LEADERSHIP|Qo3

Bab 3: Pendekatan Kontingensi untuk Kepemimpinan

Nama : Dimas Satrio

NIM : 201860069

Vocabulary Word:

Contingency: berarti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, dan agar seorang
pemimpin menjadi efektif harus ada kesesuaian yang tepat antara perilaku dan gaya
pemimpin dengan kondisi situasi (The Leader Experience, Richard L. Daft, Halaman 66)

Contingency approaches: pendekatan yang berusaha untuk menggambarkan karakteristik

situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan
secara efektif (The Leader Experience, Richard L. Daft, Halaman 68)

Situational theory: Hersey dan Blanchard's perpanjangan Pimpinan Grid berfokus pada
karakteristik pengikut sebagai elemen penting dari situasi, dan akibatnya, menentukan efektif
perilaku pemimpin (The Leader Experience, Richard L. Daft, Halaman 69)

Fiedler’s contingency model: model yang dirancang untuk mendiagnosis apakah seorang
pemimpin berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan dan menyesuaikan gaya
pemimpin dengan situasi (The Leader Experience, Richard L. Daft, Halaman 73)

Path–goal theory: pendekatan kontingensi untuk kepemimpinan di mana tanggung jawab

pemimpin adalah untuk meningkatkan motivasi bawahan dengan mengklarifikasi perilaku
yang diperlukan untuk pencapaian tugas dan penghargaan (The Leader Experience,
Richard L. Daft, Halaman 77)

Vroom–Jago contingency model: model kontingensi yang berfokus pada berbagai derajat
kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi mempengaruhi
kualitas dan akuntabilitas dari keputusan (The Leader Experience, Richard L. Daft,
Halaman 81)
Substitute: variabel situasional yang membuat kepemimpinan tidak perlu atau berlebihan

(The Leader Experience, Richard L. Daft, Halaman 88)

Neutralizer: karakteristik situasional yang melawan kepemimpinan gaya dan mencegah

pemimpin dari menampilkan tertentu perilaku (The Leader Experience, Richard L. Daft,
Halaman 89)

Hersey dan Blanchard's Situasional Teori

Tampilan 3.2 mengilustrasikan empat pendekatan perilaku yang mungkin—tugas rendah-

hubungan tinggi, hubungan tugas-tinggi tinggi, hubungan tugas-rendah tinggi, dan hubungan
tugas-rendah rendah. Pameran menggambarkan tugas khas dan perilaku hubungan. Perilaku
tugas yang tinggi termasuk merencanakan kegiatan jangka pendek, mengklarifikasi tugas,
tujuan, dan harapan peran, dan memantau operasi dan kinerja. Perilaku hubungan yang tinggi
termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan keterampilan dan
kepercayaan diri pengikut, dan berkonsultasi dan memberdayakan pengikut ketika membuat
keputusan dan memecahkan masalah. Sebagian besar pemimpin biasanya condong ke arah
menjadi lebih kuat baik dalam perilaku berorientasi tugas atau berorientasi hubungan, tetapi
sebagian besar ahli menyarankan bahwa keseimbangan perhatian terhadap tugas dan
kepedulian terhadap orang-orang sangat penting untuk keberhasilan kepemimpinan dalam
jangka panjang.

Teori situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard merupakan perpanjangan
menarik dari Kepemimpinan Grid diuraikan dalam Bab 2. Pendekatan ini berfokus pada
karakteristik pengikut sebagai unsur yang paling penting dari situasi dan akibatnya
menentukan efektif perilaku pemimpin. Inti dari teori Hersey dan Blanchard adalah bahwa
tingkat kesiapan bawahan berbeda-beda. Orang yang memiliki kesiapan tugas yang rendah,
karena sedikitnya kemampuan atau pelatihan, atau rasa tidak aman, memerlukan gaya
kepemimpinan yang berbeda dengan mereka yang kesiapannya tinggi dan memiliki
kemampuan, keterampilan, kepercayaan diri, dan kemauan yang baik untuk bekerja.

