or perceiving (J or P). Judging types want control and
prefer their world to be ordered and structured. Judging types
 want control and prefer their world to be ordered and
structured.

➢ The Big Five Model :

o Extraversion: Tingkat dimana seseorang bersosialisasi, banyak bicara,
asertif, dan nyaman dalam hubungan dengan orang lain.
o Agreeableness: Tingkat dimana seseorang berprestasi, kooperatif, dan
percaya.
o Conscientiousness: Tingkat dimana seseorang dapat diandalkan,
bertanggung jawab, andal, gigih, dan berprestasi.
o Stabilitas emosional: Tingkat di mana seseorang tenang, antusias, dan
aman (positif) atau tegang, gugup, depresi, dan tidak aman (negatif).
o Keterbukaan terhadap pengalaman: Tingkat di mana seseorang
memiliki minat yang luas dan imajinatif, terpesona dengan hal baru,
sensitif secara artistik, dan intelektual.
Research has shown that important relationships exist between these
personality dimensions and job performance. For example, one study
examined five categories of occupations: professionals (such as engineers,
architects, and attorneys), police, managers, salespeople,and semiskilled and
skilled employees. The results showed that conscientiousness predicted job
performance for all five occupational groups.

➢ Additional Personal Insight

o Locus of control adalah atribut kepribadian yang mengukur sejauh mana
orang percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri
o Machiavellianism adalah ukuran dari tingkat di mana orang pragmatis,
menjaga jarak emosional, dan percaya bahwa itu berarti berakhir
o Self-esteem adalah tingkat individu suka atau tidak suka untuk dirinya
sendiri
o Self-monitoring adalah sifat kepribadian yang mengukur kemampuan
untuk menyesuaikan perilaku dengan faktor situasional eksternal
o Risk taking adalah orang berbeda dalam keinginan mereka untuk
mengambil risiko
➢ Other personality trait
o Proactive personality adalah sifat kepribadian yang menggambarkan
individu yang lebih cenderung mengambil tindakan untuk
mempengaruhi lingkungan mereka
o Resilience adalah kemampuan seseorang untuk mengatasi tantangan dan
mengubahnya menjadi peluang
 ➢ Personality types in different culture
o Ciri kepribadian mempengaruhi perilaku karyawan. Bagi para manajer
global, memahami bagaimana ciri kepribadian berbeda dalam arti
penting bila melihatnya dari perspektif budaya nasional.
➢ Emotions and Emotional Intelligence
o Emosi adalah perasaan yang intens diarahkan pada seseorang atau
sesuatu.
o Emotional Intelligence (EI) adalah kemampuan untuk memperhatikan
dan mengelola isyarat dan informasi emosional. Terbagi kedalam 5
dimensi antara lain:
▪ Self-awareness adalah kemampuan untuk menyadari apa yang
Anda rasakan.
▪ Self-management adalah kemampuan untuk mengelola emosi
dan dorongan diri sendiri.
▪ Self-motivation adalah kemampuan untuk bertahan dalam
menghadapi kemunduran dan kegagalan.
▪ Empathy adalah kemampuan untuk merasakan perasaan orang
lain
▪ Social skills adalah kemampuan untuk menangani emosi orang
lain.

LO 4 Perception
➢ Persepsi adalah proses dimana kita memberi makna atau nilai pada
lingkungan kita dengan mengatur dan menafsirkan kesan sensorik. Factor yg
mempengaruhi persepsi:
o Perceiver atau penglihatan adalah karakteristik personal yang meliputi
tingkah laku, personality, ketertarikan, motivasi, pengalaman, ataupun
ekspektasi.
 o Target adalah karakteristiknya latar belakang dari apa yang
mempengaruhi persepsi serta kecenderungan dan kesamaan dengan hal
lain.
a.Situation adalah waktu dan kondisi disaat kita elihat suatu hal atau
kejadian juga sangat penting missal lokasi, cahaya, warna, dll.
➢ Attribution theory adalah teori yang digunakan untuk menjelaskan
bagaimana kita menilai orang secara berbeda tergantung pada makna apa yang
kita berikan pada perilaku tertentu. Ada 3 faktor yang mempengruhi yaitu:
o Distinctiveness adalah dimana seseorang itu melakukan perilaku yang
berbeda dari biasanya
o Consensus adalah jika setiap orang dihadapkan dengan situasi yg sama,
dan melakukan cara yang sama untuk menghadapinya maka diebut
consensus.
o Consistency adalah perilaku yang lebih konsisten, semakin banyak
pengamat cenderung mengaitkannya dengan penyebab internal.
Fundamental attribution error adalah contoh seorang manajer marketing
yang mengaitkan kinerja buruk pegawai marketingnya dengan kemalasan dan
bukan pada produk inovatif yang diperkenalkan oleh pesaing.
Self-serving bias adalah kecenderungan lain adalah mengaitkan kesuksesan
kita dengan faktor internal, seperti kemampuan atau usaha, sekaligus
menyalahkan kegagalan pribadi pada faktor eksternal, seperti keberuntungan.
➢ Cara cepat menilai seseorang
o Assumed similarity adalah mengasumsikan bahwa orang lain juga
menginginkan hal yang sama. Meskipun tidak selalu.
o Stereotyping adalah menilai seseorang berdasarkan dari persepsi grup.
Misal, pegawai yang sudah menikah akan lebih stabil bekerja daripada
pegawai yang masih lajang. Stereotip yg didasarkan fakta akan
menghasilkan penilaian yang akurat, namun kebanyakan stereotip tidak
factual dan mendistorsi penilaian kita.
o Hallo-effect adalah kesan umum tentang seseorang bedasarkan
karakteristik tunggal misal kecerdasan, keramahan, penampilan.
Seorang pengajar mungkin pendiam, yakin, berpengetahuan luas, dan
berkualifikasi tinggi, namun jika gaya mengajar di ruang kelasnya
tidak memiliki antusiasme, dia mungkin dinilai lebih rendah untuk
karakteristik lainnya.
➢ Implikasi pada manajer
o Misal sebuah organisasi gajinya sudah termasuk tinggi didalam suatu
masyarakat. Namun tergantung persepsi dari karyawan. Kalau mereka
merasa bhawa gajinya masih lebih rendah mereka akan bersikap
seperti menuntut upah lagi. Karyawan menafsirkan apa yang mereka
lihat sehingga akan selalu terjadi perbedaan persepsi.
LO 5 Learning
➢ Learning adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen terjadi
sebagai hasil pengalaman.
➢ Operant conditioning adalah teori pembelajaran yang mengatakan bahwa
perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya.
➢ Social learning theory adalah teori pembelajaran yang mengatakan bahwa
orang bisa belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung. Seberapa
besar pengaruhnya kepada individu sipengaruhi oleh 4 proses yaitu:
 o Attentional processes, Orang belajar dari model saat mereka mengenali
dan memperhatikan fitur kritisnya.
o Retention processes, Pengaruh model akan bergantung pada seberapa
baik individu mengingat tindakan model, bahkan setelah model tidak
lagi tersedia.
o Motor reproduction processes, Setelah seseorang melihat perilaku baru
dengan mengamati modelnya, menonton harus dilakukan.
o Reinforcement processes, Individu akan termotivasi untuk
menunjukkan perilaku model jika ada insentif atau penghargaan
positif.
➢ Shaping behavior adalah proses membimbing pembelajaran dalam langkah
lulus dengan menggunakan penguatan atau penguatan. 4 cara membentuk
behavior yaitu
o Positive reinforcement is when a behavior is followed by something
pleasant, such as praising an employee for a job well done
o Negative reinforcement is rewarding a response by eliminating or
withdrawing something unpleasant
o Punishment is penalizes undesirable behavior and will eliminate it
o Extinction is eliminating any reinforcement that’s maintaining a
behavior
➢ Implication for manager
o Jika kinerja karyawan dihargai dengan kenaikan gaji dan promosi,
mereka akan memiliki sedikit alasan untuk mengubah perilaku mereka.
Kenyataannya, karyawan produktif yang melihat kinerja marjinal
dihargai bisa mengubah perilaku mereka.
LO 6 Contemporary issues in Organizational Behaviour
➢ Managing Generational Differences
o Siapa itu Gen Y? Hanya Siapa Gen Y? Tidak ada konsensus mengenai
waktu yang tepat yang dimiliki oleh Gen Y, namun kebanyakan
definisi mencakup individu-individu yang lahir dari tahun 1982 sampai
1997. Satu hal yang pasti - mereka membawa sikap baru kepada
mereka ke tempat kerja.
o Menghadapi tantangan manajerial. Menghadirkan beberapa tantangan
unik. Konflik dan dendam bisa timbul karena masalah seperti
penampilan, teknologi, dan gaya manajemen. Karyawan Gen Y
memiliki banyak hal dalam pengetahuan, semangat, dan kemampuan
mereka. Manajer harus mampu memahami perilaku kelompok ini
untuk menciptakan lingkungan tempat kerja yang efektif dan efisien.
o Menghadapi perilaku negative dalam tempat kerja. Hal yang utama
adalah menyadari adanya perilaku negative. Mencegah perilaku negatif
dengan secara hati-hati menyaring calon karyawan dengan ciri
kepribadian tertentu dan menanggapi dengan segera dan tegas terhadap
perilaku negatif dapat membantu kita dalam mengelola perilaku di
tempat kerja negatif.

