CONTINGENCY APPROACH

Steven Sinofsky memimpin tim insinyur perangkat lunak Microsoft bekerja pada generasi berikutnya dari perangkat lunak sistem operasi Windows. Selama di Apple, Bertrand Serlet memimpin tim untuk mencoba untuk memastikan sistem operasi Macintosh baru lebih baik. Meskipun mereka memegang jenis pekerjaan yang sama, Sinofsky dan Serlet yang sangat berbeda dalam gaya kepemimpinan mereka. Sinofsky adalah perencana teliti dan suka memimpin dengan tangan besi."Di bawah Sinofsky," kata seorang insinyur, "Anda merencanakan dan Anda tetap pada rencana."Serlet, di sisi lain, lebih suka hal-hal yang menjadi sedikit kacau. Dia bukan seorang fanatik bagi aturan dan prosedur, menekankan lebih fleksibel, gaya santai. Seorang programmer yang telah bekerja di bawah kedua pemimpin dibandingkan gaya Sinofsky untuk yang dari marching band militer, sementara Serlet yang dibandingkan dengan kelompok jazz improvisasi. Dua pemimpin, keduanya dianggap kalangan elite teknologi, keduanya sangat sukses, tetapi dengan dua pendekatan yang sangat berbeda untuk memimpin. Perbedaan ini menunjukkan apa yang peneliti sifat pemimpin dan perilaku akhirnya menemukan: Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda bisa efektif. Lalu, menentukan keberhasilan gaya kepemimpinan? Bab ini mengeksplorasi hubungan antara efektifitas kepemimpinan dan situasi di mana kegiatan kepemimpinan terjadi. Selama bertahun-tahun, penelitian telah mengamati bahwa para pemimpin sering berperilaku secara situasional - yaitu, mereka menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka tergantung pada berbagai faktor dalam situasi yang mereka hadapi.Dalam bab ini, kita membahas unsur-unsur pemimpin, pengikut, dan situasi, dan dampak masingmasing memiliki pada orang lain. Kami memeriksa beberapa teori yang mendefinisikan bagaimana gaya kepemimpinan, atribut pengikut, dan karakteristik organisasi cocok sama untuk mengaktifkan kepemimpinan yang sukses.Titik penting dari bab ini adalah bahwa pendekatan kepemimpinan yang paling efektif tergantung pada banyak faktor. Memahami pendekatan kontingensi dapat membantu seorang pemimpin menyesuaikan pendekatannya, meskipun penting untuk mengenali bahwa pemimpin juga mengembangkan kemampuan mereka untuk beradaptasi melalui pengalaman dan praktek.

The Contingency Approach

Kegagalan untuk menemukan ciri-ciri pemimpin yang universal atau perilaku yang akan selalu menentukan kepemimpinan yang efektif mendorong para peneliti ke arah yang baru. Meskipun perilaku pemimpin masih diperiksa, fokus utama dari penelitian baru adalah situasi di mana kepemimpinan terjadi.Prinsip dasar fokus ini adalah bahwa perilaku yang efektif dalam beberapa situasi mungkin tidak efektif dalam kondisi yang berbeda.Dengan demikian, efektivitas perilaku pemimpin adalah bergantung pada situasi organisasi. Tepat disebut pendekatan kontingensi, teori ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas dalam situasi spesifik. Pendekatan universal seperti yang dijelaskan dalam Bab 2 dibandingkan dengan pendekatan kontijensi yang digunakan dalam bab ini dalam Exhibit 3.1. Dalam bab sebelumnya, para peneliti sedang menyelidiki sifat-sifat atau perilaku yang dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan dalam salah satu atau semua situasi. Mereka mencari sifat kepemimpinan universal dan perilaku.Contingency berarti bahwa satu hal tergantung pada hal-hal lain, dan seorang pemimpin yang efektif harus ada cocok sesuai antara perilaku pemimpin dan gaya dan kondisi dalam situasi tersebut.Sebuah gaya kepemimpinan yang bekerja dalam satu situasi mungkin tidak bekerja dalam situasi lain. Tidak ada satu cara terbaik untuk kepemimpinan. Contingency berarti "itu tergantung." Bookshelf bab ini Pemimpin berbicara tentang pendekatan baru untuk kepemimpinan bagi jenis baru kontingensi yang dihadapi organisasi hari ini.

Exhibit 3.1 Comparing the Universalistic and Contingency Approaches to Leadership

Universalistic Approach

Contingency Approach Followers

Kontinjensi yang paling penting untuk kepemimpinan seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 3.1 adalah situasi dan pengikut. Penelitian menunjukkan bahwa variabel situasional seperti tugas, struktur, konteks, dan lingkungan yang penting bagi gaya kepemimpinan. Sifat pengikut juga telah diidentifikasi sebagai kontingensi kunci. Dengan demikian, kebutuhan, kematangan, dan kekompakan followes membuat perbedaan yang signifikan dengan gaya terbaik leadeship. Beberapa model kepemimpinan situasional telah dikembangkan. Model kontingensi dikembangkan oleh Fiedler dan rekan-rekannya, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori jalan-tujuan, model Vroom-Jago partisipasi keputusan, dan pengganti konsep leadeship semua akan dijelaskan dalam bab ini.Pendekatan-pendekatan kontingensi berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. Dengan asumsi bahwa seorang pemimpin benar dapat mendiagnosa situasi dan mengumpulkan fleksibilitas untuk berperilaku sesuai dengan gaya yang sesuai, hasil yang sukses sangat mungkin.

Exhibit 3.2 Meta Categories of Leader Behavior and Four Leader Styles

Dua perilaku kepemimpinan dasar yang dapat disesuaikan untuk mengatasi berbagai kontinjensi adalah perilaku tugas dan perilaku hubungan, diperkenalkan pada bab sebelumnya. Penelitian telah mengidentifikasi dua meta-kategori, atau didefinisikan secara luas kategori perilaku, sebagaimana berlaku untuk kepemimpinan dalam berbagai situasi dan periode waktu.Seorang pemimpin bisa beradaptasi nya atau gayanya menjadi tinggi atau rendah pada kedua tugas dan perilaku hubungan. Exhibit 3.2 menggambarkan empat pendekatan yang mungkin perilaku - tugas tinggi hubungan rendah, tugas tinggi hubungan tinggi, hubungan tinggi tugas rendah, dan tugas rendah hubungan rendah. Pameran ini menggambarkan tugas khas dan perilaku hubungan.Perilaku tugas tinggi termasuk perencanaan kegiatan jangka pendek, memperjelas tugas, tujuan, dan harapan peran, dan memantau operasi dan kinerja.Perilaku hubungan tinggi termasuk memberikan dukungan dan pengakuan, mengembangkan keterampilan pengikut 'dan kepercayaan diri, dan konsultasi dan memberdayakan pengikut ketika membuat keputusan dan memecahkan masalah. Model kontingensi Fiedler baik dan Hersey dan teori situasional Blanchard, dibahas dalam bagian berikut, menggunakan meta-kategori perilaku kepemimpinan tetapi

menerapkannya berdasarkan set berbeda kontijensi.

