THE TRADITIONAL MODEL and THE CRITICAL PERSPECTIVE

MAKALAH
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Perubahan
Dosen:
Dr. Anni Rahimah, S.AB.,M.AB., Ph.D
Oleh:
Risky Adiliya 185030201111020
Juniar Indah Wulansari 185030201111023
Karmita Anisya Taufani 185030201111028

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
ILMU ADMINISTRASI BISNIS
Maret 2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan terhadap Allah SWT karena atas karunia yang
telah diberikan-Nya penulis dapat menyelesaikan dan memenuhi tugas makalah yang
diberikan oleh ibu Dr. Anni Rahimah, S.AB.,M.AB., Ph.D selaku dosen Manajemen
Perubahan yang berjudul “The Traditional Model and The Critical Perspective”. Atas
dukungan moral dan materil yang diberikan dalam penyusunan makalah ini, maka
penulis mengucapkan banyak terima kasih kepada:
1. Ibu Dr. Anni Rahimah, S.AB.,M.AB., Ph.D selaku dosen Manajemen Perubahan
2. Rekan-rekan mata kuliah Manajemen Perubahan kelas I yang telah banyak
memberikan masukan dan dukungan dalam penyusunan makalah ini.
3. Kedua orang tua penulis, karena ridho-Nya kami dapat menyelesaikan tugas-tugas.
Penulis menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna walaupun penulis
mampu menyelesaikan makalah dengan tepat waktu. Oleh karena itu, penulis
menerima segala bentuk kritik dan saran yang membangun dari pembaca sangat
dibutuhkan untuk penyempurnaan makalah ini. Dan harapan penulis makalah ini dapat
menambah pengetahuan bagi para pembaca, untuk ke depannya dapat memperbaiki
bentuk maupun menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi.

Malang, Maret 2021

Penulis
Teori perubahan: Model tradisional

Pendahuluan

Banyak literatur tentang manajemen perubahan, yang menjelaskan kepemimpinan

sebagai sumber utama 'energi untuk perubahan'. Pemimpin yang diposisikan dalam organisasi
itu harus tau apa yang harus dilakukan agar perubahan itu diberlakukan. Dalam organisasi besar
dan multi-lokasi, hampir tidak dapat mengusulkan bahwa kepemimpinan untuk perubahan
hanya datang dari atas. Jelas ada kebutuhan untuk kepemimpinan di berbagai tingkat organisasi
dan untuk berbagai 'peran' kepemimpinan yang harus dilakukan sehubungan dengan perubahan
yang signifikan.

Pandangan perubahan terdiri dari hubungan antara 'mengetahui' dan 'melakukan'.

Diasumsikan bahwa mungkin untuk mengidentifikasi cara dan sarana untuk menyelesaikan
masalah dalam suatu organisasi, sehingga memungkinkan mereka yang terlibat untuk
menentukan perubahan, jika diterapkan dengan sukses, akan mengarah pada perbaikan. Di sini
kita melihat kepercayaan pada gagasan perbaikan berkelanjutan dan kemungkinan kemajuan
dipandang sebagai proses linier. Meskipun, para peneliti dan praktisi akan dengan mudah
menerima bahwa dengan perubahan tertentu mungkin ada 'konsekuensi yang tidak diinginkan'
yang timbul dari penerapan perubahan, yang dipandang muncul dari penggunaan model
organisasi yang terlalu sempit. Teori ini cenderung menantang keseragaman model tradisional,
dengan alasan bahwa perubahan dunia nyata jauh lebih kompleks daripada model tradisional
yang memungkinkan, atau bahwa ada perbedaan mendasar yang berkaitan dengan sifat, peran,
konstitusi dan tata kelola negara. organisasi dalam masyarakat modern sejauh gagasan
'kemajuan' sama sekali terlalu problematis.

Proses perubahan dapat diringkas menjadi dua elemen, yaitu pemimpin dan pengikut.
Para pemimpin memberikan 'sinyal' bahwa perubahan diperlukan, 'jalur' untuk perubahan dapat
dibuat sketsa dan rencana, sumber daya dan dukungan untuk implementasi disediakan. Tetapi
tanpa 'pengikut' tidak ada perubahan karena pemimpin tidak dapat melakukan segalanya.
Tetapi tidak semua 'pengikut' akan menerima perubahan. Semua 'pengikut' juga tidak akan
menolak perubahan. Kita dapat mengidentifikasi 'pelopor perubahan' dan 'pengadopsi awal'.
Ini adalah kelompok yang mendukung keberhasilan implementasi. Mereka meneruskan
gagasan dan praktik perubahan dalam organisasi. Seperti yang akan kita lihat, keberhasilan
dalam manajemen perubahan didasarkan pada mengidentifikasi dan mendukung orang-orang
tersebut. Tetapi para pemimpin juga harus menyediakan sumber daya, fasilitas, pelatihan,
'ruang' dan 'perlindungan organisasi'. Seringkali memang orang salah melaksanakan rencana,
terkadang hanya karena tidak mengerti. Dalam keadaan ini, pelopor perubahan dan pengguna
awal harus bereksperimen, menyelesaikan masalah, dan seterusnya untuk menyelesaikan
masalah. Tapi akan ada pencela di sekitar. Orang-orang senior perlu menyediakan mereka yang
mencari pekerjaan dengan waktu dan sumber daya untuk melakukannya. Seringkali ini adalah
tentang menjaga agar para pencela menjauh.