- CHAPTER 16 –
Motivating Employees
LO 1 Define motivation.
➢ Motivasi mengacu pada proses dimana upaya seseorang diberi energi, terarah
dan berkelanjutan menuju pencapaian tujuan.
➢ Definisi ini memiliki tiga elemen kunci yaitu
o Unsur energi merupakan ukuran intensitas, dorongan dan semangat.
Seseorang yang termotivasi mengusahakan seluruh upaya dan bekerja
keras. Namun, kualitas dari usaha harus dipertimbangkan beserta
intensitasnya
o Tingginya tingkat usaha tidak selalu mengarah pada kinerja yang
diharapkan kecuali upaya tersebut disalurkan ke arah yang
menguntungkan organisasi. Upaya yang diarahkan dan konsisten
dengan tujuan organisasi adalah jenis upaya yang kita inginkan dari
karyawan.
o Unsur ketekunan adalah situasi dimana kita ingin karyawan untuk
bertahan dalam menempatkan berbagai upaya untuk mencapai tujuan
tersebut.
LO 2 Compare and contrast early theories of motivation.
➢ Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
o Maslow adalah seorang psikolog yang mengusulkan bahwa dalam setiap
orang ada sebuah hirarki dari lima kebutuhan:
▪ Kebutuhan Fisiologis/Physiological adalah kebutuhan
seseorang untuk makanan, minuman, tempat tinggal, sex dan
kebutuhan fisik lainnya.
▪ Kebutuhan Keselamatan/Safety adalah kebutuhan seseorang
untuk keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan
emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus
dipenuhi.
▪ Kebutuhan Sosial/Social adalah kebutuhan seseorang untuk
kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan dan persahabatan.
▪ Kebutuhan Esteem/Penghargaan adalah kebutuhan seseorang
untuk faktor penghargaan internal seperti harga diri, otonomi,
prestasi dan faktor penghargaan eksternal seperti status,
pengakuan dan perhatian.
▪ Kebutuhan Aktualisasi Diri/Self-Actualization adalah
kebutuhan seseorang untuk pengembangan, mencapai potensi
dan pemenuhan diri seseorang, dorongan untuk menjadi apa
yang mampu dicapai oleh seseorang.
 o Kebutuhan fisiologis dan keamanan merupakan kebutuhan tingkatan
rendah; sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan dan kebutuhan
aktualisasi diri merupakan kebutuhan tingkatan tinggi. Kebutuhan
tingkatan rendah sebagian besar dipuaskan/dipenuhi secara eksternal
sedangkan kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal.
o Manajer yang menggunakan teori hirarki Maslow untuk memotivasi
karyawan melakukan hal-hal dalam pememenuhan kebutuhan
karyawan. Namun teori ini juga mengatakan bahwa sekali kebutuhan
secara substansial dipuaskan/terpenuhi, seorang individu tidak lagi
termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut
➢ Teori X dan Y McGregor
o Douglas McGregor terkenal karena mengusulkan dua asumsi tentang
sifat manusia:
▪ Teori X adalah pandangan negatif dari orang-orang yang
menganggap pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai
pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab dan harus secara
ketat dikendalikan untuk bekerja secara efektif.
▪ Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan
karyawan menikmati pekerjaan, mencari dan menerima
tanggung jawab dan berinisiatif untuk mengarahkan dirinya.
o McGregor percaya bahwa asumsi Teori Y harus memandu praktek
manajemen dan mengusulkan bahwa partisipasi dalam pengambilan
keputusan, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang dan
hubungan kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi
karyawan
➢ Teori Dua Faktor Herzberg (Teori Motivasi-Higiene)
o Teori dua faktor Frederick Herzberg mengusulkan bahwa factor-faktor
intrinsic berhubungan dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor
ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja
o Faktor-faktor ekstrinsik yang menciptakan ketidakpuasan kerja disebut
faktor higienis. Ketika faktor-faktor ini ditanggulangi, orang tidak
akan tidak puas, tetapi mereka tidak akan menjadi puas ataupun juga
termotivasi
o Untuk memotivasi orang, Herzberg menyarankan penekanan pada
motivator, faktor-faktor intrinsik yang berkaitan dengan pekerjaan itu
sendiri.
 o Herzberg believed the data suggested that the opposite of satisfaction
was not dissatisfaction, as traditionally had been believed. Removing
dissatisfying characteristics from a job would not necessarily make that
job more satisfying (or motivating).