Fielders Contingency Model

Sebuah upaya awal untuk menghubungkan gaya kepemimpinan dengan kondisi organisasi dibuat oleh Fiedler dan rekannya.Ide dasarnya sederhana yaitu dengan mencocokkan gaya kepemimpinan dengan situasi yang paling menguntungkan untuk kesuksesannya. Contingency Model-pendekatan yang berusaha untuk menggambarkan karakteristik situasi dan pengikut dan memeriksa gaya kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif. Fielders Contingency Model dirancang untuk memungkinkan para pemimpin untuk mendiagnosa baik gaya kepemimpinan dan situasi organisasi.

Leadership Style
Inti dari teori Fiedler adalah sejauh mana gaya kepemimpinan mengarah pada relationship oriented (berorientasi hubungan) atau task oriented (berorientasi tugas).Pemimpin yang berorientasi pada hubungan akan berkonsentrasi atau lebih sibuk dengan orang. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan menetapkan hubungan saling percaya dan menghormati serta bersedia mendengarkan kebutuhan karyawan. Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada tugas pada dasarnya termotivasi dengan penyelesaian tugas.Pemimpin yang berorientasi pada tugas adalah pemimpin yang memberikan arah yang jelas dan menetapkan standar kinerja. Gaya kepemimpinan diukur dengan kuisioner yang dikenal dengan nama LPC yaitu Least Preferred Coworker Scale.Skala LPC memiliki 16 bipolar (kutub yang berlawanan) membentuk 16 bipolar kata sifat sepanjang skala delapan poin.Contoh sifat bipolar yang dipakai Fiedler dalam skala LPC termasuk : open quarrelsome efficient self-assured gloomy guarded harmonious inefficient hesitant cheerful

Jika pemimpin menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukai menggunakan konsep positif, ia dianggap berorientasi pada hubungan, yaitu, seorang pemimpin yang peduli dan peka terhadap perasaan orang lain.Sebaliknya, jika seorang pemimpin menggunakan konsep negatif untuk menggambarkan rekan kerja yang paling tidak disukainya,dia dianggap berorientasi pada tugas,yaitu seorang pemimpin yang melihat orang lain dalam hal negatif dan menempatkan nilai yang lebih besar pada kegiatan tugas dari pada orang.

Situation
Model Fiedler menyajikan situasi kepemimpinan dalam tiga elemen kunci yang dapat berupa menguntungkan atau tidak menguntungkan untuk seorang pemimpin,yaitu : kualitas hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi.

Leader-member relations atau hubungan pemimpin-anggota mengacu pada suasana kelompok terhadap sikap anggotanya dan penerimaan dari pemimpin. Ketika bawahan percaya, menghormati, dan memiliki kepercayaan pada pemimpin, hubungan pemimpin-anggota itu dianggap baik.Namun,ketika bawahan tidak percaya,tidak menghargai,dan hanya memiliki sedikit keyakinan pada pemimpin maka hubungan pemimpin-anggota itu buruk. Struktur tugas mengacu pada sejauh mana tugas yang dilakukan oleh kelompok didefinisikan, melibatkan prosedur tertentu, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit.Rutin, tugas yang jelas, seperti pekerja perakitan memiliki struktur tingkat tinggi.Tugas kreatif, tugas kurang jelas, seperti penelitian dan pengembangan seperti tentang perencanaan strategis, memiliki struktur tugas tingkat rendah.Ketika struktur tugas tinggi, situasi ini dianggap menguntungkan bagi pemimpin, ketika rendah, situasi yang kurang menguntungkan. Position power atau kekuasaan posisi adalah sejauh mana pemimpin memiliki kewenangan secara formal terhadap bawahannya.Kekuasaan posisi tinggi ketika pemimpin memiliki kekuasaan untuk merencanakan dan mengarahkan pekerjaan bawahannya,mengevaluasinya dan memberi penghargaan atau menghukum mereka.Kekuasaan posisi rendah ketika pemimpin hanya memiliki sedikit kewenangan atas bawahan dan tidak dapat mengevaluasi pekerjaan mereka atau memberi mereka penghargaan. Ketika kekuasaan posisi tinggi, situasi ini dianggap menguntungkan bagi pemimpin, ketika rendah, situasi yang tidak menguntungkan. Dengan menggabungkan tiga karakteristik situasional maka akan menghasilkan daftar delapan situasi kepemimpinan sebagai berikut .

Situasi 1 adalah yang paling menguntungkan bagi pemimpin karena hubungan pemimpinanggota baik, struktur tugas tinggi, dan posisi pemimpin yang kuat.Situasi 8 adalah yang paling

tidak menguntungkan bagi pemimpin karena hubungan relasi antara pemimpin-anggota buruk,struktur tugas rendah dan posisi pemimpin lemah.Sedangkan kategori lainnya menunjukan derajat menengah keuntungan bagi pemimpin.

Contingency Theory
Ketika Fiedler meneliti hubungan antara gaya kepemimpinan, keadaan yang menguntungkan, dan kinerja tugas kelompok, ia menemukan sebuah pola.Pemimpin yang berorientasi tugas lebih efektif baik dalam situasi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan.Sedangkan pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih efektif dalam situasi yang sedang. Pemimpin berorientasi pada tugas lebih unggul dalam situasi yang menguntungkan karena pada situasi ini semua orang bisa bergaul (hubungan baik), tugas yang jelas, dan pemimpin memiliki kekuatan, semua yang dibutuhkan seseorang untuk mengambil alih dan memberikan arahan.Demikian juga, jika dalam situasi sangat tidak menguntungkan bagi pemimpin, maka akan ada banyak struktur dan arah tugas yang dibutuhkan sehingga pemimpin yang berorientasi pada tugas akan cenderung lebih efektif dalam menyelesaikan tugas di situasi ini.Pemimpin yang kuat mendefinisikan struktur tugas dan dapat membangun otoritas atas bawahan.Karena hubungan pemimpin-anggota kurang baik, maka orientasi tugas yang kuat tidak akan membuat perbedaan pada popularitas pemimpin. Penelitian yang dilakukan oleh Universitas Chicago melihat bahwa CEO pada perusahaan yang mengalami situasi yang berubah arah-dimana perusahaan biasanya memiliki utang atau kewajiban yang cukup tinggi dan membutuhkan hasil perbaikan dalam keadaan genting- hasilnya adalah berpikiran tegas, karakteristik fokus pada tugas seperti kemampuan analisis, fokus pada efisiensi, dan menetapkan standar yang tinggi merupakan kualitas pemimpin yang lebih berharga daripada yang berorientasi pada hubungan seperti komunikasi yang baik, mendengarkan, dan kerja sama tim. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih baik dalam situasi menguntungkan menengah karena keterampilan hubungan manusia penting dalam mencapai kinerja kelompok tinggi.Dalam situasi demikian,pemimpin mungkin cukup disukai, memiliki kekuasaan, dan mengawasi pekerjaan yang mengandung beberapa ambiguitas.Seorang pemimpin dengan keterampilan interpersonal yang baik dapat menciptakan suasana kelompok yang positif yang akan meningkatkan hubungan, memperjelas struktur tugas, dan menetapkan kekuasaan posisi. Seorang pemimpin selanjutnya harus memahami dua hal dalam menggunakan teori Contingency Fiedler.Pertama,pemimpin harus tahu apakah dia memiliki orientasi lebih pada hubungan atau pada tugas.Kedua,pemimpin harus mendiagnosa situasi dan menentukan apakah hubungan pemimpin-anggota,struktur tugas,dan kekuatan posisi menguntungkan atau kurang menguntungkan.