Gaya Pemimpin
Menurut teori situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya
kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan (kepedulian terhadap orang) dan
tugas (kepedulian terhadap produksi). Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan
pengikut

Tampilan 3.3 merangkum hubungan antara gaya pemimpin dan kesiapan pengikut. Bagian
atas pameran menunjukkan gaya pemimpin, yang didasarkan pada kombinasi kepedulian
terhadap orang-orang dan kepedulian terhadap tugas-tugas produksi. Kurva berbentuk
lonceng disebut kurva preskriptif karena menunjukkan kapan setiap gaya harus digunakan.
Keempat gaya tersebut adalah menceritakan, menjual, berpartisipasi, dan mendelegasikan.
Gaya bercerita (S1) adalah pendekatan yang sangat direktif yang mencerminkan kepedulian
yang tinggi terhadap tugas dan kepedulian yang rendah terhadap orang dan hubungan, seperti
yang ditunjukkan dalam pameran. Pemimpin memberikan tujuan rinci dan instruksi eksplisit
tentang bagaimana tugas harus diselesaikan.

Gaya penjualan (S2) didasarkan pada kepedulian yang tinggi terhadap hubungan dan tugas.
Dengan pendekatan ini, pemimpin memberikan instruksi tugas dan dukungan pribadi,
menjelaskan keputusan, dan memberi pengikut kesempatan untuk mengajukan pertanyaan
dan mendapatkan kejelasan tentang tugas kerja.

Gaya berpartisipasi (S3) dicirikan oleh hubungan yang tinggi dan perilaku tugas yang rendah.
Pemimpin mendorong partisipasi, berkonsultasi dengan pengikut, dan memfasilitasi
pengambilan keputusan.

Gaya keempat, gaya pendelegasian (S4), mencerminkan kepedulian yang rendah terhadap
tugas dan hubungan. Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena
tanggung jawab penuh atas keputusan dan implementasinya diserahkan kepada pengikut.
Kesiapan Pengikut
Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut, ditunjukkan di bagian bawah
Tampilan 3.3. R1 mewakili kesiapan rendah dan R4 mewakili kesiapan pengikut yang tinggi.
Inti dari teori situasional Hersey dan Blanchard adalah bagi pemimpin untuk mendiagnosis
kesiapan pengikut dan memilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan, seperti tingkat
pendidikan dan keterampilan pengikut, pengalaman, kepercayaan diri, dan sikap kerja.

Singkatnya, gaya menceritakan (S1) bekerja paling baik untuk pengikut yang menunjukkan
tingkat kesiapan yang sangat rendah untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka
sendiri, gaya penjualan (S2) efektif untuk pengikut dengan kesiapan sedang, gaya
berpartisipasi (S3) bekerja baik untuk pengikut dengan kesiapan tinggi, dan gaya
pendelegasian (S4) cocok untuk pengikut dengan kesiapan sangat tinggi. Di tempat kerja
multigenerasi saat ini, dengan orang-orang dari berbagai usia dan tingkat kesiapan bekerja
berdampingan, banyak pemimpin menemukan bahwa mereka harus menggunakan berbagai
gaya.
MODEL KONTINGENSI FIEDLER
Fiedler dan rekan-rekannya mengembangkan sebuah model yang tidak hanya
mempertimbangkan pengikut tetapi juga elemen situasi lainnya. Meskipun modelnya agak
rumit, ide dasarnya sederhana: Cocokkan gaya pemimpin dengan situasi yang paling
menguntungkan bagi keberhasilannya. Model kontingensi Fiedler dirancang untuk
memungkinkan para pemimpin mendiagnosis gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.

Gaya Kepemimpinan
Landasan teori Fiedler adalah sejauh mana gaya pemimpin berorientasi pada hubungan atau
berorientasi pada tugas. Seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan peduli dengan
orang-orang, seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan membangun rasa saling
percaya dan menghormati serta mendengarkan kebutuhan karyawan.

Gaya kepemimpinan diukur dengan kuesioner yang dikenal sebagai skala rekan kerja yang
paling tidak disukai (LPC). Skala LPC memiliki satu set 16 kata sifat bipolar sepanjang skala
delapan poin. Contoh kata sifat bipolar yang digunakan oleh Fiedler pada skala LPC berikut:

terbuka dijaga
bertengkar harmonis
efisien tidak efisien
percaya diri ragu-ragu
murung ceria

Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep
positif, dia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu, pemimpin yang peduli dan peka
terhadap perasaan orang lain. Sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep
negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai, dia dianggap
berorientasi pada tugas, yaitu pemimpin yang melihat orang lain secara negatif dan
menempatkan nilai lebih besar pada aktivitas tugas daripada orang.

Situasi
Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang dapat
menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi seorang pemimpin: kualitas hubungan
pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.

Hubungan pemimpin-anggota mengacu pada suasana kelompok dan sikap anggota terhadap
dan penerimaan pemimpin. Ketika bawahan mempercayai, menghormati, dan memiliki
keyakinan pada pemimpin, hubungan pemimpin-anggota dianggap baik.