Ide-ide yang mendukung inisiatif perubahan tertentu harus berpengaruh di seluruh

organisasi dan mengujinya dalam praktik. Umpan balik yang dihasilkan menciptakan
pembelajaran yang mengarah pada perubahan yang lebih mapan karena orang menjadi lebih
percaya diri tentang relevansi ide dengan situasi mereka sendiri. Di sini kita dapat melihat
kemungkinan menggunakan 'pengaruh sosial' atau 'model penularan' sebagai dasar untuk
menilai kemajuan dari konsep awal melalui adopsi awal hingga pencapaian dukungan massa
kritis untuk perubahan. Di mana model 'pengaruh sosial' digunakan, hal ini menimbulkan
pertanyaan yang sama tentang kepemimpinan. Meskipun organisasi adalah urusan yang relatif
sederhana di mana perubahan melibatkan penerapan teknologi baru, maka kita tahu bahwa
basis kekuatan yang ada menjadi tertantang. Dalam praktiknya, hal ini menyiratkan bahwa
strategi efektif untuk implementasi perubahan adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi orang-orang dalam tim yang merupakan anggota tim tersebut;

2. Meyakinkan mereka tentang nilai perubahan yang diinginkan;
3. Melatih mereka dalam metode baru dan fasilitasi perubahan;
4. Mendorong mereka untuk mendukung anggota lain dari tim mereka sendiri melalui
pelatihan informal atau di tempat kerja;
5. Berinvestasilah dalam beberapa upaya pelatihan anda dalam berbagi praktik terbaik
dengan tim.
6. Memastikan bahwa supervisor dan orang lain mendukung dan memberikan
'perlindungan organisasi' untuk upaya 'rekan kerja yang paling dihormati'; dan akhirnya
7. Eksekutif senior harus mengamankan 'ruang' agar hal ini terjadi, misalnya dalam
kaitannya dengan proses manajemen kinerja.

Para pemimpin kemudian 'memperdalam' dampak perubahan dengan bertahan dalam

perubahan, tidak beralih ke inisiatif lain tetapi terus memperkuat upaya yang ada. Paling tidak
ini ditandai dengan cara para pemimpin mengkategorikan upaya-upaya tersebut. Mewujudkan
ide menjadi tindakan adalah inti dari implementasi perubahan. Model yang diuraikan dalam
bab ini berusaha untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang apa yang para
pemimpin berkontribusi untuk mencapai implementasi perubahan. Sementara kami mengacu
pada satu kategori model untuk dianggap linier, semuanya linier dalam arti bahwa mereka
cenderung menggambarkan perubahan sebagai serangkaian langkah dan tahapan, dan juga
karena mereka cenderung mengandalkan ide-ide yang relatif jelas tentang sebab. dan efek.
Akan tetapi, perlu dicatat bahwa model terakhir yang kami kaji (yaitu perubahan yang muncul)
dapat dipandang lebih halus dalam kaitannya dengan filosofi yang mendasari dan oleh karena
itu memberi bayangan pada apa yang disebut model 'teori kritis' untuk diperiksa dalam bab
berikutnya.

Kami akan mempertimbangkan empat pendekatan untuk berteori tentang bagaimana

perubahan besar dapat diterapkan. Ini adalah:

1. Pendekatan 'Klinis'.
2. Pendekatan linier.
3. Pendekatan 'Sistem'.
4. Perubahan yang muncul.

Yang cukup menarik, para ahli teori yang mengikuti setiap pendekatan tampaknya memulai
dari asumsi yang dibagikan di antara mereka. Perubahan digambarkan sebagai hal yang sulit.
Orang secara naluriah menolak perubahan dan 'sebagian besar upaya perubahan gagal'. Seperti
yang telah saya bahas sebelumnya dalam buku ini, pandangan yang dianut umum ini hampir
tidak tahan terhadap pemeriksaan kritis. Organisasi mana yang Anda kenal yang tidak berubah
secara dramatis selama dua puluh tahun terakhir? Suka atau tidak, organisasi di seluruh dunia
sedang berubah. Jadi, bagaimana sebagian besar perubahan gagal? Lebih dari itu nanti. Untuk
saat ini kami merangkum empat pendekatan.