Kisah Mark Hurd-Hewlett-Packard

Pada tahun 2009,Majalah Fortune menuliskan dalam artikel Mark Hurd adalah tipe pria yang anda inginkan menjalankan perusahaan anda ketika sedang mengalami kemerosotan ekonomi.Sejak mengambil alih jabatan CEO Hewlett-Packard (HP) di 2005,Hurd telah menunjukkan dirinya sebagai pemimpin yang mampu tumbuh subur dalam keadaan yang tidak menguntungkan sekalipun.Pada waktu itu semua perusahaan komputer sedang telah berjuang karena perubahan lingkungan dan persaingan global,tetapi ketika Hurd menjadi CEO HP,perusahaan menjadi keset industri komputer (pembuka jalan).Empat tahun kemudian,HP menjadi perusahaan teknologi terbesar di dunia dan menduduki ranking 30 dalam daftar Fortune perusahaan yang paling dikagumi di dunia. Hurd dikenal sebagai orang yang gila kontrol yang terus melacak dan menganalisis tugas-tugas sehari-hari, membawa gaya berorientasi pada tugas yang kuat ketika HP berjuang.Salah satu dari tindakan awalnya adalah dengan memangkas 10% tenaga kerja dan menetapkan standar institut yang tegas demi efisiensi operasional.Gaya kepemimpinannya mencerminkan bahwa ia lebih suka berurusan dengan laporan dan analisis dibandingkan dengan orang-orang. A.G.Lafley CEO Procter & Gamble mengatakan bahwa Mark adalah orang yang seperti rak yang membawa tumpukan tugas,sama seperti dirinya.Ketika mereka bertemu,tidak ada perbincangan pembuka atau basa-basi melainkan langsung menjurus pada bisnis dan pekerjaan.Hurd menggunakan pendekatan yang sama dengan para manajer dan karyawannya di HP,ketika dia menerapkan disiplin dan akuntabilitas dan secara terbuka mengeluh jika dia kurang senang dengan kinerja seseorang.Dia menetapkan tujuan yang sulit dan standar bagi manajer, tetapi juga memberi mereka otonomi untuk memecahkan masalah dan memenuhi target dengan cara mereka sendiri.Pada tahun 2009 perusahaan terbukti menjadi salah satu kinerja terbaik dalam industrinya da Hurd disebut sebagai salah satu manajer terbaik di perusahaan Amerika.Walaupun HP dan para karyawannya harus mengalami berbagai rasa sakit dan susah selama resesi,langkah yang diambil Hurd pada awal masa jabatannya menempatkan perusahaan dalam posisi untuk mengatasi krisis lebih baik daripada kebanyakan orang lainnya. Dalam kisah Mark Hurd kita dapat melihata bahwa Mark Hurd adalah tipe pemimpin yang berorientasi pada tugas dan sedang dalam situasi yang tidak menguntungkan.Moral karyawan HP pada wkatu itu rendah, kontribusi hubungan pemimpin-anggota yang buruk, dan banyak tugas di industri tidak terstruktur.Hurd memiliki kekuatan posisi yang kuat,tetapi para karyawan memiliki sedikit keyakinan bahwa Hurd dapat membuat keadaan lebih baik. Keseluruhan, kondisi HP menciptakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, membuat gaya berorientasi pada tugas Hurd menjadi tepat. Sebagai pemimpin anda dapat secara efektif menggunakan gaya berorientasi pada tugas ketika situasi organisasi baik sangat tidak menguntungkan atau sangat menguntungkan bagi anda sebagai pemimpin.Anda dapat menggunakan gaya berorientasi pada hubungan dalam situasi favorability menengah karena keterampilan hubungan manusia dapat menciptakan atmosfer yang positif.

Hersey danBlanchardTeoriSituasional Teorisituasionaldikembangkan gridkepemimpinanyang padakarakteristikpengikutsebagai olehHersey digariskandalam elemenyang danBlanchardadalah perluasanmenarikdari

pendekatanBab2.Perangkatberfokus paling penting darisituasi,dan

akibatnyamenentukan tingkah laku pemimpin yang efektif.TitikHerseydan teoriBlanchardadalah bahwabawahanbervariasi dalamkesiapanlevel.Orangrendahdalam kesiapantugas, karenasedikit kemampuanatau pelatihan, atau rasa tidak aman, perlu gayakepemimpinan yang berbedadaripada mereka yangtinggi dalamkesiapan danmemiliki kemampuan yang baik, keterampilan, kepercayaan diri, dan kemauanuntuk bekerja. Gaya pemimpin Menurut teori situasional , seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari empat gaya kepemimpinan , didasarkan pada kombinasi kepemimpinan ( kepedulian terhadap orang ) dan tugas ( perhatian terhadap produksi) perilaku . Gaya yang tepat tergantung pada tingkat kesiapan pengikut . Tampilan 3.4 meringkas hubungan antara gaya pemimpin dan pengikut readiness.Bagian atas pameran menunjukkan gaya pemimpin empat : mengatakan , menjual , berpartisipasi dan mendelegasikan.Gaya menceritakan mencerminkan kepedulian yang tinggi untuk tugas-tugas dan kepedulian rendah bagi orang-orang dan hubungan . Ini adalah gaya sangat direktif.Pemimpin memberikan petunjuk eksplisit tentang bagaimana tugas harus dicapai . Gaya menjual didasarkan pada kepedulian yang tinggi bagi hubungan dan tugas.Dengan pendekatan ini , pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan pengikut kesempatan untuk mengajukan pertanyaan dan mendapatkan kejelasan tentang tugas pekerjaan . Gaya berpartisipasi ditandai dengan hubungan tinggi dan tingkahlaku tugas rendah .Pemimipin menyampaikan ide dengan pengikut , mendorong partisipasi , dan memfasilitasi pengambilan keputusan . Gaya keempat, gaya mendelegasikan , mencerminkan keprihatinan rendah untuk kedua tugas dan hubungan.Pemimpin ini memberikan sedikit arahan atau dukungan karena tanggung jawab atas keputusan mereka dan pelaksanaannya diserahkan kepada pengikut.

Kesiapan pengikut Kurva berbentuk lonceng di Tampilan 3.4 disebut kurva preskriptif karena menunjukkan kapan setiap gaya pemimpin harus tingkat kesiapan digunakan.Tingkat kesiapan pengikut ditunjukkan di bagian bawah dari exhibit.R1 adalah kesiapan rendah dan R4 merupakan kesiapan yang sangat tinggi .esensi dari Hersey dan Blanchard teori situasional adalah bagi pemimpin untuk mendiagnosis kesiapan pengikut dan pilih gaya yang sesuai untuk tingkat kesiapan , seperti gelar pengikut pendidikan dan keterampilan , pengalaman , kepercayaan diri , dan sikap kerja .