➢ Teori Tiga Kebutuhan McClelland

o David McClelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga
kebutuhan, yang mengatakan bahwa ada tiga kebutuhan yang diperoleh
(bukan bawaan) yang merupakan motif utama dalam pekerjaan.
▪ Kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan dorongan untuk
berhasil dan unggul dalam kaitannya dengan seperangkat
standar,
▪ Kebutuhan akan kekuasaan yang merupakan kebutuhan untuk
membuat orang lain berperilaku dengan cara tertentu
▪ Kebutuhan afiliasi yang merupakan keinginan untuk hubungan
interpersonal yang ramah dan dekat. Dari tiga kebutuhan
tersebut, kebutuhan untuk prestasi merupakan yang paling
sering diteliti.
LO 3 Compare and contrast contemporary theories of motivation.
➢ Goal-setting theory – the proposition that specific goals increase performance
and that difficult goals, when accepted, result in higher performance than do
easy goals.
o Self-efficacy – an individual’s belief that he or she is capable of
performing a task. The higher your self-efficacy, the more confidence
you have in your ability to succeed in a task. So, in difficult situations,
we find that people with low self-efficacy are likely to reduce their
effort or give up altogether, whereas those with high self-efficacy will
try harder to master the challenge.
➢ Reinforcement theory – the theory that behavior is a function of its
consequences.
o Reinforcers – consequences immediately following a behavior which
increase the probability that the behavior will be repeated.
o Designing Motivating Jobs
▪ Job design – the way tasks are combined to form complete
jobs.
▪ Job scope – the number of different tasks required in a job and
the frequency with which those tasks are repeated.
▪ Job enlargement – the horizontal expansion of a job that
occurs as a result of increasing job scope.
▪ Job enrichment – the vertical expansion of a job that occurs as
a result of additional planning and evaluation of
responsibilities.
▪ Job depth – the degree of control employees have over their
work.
▪ Job characteristics model (JCM) – a framework for analyzing
and designing jobs that identifies five primary core job
dimensions, their interrelationships, and their impact on
outcomes.
o Five Core Job Dimensions
▪ Skill variety, the degree to which a job requires a variety of
activities so that an employee can use a number of different
skills and talents.
▪ Task identity, the degree to which a job requires completion of
a whole and identifiable piece of work
▪ Task significance, the degree to which a job has a substantial
impact on the lives or work of other people.
▪ Autonomy, the degree to which a job provides substantial
freedom, independence, and discretion to the individual in
scheduling the work and determining the procedures to be used
in carrying it out.
▪ Feedback, the degree to which doing work activities required
by a job results in an individual obtaining direct and clear
information about the effectiveness of his or her performance.
o Redesigning Job Design Approaches
▪ Relational perspective of work design – an approach to job
design that focuses on how people’s tasks and jobs are
increasingly based on social relationships.
 ▪ Proactive perspective of work design – an approach to job
design in which employees take the initiative to change how
their work is performed.
▪ High-involvement work practices – work practices designed
to elicit greater input or involvement from workers.
➢ Equity Theory
o Equity Theory – the theory that an employee compares his or her job’s
input-outcome ratio with that of relevant others and then corrects any
inequity.
▪ Referents – the persons, systems, or selves against which
individuals compare themselves to assess equity.
▪ Distributive justice – perceived fairness of the amount and
allocation of rewards among individuals.
▪ Procedural justice – perceived fairness of the process used to
determine the distribution of rewards.
➢ Expectancy Theory
o Expectancy Theory - the theory that an individual tends to act in a
certain way based on the expectation that the act will be followed by a
given outcome and on the attractiveness of that outcome to the
individual.
▪ Expectancy (effort-performance linkage) - the perceived
probability that an individual’s effort will result in a certain
level of performance.
▪ Instrumentality (performance–reward linka) - the perception
that a particular level of performance will result in attaining a
desired outcome (reward).
▪ Valence (attractiveness of reward)- the
attractiveness/importance of the performance reward (outcome)
to the individual.
LO 4 Discuss current issues in motivation.
➢ Motivating in tough economic circumstances
o The economic recession of the last few years was difficult for many
organizations.
o Layoffs, tight budgets, minimal or no pay raises, benefit cuts, no bonuses,
long hours doing the work of those who had been laid off was the
reality that many employees faced.
➢ Managing Cross-Cultural Motivational Challenges
o Most current motivation theories were developed in the United States by
Americans and about Americans.
o Managers can’t automatically assume motivational programs that work
in one geographic location are going to work in others.
➢ Motivating Unique Groups of Workers
o Compressed workweek
▪ Longer daily hours, but fewer days.
o Flexible work hours (flextime)
▪ Specific weekly hours with varying arrival, departure, lunch and
break times around certain core hours during which all
employees must be present.
o Job Sharing
 ▪ Two or more people split a full-time job.
o Telecommuting
▪ Employees work from home using computer links.
➢ Motivating Professionals
o Characteristics of professionals
o Strong and long-term commitment to their field of expertise
o Loyalty is to their profession, not to the employer
o Have the need to regularly update their knowledge
o Don’t define their workweek as 8:00 am to 5:00 pm.
➢ Motivating Contingent Workers
o Opportunity to become a permanent employee
o Opportunity for training
o Equity in compensation and benefits
➢ Motivating Low-Skilled, Minimum-Wage Employees
o Employee recognition programs
o Provision of sincere praise
Designing Appropriate Rewards Programs
➢ Open-book management – a motivational approach in which an
organization’s financial statements (the “books”) are shared with all
employees.
➢ Employee recognition programs – programs based on personal attention and
expression of interest, approval, and appreciation for a job well done.
➢ Pay-for-performance programs – variable compensation plans that pay
employees on the basis of some performance measure.
- CHAPTER 17-
Being an Effective Leader
LO 1 Siapakah pemimpin dan apakah kePemimpinan itu?
➢ Pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi ornag lain dan
memiliki otoritas manajerial
➢ Kepemimpinan adalah apa yang dilakukan pemimpin atau proses memimpin
sebuah kelompok dan mempengaruhi kelompok itu dalam mencapai tujuannya
➢ Ideally, all managers should be leaders
LO 2 Compare and contrast early theories of leadership.