Pendekatan Klinis

Di sini keterlibatan individu dan tim dipandang sebagai pusat kesuksesan atau kegagalan.
Beberapa penulis mengaitkan pendekatan yang dijelaskan di bawah rubrik 'pengembangan
organisasi' dengan perubahan yang direncanakan. Dengan demikian Burnes (2004)
menyimpulkan bahwa pendekatan perubahan yang direncanakan sangat erat kaitannya dengan
praktek pengembangan organisasi (PO). Mereka selanjutnya berpendapat bahwa
pengembangan organisasi didasarkan pada 'pengetahuan yang valid' tentang dinamika
organisasi dan bagaimana mengubahnya. Yang jelas adalah bahwa pengembangan organisasi
berusaha untuk menciptakan dasar yang kredibel untuk melakukan intervensi dalam
manajemen organisasi, baik dalam mengejar perubahan terencana tertentu atau untuk
membangun kapabilitas dalam organisasi. Pengetahuan ini terutama berhubungan dengan
orang-orang dan bagaimana mereka berperilaku, memandang, merasakan dan bereaksi
terhadap pengaturan organisasi. Sebagian besar organisasi besar melakukan survei sikap
terhadap karyawan dan pelanggan mereka secara rutin. Penelitian tindakan telah menemukan
penerapan yang luas. Sederhananya, dia berpendapat bahwa kami mempelajari masalah untuk
menyelesaikannya dan kami melakukannya paling efektif jika analisis masalah kami
didasarkan pada data lengkap dan valid, bahwa semua solusi yang mungkin dipertimbangkan
dan solusi yang paling tepat dipilih . Ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana itu dipilih
dan mengapa, dan juga secara efektif membuat asumsi bahwa solusi itu mungkin. Perlu dicatat
bahwa 'penolakan terhadap perubahan' umumnya dilihat sebagai masalah yang secara khusus
diposisikan oleh praktisi pengembangan organisasi yang patut untuk diselesaikan. Seringkali
hal ini dilihat sebagai didorong oleh 'kepentingan pribadi' dan dapat mencakup perilaku dari
kelompok profesional seperti manajer senior, staf klinis di rumah sakit, pejabat senior di
angkatan bersenjata dan sebagainya. Individu tidak sepenuhnya memahami perasaan dan emosi
apa yang mendorong preferensi dan perilaku mereka sendiri, dan menempatkan semuanya
dalam periode perubahan dan ketidakpastian dan kebutuhan untuk mencari data yang valid
tentang orang cukup jelas. Akhirnya, perlu dicatat bahwa praktisi Pengembangan Organisasi
termasuk di antara mereka yang mengembangkan minat dalam budaya organisasi (Schein,
1996).

Pendekatan Linier

Ini mungkin diberi label 'pendekatan manajerial' karena cenderung menggambarkan perubahan
sebagai serangkaian langkah dari visi ke implementasi. Seringkali bernilai karena mereka
setidaknya menentukan tugas yang perlu dilakukan manajer, model ini juga sering dikritik
karena terlalu sederhana. Pengalaman mengelola perubahan dalam besaran berapapun
umumnya lebih kompleks dengan banyak pemberhentian dan permulaan dan banyak
'pelacakan samping' di sepanjang jalan. Stacey (1996) dengan jelas berpandangan ini,
mengidentifikasi tiga asumsi yang mengarah pada kesimpulan itu:
 1. Bahwa manajer mampu mengidentifikasi adaptasi organisasi sebelum perubahan
lingkungan (perhatikan bahwa ini tampaknya menjadi pandangan yang agak purist;
mengapa itu harus berada di depan perubahan lingkungan tersebut?).
2. Perubahan itu adalah proses linier.
3. Bahwa organisasi adalah sistem yang cenderung menuju ekuilibrium statis (yaitustabil
keadaandi mana posisi organisasi dalam lingkungannya adalah 'stabil').

Dari semua ini, yang pertama tampaknya murni dan tidak perlu. Mengapa waktu menjadi
masalah? Dua model lainnya jelas mencirikan banyak model perubahan organisasi. Yang
pertama mungkin dikerjakan ulang untuk mengatakan bahwa model perubahan cenderung
memandang proses sebagai operasi dalam sistem organisasi yang ada, yaitu dengan eksekutif
senior memulai dan kemudian mendominasi proses. Mungkin yang paling berpengaruh dari
model linier atau manajerial ini adalah yang dikemukakan oleh Kotter (1988). Dia setidaknya
mempertimbangkan pentingnya pemangku kepentingan eksternal dan mengakui perlunya
adaptasi dan perubahan yang konstan.

Memang perlu dicatat bahwa perubahan dapat dikategorikan dalam istilah rate of change. Hal
yang umum bagi pengamat untuk mencatat bahwa laju perubahan lingkungan adalah penting
(Lawrence dan Dyer, 1983).

