LEADERSHIP

Tugas Resume Chapter 14

Disusun Oleh:

Anugrah Noor R S412008005

PROGRAM STUDI MAGISTER

MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS
MARET SURAKARTA 2021
 Chapter 14 : Contingency Theories of Leadership
Leader–Member Exchange (LMX) Theory
Kami pertama kali mencatat kemungkinan ketika kami menyebutkan interaksi
(in-group) dan (out-group) antara pemimpin dan pengikut. Hubungan ini awalnya
digambarkan sebagai hubungan diadik vertikal tetapi telah berkembang dari waktu ke
waktu menjadi apa yang paling sering disebut hari ini sebagai pertukaran pemimpin-
anggota. Pada dasarnya, LMX berpendapat bahwa para pemimpin tidak
memperlakukan semua pengikut seolah-olah mereka adalah kelompok yang setara.
Sebaliknya, pemimpin membentuk hubungan khusus dan unik dengan setiap
bawahan, sehingga menciptakan serangkaian hubungan diadik.
Ada evolusi yang cukup besar dalam penelitian dan pemikiran LMX dari waktu
ke waktu. Sejak awal, fokusnya adalah pada tahap perkembangan sebagai proses
hubungan yang dikembangkan. Tahapan ini biasanya digambarkan sebagai berikut:
1. Pengambilan peran terjadi di awal pengalaman kerja pengikut. Di sini pemimpin
menawarkan peluang dan mengevaluasi kinerja dan potensi pengikut.
2. Role-making adalah tahap dimana sebuah peran diciptakan berdasarkan
proses membangun kepercayaan. Ini adalah tahap yang rapuh, dan setiap
pengkhianatan yang dirasakan dapat menyebabkan pengikut dikeluarkan dari
kelompok dalam yang berkembang dan ditugaskan ke kelompok luar.
3. Rutinisasi terjadi saat hubungan menjadi mapan. Pada tahap inilah persamaan
(untuk kelompok dalam) dan perbedaan (sering kali ditekankan untuk kelompok
luar) menjadi kuat.

Concluding Thoughts about the LMX Model

Dalam bentuk sebelumnya, LMX adalah salah satu model kontingensi yang
paling sederhana. Melihat model situasi pemimpin-pengikut kami, mudah untuk melihat
bahwa LMX, bahkan hari ini, sebagian besar tentang proses pembangunan hubungan
antara pemimpin dan pengikut. Dari perspektif aplikasi, mungkin keterbatasan
terbesar LMX adalah tidak menggambarkan perilaku spesifik yang mengarah pada
pertukaran hubungan berkualitas tinggi antara pemimpin dan pengikut.

The Normative Decision Model

Jelas dalam beberapa situasi pemimpin dapat mendelegasikan keputusan
 kepada bawahan atau harus meminta bawahan untuk informasi yang relevan sebelum
membuat keputusan. Tingkat masukan yang dimiliki bawahan dalam proses
pengambilan keputusan sangat bervariasi tergantung pada masalah yang dihadapi,
tingkat keahlian teknis pengikut, atau ada atau tidak adanya krisis. Dengan demikian
model keputusan normatif diarahkan semata-mata untuk menentukan seberapa
banyak masukan yang harus dimiliki bawahan dalam proses pengambilan keputusan.

Levels of Participation
Model keputusan normatif dirancang untuk meningkatkan beberapa aspek
efektivitas kepemimpinan. Dalam hal ini, Vroom dan Yetton mengeksplorasi
bagaimana berbagai faktor pemimpin, pengikut, dan situasional mempengaruhi
tingkat partisipasi bawahan dalam proses pengambilan keputusan dan, pada
gilirannya, kinerja kelompok. Untuk menentukan faktor situasional dan pengikut mana
yang mempengaruhi tingkat partisipasi dan kinerja kelompok, Vroom dan Yetton
pertama-tama menyelidiki proses pengambilan keputusan yang digunakan para
pemimpin dalam pengaturan kelompok. Mereka menemukan rangkaian proses
pengambilan keputusan mulai dari sepenuhnya otokratis (berlabel "AI") hingga
sepenuhnya demokratis, di mana semua anggota kelompok memiliki partisipasi yang
sama (berlabel "GII").

Decision Quality and Acceptance

Decision Quality secara sederhana berarti bahwa jika keputusan memiliki
alternatif (lebih baik atau lebih buruk) yang rasional atau dapat ditentukan secara
objektif, pemimpin harus memilih alternatif yang lebih baik. Vroom dan Yetton
menginginkan kualitas dalam model mereka untuk diterapkan ketika keputusan dapat
menghasilkan hasil yang lebih baik secara objektif atau terukur untuk kelompok atau
organisasi.