Tingkat Kesiapan rendah ketika satu atau lebih pengikut menunjukkan tingkat yang sangat rendah kesiapan , pemimpin memiliki sangat spesifik , " mengatakan " pengikutnya apa yang harus dilakukan , bagaimana melakukannya , dan kapan. Untuk contoh , Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald di timur laut Houston dan memberikan banyak pekerja muda pekerjaan pertama mereka . Dia menggunakan gaya menceritakan tentang segala sesuatu dari cara berpakaian dengan cara yang benar untuk membersihkan panggangan , memberikan pekerja muda ke arah yang kuat mereka butuhkan untuk mengembangkan ke tingkat yang lebih tinggi keterampilan dan kepercayaan diri . Tingkat kesiapan Sedang Sebuah gaya kepemimpinan menjual bekerja dengan baik ketika pengikut kekurangan beberapa pendidikan dan pengalaman untuk pekerjaan, tetapi menunjukkan kepercayaan diri,kemampuan, minat, dan kemauan untuk mempelajari. Dengan gaya penjualan, pemimpin memberikan beberapa arah tetapi juga mencari masukan dari dan menjelaskan tugas untuk pengikut lebih dari sekedar memerintahkan bagaimana tugas harus dilakukan. Sheryl Sandberg menggunakan gaya penjualan dalam pekerjaan barunya sebagai kepala operasi yang energik, antusias, dan berkomitmen. Gaya Sandberg menggabungkan kepemimpinan yang tegas dengan persuasi dan membangun konsensus.Ia menggunakan logika dan data untuk menjelaskan keputusan, tapi dia juga mencari masukan dan umpan balik dari karyawan. Dia menggambarkan dirinya sebagai seorang pemimpin yang cenderung "mentor dan permintaan pada waktu yang sama." Tingkat Kesiapan Tinggi Sebuah gaya yang berpartisipasi dapat efektif bila pengikut memiliki pendidikan yang diperlukan, keterampilan, dan pengalaman , tetapi mereka mungkin tidak aman dalam kemampuan mereka dan perlu beberapa arah dari pemimpin .Pemimpin dapat memandu pengembangan pengikut dan bertindak sebagai sumber daya untuk saran dan bantuan. sebuah contoh dari gaya yang berpartisipasi adalah Eric Brevig , visual - mempengaruhi atasan dengan cahaya industri dan sihir, yang memaksimalkan kreativitas seniman dan animator dengan mendorong participation.Rather daripada memberitahu orang-orang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, Brevig hadiah mereka dengan tantangan dan bekerja dengan mereka untuk

mencari

tahu

cara

terbaik

untuk

memenuhi

kebutuhan

itu

Tingkat kesiapan sangat tinggi Gaya mendelegasikan kepemimpinan dapat digunakan secara efektif ketika para pengikut memiliki tingkat yang sangat tinggi dari pendidikan, pengalaman , dan kesiapan untuk menerima tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri.Pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup untuk melakukan tugas-tugas sebagai pengikut lihat cocok.Profesional yang berpendidikan tinggi seperti pengacara , dosen , dan pekerja sosial biasanya akan jatuh ke dalam kategori ini.Ada pengikut di hampir setiap organisasi yang menunjukkan kesiapan yang tinggi.Untuk contoh, banyak gerai makanan cepat saji telah telah sukses besar mempekerjakan pensiunan untuk pekerjaan paruh waktu . Para karyawan yang lebih tua sering memiliki tingkat kesiapan karena pengalaman mereka yang luas dan sikap positif , dan pemimpin efektif dapat menggunakan gaya mendelegasikan . Singkatnya , gaya bercerita yang terbaik bagi pengikut yang menunjukkan tingkat yang sangat rendah kesiapan untuk bertanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri, menjual dan berpartisipasi gaya yang efektif untuk pengikut dengan kesiapan sedang sampai tinggi , dan gaya mendelegasikan tepat untuk CPNS dengan kesiapan yang sangat tinggi . Dalam hari ini multigenerasi tempat kerja , dengan orang-orang dari usia yang sangat berbeda dan tingkat kesiapan bekerja side-by -side , banyak pemimpin menemukan bahwa mereka harus menggunakan beberapa gaya . Aaron Brown mengawasi tim di IBM yang mencakup karyawan yang rentang empat dekade usia , memiliki pengalaman kerja antara tiga dan 30 tahun, dan memiliki sikap beragam , harapan , dan cara kerja . Untuk coklat , mendapatkan kinerja terbaik dari karyawan yang berbeda secara luas adalah sebagai menantang - dan sebagai energi -as menghadapi hari lebih cepat , lanskap bisnis yang lebih kompetitif .

Hersey dan Blanchard model kontingensi lebih mudah untuk memahami dibandingkan dengan model Fiedler karena terfokus hanya pada karakteristik pengikut , bukan orang-orang dari situasi yang lebih besar . Pemimpin harus mengevaluasi bawahannya dan mengadopsi gaya mana yang dibutuhkan . Gaya pemimpin dapat disesuaikan dengan bawahan individu mirip dengan teori pertukaran pemimpin-anggota yang dijelaskan dalam Bab 2 . Jika salah satu pengikut berada pada tingkat rendah kesiapan , pemimpin harus sangat spesifik , memberitahu apa yang harus dilakukan , bagaimana melakukannya , dan kapan. Untuk pengikut tinggi

kesiapan , pemimpin memberikan tujuan umum dan kewenangan yang cukup untuk melakukan tugas sebagai pengikut melihat cocok . Leders hati-hati dapat mendiagnosa tingkat kesiapan folloers dan kemudian memberitahu , menjual, berpartisipasi , atau delegasi .

Guru kelas menghadapi salah satu tantangan terberat pimpinan sekitar karena mereka biasanya berurusan dengan siswa yang berada pada tingkat yang sangat berbeda dari readiness.Consider bagaimana Carole McGraw dari Detroit , Michigan , sistem sekolah bertemu tantangan . Path Goal Theory Pendekatan kontijensi lain untuk kepemimpinan disebutthe path goal theory. Menurut,the path goal theory.tanggung jawab pemimpin adalah untuk meningkatkan motivasi bawahan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi . seperti digambarkan dalam gambar 3.5 , pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan baik ( 1 ) mengarahkan pengikut untuk mengejar penghargaan yang tersedia atau ( 2 ) meningkatkan penghargaan sesuai nilai-nilai dan keinginan pengikut . Jalur klarifikasi berarti bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka mengidentifikasi dan mempelajari perilaku yang akan mengarah ke penyelesaian tugas yang berhasil dan mencapaitujuanorganisasi . Peningkatan tujuan berarti bahwa pembicaraan pemimpin dengan bawahan untuk mempelajari imbalan yang penting kepada mereka - yaitu, apakah mereka menginginkan imbalan intrinsik yang penting bagi mereka - yaitu, apakah mereka menginginkan imbalan intrinsik dari pekerjaan itu sendiri atau imbalan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi . Tugas Pemimpin adalah untuk meningkatkan imbalan pribadi kepada bawahan untuk pencapain tujuan dan membuat tugas ini jelas dan mudah untuk dijalankan .