Model linier cenderung mengecilkan peran pemangku kepentingan eksternal seperti

pemerintah, pemegang saham, pengelola dana dan sebagainya. Jika kelompok seperti itu
diperhitungkan, mereka cenderung memasukkannya ke dalam sistem organisasi. Hanya ketika
kita memeriksa teori kompleksitas di bab berikutnya, pendekatan sistem terbuka semacam itu
akan diperiksa, dan bahkan ada sedikit upaya nyata untuk mempertimbangkan apalagi meneliti
dampak pemangku kepentingan eksternal selain dalam kasus merger dan akuisisi dan, pada
tingkat yang lebih rendah, perubahan haluan dan aliansi strategis. Perhatikan, bagaimanapun,
bahwa fokus utama dalam studi terakhir ini tetap ditargetkan pada perubahan internal daripada
orientasi atau niat pemangku kepentingan eksternal.

Paradigma linier mencerminkan pengaruh model perubahan tiga tahap yang terkenal dari
Lewin (Lewin, 1947), yang meliputi hal-hal berikut:

1. Unfreezing, sebuah tahap di mana mereka yang terlibat menyadari bahwa sesuatu harus
berubah.
2. Bergerak, selama tahap itu ide-ide baru diuji dan cara-cara baru bekerja muncul.
 3. Diikuti dengan pembekuan kembali, tahap di mana perilaku, keterampilan, dan sikap
baru distabilkan dan komitmen untuk berubah tercapai.

Pendekatan yang Muncul untuk Berubah (Emergent Approaches to Change)

Collins (2001) telah mengedepankan model organisasi dan perubahan yang merupakan
langkah maju yang signifikan. Dalam model 'Good to Great' yaitu pengembangan dan
terobosan. Oleh karena itu, fokusnya bukan pada program perubahan tertentu tidak peduli
seberapa luas atau strategisnya, tetapi lebih pada karakteristik dan proses yang terkait dengan
pencapaian perubahan terobosan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

1. Tahap pengembangan (Build-up stage) - seseorang perlu menunjuk, memelihara, dan

mendorong 'pemimpin tingkat. Pemimpin tingkat mungkin memiliki karisma. Pada
akhirnya gagasannya adalah bahwa para pemimpin perlu menginspirasi dan terhubung
dengan orang orang. Organisasi perlu menempatkan orang yang tepat dalam hal
pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan motivasi. Dalam tahap build-up Collins
menekankan perlunya menghadapi kenyataan daripada tidak menghadapi fakta karena
orang merasa terancam atau tidak nyaman saat melakukannya.
2. Terobosan (Breakthrough) - organisasi perlu membangun semangat untuk bisnisnya,
produk / layanan / sektor / kapabilitas / teknologi dan orang-orangnya. Selain itu,
organisasi harus belajar untuk berpikir dan bertindak secara disiplin dan tegas. Bagi
Collins, kecepatan itu penting, begitu pula disiplin.
Inti dari kedua pendekatan ini adalah untuk mengatakan bahwa organisasi perlu
merencanakan untuk memberikan karakteristik penentu tertentu dari operasi yang
berhasil dan cara memutuskan, bekerja dan melakukan. Jika ini tersebar di seluruh
organisasi, kesuksesan akan muncul. Hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa model
tersebut tidak mengharuskan untuk menentukan tujuan spesifik di sekitar perubahan,
tetapi mengidentifikasi arah pengembangan bersama dengan tujuan jangka panjang
untuk menjadi pemimpin atau perusahaan 'yang menentukan' dalam sektor tertentu,
pesaing yang berkinerja baik dan seterusnya.

Teori Perubahan: Prespektif Kritis (Theories of change: critical perspectives)

Proses perubahan digambarkan sebagai rangkaian langkah dan tahapan yang rapi.
Namun di dunia nyata, perubahan organisasi tidak seperti itu. Selain itu, manajemen perubahan
dapat dibaca sebagai saran bahwa untuk menetapkan teori yang diartikulasikan dengan baik
tentang bagaimana mencapai perubahan yang sukses. Teknologi, demografi, globalisasi dan
perubahan sosial semuanya dan masing-masing mengarah pada perubahan lingkungan
eksternal. Tetapi semua memiliki dampak di mana aktivitas yang kurang terorganisir
ditentukan oleh hubungan hierarkis kekuasaan dan control. Teknologi menghadirkan
'mekanisme pendukung' yang memfasilitasi percepatan arus informasi. Tapi apa artinya ini
bagi manajemen perubahan? Tentu saja, satu asumsi yang melekat dalam manajemen
perubahan adalah bahwa seseorang mengetahui pengaturan organisasi yang tepat untuk diubah
dan mengapa. Sementara poin ini sering dibedah oleh para ahli teori menjadi pertanyaan
tentang strategi, desain organisasi dan sumber daya manusia termasuk penghargaan, motivasi
dan sebagainya, perlu dinyatakan bahwa inti dari asumsi ini berkaitan dengan pertanyaan
tentang organisasi atau model bisnis. Pertanyaan utama yang dihadapi orang-orang yang ingin
mengubah organisasi yang ada adalah mengidentifikasi model yang sesuai untuk menawarkan
produk atau layanan. Ini membutuhkan keputusan tentang produk / layanan mana, kepada
pelanggan mana, pada harga berapa, melalui saluran atau sistem pengiriman mana, kapan dan
dalam jumlah berapa. Apapun konteksnya, pertanyaan-pertanyaan ini perlu diselesaikan secara
efektif jika pemangku kepentingan dan / atau pelanggan ingin mendapatkan hasil yang
maksimal.

