RESUME MATERI

Chapter 17 & Chapter 18

KELAS H
MANAJEMEN 2022

Anggota Kelompok 3 :
1. Wahyu Pratama Feby (F0222192)
2. Wahyu Tejakusuma K (F0222193)
3. Wakhid Rizki Saputra (F0222194)
4. Widyana Nughrahanta (F0222195)
5. Wildan Miftahul Firdaus (F0222196)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
TAHUN 2022
 Chapter 17: Being an Effective Leader

17.1 Who Are the Leaders and Leadership

Pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas
manajerial.

Kepemimpinan adalah suatu proses memimpin suatu kelompok dan mempengaruhi kelompok
itu untuk mencapai tujuannya.

Apakah semua manajer adalah pemimpin? Ya,. Karena memimpin adalah salah satu dari
empat fungsi manajemen, sehingga idealnya semua manajer harus menjadi pemimpin.
Pemimpin dan kepemimpinan, seperti motivasi, adalah topik perilaku organisasi yang banyak
diteliti. Sebagian besar penelitian itu ditujukan untuk menjawab kepemimpinan yang efektif

17.2 Early Leadership Theories

Teori Kepemimpinan Awal

Teori-teori kepemimpinan awal ini berfokus pada pemimpin (teori sifat kepemimpinan) dan
bagaimana pemimpin berinteraksi dengan anggota kelompoknya (teori perilaku
kepemimpinan).

Sifat Kepemimpinan

Penelitian kepemimpinan pada tahun 1920-an dan 1930-an berfokus pada mengisolasi sifat-
sifat pemimpin yaitu, karakteristik yang akan mencela pemimpin dari non-pemimpin.
Beberapa sifat yang diteliti antara lain perawakan fisik, penampilan, kelas sosial, kestabilan
emosi, kemampuan berbicara, dan kemampuan bersosialisasi. Terlepas dari upaya terbaik dari
para peneliti, itu terbukti tidak mungkin untuk mengidentifikasi serangkaian sifat yang akan
selalu membedakan seorang pemimpin (orang) dari no leader.
Para peneliti akhirnya menyadari bahwa sifat-sifat saja tidak sufisien untuk mengidentifikasi
pemimpin effective karena penjelasan yang hanya didasarkan pada sifat-sifat mengabaikan
interaksi pemimpin dan anggota kelompok mereka serta faktor situasional. Memiliki sifat-
sifat yang sesuai hanya membuatnya lebih mungkin bahwa seorang individu akan menjadi
pemimpin effective. Oleh karena itu, penelitian kepemimpinan dari akhir 1940-an hingga
pertengahan 1960-an berkonsentrasi pada gaya perilaku yang disukai yang ditunjukkan oleh
para pemimpin. Para peneliti bertanya-tanya apakah sesuatu yang unik dalam apa yang
dilakukan oleh para pemimpin efektif dengan kata lain, dalam perilaku mereka adalah
kuncinya.

Perilaku Kepemimpinan
Para peneliti berharap bahwa pendekatan teori perilaku akan memberikan lebih banyak
jawaban definitive tentang sifat kepemimpinan daripada teori sifat. Empat studi perilaku
pemimpin utama dirangkum dalam Pameran 17-2.

● Studi Universitas Iowa, gaya otokratis menggambarkan seorang pemimpin yang

mendikte metode kerja, membuat keputusan sepihak, dan partisipasi karyawan yang
terbatas. Gaya demokratis menggambarkan seorang pemimpin yang melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan wewenang, dan
menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk melatih karyawan. Akhirnya,
pemimpin gaya laissez-faire membiarkan kelompok membuat keputusan dan
menyelesaikan pekerjaan dengan cara apapun yang dilihatnya. Hasil para peneliti
tampaknya menunjukkan bahwa gaya demokrasi berkontribusi pada kuantitas dan
kualitas kerja yang baik. Studi selanjutnya tentang gaya otokratis dan demokratis
menunjukkan hasil yang beragam.
● Penelitian Ohio yang dimulai dengan daftar lebih dari 1.000 dimensi perilaku, para
peneliti akhirnya mempersempitnya menjadi hanya dua yang menyumbang sebagian
besar perilaku kepemimpinan yang dijelaskan oleh anggota kelompok. Pertama
disebut struktur inisiasi, yang mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin defined
perannya dan peran anggota kelompok dalam mencapai tujuan. Ini termasuk perilaku
yang melibatkan upaya untuk mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan tujuan. Yang
kedua disebut pertimbangan, yang defined sebagai sejauh mana seorang pemimpin
memiliki hubungan kerja yang ditandai dengan rasa saling percaya dan menghormati
ide dan perasaan anggota kelompok. Seorang pemimpin yang memiliki pertimbangan
tinggi membantu anggota kelompok dengan masalah pribadi, ramah dan
mudah didekati, dan memperlakukan semua anggota kelompok secara setara.
Penelitian menemukan bahwa seorang pemimpin yang tinggi dalam memulai struktur
dan pertimbangan (pemimpin tinggi-tinggi ) kadang-kadang mencapai kinerja tugas
kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota kelompok yang tinggi, tetapi tidak
selalu.
 ● Studi Universitas Michigan kelompok Michigan juga datang dengan dua dimensi
perilaku kepemimpinan, yang mereka beri label berorientasi karyawan dan
berorientasi pada produksi. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan digambarkan
menekankan hubungan interpersonal. Sebaliknya, para pemimpin yang berorientasi
pada produksi cenderung menekankan aspek tugas pekerjaan. Berbeda dengan studi
lain, para peneliti Michigan menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi pada
karyawan mampu mendapatkan produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan
anggota kelompok yang tinggi.
● Grid Manajerial menggunakan dimensi perilaku "kepedulian terhadap orang"
(bagian vertikal dari grid) dan "kepedulian terhadap produksi" (bagian horizontal dari
grid) dan mengevaluasi penggunaan perilaku ini oleh seorang pemimpin, memberi
peringkat pada skala dari 1 (rendah) hingga 9 (tinggi). Sayangnya, grid offered tidak
ada jawaban untuk pertanyaan tentang apa yang membuat seorang manajer menjadi
pemimpin efektif itu hanya menyediakan kerangka kerja untuk
mengkonseptualisasikan gaya kepemimpinan. Faktanya, sedikit bukti substantif yang
mendukung kesimpulan bahwa gaya 9,9 adalah yang paling efektif dalam semua
situasi.