Struktur tugas mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan,
melibatkan prosedur khusus, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit. Rutin, tugas yang
terdefinisi dengan baik, seperti pekerja lini perakitan, memiliki tingkat struktur yang tinggi.
Kekuasaan posisi adalah sejauh mana pemimpin memiliki otoritas formal atas bawahan.
Kekuatan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuatan untuk merencanakan dan
mengarahkan pekerjaan bawahan, mengevaluasinya, dan memberi penghargaan atau
menghukum mereka.

Ketika hubungan pemimpin-anggota baik, struktur tugas tinggi, dan kekuatan posisi kuat,
situasinya dianggap sangat menguntungkan pemimpin. Ketika hubungan pemimpin-anggota
buruk, struktur tugas rendah, dan kekuatan posisi pemimpin lemah, situasinya dianggap
sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin. Situasi akan dianggap cukup menguntungkan
ketika beberapa dari tiga elemen tinggi dan yang lainnya rendah. Artinya, seorang pemimpin
mungkin memiliki kekuatan posisi yang kuat tetapi tugas-tugasnya tidak terstruktur dan
hubungan pemimpin-anggotanya buruk. Atau, hubungan pemimpin-anggota mungkin baik,
tetapi kekuatan posisi lemah dan tugas tidak terstruktur. Ada berbagai tingkat kesukaan
sedang berdasarkan berbagai kombinasi dari tiga elemen kunci

TEORI PATH-GOAL

Menurut teori path-goal, tanggung jawab pemimpin adalah meningkatkan motivasi bawahan
untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan
3.5, pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur pengikut
menuju imbalan yang tersedia atau (2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan
pengikut. Klarifikasi jalur berarti bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu
mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan mengarah pada pencapaian
tugas yang sukses dan penghargaan organisasi. Meningkatkan penghargaan berarti bahwa
pemimpin berbicara dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang penting
bagi mereka—yaitu, apakah mereka menginginkan imbalan intrinsik dari pekerjaan itu
sendiri atau imbalan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi. Tugas pemimpin adalah
meningkatkan imbalan pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan dan membuat jalan
menuju imbalan ini jelas dan mudah dilalui.

Perilaku Pemimpin
Teori jalur-tujuan menyarankan klasifikasi empat kali lipat dari perilaku pemimpin.
Klasifikasi ini adalah jenis perilaku pemimpin dapat mengadopsi dan termasuk mendukung,
direktif, berorientasi prestasi, dan gaya partisipatif

Kepemimpinan suportif menunjukkan perhatian untuk bawahan kesejahteraan dan kebutuhan

pribadi. Perilaku kepemimpinan terbuka, ramah, dan mudah didekati, dan pemimpin
menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan secara setara. Kepemimpinan suportif
mirip dengan kepemimpinan yang berorientasi pada pertimbangan atau orang yang dijelaskan
sebelumnya. Contohnya adalah Jay Goltz, seorang pengusaha yang memiliki lima usaha kecil
di Chicago, yang selalu menggunakan kepemimpinan yang suportif. Dia telah meminjamkan
uang kepada karyawan, menjamin pinjaman mobil, membantu beberapa karyawan membeli
rumah, dan bahkan membebaskan beberapa karyawan dari penjara.
Kepemimpinan direktif memberi tahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan.
Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, pembuatan jadwal, penetapan tujuan kinerja dan
standar perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan.

Kepemimpinan partisipatif berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan. Perilaku

pemimpin meliputi meminta pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam pengambilan
keputusan, dan bertemu dengan bawahan di tempat kerjanya

Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian menetapkan tujuan yang jelas dan
menantang bagi bawahan. Perilaku pemimpin menekankan kinerja berkualitas tinggi dan
peningkatan kinerja saat ini.

Keempat jenis perilaku pemimpin tidak dianggap sebagai ciri kepribadian yang mendarah
daging seperti dalam teori sifat sebelumnya; melainkan mencerminkan jenis perilaku yang
dapat diadopsi oleh setiap pemimpin, tergantung pada situasinya

Penggunaan Imbalan
Ingatlah bahwa tanggung jawab pemimpin adalah untuk memperjelas jalan menuju imbalan
bagi pengikut atau meningkatkan jumlah atau jenis imbalan untuk meningkatkan kepuasan
dan kinerja kerja. Dalam beberapa situasi, pemimpin bekerja dengan bawahan untuk
membantu mereka memperoleh keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk
melakukan tugas dan mencapai imbalan yang sudah tersedia. Di tempat lain, pemimpin dapat
mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik bawahan.