Namun perubahan yang diuraikan pada bab ini menuntut tanggapan yang lebih fleksibel
dari organisasi. Munculnya pasar yang berubah dengan cepat, dan perubahan ekspektasi dan
selera konsumen yang signifikan membutuhkan respons yang lebih fleksibel. Paling tidak
mengacu pada perubahan cepat pada ekspektasi mengenai penawaran, akses, pengiriman dan
harga. Meskipun sangat dominan di sektor swasta, hal ini juga berlaku untuk sektor public,
perawatan kesehatan menjadi kasus yang jelas, setidaknya di negara-negara dengan penyediaan
publik.

Muncul pemikiran tentang perubahan organisasi (Emerging thinking about

organizational change)

Piore dan Sable (1984) sejak lama berpendapat bahwa hanya perusahaan yang
terdesentralisasi yang memiliki fleksibilitas, keterampilan dan komitmen yang diperlukan
untuk menanggapi perubahan tiba-tiba. Sejumlah ahli teori telah mengembangkan ide-ide yang
sering disebut sebagai 'postmodernisme'. Modernisme adalah kemunculan ilmu pengetahuan
yang rasional dan obyektif yang dikombinasikan dengan keyakinan yang mendasari kemajuan
manusia. Sejarawan mengacu pada 'pencerahan' yang terdiri dari evolusi hukum dan
pengetahuan yang mendukung kemajuan manusia yang ditimbulkan, tetapi juga dipengaruhi
oleh, penerapan ilmu pengetahuan untuk mempelajari masalah-masalah manusia. Sedangkan
postmodernisme dengan sendirinya dianggap 'menggantikan' modernisme. Darwin, Johnson
dan McAuley (2002) membuat perbedaan antara teori kritis, postmodernisme dan teori
kompleksitas.

a. Teori Kritis (Critical Theory)

Teori kritis dari Habermas (1974) berusaha memahami bagaimana pengetahuan
diturunkan, mengidentifikasi dua domain pengetahuan, salah satunya muncul dari
praktik kehidupan interpersonal kita, dan domain pengetahuan ketiga muncul dari
kapasitas kita untuk refleksi. Hamel dan Prahalad (1994) telah meneliti organisasi yang
mencapai perubahan strategis yang cepat dalam istilah 'kesesuaian strategis' atau
evolusi 'kompetensi strategis' baru. Intinya, meski mungkin dengan derajat yang
berbeda, pendekatan ini didasarkan pada asumsi realitas objektif yang setelah dipahami,
dapat dimanfaatkan oleh organisasi. Ahli teori kritis melihat penulisan strategi
didominasi oleh logika positivis (lihat Stacey, 1996; Alvesson dan Willmott, 1992).
Tampak jelas bahwa pengetahuan dibangun secara sosial. Oleh karena itu, 'pembicaraan
strategi', jika didominasi oleh pemilik atau oleh eksekutif senior, secara sosial dibangun
oleh mereka dan belum tentu mencerminkan kepentingan yang lebih luas atau
berurusan dengan pertanyaan dan kekhawatiran yang mungkin ingin diterapkan orang
lain pada mereka. Sejauh mana studi ini memberikan tantangan terhadap teori kritis?
Gagasan bahwa konstruksi pengetahuan dan 'pembicaraan strategi' dapat merugikan
mereka yang tidak memiliki kekuasaan memerlukan pertimbangan yang serius
meskipun dalam praktiknya konsekuensi tak terelakkan dari berbagai tahap
perkembangan masyarakat dan tidak terkecuali masyarakat 'meritokratis'. Di satu sisi,
teori kritis mengedepankan gagasan penting bahwa semua sejarah manusia tidak dinilai
dengan baik sebagai proses kemajuan yang berkelanjutan, berdasarkan pandangan
bahwa tidak selalu ada solusi untuk dilema yang kita hadapi.