➢ Early Leadership Theories

o Leadership Trait Theoreis (Teori Sifat)
Fokus riset kepemimpinan tahun 1920-an terletak pada sifat
pemimpin yakni karakteristik yang dapat membedakan antara
pemimpin dan non pemimpin. Sifat yang dipelajari seperti fisik,
penampilan, golongan sosial, stabilitas sosial, kelancaran berbicara dan
kemampuan bersosial. Ada 7 sifat yang berkaitan dengan
kepemimpinan yang efektif :
▪ Penggerak (drive) : Menunjukkan usaha tinggi dan keinginan
yang relative tinggi terhadap keberhasilan, berambisi, tak kenal
lelah, berenergi dan berinisiatif.
 ▪ Hasrat Memimpin (desire to lead) : Memiliki hasrat yang kuat
untuk mempengaruhi dan dipengaruhi orang lain dan mau
menerima tanggung jawab.
▪ Kejujuran dan Integritas (Honesty and Integrity) :
Membangun kepercayaan dengan pengikutnya dengan jujur
tak berkhianat dan menjaga konsisten atas kata-kata dan
perbuatan.
▪ Kepercayaan diri (self confidence) : Pemimpi yang tidak
ragu-ragu menunjukkan kepercayaan diri dan meyakinkan
pengikutnya atas keputusan dan tujuan yang akan dicapai.
▪ Kecerdasan (Intelligence) : Pribadi yang cerdas dapat
mengumpulkan, menyatukan dan menafsirkan banyak
informasi dan menciptakan visi, memecahkan persoalan dan
mengambil keputusan yang tepat.
▪ Pengetahuan relevan dengan pekerjaan (job relevant
knowledge) : Memiliki pengetahuan tinggi mengenai
perusahaan, industry, masalah teknis dan mampu membuat
keputusan terbaik dan memahami impliksi dari keputusan tsb.
▪ Extraversion Enerjik, penuh semangat, suka bergaul, tegas
dan tak berdiam diri serta tak menarik diri.
➢ Behavioral Theory (Teori Perilaku)
Peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku dapat memberikan
jawaban yang lebih pasti mengenai sifat dasar kepemimpinan dari pada
teori sifat. Ada 4 kajian teori perilaku kepemimpinan :
o Universitas Lowa
Meneliti 3 gaya kepemimpinan :
• Autocratic Styles adalah mendikte metode kerja, membuat
keputusan sepihak, dan membatasi partisipasi karyawan
• Democratic Styles adalah melibatkan karyawan dalam mengambil
keputusan, mendelegasikan wewenang dan menggunakan
feed-back sebagai kesempatan mengevaluasi karyawan
• Laissez-faire adalah memberikan kebebasan kepada kelompok
untuk membuat keputusan dan menyelesaikan tugas
“Riset ini menunjukan bahwa Democratic styles adalah gaya
kepemimpinn yang paling efektif menujukkan hasil kinerja
pekerjaan baik dilihat dari kualitas maupun kuantitas.”
Tetapi, sayangnya riset ini belum menjawab mengenai gaya
kepemimpinan paling efektif. Kajian lanjutan menujukkan
hasil yang bervariasi.
o The Ohio States Studies, AS
Mengidentifikasi dua dimensi penting dari perilaku pemimpin.
• Initiating Structure
Mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan
perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan.
Contoh : perilaku yang melibatkan upaya untuk mengatur pekerjaan,
hubungan kerja dan tujuan.
• Consideration
Didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin memiliki
hubungan kerja yang ditandai dengan rasa saling percaya dan
menghormati ide-ide dan perasaan anggota kelompok. Ciri-ciri :
 membantu anggota kelompok dengan masalah pribadi, ramah,
peduli terhdap pengikutnya dan memperlakukan semua anggota
kelompok secara setara.
Penelitian menemukan bahwa seorang pemimpin yang tinggi pada
kedua dimensi tersebut (disebut high-high leader) sering kali
mencapai kinerja tugas kelompok dan kepuasan kelompok yang
tinggi, akan tetapi tidak selalu demikian.
o Penelitian Universitas Michigan
Studi kepemimpinan yang dilakukan di Universitas Michigan pada waktu
yang sama seperti yang dilakukan di Ohio juga berharap untuk
mengidentifikasi karakteristik perilaku pemimpin yang berkaitan
dengan efektivitas kinerja. Ada 2 dimensi perilaku kepemimpinan yang
diteliti :
• Employee Oriented
Perilaku pemimpin yang menekankan hubungan interpersonal.
• Production Oreinted
Perilaku pemimpin yang cenderung menekankan aspek tugas
pekerjaan.
Berbeda dengan penelitian lain, para peneliti Michigan menyimpulkan
bahwa pemimpin yang berorientasi karyawan bisa mendapatkan
produktivitas kelompok dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi.
o The Manajerial Grid
Grid manajerial ini menggunakan 2 dimensi perilaku :
• Concern for people (Bagian Vertikal Grid)
• Concern for production (Bagian Horizontal Grid)
Dimensi ini lalu, dievaluasi dengan peringkat dari skala dari 1 (rendah)
sampai 9 (tinggi). Meskipun grid ini memiliki 81 kategori potensial
dari perilaku seorang pemimpin, hanya lima gaya yang dinamakan:
▪ Manajemen yang lemah/impoverished management (1,1)
Kepedulian yang rendah terhadap produksi dan orang-orang
▪ Manajemen tugas/task management (9,1)
Kepedulian yang tinggi untuk produksi dan kepedulian rendah
untuk orang-orang dengan mengerahkan usaha yang minimal
untuk menyelesaikan pekerjaan yang diinginkan untuk
mempertahaankan keanggotaan organisasi
▪ Manajemen menengah/middle of the road (5,5)
Kepedulian yang sedang untuk produksi dan orang-orang.
Maksudnya kinerja organisasi dapat dicapai dengan
menyeimbangkan hasil kerja dan memelihara semangat
karyawan.
▪ Manajemen Country Club (1,9)
Kepedulian rendah terhadap produksi tetapi kepedulian yang
tinggi terjadap manusia sehingga menimbulkan adanya rwelasi
dan lingkungan kerja yang nyaman dan ramah.
▪ Manajemen tim/team management (9,9)
Kepedulian tinggi untuk produksi dan orang-orang menjadikan
timbul rasa saling bergantung terhadap “kepentingan bersama”
dan saling percaya antar karyawan sehingga, pekerjaan
terselesaikan atas bantuan karyawan yang berkomitmen
 Dari kelima gaya kepemimpinan tersebut, para peneliti
menyimpulkan bahwa “Manajer memiliki kinerja terbaik
saat menggunakan gaya 9,9.” Sayangnya, teori ini tidak
memberikan jawaban atas pertanyaan tentang apa yang
membuat manajer menjadi seorang pemimpin yang efektif,
melainkan hanya memberikan kerangka kerja konsep gaya
kepemimpinan. Bahkan, hanya ada sedikit bukti yang
mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 adalah yang paling

efektif dalam segala situasi.

LO 3 Teori Kontingensi Kepemimpinan (Contongency Leadership Theories)

➢ Model Fiedler
o Menjelaskan bahwa kinerja kelompok yang efektif tergantung pada
kesesuaiaan gaya kepemimpinan dan banyaknya kendali dan
pengawasan pada situasi tsb. Gaya kepemimpinan akan lebih efektif
jika dalam situasi tertentu.
o Kuncinya :
▪ Mendefinisikan gaya kepimpinan dan jeneis situasi berbeda
▪ Mengidentifikasikan kombinasi gaya dan situasi yang tepat.
Fiedler mengembangkan LPC (Least Preffered Cowoker)
untuk mengukur gaya kepemimpinan. Kuisioner ini terdiri
dari 18 pasang kata sifat yang ditujukan kepada responden
terhadap rekan kerjanya dengan skala 1 sampai 8. 1
menyatakan negative dan 8 positif.
o Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai
dengan hasil yang positif. Berarti responden tertarik membina relasi
antarpribadi yang baik dengan rekan kerjanya ini berarti menghasilkan
gaya yang berorientasi pada relasi.
 o Sebaliknya, jika hasilnya negative responden lebih tertarik pada
produktivitas dan terselesaikannya peekrjaan. Hal ini menghasilkan
gaya yang berorientasi pada tugas.
o Fiedler mengakui ada kemungkinan sebagian kecil orang berada di
kedua gaya ekstrem ini.
o Fiedler juga berasumsi bahwa gaya kepemimpinan seseorang bersifat
tetap, bagaimanapun situasinya.
o Ada 3 dimensi kontingensi yang menentukan factor kunci situasional
terhadap efektifitas pemimpin :
▪ Relasi pemimpin-anggota adalah tingkat keyakinan diri,
kepercayaan dan rasa hormat karyawan terhadap pemimpinnya,
dinilai baik atau tidak baik.
▪ Struktur Tugas adalah tingkat di mana penguasaan pekerjaan
distrukturisasi dan diformulasi, dinilai tinggi atau rendah.
▪ Posisi Kekuatan adalah tingkat pengaruh pemimpin atas
aktivitas seperti perekrutan, pemecatan, promsi, dinilai sebagai
kauat atau lemah
“Variabel di atas menevaluasi situasi kepemimpinan. Ada 8 situasi
kepemimppinan yang mana 1,2,3 adalah situasi yang sangat
menguntungkan, 4,5,6 dianggap cukup menguntungkan dan ,8 situasi
yang paling tidak menguntungkan pemimpin.”