Tampilan 3.6 mengilustrasikan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan

dengan situasi. Dalam situasi pertama, bawahan kurang percaya diri; dengan demikian, gaya
kepemimpinan suportif memberikan dukungan sosial untuk mendorong bawahan melakukan
perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan menerima imbalan.

MODEL KONTINGENSI VROOM–JAGO Model

Vroom–Jago kontingensi memiliki beberapa prinsip dasar yang sama dengan model
sebelumnya, namun juga berbeda secara signifikan. Model ini berfokus secara khusus pada
berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif dan bagaimana setiap tingkat partisipasi
mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan Sejumlah faktor situasional membentuk
kemungkinan bahwa pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik.
Model ini dimulai dengan gagasan bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang
membutuhkan solusi. Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dibuat oleh seorang
pemimpin sendiri atau dengan melibatkan sejumlah pengikut. Model Vroom–Jago sangat
diterapkan, yang berarti model ini memberi tahu pemimpin secara tepat jumlah partisipasi
bawahan yang tepat untuk digunakan dalam pengambilan keputusan tertentu

Gaya Partisipasi Pemimpin

Model ini menggunakan lima tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan,
mulai dari dari sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) hingga sangat demokratis
(pemimpin mendelegasikan ke kelompok), seperti yang diilustrasikan pada Tampilan 3.7.
Pameran menunjukkan lima gaya keputusan, dimulai dengan pemimpin membuat keputusan
sendiri (Putuskan); mempresentasikan masalah kepada bawahan secara individu untuk saran
mereka dan kemudian membuat keputusan (Konsultasikan Secara Individual);
mempresentasikan masalah kepada bawahan sebagai sebuah kelompok, secara kolektif
memperoleh ide dan saran mereka, kemudian membuat keputusan (Konsultasikan
Kelompok); berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai
fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada keputusan (Memfasilitasi); atau
mendelegasikan masalah dan mengizinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas
yang ditentukan (Delegasi). Kelima gaya tersebut berada dalam suatu kontinum, dan
pemimpin harus memilih salah satu tergantung pada situasinya.

Pertanyaan Diagnostik
Bagaimana seorang pemimpin memutuskan mana dari lima gaya keputusan yang akan
digunakan? Tingkat partisipasi keputusan yang tepat tergantung pada sejumlah faktor
situasional, seperti tingkat kualitas keputusan yang diperlukan, tingkat keahlian pemimpin
atau bawahan, dan pentingnya membuat bawahan berkomitmen pada keputusan. Para
pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang tepat dengan menjawab tujuh
pertanyaan diagnostik.

1. Signifikansi keputusan: Seberapa signifikan keputusan ini untuk proyek atau

organisasi?

2. Pentingnya komitmen: Seberapa penting komitmen bawahan untuk melaksanakan

keputusan?

3. Keahlian pemimpin: Apa tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan

masalah?

4. Kemungkinan komitmen: Jika pemimpin membuat keputusan sendiri, apakah

bawahan akan memiliki komitmen tinggi atau rendah terhadap keputusan tersebut?

5. Dukungan kelompok untuk tujuan: Seberapa besar tingkat dukungan bawahan untuk
tujuan tim atau organisasi yang dipertaruhkan dalam keputusan ini?

6. Keahlian tujuan: Apa tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam
kaitannya dengan masalah?

7. Kompetensi tim: Seberapa terampil dan berkomitmen anggota kelompok untuk

bekerja sama sebagai tim untuk memecahkan masalah?

Pertanyaan-pertanyaan ini tampak rinci, tetapi mempertimbangkan tujuh faktor situasional ini
dapat dengan cepat mempersempit pilihan dan menunjukkan tingkat partisipasi kelompok
yang tepat dalam pengambilan keputusan.

Memilih Gaya Keputusan

Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom-Jago menambahkan perhatian pada batasan
waktu dan perhatian pada pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk
menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan
relatif dari waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini
menyebabkan pengembangan dua matriks keputusan, model berbasis waktu untuk digunakan
jika waktu kritis, misalnya jika organisasi menghadapi krisis dan keputusan harus segera
dibuat, dan model berbasis pengembangan untuk digunakan jika waktu dan efisiensi adalah
kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan keterampilan
berpikir dan pengambilan keputusan pengikut.