b. Postmodernism
Postmodernisme menempatkan bahasa dan wacana di pusat analisis yang sangat
mirip dengan teori kritis. Knights dan Morgan (1991) mencatat kecenderungan dari
banyak literatur strategi yang didasarkan pada anggapan bahwa hal itu memberikan
pengetahuan tertentu tentang relevansi praktis untuk organisasi. Ini tampaknya
 merupakan klaim yang agak ekstrim, tidak konsisten dengan penolakan Mintzberg
terhadap banyak literatur dan teori manajemen strategis. Dia memperdebatkan kasus
untuk strategi yang muncul yaitu pemikiran dan praktik strategis terkait tetapi tidak
sama. Sementara Knights dan Morgan dengan tepat melihat strategi sebagai rangkaian
wacana. Sebagian besar tulisan tentang strategi setidaknya didasarkan anggapan bahwa
dengan melibatkan model yang diperdebatkan dengan cermat dan dengan
membandingkan model dengan pengalaman nyata, pembaca dan praktisi belajar
bagaimana lebih efektif untuk memahami situasi mereka sendiri.
Model perumusan strategi yang muncul biasanya mencakup gagasan tentang
berbagai wacana yang sedang dilibatkan tetapi juga memperhitungkan perubahan
keadaan yang paling mungkin menimbulkan wacana ini, paling tidak strategi yang
dianggap tidak bekerja secara efektif oleh pemangku kepentingan utama. Pemikiran
postmodernis mengarah pada upaya menyusun dan memahami wacana tentang strategi
dan untuk melihat gagasan tentang kredibilitas strategis. Ahli strategi perlu
menggunakan perangkat naratif untuk memastikan kredibilitas dan untuk menciptakan
kesan baru saat mempresentasikan strategi.
Secara alamiah, pemikiran postmodernis tentang strategi sangat dikritik para
pendukungnya. Jika mereka berusaha mendekonstruksi wacana yang digunakan orang
lain (misalnya manajer) mereka melakukannya dengan menggunakan wacana. Pada
gilirannya wacana mereka sendiri dapat didekonstruksi. Tidak perlu menyibukkan diri
dengan kritik yang berkaitan dengan bahaya standar ganda, yang cukup jelas, dan
setidaknya postmodernis mengarahkan perhatian pada garis kritik itu sendiri.
Sebaliknya kami tertarik pada gagasan bahwa sikap postmodernis dapat membantu
dengan desain intervensi dalam organisasi (Barry, 1997).
Sehingga teori manajemen postmodern menekankan dalam mencapai kinerja
efektif dan efisien dibutuhkan kepercayaan antar seluruh jajaran staff dan manajer agar
dapat mewujudkan serta memaksimalkan target yang telah ditetapkan. Teori
manajemen postmodern dapat mewujudkan cita-cita masyarakat dalam
mengembangkan tingkat perekonomian dan memaksimalkan fungsi efektivitas dan
efisensi kerja perusahaan demi meningkatkan target yang lebih besar.

c. Teori Kompleksitas (Complexity theory)

Darwin, Johnson dan McAuley (2002) memberikan survei yang meyakinkan
tentang munculnya teori kompleksitas dalam literatur perilaku organisasi. Mereka
mencatat ide fundamental yang mendasari penerapan teori ini adalah sistem adaptif
yang kompleks dan didefinisikan:
1. Ini adalah jaringan 'agen' yang bertindak secara paralel, sering kali saling
berhubungan, tetapi tanpa 'perintah dan kendali' kerangka.
2. Agen ini 'cerdas secara adaptif'; terus mencari dan memahami pola, menguji ide,
berkembang dan belajar.
3. Perubahan dicapai melalui pembelajaran, evolusi dan adaptasi.
4. Kontrol sistem tersebar di seluruh sistem.
5. Koherensi dalam sistem muncul dari persaingan dan kerja sama di antara para agen
karena mereka melihat keuntungan dalam aliansi dan pengaturan lain untuk saling
mendukung.
Akibatnya pemikiran ini didasarkan pada gagasan pengorganisasian diri.
Darwin, Johnson dan McAuley (2002) juga mencatat bahwa minat dalam teori
kompleksitas dalam studi manajemen berasal dari upaya untuk memahami masalah
yang berkaitan dengan sistem perencanaan yang tampaknya tidak dapat memprediksi
masa depan.
Kelman mengamati proses perubahan bergantung pada proses yang sama yang
menuruni struktur. Tapi sekarang rekan kerja yang paling dihormati tampaknya
memainkan peran penting. Kelman mengacu pada proses fasilitasi perilaku yang ia
gambarkan sebagai proses pengaruh yang mencakup penciptaan lingkungan psikologis
yang aman untuk berinovasi. Kami akan mengerjakan ulang ini sebagai penciptaan
kondisi untuk belajar, dan oleh karena itu perubahan pada tingkat individu. Menarik
untuk dicatat bahwa dari data Kelman, sementara supervisor dan manajer kantor lokal
terlihat memainkan peran yang begitu positif, pada kenyataannya rekan kerja yang
paling dihormati yang juga pro reformasi terbukti memiliki pengaruh yang jauh lebih
besar dalam tim. Kelman menyimpulkan rekan kerja yang paling dihormati dapat
dilihat sebagai sumber terbaik untuk pelatihan terkait perubahan. Data Kelman juga
menunjukkan bahwa pengaruh sosial sangat penting bagi pencapaian perubahan yang
berkelanjutan. Proporsi setiap kelompok yang menjadi anggota garda depan perubahan
berdampak positif pada perubahan sikap seperti yang diharapkan.
Boonstra (2004) mencatat organisasi seringkali harus menghadapi kompleksitas
dalam proses produksi, inovasi dan kreasi. Hal ini mengarah pada fleksibilitas yang
lebih besar dan munculnya solusi jaringan yang menggabungkan keterampilan, sumber
daya, dan akses pasar dari mitra yang terlibat yang dapat menimbulkan tekanan untuk
 desentralisasi dan swakelola di tingkat lokal. Boonstra (2004) mengacu pada
pembelajaran interaktif yang menurutnya melibatkan hal-hal berikut:
1. Melihat proses pengorganisasian melibatkan umpan balik, positif dan negatif.
2. Menciptakan ruang untuk pengaturan diri.
3. Menciptakan transparansi proses dan hubungan dalam masa perubahan.
4. Legitimasi beberapa konstruksi realitas, masalah, isu.
5. Mengesahkan ekspresi perasaan, ambisi, pengetahuan, pengalaman, dan wawasan.
6. Mengejar pandangan, ide dan cara bersama untuk memahami peristiwa dan
persepsi.
7. Memberikan waktu untuk interaksi, refleksi dan pembelajaran.