o Karena Fiedler mengatakan gaya kepemimpinan individu adalah tetap

hanya ada 2 cara memperbaiki efektifitas pemimpin.
▪ Mengusulkan pemimpin baru yang gayanya sesuai dengan
situasi
▪ Mengganti situasi deman pemimpinnya
Contohnya adalah mengatur pekerjaan dan meningkatkan gaji
o Namun teori Fiedler banyak menuai kritik karena tidak realistis ntuk
mengasumsikan seseorang tidak dapat mengubah gayanya agar sesuai
dengan situasi selain itu LPC dianggap tidak praktis

➢ Situasional Leadership Theory Hershey and Blanchard

o SLT yaitu teori kontingensi yang focus pada kesiapan pengikutnya .
o Kesiapan adalah tingkat di mana orang memiliki kemampuan dan
kemauan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu.
o 4 dimensi gaya kepemimpinan oleh Hersey dan Blanchard :
 ▪ Telling (Pekerjaan tinggi-relasi rendah) : Pemimpin
menentukan peranan karyawan dan mengatur 5w+1H karyawan
melakukan tugasnya.
▪ Seliing (Pekerjaan tinggi-relasi tinggi) : Pemimpin
menunjukan perilaku yang mengarahkan dan mendukung.
▪ Participating (Pekerjaan rendah-relasi tinggi) : Pemimpin
dan pengikutnya bersama-sama membuat keputusan di mana
pemimpin bertindka sebagai fasilitator dan omunikator.
▪ Delegating (Pekerjaan rendah-relasi rendah) : Pemimpin
kurang memberikan pengarahan/dukungan

o Komponen terakhir dalam SLT adalah 4 tahap kesiapan :

▪ R1 : Orang tak mampu dan tak memiliki keinginan untuk
bertanggung jawab dalam melakukan suatu pekerjaan. Pengikut tak
kompeten dan tak percaya diri.
▪ R2 : Orang tidak mampu namun, memiliki keinginan untuk
melakukan pekerjaan tertentu. Pengikut memiliki motivasi, namun
keahlian yang sesuai kurang.
▪ R3 : Orang yang mampu namun tidak memiliki keinginan untuk
memenuhi keinginan pemimpinnya. Pengikut kompeten, namun
tidak ada keinginan untuk melakukan sesuatu.
▪ R4 : orang mampu dan memiliki keinginan untuk melakukan
pekerjaan yang diminta.
“ SLT memandang relasi antara pemimpin dan pengikut seperti orang
tua dan anak.”
o Jika, pengikut berada di posisi :
▪ R1 : Pemimpin perlu menggunakan gaya telling dan memberikan
pengarahan yang spesifik.
▪ R2 : Pemimpin harus mengunakan gaya selling dan menujukkan
orientasi yang tinggi pada pekerjaan agar pengikut ingin mengikuti
kemampuan pemimpin.
▪ R3 : Pemimpin harus menggunakan gaya participating agar
memperoleh dukungan pengikutnya.
▪ R4 : Pemimpin tidak harus melakukan apa-apa dan menggunakan
gaya delegating
o SLT memiliki daya tarik intuitif dan memandang bahwa pentingnya
pengikut dan mengembangkan logika bahwa pemimpin dapat menuutpi
keterbatasan kemampuan dan mmotivasi yang dimiliki pegikutnya.

➢ Path Goal Theory (Teori Jalur Tujuan)

o Menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikutnya
mencapai tujuan dan mengarahkan atau memberikan dukungan sesuai
kebutuhan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sejalandengan
tujuan kelompok atau organisasi. Tujuan teori yang dikembangkan
oleh Robert House adalah untuk mengambil elemen penting dari teori
espektasi dan motivasi.
o 4 Perilaku Kepemimpinan :
▪ Pemimpin yang mengarahkan (Directive Leader)
 Pemimipin yang memebrikan arahan dan bimbingan yang
spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas dan jadwal
tugas harus diselesaikan.
▪ Pemimpin yang mendukung (supportive leader)
Pemimpin menujukkan kepedulian terhadap kebutuhan
pengikutnya dan bersifat ramah.
▪ Pemimpin yang partisipatif (participative leader)
Pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan anggota kelompok
dan menggunakan ide mereka sebelum mengambil suatu
keputusan.
▪ Pemimpin yang berorientasi prestasi (achievement oriented)
Pemimpin menetapkan skeumpulan tujuan yang menantang dan
mengharapkan bawahannya untuk berprestasi semaksimal
mungkin.
o House memiliki pandangan yang bertolak belakang dengan Fiedler, ia
berpendapat bahwa “Pemimpin bersifat fleksibel dan dapat
menampilkan satu atau seluruh gaya kepemimpinan mana pun,
tergantung pada situasi.”
o Teori ini menghasilkan 2 variebel kontingensi :
▪ Variabel Karakteristik lingkungan
Struktur tugas, system otoritas formal dan kelompok kerja
▪ Variabel karakteristik personal bawahan
Lokus kendali, pengalman dan kemampuan melihat dan
mengartikan
Teori ini menjelaskan bahwa pemimpin tidak dapat berjalan dengan efektif jika
perilakunya sama dengan struktur lingkungan yang ditawarkan atau tidak
sesuai dengan karakteristik bawahan.

• Kepemimpinan direktif mengarah pada kepuasan tinggi ketika pekerjaan

bersifat tidak pasti atau tingkat tekaannya tinggi daripada pekerjaan
yang berstruktur dan teratur. Para pengikut tidak yakin harus berbuat
apa, jadi pemimpin perlu memberi mereka beberapa petunjuk.
 • Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan
karyawan yang tinggi saat bawahan melakukan tugas terstruktur.
Dalam situasi ini, pemimpin hanya perlu mendukung pengikut, bukan
memerintahkan apa yang harus dilakukan
• Kepemimpinan direktif cenderung dianggap berlebihan bagi karyawan
yang memiliki epemahaman tinggi dan pengalaman yang cukup luas.
Karyawan ini sudah cukup mampu. Sehingga, tidak membutuhkan
pemimpin untuk memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
• The clearer and more bureaucratic the formal authority relationships, the
more leaders should exhibit supportive behavior and deemphasize
directive behavior. The organizational situation has provided the
structure as far as what is expected of followers, so the leader’s role is
simply to support.
• Directive leadership will lead to higher employee satisfaction when there
is substantive conflict within a work group. In this situation, the
followers need a leader who will take charge.
• Subordinates with an internal locus of control will be more satisfied with
a participative style. Because these followers believe they control what
happens to them, they prefer to participate in decisions.
• Subordinates with an external locus of control will be more satisfied with
a directive style. These followers believe that what happens to them is
a result of the external environment, so they would prefer a leader who
tells them what to do.
• Achievement-oriented leadership will increase subordinates’
expectancies that effort will lead to high performance when tasks are
ambiguously structured. By setting challenging goals, followers know
what the expectations are.
Kesimpulannya : Kinerja pegawai dan tingkat kepuasan sering kali
dipengaruhi secara positif ketika pemimpin memilih gaya kepemimpinan
yang dapat mengimbangi kekurangan yang dimiliki oleh akryawan atau
kondisi pekerjaannya.