Model ini disebut teori kontijensi karena terdiri dari tiga set contigencies-leader style, followers and situation, dan the rewards to meet followers' needs '. Sedangkan teori fieldler membuat asumsi bahwa pemimpin baru bisa mengambil alih sebagai pengubah situasi, sedangkan dalamthe path goal theory, para pemimpin mengubah perilaku mereka agar sesuai situasi. Leader Behavior ( Kebiasaan Pemimpin ) The path goal theory menunjukkan klasifikasi empat klasifikasi dari perilaku pemimpin. Klasifikasi ini adalah jenis perilaku pemimpin dapat mengadopsi dan termasuk mendukung, direktif, berorientasi prestasi, dan gaya partisipatif. Supportive Leadership menunjukkan kepedulian terhadap bawahan kesejahteraan dan kebutuhan pribadi. Perilaku kepemimpinan yang terbuka, ramah, dan didekati, dan pemimpin menciptakan iklim tim dan memperlakukan bawahan secara setara. Kepemimpinan suportif mirip dengan pertimbangan atau kepemimpinan yang berorientasi dijelaskan sebelumnya. Directive Leadershipmemberitahu bawahan apa yang seharusnya mereka lakukan. Perilaku pemimpin meliputi perencanaan, membuat jadwal, menetapkan tujuan kinerja dan standars perilaku, dan menekankan kepatuhan terhadap aturan dan peraturan. Perilaku kepemimpinan direktif mirip dengan struktur memulai atau gaya kepemimpinan berorientasi tugas dijelaskan sebelumnya. Participative Leadershipberkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan . Perilaku pemimpin termasuk meminta pendapat dan saran , mendorong partisipasi dalam pengambilan keputusan , dan pertemuan dengan bawahan di tempat kerja mereka . Pemimpin partisipatif mendorong diskusi kelompok dan saran tertulis, mirip dengan the selling or participating style dalam Hersey dan Blanchard Model Achievement-oriented leadershipmenetapkan tujuan yang jelas dan menantang bagi bawahan . Perilaku pemimpin menekankan kinerja berkualitas tinggi dan perbaikan atas kinerja saat ini .Pemimpin berorientasi prestasi juga menunjukkan kepercayaan pada bawahan dan membantu mereka dalam belajar bagaimana untuk mencapai tujuan yang tinggi. Untuk menggambarkan achievement-oriented leadership, mempertimbangkan pelatihan tentara di perwira cadangan pelatihan korps ( ROTC ) . Pelatihan ini jauh melampaui bagaimana

memerintah platoon . Ini melibatkan konsep motivasi, tanggung jawab , dan penciptaan sebuah tim di mana pengambilan keputusan yang diharapkan dari semua orang. Pada dasarnya , pelatihan ini akan memungkinkan petugas untuk menanggapi situasi apa pun , bukan hanya yang digariskan dalam manual . Jadi achievement-oriented leadership ditunjukkan . Tujuan yang ditetapkan menantang , membutuhkan perbaikan, dan menunjukkan kepercayaan pada kemampuan bawahan . Empat jenis perilaku pemimpin tidak dianggap sebagai ciri kepribadian tertanam dalam teori sifat sebelumnya , melainkan, mereka mencerminkan jenis perilaku bahwa setiap pemimpin mampu mengadopsi , tergantung pada situasi . Berikut adalah cara alan robbins , pendiri perusahaan kayu plastik , bergeser dari partisipatif untuk gaya direktif dan mendapat hasil yang lebih baik dari para karyawannya . Alan robbins telah percaya gaya partisipatif nya akan dihargai oleh karyawan .Sedangkan , kepuasan karyawan meningkat ketika ia mulai menggunakan gaya direktif dan menentukan apa yang diharapkan dan apa perilaku tidak akan ditoleransi . Gaya ini memungkinkan orang untuk fokus pada kinerja memenuhi standar kinerja dengan mengikuti prosedur dan aturan jelas. Jadi, meskipun robbins lebih suka menjadi partisipatif , ia menyadari itu bukan pendekatan yang terbaik untuk situasi ini . The Consider this memberikan perspektif menarik pada kerugian bertahan dalam gaya perilaku meskipun adanya proses perubahan . Situational Contigencies Kedua kontinjensi situasional penting dalam the path goal theory( 1) charateristics pribadi dari anggota kelompok dan ( 2 ) lingkungan kerja . Charateristics pribadi pengikut mirip dengan hersey dan tingkat readliness Blanchard dan termasuk faktor-faktor seperti kemampuan , keterampilan . kebutuhan , dan motivasi . Sebagai contoh, jika seorang karyawan memiliki level rendah kemampuan atau keterampilan , pemimpin mungkin perlu memberikan pelatihan tambahan atau pembinaan agar pekerja untuk meningkatkan kinerja . Jika seorang bawahan yang egois , pemimpin dapat menggunakan hadiah uang untuk memotivasi dia . Bawahan yang ingin atau membutuhkan arahan dan wewenang yang jelas memerlukan pemimpin direktif untuk memberitahu mereka apa yang harus dilakukan . Pekerja kerajinan dan profesional ,sedangkan ,

mungkin ingin lebih banyak kebebasan dan otonomi dan karya terbaik dalam gaya kepemimpinan partisipatif . Para kontinjensi lingkungan kerja meliputi tingkat struktur tugas , sifat dari sistem kewenangan formal , dan kelompok kerja itu sendiri . Struktur tugas adalah sama dengan konsep yang sama dijelaskan dalam teori contigency Fiedler , tetapi juga mencakup sejauh mana tugas-tugas yang ditetapkan dan memiliki deskripsi tugas yang jelas dan prosedur kerja . Sistem wewenang formal meliputi jumlah daya yang sah digunakan oleh para pemimpin dan sejauh mana kebijakan dan aturan membatasi perilaku karyawan .Charaterictics kelompok kerja terdiri dari tingkat pendidikan bawahan dan kualitas hubungan di antara mereka. Use of rewards Ingat bahwa tanggung jawab pemimpin adalah memperjelas jalan untuk penghargaan bagi para pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk kepuasan tertinggi dan prestasi kerja . Dalam beberapa situasi , pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka memperoleh keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan sudah tersedia . Di sisi lain , pemimpin dapat mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari bawahan. Ingat, bahwa tanggung jawab pemimpin adalah memperjelas jalan untuk penghargaan bagi para pengikut atau untuk meningkatkan jumlah hadiah untuk kepuasan yang tinggi.dan prestasi kerja . Dalam beberapa situasi , pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka memperoleh keterampilan dan kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan mencapai penghargaan sudah tersedia . Di sisi lain , pemimpin dapat mengembangkan penghargaan baru untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari bawahan Tampilan 3.6 menggambarkan empat contoh bagaimana perilaku kepemimpinan disesuaikan dengan situasi. Dalam situasi pertama , bawahan tidak memiliki kepercayaan diri , dengan demikian, gaya kepemimpinan suportif memberikan dukungan sosial yang dapat digunakan untuk mendorong bawahan untuk melakukan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan menerima penghargaan . Dalam situasi kedua , pekerjaan adalah memiliki dua makna , dan karyawan tidak berkinerja efektif . Perilaku kepemimpinan direktif digunakan untuk memberikan instruksi dan klasifikasi tugas sehingga pengikut akan tahu bagaimana untuk

mencapainya dan menerima penghargaan . Dalam situasi ketiga, bawahan yang tak tertandingi oleh tugas , dengan demikian , perilaku berorientasi prestasi digunakan untuk menetapkan tujuan yang lebih tinggi . Ini menjelaskan jalan menuju penghargaan bagi karyawan . Dalam situasi keempat, hadiah yang diberikan ke suatu kebutuhan bawahan , pemimpin adalah mampu mengidentifikasi hadiah yang tepat untuk penyelesaian tugas . Dalam keempat kasus , hasil pas perilaku kepemimpinan dengan situasi menghasilkan upaya karyawan yang lebih besar dengan baik mengklasifikasi bagaimana bawahan dapat menerima imbalan atau mengubah imbalan sesuai dengan kebutuhan mereka Jalur sasaran teori dapat menjadi kompleks , tetapi banyak penelitian tentang hal itu telah berpengaruh . Menggunakan model untuk menentukan hubungan yang tepat dan membuat prediksi yang tepat tentang hasil karyawan mungkin sulit , tapi empat jenis perilaku pemimpin dan ide-ide untuk pas untuk kontinjensi situasional menyediakan cara yang berguna bagi para pemimpin untuk berpikir tentang memotivasi bawahan.

