ii)Menghuraikan teori-teri kepimpinan dari pelbagai perspektif

Pendahuluan
Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan
yang diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk
mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses
mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah
dirancang. Sesetengah orang menganggap pemimpin itu seseorang yang boleh
mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan
orang yang membantu lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau
mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan
semua
Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang
individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu
kumpulan atau organisasi.
John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses
pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif
yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan
pengikutnya.
Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu
fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya
yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk
memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.
Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai
pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang
dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.
Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang
dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill
1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992).Kepimpinan adalah cara
mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan
mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976).
Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam
konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang
individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958)
menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and
the making od decisions.
Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta
kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan
sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang
pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat
tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin
menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran,
menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan
sebagainya.
Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting.
Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah
bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua.
Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang
yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak
akan menjadi cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan
penting dalam kepimpinan pendidikan.
Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di
peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan
ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar
belakang murid dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan,
kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi,
masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan yang lengkap dalam
bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke
atas keupayaan kepimpinannya.
Teori-teori kepimpinan
Teori trait(sifat)
Ia berasaskan kepada pendapat bahawa pemimpin adalah dilahirkan dan
bukan dididik. Pemimpin sememangnya dilahirkan untuk memimpin. Sifat sifat
pemimpin yang berkesan adalah:




tegriti


Teori Situasi

Model Kontigensi

Berbanding dengan pendekatan trait, pendekatan kepimpinan masa kini
cenderung untuk melihat aspek kepimpinan yang mengandaikan bahawa
keberkesanan kepimpinan banyak bergantung pada kesesuaian dan keselarasan
personaliti, tingkah laku pemimpin dan faktor-faktor situasi seperti kedudukan
pemimpin, jawatan rasmi, kompetensi, struktur tugas, kuasa yang diperuntukkan dan
sikap para pekerja. Andaian teori ini bahawa tidak terdapat satu gaya kepimpinan
yang baik dan sesuai untuk semua situasi. Maka pemimpin perlu mengenal pasti
faktor-faktor penting yang mampu mempengaruhi tingkah laku pemimpin mengikut
situasi tertentu dan seterusnya meramalkan gaya kepimpinan yang sesuai
dipraktikkan mengikut situasi itu.

Pendekatan kontigensi mengandungi empat konsep iaitu sifat atau perangai
seseorang pemimpin, keadaan situasi, tingkah laku pemimpin dan keberkesanan
pemimpin.
Dalam melihat tentang keadaan situasi, beberapa dapatan kajian
menunjukkan bahawa ia berkait rapat dengan keseluruhan apa yang terdapat di
persekitaran tugas pemimpin itu sendiri. Menurut Hoy dan Miskel (2001), beberapa
pemboleh ubah yang mengandaikan pengaruh tingkah laku dan dilihat sebagai
situasi yang menentukan sesuatu kepimpinan seperti:
i) Struktur Organisasi seperti saiz, struktur hierarki, teknologi dan
formalisasi.
ii) Ciri-ciri tugasan seperti jenis dan tahap kepayahan sesuatu tugas,
prosedur peraturan, isi kandungan, kuasa yang diperuntukkan dan jangkaan
prestasi.
iii) Ciri-ciri subordinat seperti pendidikan, usia, pengalaman dan
pengetahuan, tolak ansur, bertanggungjawab dan kuasa yang ada.
iv) Persekitaran dalaman seperti iklim, budaya, keterbukaan, tahap
penyertaan, suasana kumpulan, nilai dan norma.
v) Persekitaran luaran seperti kesulitan, kestabilan, kebergantungan
sumber dan institusionalisasi.

Fiedler (1967) melihat pengaruh situasi kepada kepimpinan sebagai suatu
yang dominan dalam mempengaruhi tingkah laku dan keberkesanan
kepimpinan. Model Kontingensi Kepimpinan yang Efektif menyatakan kesesuaian
situasi bergantung pada tiga dimensi iaitu:

i) Hubungan pemimpin dengan kakitangan berdasarkan rasa percaya dan saling
menghormati.
ii) Darjah struktur tugas yang ditentukan oleh sejauh mana tugas dijelaskan.
iii Kedudukan dan kuasa formal seseorang pemimpin boleh mempertimbangkan
untuk pemberian sebarang bentuk ganjaran, dendaan, penilaian atau kenaikan
pangkat.

Apabila ketiga-tiga dimensi tersebut adalah positif maka situasi dikatakan
menyenangkan. Apabila keadaan tahap situasi ini dihubungkan dengan stail

kepimpinan maka ia mampu menentukan kemungkinan keberkesanan sesuatu
kepimpinan.

Menurut model ini, pemimpin yang berorientasikan tugas akan berjaya pada
situasi yang paling menyenangkan atau paling tidak menyenangkan manakala
pemimpin yang berorientasikan pekerja pula lebih berjaya pada situasi yang
sederhana. Bagi mendapatkan maklumat tentang gaya kepimpinan, maka suatu alat
ukur yang dikenali sebagai skala Least Prefered Co-worker (LPC) telah dibangunkan
oleh Fiedler. Secara keseluruhannya alat ukur ini bertujuan untuk melihat sistem
motivasi atau kecenderungan tingkah laku seseorang pemimpin. Skala yang
mengandungi 24 soalan ini mentafsir skor tinggi sebagai sesuatu yang positif dan
menyenangkan manakala skor rendah menggambarkan sebaliknya.