LO 4 Pandangan Kontemporer tentang Kepemimpinan

➢ Transformational-Transactional Leadership
o Teori awal kepemimpinan pada awalnya memandang pemimpin
sebagai pemimpin transaksi (transactional leader), yaitu
pemimpin yang memimpin dengan menggunakan pertukaran sosial,
yang mengarahkan dan emmotivasi bawahannya untuk bekerja
mencapai tujuan dengan memberikan penghargaan atas produktivitas
mereka.
o Namun, terdapat tipe pemimpin lain yakni pemimpin transformasi
(transformation leaders) adalah menstimulasi dan memnginspirasi
bawahan untuk mencapai hasil yang luar biasa. Kepepmimpinan
transformasi berkembang dari hasil kepemimpinan transaski.
Kepemimpinan ini menghasilkan tingkat usaha dan kinerja pegawai
yang jauh lebih baik daripada yang dihasilkan pendekatan transaksi
saja. Selain itu, kepemimpinan ini sangat mengesankan dan lebih dari
sebuah karisma karena dalam kepemimpinan ini berusaha
 menanamkan bawahannya kemampuan mempertanyakan pandangan
yang telah ada serta pandangan yang dimiliki oleh pemimpinnya.
➢ Leader Member Exchange
o LMX mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan in-group dan
out-group dan di in-group akan memiliki peringkat kinerja yang lebih
tinggi, less turnover, dan kepuasan kerja yang lebih besar. Teori LMX
menunjukkan bahwa sejak awal dalam hubungan antara seorang
pemimpin dan pengikut tertentu, seorang pemimpin secara implisit akan
mengkategorikan pengikut sebagai "in" atau sebagai "out. Agar
hubungan LMX tetap utuh, bagaimanapun, baik pemimpin maupun
pengikut harus "berinvestasi" dalam hubungan tersebut. Tidak jelas
bagaimana seorang pemimpin memilih siapa yang termasuk dalam
kategori masing-masing, namun bukti menunjukkan bahwa anggota
kelompok memiliki demografi, sikap, kepribadian, dan bahkan
persamaan gender dengan pemimpin atau mereka memiliki tingkat
kompetensi yang lebih tinggi daripada anggota kelompok di luarnya.
o Pemimpin memilih, tapi karakteristik pengikut mendorong
keputusan tersebut. Pengikut dengan status in-group akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi, terlibat dalam perilaku membantu
atau "citizenship" di tempat kerja, dan melaporkan kepuasan yang lebih
besar dengan atasan mereka. Sebuah studi LMX baru-baru ini
menemukan bahwa pemimpin yang membangun hubungan suportif
dengan bawahan dengan memberikan dukungan emosional dan
dukungan lain menghasilkan komitmen organisasional dari para
karyawan ini, yang menyebabkan peningkatan kinerja karyawan. Hal ini
mungkin tidak mengejutkan karena para pemimpin menginvestasikan
waktu dan sumber daya lain mereka yang mereka harapkan untuk
melakukan yang terbaik
➢ Charismatic Visionary Leadership
o Kepemimpinan Karismatik-visioner Jeff Bezos, pendiri dan CEO
Amazon.com, adalah orang yang memancarkan energi, antusiasme,
dan dorongan. Bezos adalah apa yang kita sebut pemimpin
karismatik - yaitu, seorang pemimpin yang antusias dan percaya diri
yang kepribadian dan tindakannya mempengaruhi orang untuk
berperilaku dengan cara tertentu.
o 5 karakteristik kepemimpinan karismatik : Memiliki visi,
kemampuan untuk mengartikulasikan visi tersebut, kemauan untuk
mengambil risiko untuk mencapai visi tersebut, kepekaan terhadap
lingkungan Kendala dan kebutuhan pengikut, dan perilaku yang tidak
biasa.
o Dalam kelompok dengan pemimpin karismatik yang terlatih, anggota
memiliki kinerja tugas yang lebih tinggi, penyesuaian tugas yang lebih
tinggi, dan penyesuaian yang lebih baik kepada pemimpin dan
kelompok daripada anggota kelompok yang bekerja dalam kelompok
yang dipimpin oleh para pemimpin non-karismatik. Satu hal terakhir
yang harus kita katakan tentang kepemimpinan karismatik sebenarnya,
mungkin tidak selalu dibutuhkan untuk mencapai tingkat kinerja
karyawan yang tinggi.
o Istilah visi sering dikaitkan dengan kepemimpinan karismatik,
 o Kepemimpinan visioner berbeda; Ini adalah kemampuan untuk
menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis,
kredibel, dan menarik. Sehingga dapat memeprbaiki situasi saat ini.
o Visi organisasi harus menawarkan citra yang jelas dan menarik.
Sehingga, dapat mengetuk emosi dan membeirkan inspirasi kepada
orang-orang untuk mencapai tujuan. Contoh : Richard Branson
menciptakan visi sebuah penerbangan dengan fasilitas yang bagus dan
harga yang terjangkau.
➢ Team Leadership
o Karena kepemimpinan semakin berperan dalam konteks tim serta semakin
banyaknya organisasi yang menggunakan kerja tim, peranan pemimpin
dalam membimbing anggota tim menjadi sangat penting. Peran pemipin
tim berbeda dengan peran pemimpin tradisional. Tantangan manajer
adalah mempelajari bagaimana amenjadi pemimpin tim yang efektif
mereka harus belajar berbagai keahlian seperti membagi informasi dengan
sabar, mamapu mempercayai orang lain dan memberikan wewenang serta
memahami kapan harus ikut campur.
o Cara yang menggambarkan tugas pemimpin tim adalah dengan focus
terhadap 2 prioritas berikut ini :
o Mengatur batasan eksternal tim
o Memfasilitasi proses tim
o 2 Prioritas itu membutuhkan 4 peranan kepemimpinan spesifik yakni :
o Pelatih
o Manajer Konflik
o Hubungan dengan konstitusi eksternal
o Pemecahan masalah
LO 5 Isu kepemimpinan pada abad ke-21
➢ Managing Power
Ada 5 sumber kekuasaan pemimpin :
o Kekuasaan sah (legitimate power) : Kekuasaan yang dimiliki
pemimpin akibat posisinya di dalam suatu organisasi
o Kekuasaan paksaan (coersive power) : Kekuasaan yang dimiliki
oleh seorang pemimpin untuk menghukum dan mengendalikan
o Kekuasaan Imbalan (reward power) : Kekuasaan unutk memberi
upah yang positif. Contoh : Dihargai, naik pangkat, rekan ramah,
uang dll
o Kekuasaa ahli (expert power) : Kekuasaan bberdasarkan keahlian,
pengetahuan dan keterampilan yang istimewa
o Kekuasaan rujukan (referent power) : Kekuasaan yang muncul
karena sumber atau sifat pribadi seseorang yang diinginkan
➢ Development Trust
Saat ini, pertimbangan yang penitng untuk para pemimpin adalah membangun
rasa percaya dan kredibilitas.
o Kredibilitas : Komponen utamanya adalah kejujuran selain itu,
orang yang dapat dipercaya yakni adalah pribadi yang kompeten
dan menginspirasi.
▪ Dapat disimpulkan bawahan menilai atasannya
dengan melihat kredibilitas melalui kejujuran,
kompetensinya dan kemampuan menginspirasinya.
 o Kepercayaan sangat terkait dengan kredibilitas, bahkan
terminology ini dapat bertukar fungsi. Rasa percaya (trust)
didefinisikan sebagia keyakinan di dalam integritas, karakter,
dan kemampuan seorang pemimpin.
o Berikut 5 dimensi yang mendasari konsep rasa percaya :
▪ Integritas : Kejujuran dan kebenaran
▪ Kompetensi : Pengetahuan dan keahlian teknis dan
interpersonal
▪ Konsistensi : Dapat diandalkan, diprediksi dan penilaian yang
baik dalam menangani situasi
▪ Loyalitas : Kemauan untuk melindungi seseorang baik secara
fisik maupun emosi
▪ Keterbukaan : Kemauan untuk berbagi ide dan informasi
Dari 5 dimensi tersebut, Integritas merupakan hal yang sangat
penting di saat seseorang menilai hal yang dapat dipercaya orang
alin. Rasa percaya di dalam kepemimpinan itu sangat berhubungan
dengan hasil kerja yang positif, termasuk kinerja, perilaku aggota
organisasi, kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi.
➢ Empowering Employee
Meningkatkan keleluasaan karyawan dalam mengambil keputusan. Alasan
mengapa banyak perusahaan memberdayakan karyawana dalah kebutuhan
terhadap pengambilan keputusan yang cepat oleh orang yang paling
mengetahui permasalahannya—sering kali adalah orang yang berada di
tingkat bawah organisasi dan alasan lainnya adalah perampingan di dalam
organisasi dengan menciptakan entang kendali yan lebar bagi manajer.
➢ Leading Across Culture
Budaya nasional merupakan variable situasi penting dalam menentukan gaya
kepemimpinan yang paling efektif. Apa yang berhasil diterapkan di China
belum tentu efektif jiak diterapkan di Kanada dan Negara lain. Budaya
nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan karena budaya mempengaruhi
bagaimana pengikutnya memberikan respons. Contoh :
Para manajer di Asia menyukai pemimpin yang mampu mengambil keputusan
dengan baik, berkomunikasi dengan efektif dan mendukung karyawan. Contoh
lainnya pemimpin Arab bersikap murah hati dan baik hatitanpa diminta akan
dianggap lemah oleh orang lain.
➢ Defferences Gender and Leadership
o Wanita cenderung memakai gaya partisipatif dan demokratis
Mereka berbagi informasi dan berusaha meningkatkan harga diri
pengikutnya, mengandalkan karisma, keahlian, hubungan dan
keterampilan interpersonal untuk mempengaruhi orang lain. Gaya
kepemimpina mereka adalah transformasi, yakni memotivasi orang
lain dengan mentransformasi minat diri mereka menjadi tujuan
organisasi .
o Pria cenderung memakai gaya langsung serta perintah dan kendali
o Pria mengandalkan otoritas posisi resimi untuk berpengaruh. Gaya
kepemimpinan pria adalah transaksi, yakni memberikan
penghargaan untuk kerja yang baikndan menghukum yang tidak baik.
➢ Becoming Effective Leader
o Leader Training
 Organisasi di seluruh dunia menghabiskan milyaran mata uang
mereka untuk pelatihan pengembangan pemipin. Namun, ada
beberapa hal yang membuat manajer untuk mendapatkan efek
maksimal dari pelatihan tsb.
▪ Pelajari bahwa tidak semua orang dapat menjadi seorang
pemimpin. Bukti menujukkan bahwa pelatihan pemimpin akan
lebih sukses jika individu memiliki tingkat monitor yang tinggi
disbanding mereka yang rendah. Karena individu ini feksibel
dalam menyesuaikan perilaku.
▪ Organisasi akan menemukan individu mana yang memiliki
sifat motivasi untuk memimpin yang tinggi akan lebih
mudah untuk berkesempatan menjadi seorang pemimpin.
Cara yang dilakukan seseorang agar dapat menjadi pemimpin yang
lebih efektif. Dapat dimulai dengan belajar menilai situasi dan cara
menilai perilaku pemimpin yang akan lebih efketif di situasi tertentu.
o Substitutes Leadership
Individu, pekerjaan dan variable organisasi tertentu dapat bertindak
sebagai “substitusi kepemimpinan”, meniadakan pengaruh
pemimpinnya. Contoh : Karakteristik bawahan seperti pengalaman,
pelatihan dan kebutuhan untuk mandiri menetralkan efek
kepemimpinan. Karakteristik ini dapat mengganti kebutuhan karyawan
akan dukungan dari pemimpin. Selain itu karakteritik organisasi
seperti tujuan formal yang eksplisit, aturan dan prosedur yang kaku
dan kelompok kerja yang kompak dapat mensubstitusi kepemimpinan
yang formal