The Vroom - Jago Contingency Model Model kontingensi Vroom - Jago berbagi beberapa prinsip dasar dengan model-model sebelumnya, namun berbeda dalam cara yang signifikan juga. Model ini secara khusus berfokus pada berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif, dan bagaimana setiap tingkat partisipasi mempengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk kemungkinan bahwa baik pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil yang terbaik. Model ini dimulai dengan ide bahwa seorang pemimpin menghadapi masalah yang membutuhkan solusi.Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dilakukan oleh seorang pemimpin saja, atau melalui inklusi dari sejumlah pengikut. Model Vroom - Jago sangat diterapkan, yang berarti bahwa ia memberitahu pemimpin justru jumlah yang benar partisipasi bawahan untuk digunakan dalam membuat decision. Model ini memiliki tiga komponen utama : gaya partisipasi pemimpin, serangkaian pertanyaan diagnostik dengan yang untuk menganalisis situasi keputusan, dan serangkaian aturan keputusan. Pemimpin Partisipasi Styles Model ini terdiri dari lima tingkat partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, mulai dari sangat otokratis (pemimpin memutuskan sendiri) sampai sangat demokratis (pemimpin delegasi ke grup), sebagaimana diilustrasikan pada 3.7 pameran menunjukkan lima gaya keputusan, dimulai dengan membuat pemimpin keputusan sendiri (Decide), menyajikan masalah kepada bawahan secara individual untuk saran mereka dan kemudian membuat keputusan (Consult Individually), menyajikan masalah kepada bawahan sebagai sebuah kelompok, secara kolektif memperoleh ide-ide dan saran mereka, kemudian membuat keputusan (Consult Group), berbagi masalah dengan bawahan sebagai kelompok dan bertindak sebagai fasilitator untuk membantu kelompok sampai pada suatu keputusan (Facilitate), atau mendelegasikan masalah dan memungkinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas yang ditentukan (Delegate). Kelima gaya jatuh di sepanjang kontinum, dan pemimpin harus memilih salah satu tergantung pada situasi.

Pertanyaan Diagnostik Bagaimana seorang pemimpin memutuskan yang mana dari lima gaya keputusan untuk digunakan? Tingkat partisipasi yang sesuai keputusan tergantung pada sejumlah faktor situasional, seperti tingkat diperlukan kualitas keputusan, tingkat pemimpin atau keahlian bawahan, dan pentingnya memiliki bawahan berkomitmen untuk keputusan.Pemimpin dapat menganalisis tingkat partisipasi yang sesuai dengan menjawab tujuh pertanyaan diagnostik. 1. Keputusan penting : Bagaimana signifikan adalah keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika keputusan sangat penting dan keputusan yang berkualitas tinggi diperlukan untuk keberhasilan proyek atau organisasi, pemimpin harus terlibat secara aktif. 2. Pentingnya komitmen : Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan keputusan? Jika implementasi membutuhkan tingkat komitmen yang tinggi terhadap keputusan, pemimpin harus melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. 3. Keahlian Pemimpin: Bagaimana tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pemimpin tidak memiliki jumlah yang tinggi informasi,

pengetahuan, atau keahlian, pemimpin harus melibatkan bawahan untuk mendapatkannya. 4. Kemungkinan komitmen : Jika pemimpin adalah untuk membuat keputusan sendiri, akan bawahan memiliki komitmen yang tinggi atau rendah terhadap keputusan? Jika bawahan biasanya pergi bersama dengan apa pun pemimpin memutuskan, keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan akan menjadi kurang penting. 5. Dukungan kelompok untuk tujuan : Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika bawahan memiliki dukungan rendah untuk tujuan organisasi, pemimpin tidak harus memungkinkan kelompok untuk membuat keputusan sendiri. 6. Keahlian Tujuan: Bagaimana tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jika bawahan memiliki tingkat keahlian yang tinggi dalam kaitannya dengan masalah, tanggung jawab lebih untuk keputusan dapat didelegasikan kepada mereka. 7. Kompetensi Tim : Bagaimana terampil dan berkomitmen adalah anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai sebuah tim untuk memecahkan masalah? Ketika bawahan memiliki keterampilan tinggi dan keinginan yang tinggi untuk bekerja sama untuk memecahkan masalah, tanggung jawab lebih untuk pengambilan keputusan dapat didelegasikan kepada mereka.

Pertanyaan-pertanyaan ini tampaknya rinci, tapi mengingat tujuh faktor situasional dapat dengan cepat mempersempit pilihan dan arahkan ke tingkat yang tepat dari partisipasi kelompok dalam pengambilan keputusan. Memilih Gaya Keputusan Pengembangan lebih lanjut dari model Vroom - Jago menambahkan kepedulian terhadap kendala waktu dan perhatian untuk pengembangan pengikut sebagai kriteria eksplisit untuk menentukan tingkat partisipasi. Artinya, seorang pemimpin mempertimbangkan kepentingan relatif dari waktu versus pengembangan pengikut dalam memilih gaya keputusan. Hal ini menyebabkan perkembangan dari dua matriks keputusan, model berbasis waktu, yang akan digunakan jika waktu sangat penting, misalnya, jika organisasi sedang menghadapi krisis dan

keputusan harus segera dibuat, dan model pembangunan berbasis digunakan jika waktu dan efisiensi merupakan kriteria yang kurang penting daripada kesempatan untuk mengembangkan pemikiran dan keterampilan pengambilan keputusan pengikut. Perhatikan contoh dari produsen suku cadang mobil kecil, yang hanya memiliki satu mesin untuk melakukan lasan pada muffler.Jika mesin telah rusak dan produksi telah terhenti, keputusan mengenai pembelian mesin baru sangat penting dan harus segera dilakukan untuk mendapatkan jalur produksi bergerak lagi. Dalam hal ini, seorang pemimpin akan mengikuti model berbasis waktu untuk memilih gaya keputusan.Namun, jika mesin dijadwalkan untuk penggantian rutin dalam tiga bulan, waktu bukan faktor penting.Pemimpin kemudian bebas untuk mempertimbangkan pentingnya melibatkan pekerja produksi dalam pengambilan keputusan untuk mengembangkan keterampilan mereka.Dengan demikian, pemimpin dapat mengikuti model pembangunan berbasis karena waktu tidak menjadi perhatian penting.

Gambar diatas (Tampilan 3.8) menggambarkan dua keputusan matriks - model berbasis hemat waktu dan karyawan berbasis pengembangan model yang memungkinkan pemimpin untuk mengadopsi gaya partisipasi dengan menjawab pertanyaan diagnostik secara berurutan. Kembali ke contoh dari mesin las, jika mesin telah rusak dan harus segera diganti, pemimpin akan mengikuti model berbasis hemat waktu dalam Tampilan 3.8.Pemimpin memasuki matriks di sisi kiri, di Permasalahan. Matriks bertindak sebagai corong saat Anda bergerak dari kiri ke kanan, menanggapi pertanyaan situasional di atas, menjawab tinggi (H) atau rendah (L) untuk masing-masing dan menghindari menyebrangi garis horizontal.