17.3 Contingency Theories Leadership

Model kontingensi Fiedler
Model kontingensi Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung
pada kecocokan gaya pemimpin dan jumlah kontrol dan pengaruh dalam situasi. Kuncinya
dari model ini adalah:
(1) menentukan gaya kepemimpinan tersebut dan jenis situasi yang berbeda.
(2) mengidentifikasi kombinasi gaya dan situasi yang tepat.
Fiedler menyatakan bahwa faktor kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya
kepemimpinan dasar individu, baik berorientasi tugas atau berorientasi hubungan. Untuk
mengukur gaya seorang pemimpin Fiedler mengembangkan kuesioner rekan kerja yang
paling tidak disukai (LPC).
• Riset Fiedler mengungkap tiga dimensi kemungkinan yang mendefinisikan faktor-
faktor situasional kunci dalam efektivitas pemimpin.
1. Hubungan pemimpin-anggota
Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menggambarkan tingkat kepercayaan,
kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap pemimpin mereka.
2. Struktur tugas
Kuesioner yang mengukur apakah seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau
hubungan Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menggambarkan sejauh
mana penugasan pekerjaan diformalkan dan terstruktur.
3. Kekuatan posisi
Salah satu kontingensi situasional Fiedler yang menggambarkan tingkat pengaruh
seorang pemimpin terhadap aktivitas seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi,
dan kenaikan gaji.
Setiap situasi kepemimpinan dievaluasi berdasarkan ketiga variabel kontingensi ini, yang bila
digabungkan, menghasilkan delapan kemungkinan situasi yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan bagi pemimpin.

Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional (SLT), adalah teori kemungkinan yang berfokus pada
kesiapan pengikut. Sebelum kita melanjutkan, ada dua hal yang perlu diklarifikasi: mengapa
teori kepemimpinan berfokus pada hal-hal berikut dan apa yang dimaksud dengan istilah
kesiapan. Kesiapan, seperti yang didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, mengacu pada
sejauh mana orang memiliki kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
• Hersey dan Blanchard melangkah lebih jauh dengan mempertimbangkan masing-
masing sebagai tinggi atau rendah dan kemudian menggabungkannya menjadi empat gaya
kepemimpinan khusus yang dijelaskan sebagai berikut:
1. Menceritakan (tugas tinggi–hubungan rendah): Pemimpin mendefinisikan peran dan
memberi tahu orang apa, bagaimana, kapan, dan dimana melakukan berbagai tugas.
2. Menjual (tugas tinggi–hubungan tinggi): Pemimpin memberikan arahan dan
berperilaku sportif.
3. Berpartisipasi (hubungan tugas rendah-tinggi): Pemimpin dan pengikut berbagi
pengambilan keputusan; peran utama pemimpin adalah memfasilitasi dan
berkomunikasi.
4. Mendelegasikan (tugas rendah–hubungan rendah): Pemimpin memberikan sedikit
arahan atau dukungan.
• Komponen terakhir dalam model ini adalah empat tahap kesiapan pengikut:
1. R1: Orang tidak mampu dan tidak mau mengambil tanggung jawab untuk melakukan
sesuatu. Pengikut tidak kompeten atau percaya diri. kompeten, tetapi tidak ingin
melakukan sesuatu.
 2. R2: Orang tidak mampu tetapi mau melakukan tugas pekerjaan yang diperlukan.
Pengikut adalah termotivasi tetapi tidak memiliki keterampilan yang sesuai.
3. R3: Orang mampu tetapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpin.
Pengikut adalah kompeten, tetapi tidak ingin melakukan sesuatu.
4. R4: Orang mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka.

Teori Jalur- Tujuan

Teori jalur-tujuan, menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikut dalam
mencapai tujuan mereka dan memberikan arahan atau dukungan yang diperlukan untuk
memastikan bahwa tujuan mereka sesuai dengan tujuan. Istilah jalur-tujuan berasal dari
keyakinan bahwa pemimpin yang efektif menghilangkan hambatan dan jebakan sehingga
pengikut memiliki jalur yang lebih jelas untuk membantu mereka keluar dari dimana mereka
berada untuk pencapaian tujuan kerja mereka.
House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan:
1. Pemimpin pengarah: Memberitahu bawahan apa yang diharapkan dari mereka,
menjadwalkan pekerjaan yang harus diselesaikan, dan memberikan panduan khusus
tentang cara menyelesaikan tugas.
2. Pemimpin yang suportif: Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikut dan
apa adanya.
3. Pemimpin partisipatif: Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan
saran mereka sebelum membuat keputusan.
4. Pemimpin yang berorientasi prestasi: Menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan pengikut melakukannya tampil di level tertinggi mereka.
17.4 Contemporary View of Leadership

Pandangan Kontemporer tentang kepemimpinan

● Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota (LMX)

Teori pertukaran pemimpin anggota (LMX) mengatakan bahwa para pemimpin
menciptakan in-group dan out-group, dan mereka yang berada dalam kelompok akan
memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, lebih sedikit. perputaran, dan kepuasan kerja
yang lebih besar. Teori LMX menunjukkan bahwa sejak awal hubungan antara seorang
pemimpin dan pengikut tertentu, seorang pemimpin secara implisit akan mengkategorikan
pengikut sebagai "masuk" atau sebagai "keluar". Hubungan itu cenderung tetap stabil dari
waktu ke waktu. Para pemimpin juga mendorong LMX dengan memberi penghargaan kepada
para karyawan yang ingin mereka jalin hubungan lebih dekat dan menghukum mereka yang
tidak mau berhubungan. Agar hubungan LMX tetap utuh, baik pemimpin maupun pengikut
harus "berinvestasi" dalam hubungan tersebut.

● Kepemimpinan Transformasional-Transaksional
Banyak teori kepemimpinan awal memandang pemimpin sebagai pemimpin
transaksional; yaitu, pemimpin yang memimpin terutama dengan menggunakan pertukaran
sosial (atau transaksi). Pemimpin transaksional memandu atau memotivasi pengikut untuk
bekerja menuju tujuan yang telah ditetapkan dengan bertukar penghargaan untuk
produktivitas mereka. Namun tipe pemimpin lain, pemimpin transformasional, merangsang
dan menginspirasi (mengubah) pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak boleh dipandang sebagai
pendekatan yang berlawanan untuk menyelesaikan sesuatu. Kepemimpinan transformasional
berkembang dari kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional
menghasilkan tingkat upaya dan kinerja karyawan yang melampaui apa yang akan terjadi
dengan pendekatan transaksional saja. Kepemimpinan transformasional lebih dari karisma
karena pemimpin transformasional mencoba untuk menanamkan kemampuan pengikutnya
untuk mempertanyakan tidak hanya pandangan mapan tetapi juga pandangan yang dipegang
oleh pemimpin.