Kesimpulan utama dan praktis dari semua pemikiran adalah strategi terbaik dan
paling efektif untuk perubahan strategis adalah membuat beberapa perubahan dan
memastikan bahwa perubahan tersebut dipertahankan dengan berinvestasi dalam
pembelajaran untuk mengkonsolidasikannya di seluruh organisasi.

Rancangan Berbasis Pengalaman (Experience-based Design)

Pelayanan publik yang meningkat dalam organisasi multinasional besar yang mana
model manajemen perubahan saat ini tidak lagi memadai atau cocok untuk tujuan karena tidak
membantu menghasilkan kecepatan dan skala perubahan yang diperlukan. Desain berbasis
pengalaman adalah salah satu solusinya yaitu proses desain yang berfokus pada pengguna
dengan tujuan membuat pengalaman pengguna dapat diakses oleh desainer agar desain
berfokus pada pengalaman yang dibuat daripada layanan yang akan disampaikan.
Bate, Bevan dan Robert (2004) ini membutuhkan fokus pada sistem pengiriman, jalur
dan proses untuk mengidentifikasi di mana pengguna melakukan kontak dengan layanan dan
di mana pengalaman subjektif mereka dibentuk. Jadi pemetaan pengalaman berbeda dari
pemetaan proses. Para penulis membahas penerapan metodologi desain untuk perawatan
kesehatan yang tampaknya memiliki penerapan penting. Kelemahan utama dari pendekatan
mereka adalah sejauh penyampaian layanan kesehatan yang efektif melibatkan keahlian
(dokter misalnya) yang didasarkan pada pengalaman panjang.
Namun yang jelas penting untuk mencari keseimbangan antara profesional yang
memberikan layanan dan pengguna yang kebutuhannya dipenuhi. Dalam dinas pemadam
kebakaran, departemen kepolisian, angkatan bersenjata, dan dalam pendidikan tidak dapat
terus-menerus menggunakan desain berbasis pengalaman. Jika preferensi dan ekspektasi
konsumen berubah maka diperlukan adaptasi yang konstan.
Gerakan Sosial dan Perubahan Skala Besar (Social Movements and Large Scale Change)
Literatur perubahan organisasi belum benar-benar merangkul literatur tentang inovasi
hingga sekarang. Demikian pula, tidak berupaya membangun literatur gerakan sosial. Ini
menarik karena gerakan sosial adalah tentang mencapai perubahan skala besar. Apakah kita
melihat hak-hak sipil, kampanye pelarangan bom, kampanye anti-merokok atau kampanye di
Inggris untuk melarang perburuan rubah dengan anjing pemburu, jelas bahwa gerakan sosial
mungkin memiliki sesuatu untuk diceritakan kepada kita tentang cara melakukannya.
Bate, Bevan dan Robert (2004) menawarkan perbedaan antara pendekatan proyek atau
program untuk mencapai perubahan dan pendekatan gerakan sosial. Perbedaan utamanya
adalah tentang melibatkan orang pada tingkat yang dalam atau bahkan emosional. Perubahan
pada dasarnya adalah mengarahkan diri sendiri dan mengikuti komitmen mutlak. Akhirnya
gerakan sosial bersifat sukarela.
Apakah gerakan sosial tidak memiliki pemimpin? Martin Luther King? Nelson
Mandella? Martin Luther King adalah pemimpin hak-hak sipil yang menarik perhatian dunia,
seberapa besar kemajuan yang akan dia buat tanpa seseorang seperti Rosa Parkes? Tentu saja
perubahan model tidak selalu bekerja berdasarkan asumsi apa untungnya bagi saya. Namun
demikian, patut dicatat bahwa gerakan sosial sering kali mengilhami pilihan berani di mana
biaya atau bahaya atau kesulitan mungkin terjadi dan terkadang terlibat bagi mereka yang
membuat pilihan.
Pertanyaan lain muncul seperti 'Apa yang ingin dicapai program ini dan bukti apa yang
akan menghasilkan efek yang diinginkan?' Sangat sederhana untuk membandingkan bahwa
dengan gerakan sosial yang menekankan pada 'Siapa yang mendukung program, bagaimana
mereka dimobilisasi dan seberapa besar pengaruh mereka dapat digunakan?' Kelman (2005)
jelas bahwa pertanyaan seperti itu dapat dan akan ditanyakan praktisi dan ahli teori organisasi.
Namun, dalam konteks 'gerakan sosial', perubahan dilepaskan, dibebaskan, disalurkan, dan
diaktifkan. Para elit berusaha memobilisasi proses daripada menghasilkan program perubahan
yang spesifik.
Singkatnya, gerakan sosial dapat mengarah pada perubahan transformasional,
meskipun pencapaian banyak gerakan sosial mungkin lebih sederhana. Pendekatan tradisional
terhadap perubahan organisasi dan gagasan gerakan sosial memiliki beberapa karakteristik,
terutama jika seseorang membandingkan gagasan perubahan yang muncul dengan gagasan
gerakan sosial. Yang terakhir melibatkan aksi kolektif oleh orang-orang yang secara sukarela
berkumpul untuk tujuan yang sama, biasanya meskipun tidak selalu, mereka melibatkan aksi
radikal dan protes dan memiliki permulaan spontan. Perubahan organisasi yang cukup menarik
sering kali memiliki permulaan yang kurang spontan dan lebih biasanya merupakan proses
pembelajaran yang dilakukan secara sistematis. Sebaliknya, gerakan sosial adalah jaringan
informal berdasarkan kepercayaan bersama dan dimobilisasi di sekitar masalah yang saling
bertentangan dan seringkali sangat kontroversial melalui protes yang sering.