- CHAPTER 18 -
Monitoring & Controlling

LO-1 Menjelaskan Pentingnya Pengendalian (Controlling)

➢ Controlling (pengendalian) adalah fungsi manajemen yang meliputi kegiatan
mengawasi, membandingkan, dan memperbaiki kinerja suatu pekerjaan.
➢ Mengevaluasi kegiatan yang telah dilakukan, membandingkan antara kinerja
aslinya dengan keinginan/standar yang ingin dicapai, lalu memperbaikinya
jika terjadi kesalahan. Sehingga tujuan dari organisasi dapat tercapai.
➢ Nilai fungsi pengendalian: perencanaan, memberdayakan karyawan, dan
menjaga tempat kerja.
➢ Pengendalian itu penting karena
o Untuk mengetahui apakah tujuan perusahaan sudah tercapai, jika tidak
maka dicari alasannya untuk diperbaiki.
o Untuk pemberdayaan karyawan. Sehingga sistem pengendalian yang
efektif dapat menyediakan informasi berupa feedback/masukan untuk
karyawan. Sehingga meminimalisir kesalahan.
o Untuk menjaga organisasi tersebut beserta aset2nya. Maraknya bencana
alam, kekerasan dalam tempat kerja (workplace), serangan teroris,
hingga masalah keuangan dan globalisasi, membuat kita membutuhkan
 pengendalian dan back-up plans (rencana cadangan) untuk mencegah
dan menanggulangi hal2 yang tidak diinginkan.
LO-2 Mendeskripsikan Tiga Langkah Proses Pengendalian
➢ Tiga langkah proses pengendalian adalah mengukur kinerja sesungguhnya
(yang telah dilakukan), membandingkan kinerja asli dengan standar yang ingin
dicapai, dan mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki kesalahan
atau mengubah standar yang tidak mampu dilakukan.
o Step 1: Mengukur Kinerja Sesungguhnya (actual perform)
Bisa diukur dengan menggunakan observasi secara personal, laporan
statistik, laporan melalui lisan/omongan, dan laporan tertulis