● Kepemimpinan Karismatik-Visioner
Pemimpin karismatik yaitu pemimpin yang antusias dan percaya diri yang
kepribadian dan tindakannya mempengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Beberapa penulis telah berusaha untuk mengidentifikasi karakteristik pribadi dari pemimpin
karismatik. Analisis yang paling komprehensif mengidentifikasi lima karakteristik tersebut:
mereka memiliki visi, kemampuan untuk mengartikulasikan visi tersebut, kemauan untuk
mengambil resiko untuk mencapai visi tersebut, kepekaan terhadap keduanya. kendala
lingkungan dan kebutuhan pengikut, serta perilaku yang tidak biasa.
Semakin banyak bukti menunjukkan korelasi yang mengesankan antara
kepemimpinan karismatik dan kinerja tinggi dan kepuasan di antara para pengikut. Meskipun
satu penelitian menemukan bahwa CEO karismatik tidak berdampak pada kinerja organisasi
berikutnya, karisma masih diyakini sebagai kualitas kepemimpinan yang diinginkan. Jika
karisma diinginkan, dapatkah orang belajar menjadi pemimpin karismatik? Atau apakah
pemimpin karismatik lahir dengan kualitasnya? Meskipun sejumlah kecil ahli masih berpikir
bahwa karisma tidak dapat dipelajari, sebagian besar percaya bahwa individu dapat dilatih.
Meskipun istilah visi sering dikaitkan dengan kepemimpinan karismatik,
kepemimpinan visioner berbeda; itu adalah kemampuan untuk menciptakan dan
mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik yang meningkatkan
situasi saat ini.46 Visi ini, jika dipilih dan diterapkan dengan benar, sangat memberi energi
sehingga “secara langsung memulai masa depan dengan memanggil keterampilan, bakat, dan
sumber daya untuk mewujudkannya.” Visi organisasi harus menawarkan citra yang jelas dan
menarik yang menyentuh emosi orang dan menginspirasi antusiasme untuk mengejar tujuan
organisasi.

● Kepemimpinan Otentik
Kepemimpinan otentik berfokus pada aspek moral menjadi seorang pemimpin.
Pemimpin sejati tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini, dan bertindak berdasarkan
nilai dan keyakinan itu secara terbuka dan terus terang. Para peneliti menyimpulkan bahwa
“Orang yang rendah hati lebih pendiam, lebih banyak di latar belakang, tetapi mereka
memimpin dengan cara yang berbeda, dengan memberdayakan karyawan mereka, yang
mengalir ke bawah.”

● Kepemimpinan Etis
Setelah menjadi CEO General Motors, Mary Barra menghadapi pilihan yang
menentukan karakter: Haruskah dia bertanggung jawab atas pemasangan saklar pengapian
yang rusak di jutaan kendaraan meskipun dia bukan CEO pada saat itu? Barra memilih untuk
mengambil jalan: “Saya ingin memulai dengan mengatakan betapa menyesalnya secara
pribadi dan betapa menyesalnya General Motors atas apa yang telah terjadi.” Dia kemudian
menunjuk Ke Boyer sebagai wakil presiden keselamatan global. Barra berkata bahwa “Jika
ada rintangan di jalannya, Je memiliki wewenang untuk membersihkannya. Jika dia
membutuhkan sumber daya tambahan, dia akan mendapatkannya.” Mary Barra adalah contoh
pemimpin etis karena dia menempatkan keselamatan publik di atas keuntungan. Dia meminta
pertanggungjawaban karyawan yang bersalah, dan dia berdiri di belakang karyawannya
dengan menciptakan budaya di mana mereka merasa bahwa mereka dapat dan harus
melakukan pekerjaan yang lebih baik.

● Kepemimpinan Tim
Karena kepemimpinan semakin banyak terjadi dalam konteks tim dan semakin
banyak organisasi yang menggunakan tim kerja, peran pemimpin dalam membimbing
anggota tim menjadi semakin penting. Peran pemimpin tim berbeda dari peran kepemimpinan
tradisional.
Banyak pemimpin tidak diperlengkapi untuk menangani perubahan ke tim karyawan.
Seperti yang dicatat oleh seorang konsultan, “Bahkan manajer yang paling cakap pun
mengalami kesulitan dalam melakukan transisi karena semua jenis perintah-dan-kontrol yang
mereka anjurkan untuk dilakukan sebelumnya tidak lagi sesuai. Tidak ada alasan untuk
memiliki keahlian atau pemahaman tentang hal ini.” Konsultan yang sama ini memperkirakan
bahwa “mungkin 15 persen manajer adalah pemimpin tim alami; 15 persen lainnya tidak
akan pernah bisa memimpin tim karena bertentangan dengan kepribadian mereka yaitu,
mereka tidak dapat menyublimkan gaya dominan mereka demi kebaikan tim. Lalu ada
kelompok besar di tengah: Kepemimpinan tim tidak datang secara alami kepada mereka,
tetapi mereka dapat mempelajarinya.
Tantangan bagi banyak manajer adalah belajar bagaimana menjadi pemimpin tim
yang efektif. Mereka harus mempelajari keterampilan seperti berbagi informasi dengan sabar,
dan mampu memercayai orang lain dan melepaskan otoritas. Dan pemimpin tim yang efektif
telah menguasai tindakan penyeimbangan yang sulit untuk mengetahui kapan harus
meninggalkan tim mereka sendiri dan kapan harus terlibat.
Pemimpin ini bertanggungjawab termasuk melatih, memfasilitasi, menangani masalah
disipliner, meninjau kinerja tim dan individu, pelatihan, dan komunikasi. Namun, cara yang
lebih bermakna untuk menggambarkan pekerjaan pemimpin tim adalah dengan berfokus pada
dua prioritas: (1) mengelola batas eksternal tim dan (2) memfasilitasi proses tim.61 Prioritas
ini memerlukan empat peran kepemimpinan khusus, yang ditunjukkan dalam exhibit 17-5

17.5 Leadership Issues in Twenty-First Century

Isu-Isu Abad Dua Puluh Satu yang Mempengaruhi Kepemimpinan.

Masalah KEPEMIMPINAN di abad kedua puluh satu

Tidak mudah menjadi chief information officer (CIO) saat ini. Orang yang bertanggung
jawab untuk mengelola aktivitas teknologi informasi perusahaan akan menemukan bahwa
tugas tersebut memiliki banyak tekanan eksternal dan internal.

Lima sumber kekuatan pemimpin telah diidentifikasi: sah, koersif, penghargaan, ahli, dan
referensi

Kekuasaan dan otoritas yang sah adalah sama. Kekuasaan yang sah mewakili kekuatan yang
dimiliki seorang pemimpin sebagai akibat dari posisinya dalam organisasi. Meskipun orang-
orang dalam posisi otoritas juga cenderung memiliki kekuasaan untuk memberi
penghargaan dan koersif, kekuasaan yang sah lebih luas daripada kekuasaan untuk memaksa
dan memberi penghargaan.

Kekuasaan koersif adalah kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin untuk menghukum
atau mengendalikan. Pengikut bereaksi terhadap kekuatan ini karena takut akan hasil negatif
yang mungkin terjadi jika mereka tidak mematuhinya.