Pertanyaan pertama (signifikansi keputusan) akan menjadi: Bagaimana signifikan adalah keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya adalah Tinggi, pemimpin hasil untuk pentingnya komitmen : Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan keputusan? Jika jawabannya adalah Tinggi, pertanyaan berkaitan sebelah keahlian pemimpin : Bagaimana tingkat keahlian pemimpin dalam kaitannya dengan masalah? Jika pengetahuan dan keahlian pemimpin adalah Tinggi, pemimpin berikutnya menganggap kemungkinan komitmen : Jika pemimpin adalah untuk membuat keputusan sendiri, bagaimana mungkin itu bahwa bawahan akan berkomitmen terhadap keputusan? Jika ada kemungkinan besar bahwa bawahan akan berkomitmen, matriks keputusan mengarah langsung ke gaya pengambilan keputusan, di mana pemimpin membuat keputusan sendiri dan menyajikan kepada kelompok Putuskan.

P R O B L E M S T A T E M E N T

Decision Importance of Leader Likelihood of Group Group Team Significance? Commitment? Expertise? Commitment? Support? Expertise? Competence? H H H L H L L H H H L L H L H L L L H L H L H L H L -

Delegate Facilitate Consult (Group) Delegate Facilitate Consult (Group) Delegate Facilitate Consult (Group) Decide Delegate Decide

Gambar 3.9

Seperti disebutkan sebelumnya, matriks ini mengasumsikan bahwa waktu dan efisiensi adalah kriteria yang paling penting. Namun, mempertimbangkan bagaimana pemilihan gaya keputusan akan berbeda jika pemimpin memiliki beberapa bulan untuk menggantikan mesin las dan dianggap pengembangan pengikut penting tinggi dan waktu sedikit perhatian. Dalam hal

ini,pemimpin akan mengikuti karyawan matriks keputusan pembangunan berbasis di Tampilan 3.9. Mulai lagi di sisi kiri matriks : Bagaimana signifikan adalah keputusan ini untuk proyek atau organisasi? Jika jawabannya adalah Tinggi, lanjutkan ke pentingnya komitmen : Seberapa penting komitmen bawahan? Jika tinggi, kekhawatiran pertanyaan berikutnya kemungkinan komitmen (keahlian pemimpin tidak dianggap karena model pembangunan difokuskan pada melibatkan bawahan, bahkan jika pemimpin memiliki pengetahuan dan keahlian) : Jika pemimpin adalah untuk membuat keputusan sendiri, bagaimana mungkin itu bahwa bawahan akan berkomitmen terhadap keputusan? Jika ada kemungkinan tinggi, pemimpin berikutnya menganggap dukungan kelompok : Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jika tingkat dukungan untuk tujuan rendah, pemimpin akan langsung melanjutkan ke Grup Konsultasikan gaya keputusan. Namun, jika tingkat dukungan untuk tujuan yang tinggi, pemimpin kemudian akan bertanya: Bagaimana tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Sebuah jawaban Tinggi akan mengambil pemimpin untuk pertanyaan: Bagaimana terampil dan berkomitmen adalah anggota kelompok untuk bekerja sama sebagai sebuah tim untuk memecahkan masalah? Sebuah jawaban Tinggi akan mengarah pada gaya Delegasi, di mana pemimpin memungkinkan kelompok untuk membuat keputusan dalam batas-batas tertentu. Perhatikan bahwa model hemat waktu mengarahkan pemimpin dengan gaya Keputusan pertama yang mempertahankan kualitas keputusan dan penerimaan pengikut, sedangkan model pembangunan berbasis karyawan mengambil pertimbangan lain ke rekening. Dibutuhkan sedikit waktu untuk membuat keputusan yang otokratis (Putuskan) daripada untuk melibatkan bawahan dengan menggunakan Memfasilitasi atau Delegasi gaya.Namun, dalam banyak kasus, waktu dan efisiensi kurang penting daripada kesempatan untuk pengembangan bawahan lanjut.Dalam banyak organisasi saat ini, di mana berbagi pengetahuan dan partisipasi luas dianggap penting untuk keberhasilan organisasi, para pemimpin menempatkan penekanan lebih besar pada pembangunan pengikut ketika waktu bukan masalah penting. Pemimpin dapat dengan cepat belajar untuk menggunakan model untuk menyesuaikan gaya mereka sesuai dengan situasi. Namun, para peneliti juga mengembangkan program berbasis komputer yang memungkinkan untuk kompleksitas yang lebih besar dan presisi dalam model Vroom - Jago dan menggabungkan nilai waktu dan nilai pengembangan pengikut sebagai faktor situasional daripada menggambarkan mereka dalam matriks keputusan yang terpisah.

Model Vroom - Jago telah dikritik sebagai kurang sempurna, tetapi berguna untuk pengambil keputusan, dan model tersebut didukung oleh research.Pemimpin dapat belajar untuk menggunakan model untuk membuat tepat waktu, keputusan berkualitas tinggi.Mari kita coba menerapkan model untuk masalah berikut.

IN THE LEAD Art Weinstein, Whitlock Manufaktur

Ketika Whitlock Manufaktur memenangkan kontrak dari produsen mobil besar untuk menghasilkan mesin untuk daya mobil sport andalannya, Art Weinstein sangat senang untuk dipilih sebagai manajer proyek.Mesin, desain Jepang dan sangat kompleks, telah mendapat sambutan hangat di media otomotif.Proyek ini telah secara dramatis meningkatkan reputasi Whitlock Manufaktur, yang sebelumnya dikenal terutama sebagai produsen mesin tempel untuk penggunaan laut. Weinstein dan tim insinyur telah mengambil kebanggaan dalam pekerjaan mereka pada proyek, namun kegembiraan mereka dihancurkan oleh laporan terbaru dari masalah mesin yang serius dalam mobil dikirim ke pelanggan.Empat belas pemilik mobil yang diproduksi selama bulan pertama mengalami kejang mesin.Mengambil tindakan cepat, produsen mobil menghentikan penjualan mobil sport, menghentikan produksi saat ini, dan diberitahu pemilik dari model saat ini tidak untuk mengemudikan mobil.Setiap orang yang terlibat tahu ini adalah bencana.Kecuali masalah mesin diselesaikan dengan cepat, Whitlock Manufaktur bisa terkena litigasi diperpanjang. Selain itu, hubungan dihargai Whitlock dengan salah satu produsen mobil terbesar di dunia mungkin akan hilang selamanya. Sebagai orang yang paling tahu tentang mesin, Weinstein telah menghabiskan dua minggu di lapangan memeriksa mesin disita dan pabrik mobil di mana mereka dipasang. Selain itu, ia telah hati-hati memeriksa operasi dan praktek di pabrik Whitlock di mana mesin diproduksi. Berdasarkan hasil penelitian yang luas, Weinstein yakin bahwa dia tahu apa masalahnya dan cara terbaik untuk menyelesaikannya. Namun, kecenderungan alami adalah dengan melibatkan anggota tim lainnya sebanyak mungkin dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah. Dia tidak hanya menghargai masukan mereka, tapi

ia juga berpikir bahwa dengan mendorong partisipasi yang lebih besar ia memperkuat kemampuan berpikir anggota tim, membantu mereka tumbuh dan memberikan kontribusi lebih kepada tim dan organisasi.Oleh karena itu, Weinstein memilih untuk berkonsultasi dengan timnya sebelum membuat keputusan akhir. Kelompok ini bertemu selama beberapa jam sore itu, membahas masalah secara rinci dan berbagi perspektif mereka bervariasi, termasuk informasi Weinstein telah dikumpulkan selama penelitian.Setelah sesi kelompok, Weinstein membuat

keputusannya. Dia akan menyajikan keputusan di tim bertemu keesokan harinya, setelah pengujian dan koreksi dari masalah mesin akan begin.