Kriteria yang diukur itu tergantung situasi yang terjadi dalam

organisasi, seperti mengukur tingkat absensi, pemecatan/keluarnya
karyawan, hingga kepuasan karyawan dalam bekerja. Atau juga
mengukur tingkat biaya yang dikeluarkan agar sesuai dengan budget
dan sebagainya
o Step 2: membandingkan kinerja aktual dengan standarnya
Terdapat ‘range of variation’ atau variasi berjangka, yaitu parameter
varians yang dapat diterima antara kinerja aktual dan standarnya.
Untuk menilai apakah kinerja aktual berada di atas atau di bawah
standar dengan menggunakan angka-angka.
o Step 3: mengambil tindakan manajerial; tidak melakukan apa pun,
memperbaiki kinerja aktualnya, atau merivisi standar.
• Memperbaiki kinerja aktual adalah tindakan memperbaiki dengan
segera atau tindakan memperbaiki dengan basis (mengetahui
terlebih dulu apa dan kenapa kesalahan terjadi sebelum
memperbaiki)
• Revisi standar adalah karena standar yang tidak realistis dan tidak
mampu dicapai atau karena sangat mudah dicapai maka standar
nya harus ditinggikan
LO-3 Pengendalian Kinerja organisasional dan karyawan
 ➢ Kinerja organisasional (organizational perform) adalah akumulasi hasil
dari aktivitas kerja organisasi
➢ Ukuran kinerja organisasional:
o Produktivitas organisasional adalah produktivitas adalah jumlah barang
atau jasa yang diproduksi dibagi dengan jumlah input yang dibutuhkan
untuk menghasilkan output tersebut. Biasanya perusahaan itu
menginginkan input yang sedikit. Input di sini berupa biaya yang
dikeluarkan untuk akhirnya dapat menghasilkan output. Dan output nya
adalah hasil penjualan yang diterima perusahaan. Sehingga seharusnya
idealnya organisasi sekarang adalah mengefisiensikan input yang ada agar
tidak terjadi penambahan beban/biaya.
o Keefektifan organisasional (effectiveness organizational) adalah
pengukuran untuk melihat seberapa layak target/goals yang ingin dicapai,
dan seberapa baik organisasi berusaha untuk mencapai goals tersebut.
o Peringkat industri/perusahaan adalah cara yang populer untuk dapat
mengukur seberapa bagus dan baik kinerja organisasi. Manajer melihat ini
sebagai perbandingan kinerjanya dengan kinerja organisasi lain, sehingga
dapat menjadi bahan pengambilan keputusan.
➢ Pengendalian kinerja karyawan: untuk memastikan bahwa usaha karyawan
ini sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang dibutuhkan untuk mencapai
goals perusahaan. Cara melakukannya adalah dengan proses pengendalian.
Jika diperlukan, ada tindakan kedisiplinan (disciplinary action) yaitu tindakan
yang dilakukan manajer untuk melaksanakan standar dan regulasi organisasi
secara paksa.
o Menyampaikan feedback kinerja yang efektif: manajer harus memberikan
feedback kinerja karyawan agar karyawan dapat mengetahui bagaimana
kinerja mereka selama ini dinilai oleh manajer. Kedua pihak (manajer dan
karyawan) harus saling mendengar, memahami, dan menghormati satu
sama lain.
o Melakukan tindakan pendisiplinan: perbaikan secara formal dan bersifat
memaksa bagi karyawan yang membutuhkannya (biasanya sudah
melanggar atau tidak sesuai goals organisasi). Contoh-contohnya:
▪ Masalah kehadiran: kebiasaan bolos, terlambat datang, dan
penyalahgunaan izin sakit
▪ Perilaku bekerja: ketidakpatuhan/membangkang, tidak
menggunakan alat keselamatan, dan penyalahgunaan alkohol /
narkoba
▪ Ketidakjujuran: mencuri, berbohong, memalsukan informasi pada
aplikasi pekerjaan atau di data organisasi
▪ Aktivitas luar: aktivitas kriminal, demo ilegal, bekerja sama diam2
di perusahaan kompetitor
LO-4 Mendeskripsikan alat ukur kinerja organisasi
➢ Tipe-tipe pengendalian: input, proses, kemudian output.
o Feedforward control; untuk mengantisipasi masalah dari awal. Jadi
feedforward control ini dilakukan sebelum pekerjaan selesai. Sehingga
menjadi pengendalian preventif untuk masalah yang akan terjadi. Akan
tetapi, pengukuran ini dianggap membutuhkan waktu yang lama dan
informasi akurat yang sering susah didapat. Sehingga manajer sering
kali melakukan 2 tipe kontrol lainnya (concurrent dan feedback
control)
o Concurrent control; pengendalian yang dilakukan saat pekerjaan
sedang berlangsung/berjalan. Biasanya berupa pengawasan secara
langsung. Nama lainnya adalah manajemen berjalan; manajer
berjalan-jalan untuk melihat dan berinteraksi langsung kepada
karyawan.
Management by walking around – a term used to describe when a
manager is out in the work area interacting directly with employees.
o Feedback control; pengendalian dilakukan setelah pekerjaan
diselesaikan. Dua keuntungannya adalah, pertama memberikan
manajer suatu informasi yang sangat berguna dan untuk mengetahui
seberapa efektif perencanaan mereka, kedua feedback dapat
meningkatkan motivasi.
 ➢ Spesifik alat untuk dapat mengendalikan kinerja organisasi:
o Pengendalian keuangan:
o Ratio analysis : Liquidity, Leverage, Activity, Profitability
o Budget Analysis : Quantitative standards, Deviations
o Pengendalian informasi: penggunaan alat-alat modern untuk mengawasi,
CCTC, black box, dan sebagainya. Kemudian, cara informasi dapat
digunakan sebagai controlling adalah
• Management Information System adalah sistem yang
menyediakan manajemen dengan informasi yang dibutuhkan atas
dasar yang tepat. Sistem ini menyediakan data yang sudah diproses
dan dianalisis.
o Data adalah an unorganized collection of raw, unanalyzed
facts (e.g., an unsorted list of customer names).
o Information adalah data that has been analyzed and
organized such that it has value and relevance to managers.
• Mengendalikan informasi dimana manajer harus melakukan
keamanan yang komprehensif (menyeluruh) dan aman untuk
menjaga informasi yang organisasi miliki.
➢ Balance scorecard adalah alat pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat
sisi/perspektif keuangan. Sistem ini melihat di 4 area: keuangan, pelanggan,
proses internal, dan aset SDM, inovasi, dan pertumbuhan.
➢ Melakukan benchmark dari praktik terbaik
o Benchmarking adalah pencarian praktik terbaik di antara kompetitor
maupun non kompetitor yang dapat mengarahkan organisasi kepada
kinerja yang sangat baik.
o Benchmark adalah standar keunggulan terhadap apa yang harus diukur
dan dibandingkan.
o Pada dasarnya, benchmarking ini adalah belajar dari
perusahaan/organisasi lain, diadaptasikan ke organisasi untuk
mencapai kinerja terbaik.
LO-5 Permasalahan kontemporer mengenai pengendalian (controlling)
➢ Menyesuaikan cara pengendalian yang berbeda budaya dan kekacauan global:
melakukan adaptasi dari perspektif teknologi dan melakukan upaya preventif
jika terjadi permasalahan.
➢ Masalah tempat kerja:
o Privasi tempat kerja: manajer harus mengawasi karyawannya, sehingga
memang mengurangi privasi karyawan di tempat kerja guna mengawasi
penggunaan komputer, data, informasi dsb agar tidak disalahgunakan
o Pencurian oleh karyawan: penggunaan ilegal dari barang milik organisasi
yang dipakai untuk kepentingan pribadi
➢ Kekerasan di tempat kerja: karyawan harus bekerja di bawah tekanan, gaya
komunikasi yang destruktif (merusak), pemimpin yang militer, budaya
kekerasan, bahaya2 di tempat kerja, dsb
➢ Mengendalikan interaksi dengan pelanggan: menggunakan feedforward,
concurrent, dan feedback control
➢ Penguasaan perusahaan: sistem untuk menguasai perusahaan sehingga
keuntungan bagi pemilik dapat tetap terjaga.