Reward power adalah kekuatan untuk memberikan reward yang positif. Hadiah dapat berupa
apa saja yang dihargai seseorang, seperti uang, penilaian kinerja yang menguntungkan,
promosi, penugasan kerja yang menarik, kolega yang ramah, dan shift kerja atau wilayah
penjualan yang disukai.

Kekuasaan ahli adalah kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keterampilan khusus, atau
pengetahuan. Jika seorang karyawan memiliki keterampilan, pengetahuan, atau keahlian yang
sangat penting bagi sebuah kelompok kerja, kekuatan keahlian orang tersebut akan
meningkat.

kekuasaan rujukan adalah kekuasaan yang muncul karena sumber daya yang diinginkan
seseorang atau sifat-sifat pribadi.

Mengembangkan

pertimbangan penting bagi para pemimpin adalah membangun kepercayaan dan kredibilitas,
yang keduanya bisa sangat rapuh.

Komponen utama kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan bahwa kejujuran secara
konsisten dipilih sebagai karakteristik nomor satu dari pemimpin yang dikagumi. “Kejujuran
sangat penting untuk kepemimpinan. Selain jujur, pemimpin yang kredibel adalah kompeten
dan menginspirasi. Mereka secara pribadi mampu mengkomunikasikan keyakinan dan
antusiasme mereka secara efektif. Dengan demikian, pengikut menilai kredibilitas pemimpin
dalam hal kejujuran, kompetensi, dan kemampuannya untuk menginspirasi.

Kepercayaan diartikan sebagai keyakinan terhadap integritas, karakter, dan kemampuan

seorang pemimpin. Pengikut yang mempercayai seorang pemimpin bersedia menjadi rentan
terhadap tindakan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak
akan disalahgunakan.

Memberdayakan Karyawan

Salah satu alasan lebih banyak perusahaan memberdayakan karyawan adalah kebutuhan akan
keputusan cepat oleh orang-orang yang paling tahu tentang masalah—sering kali mereka
yang berada di bawah. tingkat organisasi. Jika organisasi ingin berhasil bersaing dalam
ekonomi global yang dinamis, karyawan harus mampu membuat keputusan dan menerapkan
perubahan dengan cepat. Alasan lain adalah perampingan organisasi membuat banyak
manajer memiliki rentang kendali yang lebih besar. Untuk mengatasi tuntutan pekerjaan yang
meningkat, manajer harus memberdayakan orang-orang mereka. Meskipun pemberdayaan
bukanlah jawaban universal, hal itu dapat bermanfaat ketika karyawan memiliki pengetahuan,
keterampilan, dan pengalaman untuk melakukan pekerjaannya secara kompeten.

Memimpin Lintas Budaya

kepemimpinan adalah bahwa pemimpin yang efektif tidak menggunakan satu gaya. Mereka
menyesuaikan gaya mereka dengan situasi. Meskipun tidak disebutkan secara eksplisit,
budaya nasional tentunya merupakan variabel situasional yang penting dalam menentukan
gaya kepemimpinan mana yang paling efektif.

Budaya nasional mempengaruhi gaya kepemimpinan karena mempengaruhi bagaimana

pengikut akan merespon. Pemimpin tidak bisa (dan tidak seharusnya) memilih gaya mereka
secara acak. Mereka dibatasi oleh kondisi budaya yang diharapkan oleh pengikut mereka.

Menjadi Pemimpin yang Efektif Organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif. Dua hal
yang berhubungan dengan menjadi pemimpin yang efektif adalah pelatihan pemimpin dan
menyadari bahwa terkadang menjadi pemimpin yang efektif berarti tidak memimpin.

Meskipun banyak uang yang dihabiskan untuk pelatihan pemimpin dapat memberikan
manfaat yang meragukan, tinjauan kami menunjukkan bahwa manajer dapat melakukan
beberapa hal untuk mendapatkan hasil maksimal dari pelatihan tersebut. Namun, ada
beberapa konsensus tentang karakteristik pelatihan kepemimpinan yang efektif. Salah satunya
adalah kontekstualisasi (memastikan bahwa pembelajaran diatur dalam strategi dan budaya
organisasi), dan yang lainnya adalah personalisasi (memungkinkan peserta untuk mencari
pembelajaran terkait dengan aspirasi mereka).
 Chapter 18: Monitoring and Controlling

18.1 What Is Controlling and Why Is It Important

Pengendalian adalah proses memantau, membandingkan, dan memperbaiki kinerja
kerja. Semua manajer harus mengontrol bahkan jika unit mereka berjalan sesuai rencana
karena mereka tidak dapat benar-benar mengetahuinya kecuali mereka telah mengevaluasi
aktivitas apa yang telah dilakukan dan membandingkan kinerja aktual dengan standar yang
diinginkan.
Kontrol yang efektif memastikan bahwa aktivitas diselesaikan dengan cara yang tepat,
yang mengarah pada pencapaian tujuan. Kontrol penting karena perencanaan dapat
dilakukan, struktur organisasi dibuat untuk memfasilitasi pencapaian tujuan yang efisien, dan
karyawan termotivasi melalui kepemimpinan yang efektif. Tetapi tidak ada jaminan bahwa
aktivitas berjalan sesuai rencana dan tujuan yang diusahakan oleh karyawan dan manajer
sebenarnya tercapai. Nilai fungsi kontrol dapat dilihat dalam tiga bidang khusus yaitu
perencanaan, pemberdayaan karyawan, dan perlindungan tempat kerja.

18.2 The Control Process

Proses Kontrol

Proses kontrol adalah proses tiga langkah untuk mengukur kinerja aktual, membandingkan
kinerja aktual dengan standar, dan mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki
penyimpangan atau untuk mengatasi standar yang tidak memadai. Proses kontrol
mengasumsikan bahwa standar kinerja sudah ada, dan memang demikian. Mereka adalah
tujuan spesifik yang dibuat selama proses perencanaan.

Langkah 1: Mengukur Kinerja Aktual

1. Bagaimana Kita Mengukur, empat pendekatan yang digunakan oleh manajer untuk
mengukur dan melaporkan kinerja aktual adalah pengamatan pribadi, laporan statistik,
laporan lisan, dan laporan tertulis.
 2. Apa Yang Kami Ukur mengukur jumlah kebijakan baru dan pendapatan tambahan
masuk akal untuk meningkatkan laba perusahaan. Namun, menjual kebijakan yang
lebih mahal tidak selalu demi kepentingan terbaik perusahaan. Apa yang diukur
mungkin lebih penting untuk proses kontrol daripada bagaimana itu diukur. Mengapa?
Karena memilih kriteria yang salah dapat menimbulkan masalah serius. Beberapa
kriteria kontrol dapat digunakan untuk situasi manajemen apa pun. Misalnya, semua
manajer berurusan dengan orang, sehingga kriteria seperti kepuasan karyawan atau
pergantian dan tingkat ketidakhadiran dapat diukur. Menjaga biaya sesuai anggaran
juga merupakan tindakan kontrol yang cukup umum. Kriteria kontrol lainnya harus
mengenali berbagai kegiatan yang diawasi manajer. Sebagian besar kegiatan kerja
dapat dinyatakan dalam istilah yang dapat diukur. Namun, manajer harus
menggunakan langkah-langkah subjektif bila perlu. Meskipun langkah-langkah
tersebut mungkin memiliki keterbatasan, mereka lebih baik daripada tidak memiliki
standar sama sekali dan tidak melakukan pengendalian.