Decision Acceptance menyiratkan bahwa pengikut menerima keputusan

seolah-olah itu milik mereka sendiri dan tidak hanya mematuhi keputusan. Penerimaan
hasil keputusan oleh para pengikut mungkin penting, terutama jika para pengikut akan
memikul tanggung jawab utama untuk mengimplementasikan keputusan. Dengan
penerimaan seperti itu, atasan tidak perlu memantau kepatuhan, yang dapat menjadi
kegiatan yang berkelanjutan dan memakan waktu (dan hampir tidak mungkin dalam
beberapa keadaan, seperti dengan staf penjualan yang tersebar secara geografis).

The Decision Tree

 Setelah menetapkan kualitas dan penerimaan sebagai dua kriteria utama untuk
keputusan yang efektif, Vroom dan Yetton kemudian mengembangkan model
keputusan normatif. Mereka juga mengembangkan serangkaian pertanyaan untuk
melindungi kualitas dan penerimaan dengan menghilangkan proses pengambilan
keputusan yang salah atau tidak tepat. Untuk menggunakan pohon keputusan, kita
mulai dari kiri dengan menyatakan masalah dan kemudian melanjutkan melalui model
dari kiri ke kanan. Akhirnya semua jalur mengarah ke serangkaian proses keputusan
yang, jika digunakan, akan mengarah pada keputusan yang melindungi kualitas dan
penerimaan.

Concluding Thoughts about the Normative Decision Model

Setelah melihat model ini dalam beberapa detail, sekarang kita akan
melihatnya dari perspektif kerangka leader–follower–situation. Untuk melakukan ini,
kami telah menggunakan proses keputusan yang berbeda dan pertanyaan dari pohon
keputusan untuk menggambarkan komponen yang berbeda dalam kerangka LFS.
Akan tetapi, dapat dikatakan bahwa tidak ada pemimpin yang dapat menjawab
pertanyaan ini tanpa mengetahui situasinya. Sebenarnya, oleh karena itu, mungkin
pertanyaan ini harus ditempatkan di persimpangan antara pemimpin dan situasi.

Tidak ada pertanyaan tentang kepribadian, motivasi, nilai, atau sikap

pemimpin. Bahkan, preferensi pemimpin dipertimbangkan hanya setelah faktor-faktor
dengan prioritas lebih tinggi telah dipertimbangkan. Satu-satunya asumsi yang
mendasari adalah bahwa pemimpin tertarik untuk menerapkan keputusan berkualitas
tinggi yang dapat diterima oleh pengikut.
The Situational Leadership® Model
Tampaknya cukup jelas bahwa para pemimpin tidak berinteraksi dengan
semua pengikut dengan cara yang sama. Misalnya, seorang pemimpin dapat
memberikan pedoman atau tujuan umum kepada pengikutnya yang sangat kompeten
dan termotivasi tetapi menghabiskan banyak waktu untuk melatih, mengarahkan, dan
melatih pengikutnya yang tidak terampil dan tidak termotivasi. Atau pemimpin mungkin
memberikan pujian dan jaminan yang relatif sedikit kepada pengikut dengan
kepercayaan diri tinggi tetapi jumlah dukungan yang tinggi kepada pengikut dengan
kepercayaan diri rendah.

Leader Behaviors
Ketika Situational Leadership berkembang, demikian pula label (tetapi bukan
isinya) untuk dua kategori perilaku kepemimpinan. Struktur inisiasi berubah menjadi
task behaviors, yang didefinisikan sebagai sejauh mana seorang pemimpin merinci
tanggung jawab individu atau kelompok. Perilaku tugas termasuk memberitahu orang
apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, kapan melakukannya, dan
siapa yang melakukannya. Demikian pula, pertimbangan berubah menjadi relationship
behaviors, atau seberapa banyak pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah.
Perilaku hubungan termasuk mendengarkan, mendorong, memfasilitasi,
mengklarifikasi, menjelaskan mengapa tugas itu penting, dan memberi dukungan.
Ketika perilaku pemimpin yang sebenarnya dipelajari, hanya ada sedikit bukti yang
menunjukkan bahwa kedua kategori perilaku pemimpin ini secara konsisten terkait
dengan keberhasilan kepemimpinan; efektivitas relatif dari dua dimensi perilaku ini
sering kali bergantung pada situasi.

Follower Readiness
Dalam Situasional Leadership, kesiapan pengikut mengacu pada kemampuan
dan kemauan pengikut untuk menyelesaikan tugas tertentu. Kesiapan bukanlah
penilaian terhadap kepribadian, sifat, nilai, usia, dan sebagainya seseorang. Ini bukan
karakteristik pribadi, melainkan seberapa siap seseorang untuk melakukan tugas
tertentu. Setiap pengikut yang diberikan mungkin memiliki kesiapan yang rendah untuk
melakukan satu tugas tetapi memiliki kesiapan yang tinggi untuk melakukan tugas
yang berbeda.