Evolusi Teori tentang Perubahan Organisasi (The Evolution of Theory About

Organization Change)
Di Inggris, evolusi teori perubahan organisasi terjadi kira-kira bersamaan dengan
penjelasan teoretis lain yang dikemukakan dan menjadi berpengaruh bagi beberapa dari mereka
yang berusaha menjelaskan ketidakmampuan ekonomi Inggris untuk bersaing dengan sukses
di era pasca Perang Dunia Kedua. Intinya idenya adalah bahwa ekonomi Inggris berada dalam
penurunan jangka panjang. Wiener (1981) dan Barnett (2002) menawarkan penjelasan sejarah
yang berkaitan dengan perilaku elit. Barnett menyimpulkan di balik penurunan terdapat
anggapan penghinaan di pihak elit Inggris untuk bisnis, preferensi untuk seni dan klasik atas
sains dan teknik, dan dominasi keyakinan dan preferensi pendidikan ini di layanan sipil Inggris
dan dalam pemerintahan. Apa yang disebut 'era Thatcher' pada 1980-an melihat ekonomi
Inggris berubah secara signifikan tetapi hal yang menarik adalah gagasan bahwa perubahan
organisasi pada dasarnya sulit dan sering gagal dalam tujuannya sudah pasti mapan pada 1960-
an.
Menyangkut Amerika Serikat, hal yang paling menarik adalah mencatat pesimisme
mengenai perubahan organisasi dari banyak literatur tentang topik yang diterbitkan dalam 40
tahun terakhir. Bagaimanapun, Amerika Serikat telah melihat pertumbuhan output dan
produktivitas yang sangat signifikan selama 20 tahun terakhir. Namun, kita tidak boleh
mengabaikan poin bahwa banyak perusahaan ikonik AS telah mengalami masalah besar
dengan kondisi pasar yang berubah selama 20 tahun terakhir (misalnya IBM, GM dan Hewlett
Packard), meskipun ada banyak perusahaan yang sangat sukses (misalnya Microsoft). Apakah
kekhawatiran tentang perubahan organisasi hanya menjadi perhatian Eropa? Jelas tidak. Tetapi
apakah timbulnya kekhawatiran ini hanya dapat dijelaskan dengan gagasan seperti penolakan
terhadap perubahan atau penjelasan lain yang terbatas pada tingkat analisis organisasi?
Jawaban atas pertanyaan itu juga jelas tidak. Cukuplah dikatakan bahwa teori-teori yang diulas
dalam bab ini mencakup teori-teori yang benar-benar mengharuskan kita untuk mengajukan
pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan kinerja ekonomi di sektor-sektor tertentu.