Langkah 2: Membandingkan Performa Aktual Dengan Standar

Langkah membandingkan menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar. Meskipun
beberapa variasi dalam kinerja dapat diharapkan dalam semua aktivitas, sangat penting untuk
menentukan rentang variasi yang dapat diterima. Penyimpangan di luar kisaran ini perlu
diperhatikan.

Chris Tanner adalah manajer penjualan untuk Green Earth Gardening Supply, distributor
tanaman dan benih khusus di Pacific Northwest. Chris menyiapkan laporan selama minggu
pertama setiap bulan yang menggambarkan penjualan untuk bulan sebelumnya, classified by
product line. Setelah melihat angka-angkanya, haruskah Chris khawatir? Penjualan sedikit
lebih tinggi dari yang ditargetkan semula, tetapi apakah itu berarti tidak ada penyimpangan
significant? Itu tergantung pada apa yang menurut Chris signifikan; yaitu, di luar rentang
variasi yang dapat diterima. Meskipun kinerja keseluruhan umumnya cukup menguntungkan,
beberapa lini produk perlu dicermati lebih dekat.

Langkah 3: Mengambil Tindakan Manajerial

 1. Perbaiki Kinerja Aktual, satu keputusan yang harus diambil manajer adalah apakah
akan mengambil tindakan korektif segera, yang memperbaiki masalah sekaligus
untuk mengembalikan kinerja ke jalurnya, atau menggunakan tindakan korektif dasar,
yang melihat bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang sebelum memperbaiki
sumber penyimpangan. Bukan hal yang aneh bagi manajer untuk merasionalisasi
bahwa mereka tidak punya waktu untuk menemukan sumber masalah (tindakan
korektif dasar) dan terus "memadamkan api" dengan tindakan korektif segera.
Manajer yang efektif menganalisis penyimpangan dan, jika manfaatnya
membenarkannya, luangkan waktu untuk menentukan dan memperbaiki penyebab
varians.
2. Merevisi Standar Ada kemungkinan bahwa varians adalah hasil dari standar yang
tidak realistis tujuan yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Dalam situasi itu, standar
membutuhkan tindakan korektif, bukan kinerja. Jika kinerja secara konsisten melebihi
tujuan, maka seorang manajer harus melihat apakah tujuannya terlalu mudah dan
perlu dinaikkan. Di sisi lain manajer harus berhati-hati dalam merevisi standar ke
bawah. Wajar untuk menyalahkan tujuan ketika seorang karyawan atau tim gagal.
Intinya adalah ketika kinerja tidak sesuai standar, jangan langsung menyalahkan
tujuan atau standar. Jika Anda yakin standarnya dapat dicapai, beritahu karyawan
bahwa Anda mengharapkan pekerjaan di masa depan meningkat, dan kemudian
mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk membantu mewujudkannya.

Keputusan Manajerial dalam Pengendalian

Standar adalah tujuan yang dikembangkan selama proses perencanaan. Tujuan-tujuan

ini memberikan dasar untuk proses kontrol, yang melibatkan pengukuran kinerja aktual dan
membandingkannya dengan standar. Bergantung pada hasilnya, keputusan manajer adalah
tidak melakukan apa-apa, memperbaiki kinerja, atau merevisi standar.
18.3 Controlling Organizational and Employee Performance

Efisiensi biaya. Lamanya waktu pelanggan ditahan. Kepuasan pelanggan terhadap pelayanan
yang diberikan. Ini hanyalah beberapa indikator kinerja penting yang diukur oleh para
eksekutif. Manajer di semua jenis bisnis bertanggung jawab untuk mengelola kinerja
organisasi dan karyawan.

Apa Itu Kinerja Organisasi?

Kinerja adalah semua hal ini. Ini adalah hasil akhir dari suatu kegiatan. Dan apakah aktivitas
itu adalah latihan intensif selama berjam-jam sebelum konser atau balapan atau apakah itu
menjalankan tanggung jawab pekerjaan seefisien dan seefektif mungkin, kinerja adalah hasil
dari aktivitas itu

Manajer peduli dengan kinerja organisasi — hasil akumulasi dari semua aktivitas kerja
organisasi. Ini adalah konsep multifaset, tetapi manajer perlu memahami faktor-faktor yang
berkontribusi terhadap kinerja organisasi.

Ukuran Kinerja Organisasi

Semua manajer harus mengetahui ukuran mana yang akan memberi mereka informasi yang
mereka butuhkan tentang kinerja organisasi. Yang umum digunakan termasuk produktivitas
organisasi, efektivitas organisasi, dan peringkat industri.

1. Produktivitas Organisasi

Produktivitas adalah jumlah barang atau jasa yang diproduksi dibagi dengan input
yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut. Organisasi dan unit kerja
individu ingin menjadi produktif. Mereka ingin menghasilkan barang dan jasa paling
banyak dengan menggunakan input yang paling sedikit. Adalah tugas manajemen
untuk meningkatkan rasio ini.

2. Efektivitas Organisasi

Efektivitas organisasi adalah ukuran seberapa tepat tujuan organisasi dan seberapa
baik tujuan tersebut tercapai. Itulah intinya bagi para manajer, dan itulah yang
memandu keputusan manajerial dalam merancang strategi dan aktivitas kerja serta
dalam mengkoordinasikan pekerjaan para karyawan.

3. Peringkat Industri dan Perusahaan

Peringkat industri dan perusahaan adalah cara populer bagi para manajer untuk
mengukur kinerja organisasi mereka. Dan tidak ada kekurangan dari peringkat ini,
seperti yang ditunjukkan Tampilan 18-7
Mengontrol Kinerja Karyawan

Karena manajer mengelola karyawan, mereka juga harus peduli tentang pengendalian kinerja
karyawan; yaitu, memastikan upaya kerja karyawan sesuai dengan kuantitas dan kualitas
yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan mengikuti proses pengendalian:
mengukur kinerja aktual; membandingkan kinerja itu dengan standar (atau ekspektasi); dan
mengambil tindakan, jika diperlukan.