Prescriptions of the Model

Seorang pengikut yang memiliki tingkat kesiapan tinggi jelas akan termasuk
dalam kategori R4, seperti halnya seorang pengikut yang tidak mampu dan tidak mau
melakukan tugas akan termasuk dalam R1. Untuk melengkapi model, garis lengkung
ditambahkan yang mewakili perilaku kepemimpinan yang kemungkinan besar akan
efektif dengan tingkat kesiapan pengikut tertentu. Untuk menerapkan model tersebut,
pemimpin harus terlebih dahulu menilai tingkat kesiapan pengikut relatif terhadap
tugas yang harus diselesaikan. Salah satu anggota tim diperlukan untuk
menyelamatkan seorang backpacker yang jatuh di pegunungan, dan Anda telah
memilih pengikut tertentu untuk menyelesaikan tugas tersebut.
Jika pengikut ini memiliki pelatihan dan pengalaman substansial dalam jenis
penyelamatan ini, Anda akan menilai tingkat kesiapannya sebagai R4. Sebagai
pemimpin, Anda harus menunjukkan perilaku tugas dan hubungan tingkat rendah dan
mendelegasikan tugas ini kepada pengikut. Karena pengikut khusus ini memiliki
kesiapan tugas yang rendah, model tersebut menyatakan bahwa pemimpin harus
menggunakan tingkat tugas yang tinggi dan perilaku hubungan tingkat rendah ketika
awalnya berurusan dengan pengikut ini. Model yang baru saja dijelaskan membantu
pemimpin memilih perilaku yang paling sesuai dengan tingkat kesiapan pengikut saat
ini.

The Contingency Model

Meskipun pemimpin mungkin dapat mengubah perilaku mereka terhadap
bawahan individu, para pemimpin juga memiliki kecenderungan perilaku yang
dominan. Beberapa pemimpin mungkin secara umum lebih mendukung dan
berorientasi pada hubungan, sedangkan yang lain mungkin lebih peduli dengan tugas
atau pencapaian tujuan. Model kontingensi mengakui bahwa para pemimpin memiliki
kecenderungan perilaku umum ini dan menentukan situasi di mana para pemimpin
tertentu (atau disposisi perilaku) mungkin lebih efektif daripada yang lain.
Kepemimpinan Situasional menekankan fleksibilitas dalam perilaku pemimpin,
sedangkan model kontingensi mempertahankan bahwa para pemimpin jauh lebih
konsisten (dan akibatnya kurang fleksibel) dalam perilaku mereka. Model
Kepemimpinan Situasional menyatakan bahwa pemimpin yang mendasarkan perilaku
mereka dengan benar pada kedewasaan pengikut akan lebih efektif, sedangkan
model kontingensi menunjukkan bahwa efektivitas pemimpin ditentukan terutama
dengan memilih jenis pemimpin yang tepat untuk situasi tertentu atau mengubah
situasi agar sesuai dengan situasi tertentu. gaya pemimpin. Cara lain untuk
mengatakan ini adalah bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada gaya
pemimpin dan situasi kepemimpinan yang menguntungkan. Beberapa pemimpin lebih
baik daripada yang lain dalam beberapa situasi tetapi kurang efektif dalam situasi lain.
Oleh karena itu, untuk memahami teori kontingensi, pertama-tama kita perlu melihat
karakteristik kritis pemimpin dan kemudian aspek kritis situasi.

The Least Preferred Co-worker Scale

 Untuk menentukan gaya atau kecenderungan umum seorang pemimpin,
Fiedler mengembangkan instrumen yang disebut skala rekan kerja yang paling tidak
disukai (LPC). Skala tersebut menginstruksikan seorang pemimpin untuk memikirkan
individu tunggal dengan siapa dia memiliki kesulitan terbesar untuk bekerja (yaitu,
rekan kerja yang paling tidak disukai) dan kemudian untuk menggambarkan individu itu
dalam serangkaian kata sifat bipolar (seperti ramah- tidak ramah, membosankan–
menarik, dan tulus–tulus). Peringkat tersebut kemudian diubah menjadi skor numerik.
Dalam memikirkan prosedur seperti itu, banyak orang berasumsi bahwa skor
ditentukan terutama oleh karakteristik individu tertentu apa pun yang kebetulan
diidentifikasi oleh pemimpin sebagai rekan kerja yang paling tidak disukainya. Namun,
dalam konteks teori kontingensi, skor dianggap mewakili sesuatu tentang pemimpin,
bukan individu spesifik yang dievaluasi pemimpin.