Dalam kasus Manufaktur Whitlock, baik model pembangunan berbasis hemat waktu based atau karyawan dapat digunakan untuk memilih gaya keputusan. Meski sempat sangat penting, keinginan pemimpin untuk melibatkan bawahan dapat dianggap sama pentingnya. Apakah Anda pikir Weinstein menggunakan gaya keputusan pemimpin yang benar? Mari kita meneliti masalah dengan menggunakan pengembangan karyawan berbasis pohon keputusan, karena Weinstein prihatin melibatkan anggota tim lainnya. Pindah dari kiri ke kanan dalam Tampilan 3.9, pertanyaan dan jawaban adalah sebagai berikut : Bagaimana signifikan adalah keputusan ini bagi organisasi?Pasti tinggi.Kualitas keputusan adalah sangat penting. Masa depan perusahaan dipertaruhkan.Seberapa penting komitmen bawahan melaksanakan keputusan?Juga tinggi. Para anggota tim harus mendukung dan mengimplementasikan solusi

Weinstein.Pertanyaan # 3 (keahlian pemimpin) tidak dipertimbangkan dalam model pembangunan karyawan -driven, seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 3.9. Pertanyaan berikutnya akan Jika Weinstein membuat keputusan sendiri, akan anggota tim memiliki komitmen yang tinggi atau rendah untuk itu?Jawaban atas pertanyaan ini mungkin juga tinggi. Anggota tim menghormati Weinstein, dan mereka cenderung untuk menerima analisis tentang masalah. Ini mengarah ke pertanyaan Apa tingkat dukungan bawahan untuk tim atau tujuan organisasi dipertaruhkan dalam keputusan ini? Jawabannya, pasti tinggi, mengarah ke pertanyaan, Bagaimana tingkat pengetahuan dan keahlian anggota kelompok dalam kaitannya dengan masalah? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin rendah, yang mengarah ke Konsultasikan gaya keputusan Group. Dengan demikian, Weinstein menggunakan gaya yang akan direkomendasikan oleh model Vroom - Jago.

Subtitutes for Leadership Pendekatan kontinjensi kempemimpinan sejauh ini dianggap telah berfokus pada gaya pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontinjensi terakhir menyarankan menunjukkan bahwavariabel situasionalbisabegitu kuat sehinggamereka ini benar-

benarmenggantikanataumenetralisirperlunya pengaturan tersebutorganisasi di

kepemimpinan.Pendekatan manatugas-orientasi

menguraikan

danorang-orientasi

kepemimpinanberorientasitidak pentingatau tidak perlu. variabel Task style Organizational variabel Group cohesiveness Formalization Inflexibility Low position power Task characteristic Highly structured task Automatic feedback Intrinsic satisfaction Follower characteristic Professionalism Training/experience Low value of rewards Subtitutes for Subtitutes for Neutralizes Neutralizes Subtitues for Subtitutes for No effect on Subtitutes for Subtitutes for Neutralizes Subtitutes for No effect on No effect on Neutralizes No effect on No effect on Subtitutes for Subtitutes for No effect on Neutralizes oriented People oriented style

Pengganti untukkepemimpinan membuat gaya kempemimpinan tidak perlu atau berlebihan. Contohnya, berpendidikan tinggi, bawahanprofesional yangtahu bagaimana melakukantugastugas merekatidakmembutuhkan seorang pemimpinyang memulaistruktur untukmereka

danmemberitahu merekaapa yang harus dilakukan. Di samping itu,pendidikanjangka panjangsering berkembangotonom, motivasi diri individu.Dengan demikian, tugas-orientasi dan orang-orientasi kepemimpinan digantikan oleh pendidikan profesional dan sosialisasi. Penetralmelawangaya kepemimpinandan mencegahpemimpindari menampilkanperilaku

tertentu. Contohnya, jika pemimpin secara fisik dipindah dari bawahan, kemampuan pemimpin dalam memberikan arahan kepada bawahan sangat berkurang.Kinko, pusat copynasional,

memberikan contoh.Dengan berbagai lokasiyang tersebar luasdi seluruhwilayah, manajer regionalmemilikiinteraksi pribadiyang sangat terbatasdenganmanajer tokodan karyawan.Dengan demikian, kemampuan mereka untuk mendukung dan mengarahkan adalah netral. Situasi variabel di pameran 3.10 termasuk karakteristik pengikut, tugas, dan organisasinya sendiri. Contohnya, saat bawahan sangat profesional, seperti ilmuwan penelitian di perusahaan, seperti Merck atau Monsanto, keduanya gaya kepemimpinannya kurang penting. Karyawan tidak membutuhkan arahan atau dukungan. Dengan respek untuk karakterisitik tugas, struktur pergantian tugas yang tinggi untuk gaya task oriented, dan kepuasan pengganti tugas untuk gaya people oriented. Ketika tugas memiliki struktur yang tinggi dan rutin, seperti memeriksa keuangan, pemimpin harus memberikan pertimbangan pribadi dan mendukung yang tidak disediakan oleh tugas.Kepuasan seseorang tidak butuh banyak. Contohnya, hubungan antara pengembang lalu lintas udara dan pilot jet dimana membutuhkan interaksi dan pelatihan yang banyak. Pemimpin harus mengambil keputusan untuk melengkapi situasi organisasi.Contohnya, situasi kerja untuk teler bank menyediakan formalisasi yang tinggi, flexibilitas, dan tugas yang terstruktur. Kepala teler seharusnya tidak menggunakan task oriented style karena organisasi sudah memiliki struktur dan arahan yang jelas. Beberapa pembelajaran telah memeriksa bagaimana pengganti dapat didesain untuk lebih memiliki pengaruh daripada kebiasaan pemimpin untuk memperoleh kepuasan yang lebih besar. Leadership Essential Titik palingpenting dalambab iniadalah bahwavariabel situasionalmempengaruhi

hasilkepemimpinan.Pendekatankontingensidikembangkansecara sistematismengatasi hubungan antarapemimpindan organisasi.Pendekatankontingensiberfokus pada bagaimanakomponengaya kepemimpinan, karakteristikbawahan, dan situasionalelemendampaksatu sama lain. Dengan membedakan karakteristik tugas, bawahan, dan organisasi, pemimpin dapat menentukan gaya yang dapat meningkatkan hasil kepemimpinan yang sukses. Oleh karena itu, kepemimpinan yang efektif tergantung sebagian pada pengembangan keterampilan diagnostik dan bersikap fleksibel dalam perilaku kepemimpinan.

Pemimpin dapat menentukan gaya kepemimpinan apa yang cocok untuk situasi yang sedang dihadapi. pemimpin task oriented cenderunguntuk berbuat lebih baikdalam situasi yang sangatmenguntungkanatau sangat tidak menguntungkan, sedangkanpemimpinberorientasi pada hubunganmelakukan yang terbaikdalam situasifavorablilitymenengah.