1. Memberikan Umpan Balik Kinerja yang Efektif

Saat memberikan umpan balik kinerja, kedua belah pihak perlu merasa didengarkan,
dipahami, dan dihormati. Dan jika dilakukan dengan cara itu, hasil positif dapat
dihasilkan. “Dalam diskusi kinerja yang produktif, organisasi memiliki kesempatan
untuk memperkuat nilai-nilai perusahaan, memperkuat budaya tempat kerja, dan
mencapai tujuan strategis.”24 Namun, umpan balik kinerja terkadang tidak berhasil.
Kinerja karyawan dapat terus menjadi masalah. Dalam keadaan seperti itu, tindakan
disipliner mungkin diperlukan untuk mengatasi masalah tersebut.

2. Menggunakan Tindakan Disiplin

Tindakan disipliner yang progresif dimaksudkan untuk memastikan bahwa hukuman

minimum yang sesuai dengan pelanggaran tersebut telah dijatuhkan. Proses yang
biasa dimulai dengan hukuman verbal teguran dan berlanjut melalui teguran tertulis,
skorsing, dan, hanya dalam kasus yang paling serius, pemecatan. Tetap saja, tindakan
 disipliner tidak pernah mudah atau menyenangkan; namun, disiplin dapat digunakan
untuk mengontrol dan mengoreksi kinerja karyawan, dan manajer harus tahu
bagaimana mendisiplinkan.

18.4 Tools for Measuring Organizational Performance

Jenis alat apa yang dapat digunakan manajer di perusahaan ini untuk memantau dan
mengukur kinerja? Semua manajer membutuhkan alat yang tepat untuk memantau dan
mengukur kinerja organisasi. Sebelum menjelaskan beberapa jenis alat kontrol tertentu, mari
kita lihat konsep kontrol feedforward, concurrent, dan feedback

Kontrol Feedforward/Concurrent/Feedback

Manajer dapat menerapkan kontrol sebelum aktivitas dimulai, selama aktivitas berlangsung,
dan setelah aktivitas selesai. Tipe pertama disebut kontrol feedforward; yang kedua, kontrol
bersamaan; dan yang terakhir, kontrol umpan balik.

1. Feedforward Control

Jenis kontrol yang paling diinginkan—feedforward control—mencegah masalah

karena terjadi sebelum aktivitas yang sebenarnya. Itulah mengapa banyak yang
menetapkan protokol dan pengawasan untuk mencegah kesalahan semacam ini.

Kunci pengendalian feedforward adalah mengambil tindakan manajerial sebelum

masalah terjadi. Dengan begitu, masalah dapat dicegah daripada harus
memperbaikinya setelah kerusakan (produk berkualitas rendah, kehilangan pelanggan,
kehilangan pendapatan, dll.) telah terjadi. Namun, kontrol ini memerlukan informasi
yang tepat waktu dan akurat yang tidak selalu mudah didapat. Dengan demikian,
manajer sering berakhir dengan menggunakan dua jenis pengendalian lainnya.

2. Concurrent control

Seperti yang tersirat dari namanya, berlangsung saat aktivitas kerja sedang
berlangsung. Bentuk kontrol konkuren yang paling terkenal adalah pengawasan
 langsung. Istilah lain untuk itu adalah manajemen dengan berjalan berkeliling, yaitu
ketika seorang manajer berada di area kerja berinteraksi langsung dengan karyawan.

3. Feedback control

Dalam kontrol umpan balik, kontrol terjadi setelah aktivitas selesai. Kontrol umpan
balik memiliki dua keuntungan. Pertama, umpan balik memberi manajer informasi
yang berarti tentang seberapa efektif upaya perencanaan mereka. Kedua, umpan balik
dapat meningkatkan motivasi. Orang-orang ingin mengetahui seberapa baik kinerja
mereka dan umpan balik memberikan informasi tersebut.

Financial Controls/Kontrol Finansial

Setiap bisnis ingin mendapatkan keuntungan. Untuk mencapai tujuan ini, manajer
membutuhkan kontrol keuangan. Misalnya, mereka mungkin menganalisis laporan
pendapatan triwulanan untuk biaya yang berlebihan. Mereka mungkin juga menghitung rasio
keuangan untuk memastikan bahwa kas yang cukup tersedia untuk membayar biaya yang
sedang berlangsung, bahwa tingkat hutang tidak menjadi terlalu tinggi, atau bahwa aset
digunakan secara produktif.

Information Controls/Kontrol Informasi

Bicara tentang perlunya pengendalian informasi! Manajer berurusan dengan kontrol

informasi dalam dua cara: (1) sebagai alat untuk membantu mereka mengendalikan kegiatan
organisasi lainnya dan (2) sebagai area organisasi yang perlu mereka control.

1. Bagaimana Informasi Digunakan Dalam Pengendalian?

Manajer membutuhkan informasi yang tepat pada waktu yang tepat dan dalam jumlah
yang tepat untuk memantau dan mengukur aktivitas dan kinerja organisasi. Sebuah
sistem informasi manajemen (MIS) adalah sistem yang digunakan untuk menyediakan
manajer dengan informasi yang dibutuhkan secara teratur. Secara teori, sistem ini bisa
manual atau berbasis komputer, meskipun sebagian besar organisasi telah beralih ke
aplikasi yang didukung komputer.

2. Mengontrol Informasi

Karena informasi sangat penting untuk semua yang dilakukan organisasi, manajer
harus memiliki kontrol yang komprehensif dan aman untuk melindungi informasi
tersebut. Kontrol semacam itu dapat berkisar dari enkripsi data hingga firewall sistem
hingga pencadangan data, dan juga teknik lainnya. Tak perlu dikatakan, kontrol
informasi harus dipantau secara teratur untuk memastikan bahwa semua tindakan
pencegahan yang mungkin ada untuk melindungi informasi penting.
Balanced Scorecard/ Kartu Skor Berimbang

balanced scorecard adalah cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi lebih dari sekedar
perspektif keuangan. Balanced scorecard biasanya melihat empat area yang berkontribusi
pada kinerja perusahaan: keuangan, pelanggan, proses internal, dan
orang/inovasi/pertumbuhan aktiva. Menurut pendekatan ini, manajer harus mengembangkan
tujuan di masing-masing dari empat area dan kemudian mengukur apakah tujuan tersebut
tercapai.

Benchmarking of Best Practices/ Tolok Ukur Praktik Terbaik

Manajer di industri yang beragam seperti perawatan kesehatan, pendidikan, dan jasa
keuangan menemukan apa yang telah lama diakui oleh produsen—manfaat yaitu pencarian
praktik terbaik di antara pesaing atau bukan pesaing yang mengarah pada kinerja unggul
mereka. Tolok ukur harus mengidentifikasi berbagai tolok ukur, standar keunggulan untuk
diukur dan dibandingkan.

18.5 Contemporary Issues in Control

Kita akan melihat enam masalah kontrol yang dihadapi manajer saat ini: perbedaan lintas
budaya, privasi di tempat kerja, pencurian karyawan, kekerasan di tempat kerja, interaksi
pelanggan, dan tata kelola perusahaan.