Situational Favorability
Variabel penting lainnya dalam model kontingensi adalah kesukaan situasional,
yang merupakan jumlah kendali yang dimiliki pemimpin atas pengikut. Agaknya
semakin banyak kendali yang dimiliki seorang pemimpin atas pengikut, semakin
menguntungkan situasinya, setidaknya dari sudut pandang pemimpin. Fiedler
memasukkan tiga sub-elemen dalam situasi yang disukai. Ini adalah hubungan
pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
Leader–member relations adalah yang paling kuat dari tiga subelemen dalam
menentukan kesukaan situasi secara keseluruhan. Mereka melibatkan sejauh mana
hubungan antara pemimpin dan pengikut umumnya kooperatif dan ramah atau
antagonis dan sulit. Pemimpin yang menilai hubungan pemimpin-anggota sebagai
tinggi merasa mereka memiliki dukungan dari pengikut mereka dan dapat
mengandalkan loyalitas mereka. Task structure merupakan potensi kedua dalam
menentukan kesukaan situasi secara keseluruhan. Di sini pemimpin secara objektif
menentukan struktur tugas dengan menilai apakah ada deskripsi rinci tentang produk
kerja, prosedur operasi standar, atau indikator objektif seberapa baik tugas itu
diselesaikan. Semakin seseorang dapat menjawab pertanyaan- pertanyaan ini
dengan tegas, semakin tinggi struktur tugasnya.

Position power adalah yang terlemah dari tiga elemen kesukaan situasional.
Pemimpin yang memiliki gelar otoritas atau pangkat, wewenang untuk memberikan
penghargaan dan hukuman, dan legitimasi untuk melakukan penilaian kinerja pengikut
memiliki kekuatan posisi yang lebih besar daripada pemimpin yang tidak memilikinya.
The Path–Goal Theory
Mungkin yang paling canggih dari lima model kontingensi adalah The Path–
Goal Theory. Pada tingkat yang paling mendasar, pemimpin yang efektif akan
memberikan atau memastikan ketersediaan penghargaan yang berharga bagi
pengikut dan kemudian membantu mereka menemukan cara terbaik untuk
mencapainya. Evans dikreditkan dengan versi pertama teori jalur-tujuan, tetapi kami
akan fokus pada versi selanjutnya yang dikembangkan oleh House dan Dressler.
Skema konseptual mereka cocok untuk kerangka LFS karena mereka
menggambarkan tiga kelas variabel yang mencakup perilaku pemimpin, pengikut, dan
situasi.

Leader Behaviors
Keempat tipe perilaku pemimpin dalam teori jalur-tujuan dapat dilihat pada Tabel
14.2. Seperti model Kepemimpinan Situasional, teori jalur-tujuan mengasumsikan
bahwa para pemimpin tidak hanya dapat menggunakan gaya yang berbeda dengan
bawahan yang berbeda tetapi juga dapat menggunakan gaya yang berbeda dengan
bawahan yang sama dalam situasi yang berbeda. Teori jalur-tujuan menunjukkan
bahwa, tergantung pada pengikut dan situasinya, perilaku pemimpin yang berbeda ini
dapat meningkatkan penerimaan pengikut terhadap pemimpin, meningkatkan tingkat
kepuasan mereka, dan meningkatkan harapan mereka bahwa upaya akan
menghasilkan kinerja yang efektif, yang pada gilirannya akan menghasilkan kinerja
yang efektif. mengarah pada rewards.
The Followers
Teori jalur-tujuan berisi dua kelompok variabel pengikut. Yang pertama
berkaitan dengan kepuasan pengikut, dan yang kedua berkaitan dengan persepsi
pengikut tentang kemampuan mereka sendiri relatif terhadap tugas yang harus
diselesaikan. Dalam hal kepuasan pengikut, teori jalur-tujuan menunjukkan bahwa
perilaku pemimpin akan dapat diterima oleh pengikut sejauh pengikut melihat perilaku
pemimpin baik sebagai sumber kepuasan langsung atau sebagai alat langsung dalam
mencapai kepuasan masa depan.

The Situation
Teori jalur-tujuan mempertimbangkan tiga faktor situasional yang memengaruhi
atau memoderasi efek perilaku pemimpin pada sikap dan perilaku pengikut. Ini
termasuk tugas, sistem otoritas formal, dan kelompok kerja utama. Masing-masing
dari ketiga faktor ini dapat mempengaruhi situasi kepemimpinan dengan salah satu
dari tiga cara. Ketiga faktor ini dapat berfungsi sebagai faktor motivasi independen,
sebagai kendala pada perilaku pengikut (yang dapat berupa hasil positif atau negatif),
atau sebagai rewards.