Menurut Lunenburg (1995), pemimpin yang memperoleh LPC yang tinggi
ditafsirkan sebagai mempunyai matlamat asas iaitu keinginan untuk memelihara
hubungan interpersonal yang akrab dengan subordinat dan bertindak secara
bertolak ansur serta banyak memberi sokongan kepada subordinat. Sekiranya
matlamat ini berjaya dicapai, maka mereka akan berusaha ke arah matlamat kedua
iaitu untuk mencapai suatu status dan penghormatan.

Lunenburg (1995) menjelaskan, adalah sebaliknya bagi pemimpin yang
memperoleh skor LPC yang rendah, mereka mempunyai struktur motivasi yang
berbeza iaitu menjadikan kejayaan tugas sebagai matlamat utama. Keperluan
seperti penghormatan dan status akan dipenuhi jika tugasan berjaya disempurnakan
dan bukannya secara langsung melalui hubungan dengan subordinat. Maka dengan
itu, skor LPC yang tinggi membawa makna gaya kepimpinan yang berpusatkan
pekerja manakala skor rendah bermakna gaya kepimpinan mereka lebih
berpusatkan tugas.


Teori Laluan Matlamat

Teori Path-Goal merupakan salah satu teori kepimpinan yang terkenal dan
telah diguna pakai secara meluas di seluruh dunia. Teori Path-Goal ini juga dikenali
sebagai Teori Jalan Matlamat atau Arah Matlamat. Jalan Matlamat ini bermaksud
bahawa kepimpinan yang baik adalah dengan memberi panduan yang jelas tentang
apakah matlamat yang hendak dicapai serta cara yang jelas bagaimana untuk
mencapai matlamat tersebut. Dengan kepimpinan sebegini, ia mempengaruhi
secara langsung tingkah laku kerja subordinat untuk bersama-sama pemimpin bagi
mencapai matlamat organisasi yang dikehendaki. Teori ini diasaskan bagi
menyokong teori Fiedler yang telah diperkenalkan sebelum ini. Memang terdapat
asas yang agak sama tentang teori ini dan teori Fiedler iaitu tentang
stail/gaya kepimpinan dan kebergantungannya dengan situasi organisasi. Namun
dalam Path-Goal, stail kepimpinan dikelaskan kepada empat iaitu gaya autoritatif,
orientasi tugas, menyokong dan penyertaan. Gaya kepimpinan ini digunakan dalam
situasi yang berbeza apabila elemen-elemen yang dijangkakan memberi kesan
terhadap tingkah laku tugas adalah berbeza. Dalam banyak buku rujukan yang
ditulis oleh penulis-penulis tempatan dan luar negara, faktor-faktor yang dikaitkan
dengan gaya kepimpinan ini ditafsirkan dengan pentafsiran yang agak pelbagai
tetapi masih memberi maksud apa dan bagaimana cara pemimpin mempengaruhi
subordinat dengan kepimpinan yang bersesuaian bagi mencapai matlamat
organisasi.

Teori Path-Goal menyatakan bahawa pemimpin boleh mendapat prestasi
kerja kumpulan yang memuaskan jika pekerja diberitahu apa yang perlu dilakukan
untuk mendapatkan ganjaran selaras dengan prestasi cemerlang mereka (Zaidatol,
2001). Definisi andaian ini adalah berkisar tentang matlamat individu subordinat
yang menjurus kepada keperluan peribadi seperti kesempurnaan kendiri,
keselesaan dan darjat yang bersesuaian sebagai ganjaran hasil mutu kerja yang
telah ditonjolkan oleh mereka dalam membantu mencapai matlamat organisasi. Ia
juga merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menjelaskan perkara-perkara
yang perlu dilaksanakan dan dicapai oleh subordinat bagi mendapatkan ganjaran
yang diperuntukkan. Andaian kedua pula menyatakan bahawa pemimpin bertindak
seolah-olah membantu kakitangan mencapai kepuasan keperluan melalui prestasi
yang cekap dan memuaskan. Ini membantu subordinat memberi tumpuan kepada
prestasi kerja yang cemerlang dan menghasilkan kepuasan kerja (job
satisfaction). Dalam isu ini pemimpin bertanggungjawab dalam memberi dorongan,
motivasi dan keadilan yang wajar bagi menunjukkan komitmen pemimpin dalam
membantu subordinat. Andaian ketiga menyatakan bahawa seseorang pemimpin
dianggap berkesan apabila ia boleh meningkatkan tahap penerimaan dan motivasi
pekerja. Andaian ini amat berguna dalam menentukan stail/gaya kepimpinan yang
bersesuaian dalam mempengaruhi subordinat membantu organisasi mencapai
matlamat. Gaya kepimpinan yang tidak sesuai dan mengelirukan akan
menyebabkan subordinat mungkin akan pasif atau agresif, kurang bermotivasi, tidak
terarah, tidak menerima tugasan dengan hati terbuka dan menyebabkan sebahagian
organisasi menjadi lemah dan tidak efektif.