Menyesuaikan Kontrol untuk Perbedaan Lintas Budaya dan Gejolak Global

Konsep kontrol yang telah kita diskusikan sesuai untuk organisasi yang unit kerjanya tidak
terpisah secara geografis atau berbeda secara budaya. Tetapi teknik pengendalian bisa sangat
berbeda untuk negara yang berbeda. Perbedaannya terutama dalam langkah-langkah
pengukuran dan tindakan korektif dari proses pengendalian.

Dampak teknologi terhadap kontrol juga terlihat saat membandingkan negara berteknologi
maju dengan negara berteknologi kurang maju. Manajer di negara-negara di mana teknologi
lebih maju sering menggunakan perangkat kontrol tidak langsung seperti laporan dan analisis
yang dihasilkan komputer selain aturan standar dan pengawasan langsung untuk memastikan
bahwa aktivitas kerja berjalan sesuai rencana.

Tantangan lain bagi manajer global dalam mengumpulkan data untuk pengukuran dan
perbandingan adalah keterbandingan. Misalnya, sebuah perusahaan yang memproduksi
pakaian jadi di Kamboja mungkin memproduksi produk yang sama di fasilitas di Skotlandia.

Akhirnya, organisasi global perlu memiliki kendali untuk melindungi pekerja mereka dan
aset lainnya selama masa gejolak dan bencana global. Misalnya, ketika gempa bumi/tsunami
melanda Jepang pada Maret 2011, perusahaan berebut untuk mengaktifkan rencana
penanggulangan bencana mereka.
Privasi di Tempat Kerja

Jika Anda bekerja, menurut Anda, apakah Anda memiliki hak privasi di tempat kerja Anda?
Apa yang bisa diketahui majikan Anda tentang Anda dan pekerjaan Anda? Anda mungkin
terkejut dengan jawabannya! Majikan dapat (dan melakukan), antara lain, membaca email
Anda (bahkan yang bertanda "pribadi" atau "rahasia"), menyadap telepon Anda, memantau
pekerjaan Anda melalui komputer, menyimpan dan meninjau file komputer, memantau Anda
di karyawan kamar mandi atau ruang ganti, dan melacak keberadaan Anda dengan kendaraan
perusahaan. Dan tindakan ini bukan itu luar biasa

Sebuah survei menunjukkan bahwa 66 persen perusahaan AS memantau penggunaan

Internet, 45 persen penekanan tombol log, dan 43 persen melacak e-mail.53 Ada konsekuensi
bagi karyawan yang menjelajahi Web atau menggunakan e-mail secara tidak tepat. Dan
beberapa perusahaan tidak membatasi penggunaan komputer pemantauan hanya untuk kantor.

Mengapa manajer merasa mereka perlu memantau apa yang dilakukan karyawan? Alasan
utamanya adalah karyawan dipekerjakan untuk bekerja, bukan untuk menjelajahi Web
memeriksa harga saham, menonton video online, bermain bisbol fantasi, atau berbelanja
hadiah untuk keluarga atau teman. Web rekreasi di tempat kerja diperkirakan menelan biaya
miliaran dolar dalam hilangnya produktivitas kerja setiap tahunnya.

Alasan lain mengapa manajer memantau email karyawan dan penggunaan komputer adalah
karena mereka tidak ingin mengambil risiko dituntut karena menciptakan lingkungan tempat
kerja yang tidak bersahabat karena pesan yang terlalu sensitif atau gambar yang tidak pantas
ditampilkan di layar komputer rekan kerja. Kekhawatiran tentang pelecehan ras atau seksual
adalah salah satu alasan perusahaan mungkin ingin memantau atau menyimpan salinan
cadangan semua email.

Karena potensi biaya yang serius dan fakta bahwa banyak pekerjaan sekarang memerlukan
komputer, banyak perusahaan memiliki kebijakan pemantauan tempat kerja. Kebijakan
tersebut harus mengontrol perilaku karyawan dengan cara yang tidak merendahkan, dan
karyawan harus diberitahu tentang kebijakan tersebut.

Pencurian Karyawan

Pencurian karyawan didefinisikan sebagai setiap pengambilan properti perusahaan yang tidak
sah oleh karyawan untuk penggunaan pribadi mereka.66 Ini dapat berkisar dari penggelapan
hingga penipuan laporan pengeluaran hingga pemindahan peralatan, suku cadang, perangkat
lunak, atau persediaan kantor dari premi perusahaan. Meskipun bisnis ritel telah lama
menghadapi potensi kerugian yang serius dari pencurian karyawan, kontrol keuangan yang
longgar di perusahaan baru dan kecil serta ketersediaan teknologi informasi telah membuat
pencurian karyawan menjadi masalah yang meningkat di semua jenis dan ukuran organisasi.

Meskipun setiap pendekatan memberikan wawasan yang menarik tentang pencurian yang
dilakukan oleh karyawan dan berperan penting dalam upaya untuk mencegahnya, sayangnya,
karyawan terus mencuri. Apa yang bisa dilakukan manajer?
Kekerasan di Tempat Kerja

beberapa tahun terakhir. Tapi apakah kekerasan di tempat kerja benar-benar menjadi masalah
bagi manajer? Ya. Terlepas dari contoh-contoh ini, untungnya jumlah penembakan di tempat
kerja telah menurun.73 Namun, Institut Nasional Keselamatan dan Kesehatan Kerja AS
masih mengatakan bahwa setiap tahun, sekitar 2 juta pekerja Amerika menjadi korban dari
beberapa bentuk kekerasan di tempat kerja.

Faktor-faktor apa yang diyakini berkontribusi terhadap kekerasan di tempat kerja? Tidak
diragukan lagi, stres karyawan yang disebabkan oleh lingkungan ekonomi yang tidak pasti,
ketidakpastian pekerjaan, penurunan nilai rekening pensiun, jam kerja yang panjang,
informasi yang berlebihan, interupsi harian lainnya, tenggat waktu yang tidak realistis, dan
manajer yang tidak peduli berperan. Bahkan desain tata letak kantor dengan bilik kecil
dimana karyawan bekerja di tengah kebisingan dan keributan dari orang-orang di sekitar
mereka telah dikutip sebagai penyebab masalah. Pakar lain telah menggambarkan lingkungan
kerja disfungsional yang berbahaya yang dicirikan oleh berikut ini sebagai kontributor utama
masalah:

● · Pekerjaan karyawan didorong oleh TNC (waktu, angka, dan krisis)

● · Perubahan yang cepat dan tak terduga di mana ketidakstabilan dan ketidakpastian
mewabah para karyawan
● · Gaya komunikasi destruktif di mana manajer berkomunikasi dengan gaya yang
terlalu agresif, merendahkan, meledak-ledak, atau pasif-agresif; ejekan atau kambing
hitam yang berlebihan di tempat kerja.
● · Sikap defensif di mana sedikit atau tidak ada umpan balik kinerja yang diberikan;
hanya angka menghitung; dan teriakan, intimidasi, atau penghindaran adalah cara
yang disukai untuk menangani konflik.
● · Standar ganda dalam hal kebijakan, prosedur, dan kesempatan pelatihan bagi
manajer dan karyawan.
● · Keluhan yang tidak terselesaikan karena organisasi tidak menyediakan mekanisme
atau hanya mekanisme permusuhan untuk menyelesaikannya; individu disfungsional
dapat dilindungi atau diabaikan karena aturan lama, ketentuan kontrak serikat, atau
keengganan untuk mengurus masalah.
● · Karyawan bermasalah secara emosional dan tidak ada usaha dari manajer untuk
mendapatkan bantuan untuk ini rakyat
● · Pekerjaan berulang dan membosankan tanpa ada kesempatan untuk melakukan
sesuatu yang lain atau untuk orang baru masuk
● · Peralatan yang rusak atau tidak aman atau pelatihan yang kurang, yang mencegah
karyawan dari mampu bekerja secara efisien atau efektif.
● · Lingkungan kerja yang berbahaya dalam hal suhu, kualitas udara, gerakan
berulang, ruang yang penuh sesak, tingkat kebisingan, waktu lembur yang berlebihan,
dan sebagainya.
● · Budaya kekerasan yang memiliki sejarah kekerasan atau penganiayaan individu;
panutan kekerasan atau eksplosif; atau toleransi alkohol di tempat kerja atau
penyalahgunaan narkoba.

Mengontrol Interaksi Pelanggan

Dengan menggunakan ukuran indeks kualitas layanan ini, karier karyawan dan aspirasi
keuangan dikaitkan dengan tujuan organisasi untuk memberikan layanan unggul secara
konsisten kepada setiap pelanggan. Manajer di Enterprise Rent-a-Car memahami
hubungan antara karyawan dan pelanggan serta pentingnya mengendalikan interaksi
pelanggan ini.

Rantai keuntungan layanan adalah urutan pelayanan dari karyawan ke pelanggan hingga
keuntungan. Menurut konsep ini, strategi perusahaan dan sistem penyampaian layanan
memengaruhi cara karyawan menangani pelanggan; yaitu, seberapa produktif mereka
dalam memberikan layanan dan kualitas layanan tersebut.

Apa arti konsep ini bagi manajer? Manajer yang ingin mengontrol interaksi pelanggan
harus bekerja untuk menciptakan kapal hubungan jangka panjang dan saling
menguntungkan antara perusahaan, karyawan, dan pelanggan. Bagaimana? Dengan
menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan karyawan memberikan layanan
berkualitas tinggi dan yang membuat mereka merasa mampu memberikan layanan
berkualitas tinggi.

Tata Kelola Perusahaan

Tata kelola perusahaan, sistem yang digunakan untuk mengatur perusahaan sehingga
kepentingan pemilik perusahaan terlindungi, gagal total di Enron, seperti di banyak
perusahaan yang terjebak dalam skandal keuangan.

PERAN DEWAN DIREKSI Tujuan awal dewan direksi adalah untuk membentuk sebuah
kelompok, independen dari manajemen, memperhatikan kepentingan pemegang saham
yang tidak terlibat dalam manajemen organisasi sehari-hari.

PELAPORAN KEUANGAN DAN KOMITE AUDIT Selain memperluas peran dewan

direksi, Undang-Undang Sarbanes-Oxley tahun 2002 juga menyerukan lebih banyak
pengungkapan dan transparansi informasi keuangan perusahaan.
CASE APPLICATION 2 - Leadership Development at L’Oréal

17-17. Why do you think L’Oréal invests so much in leadership development?

Berdasarkan artikel yang telah dibaca, dapat diketahui bahwa Loreal merupakan salah
satu perusahaan kosmetik terbesar di dunia dengan jumlah karyawan sekitar 80.000 ribu
orang. Paul Agon sebagai CEO perusahaan melalui beberapa program training leadership
yang diadakan di hampir seluruh negara cabang perusahaan, seperti pelatihan manajemen
internasional yang dilakukan untuk menciptakan pemimpin yang baik dan mampu
menanggulangi setiap masalah dan merancang program yang dapat meningkatkan
keberhasilan perusahaan. Hal tersebut telah membuktikan bahwa leadership (kepemimpinan)
merupakan hal penting yang berpengaruh pada kesuksesan perusahaan. Dari artikel tersebut
dapat kita simpulkan bahwa perusahaan Loreal sangat fokus terhadappengembangan
kepemimpinan, karena berdasarkan informasi yang kita dapatkan dari artikel menjelaskan
bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan yakni, kesadaran yang
tinggi dalam memahami kondisi dan situasi lintas budaya yang bertujuan untuk
memenangkan perhatian masyarakat lokal terhadap brand internasional (Loreal) sehingga
dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat dengan berbagai background budaya.

17-18. What role does a mentor play in leadership development?

Mentoring atau training program yang dilakukan perusahaan Loreal berfokus untuk
menciptakan jiwa kepemimpinan yang baik demi kepentingan dan kesuksesan perusahaan.
Hal tersebut terbukti dari banyaknya training kepemimpinan yang dilakukan perusahaan
seperti pengadaan pelatihan bagi 650 lulusan (fresh graduate) yang diikutsertakan untuk
mengikuti training kepemimpinan selama 8 sampai 18 bulan lamanya. Mentoring yang
dilakukan bertujuan untuk menyamaratakan tujuan dan fokus keberhasilan yang ingin
dicapai.

17-19. Why is cross-cultural awareness important for leaders at a company such as L’Oréal?
Sebagai perusahaan multinasional yang memiliki cabang di beberapa negara di dunia,
maka pengetahuan dan pemahaman mengenai lintas budaya merupakan salah satu hal penting
yang harus dikuasai oleh para pemimpin perusahaan. Karena tanpa mengetahui budaya
masyarakat negara setempat mustahil sebuah produk dapat diterima oleh masyarakatnya.

17-20. Do you think a management training program would be a good way to start a career
with a company? Why or why not?
Seperti yang kita ketahui bahwa setiap individu memiliki pemikiran yang berbeda
satu sama lain. Begitu halnya setiap karyawan baru di suatu perusahaan, yang memiliki fokus
dan tujuannya masing-masing. Sehingga pelatihan yang dimaksud bertujuan untuk
menetapkan target, menyesuaikan prinsip, fokus tujuan hingga menentukan cara untuk
mencapai tujuan perusahaan. Sehingga training program yang diadakan perusahaan untuk
setiap karyawan baru akan sangat bermanfaat dalam meningkatkan kesuksesan perusahaan