Subordinat merupakan aset penting sesebuah organisasi yang perlu
distrukturkan sebagaimana material-material lain. Tetapi perbezaannya adalah
subordinat adalah manusia yang mempunyai intuisi dan tingkah laku mereka
ditentukan oleh dorongan emosi dan kognitif dalaman mereka (Zaidatol,
1998). Selaku pemimpin yang inginkan tingkah laku subordinat agar menjurus
kepada kejayaan organisasi, maka subordinat perlu diberi perhatian dan tugas
menguruskan subordinat perlu dijadikan tugas utama pemimpin. Pemimpin
bertanggungjawab dalam menjelaskan hala tuju subordinat supaya tingkah laku
tugas mereka lebih terarah kepada pencapaian matlamat organisasi berbanding
dengan tujuan sampingan lain. Pemimpin juga perlu memantau masalah-masalah
dalam organisasi, halangan-halangan, kekangan-kekangan, seterusnya
mengurangkan atau menghapuskan perkara-perkara tersebut agar subordinat dapat
memberi seratus peratus komitmen dalam menuju ke arah pencapaian matlamat
organisasi. Selain itu subordinat seharusnya mendapat ganjaran yang sewajarnya
sepadan dengan mutu kerja dan kecemerlangan yang dicapai. Keadilan dalam
memberi ganjaran amat mempengaruhi tingkah laku subordinat bagi mengulangi
kejayaan atau yang lebih baik lagi. Ganjaran yang diberikan dalam bentuk
perhatian, pujian, sijil penghargaan, bonus, kenaikan gaji, pangkat dan sebagainya
harus selaras dan bersesuaian dengan kejayaan yang ditonjolkan kerana sikap
membanding beza ganjaran yang diberikan majikan kepada kakitangan akan
memberi impak terhadap hasil kerja mereka pada masa depan. Walau apa pun
gaya kepimpinan yang diamalkan bersandar pada teori ini, House (1971)
menegaskan bahawa jika tugas seseorang subordinat atau kumpulan sudah jelas
dan berjalan lancar maka pemimpin tidak wajar menambah struktur tugas kerana ia
tidak akan mendapat sambutan dan tidak diterima dengan baik oleh pekerja.

Pemimpin yang berkesan berjaya membawa organisasinya ke arah kejayaan
matlamat sebagaimana yang ditetapkan. Menurut House (1971), pemimpin yang
cemerlang tidak akan bekerja bersendirian sebaliknya menggunakan sebaik
mungkin para kakitangan bagi membawa organisasi ke arah kejayaan. Gaya
kepimpinan yang sesuai perlu dipraktikkan dalam kumpulan kerja yang mungkin
rencam. Namun berdasarkan teori ini terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
gaya kepimpinan mereka seterusnya menentukan keberkesanan tugas mereka
sebagai pemimpin atau pentadbir utama.

Faktor pertama adalah berkaitan keperluan pekerja di mana setiap pekerja
mempunyai keperluan yang berbeza antara satu sama lain. Beberapa keperluan
pekerja yang dimaksudkan adalah seperti kemudahan kerja, alatan, kemahiran,
keperluan personal seperti emolumen, ganjaran material, penghargaan, pujian lisan
dan sebagainya. Tidak semua subordinat sedar akan keperluan ini untuk diri
mereka namun sebagai pemimpin profesional mereka perlu mengkaji dan mengenal
pasti keperluan-keperluan ini dan sedaya upaya menunjukkan kepada subordinat
bahawa pemimpin berusaha memenuhi keperluan mereka ini.

Faktor kedua merujuk kepada masalah kerja subordinat yang
bervariasi. Masalah-masalah kerja yang berbeza ini merujuk kepada kekangan atau
halangan yang dihadapi pekerja dalam melaksanakan tugas mereka. Petunjuk
kejayaan dalam sesuatu pelan operasi adalah antara instrumen yang mungkin
sedikit sebanyak dapat membantu pemimpin mengenal pasti sejauh mana tahap
kejayaan dan masalah kecil dan sederhana yang menyumbang kepada
kegagalan. Namun hakikatnya pada tahap ini ia sudah agak terlewat dan
mengganggu kelancaran organisasi. Oleh itu adalah wajar selaku pemimpin untuk
turun padang bersama pekerja bagi meninjau masalah kerja mereka secara lebih
peribadi dan cuba membantu mengurangkan atau menghapuskan masalah tersebut.

Faktor ketiga adalah sikap individu yang berbeza-beza. Oleh sebab
individu mempunyai sikap dan tingkah laku yang tersendiri maka pemimpin perlu
mengenal pasti sikap mereka dan berusaha menyelaraskan sikap serta
menyeragamkan disiplin mereka dengan sebaiknya. Namun tidak semua sikap
boleh diseragamkan dan ketekalan keseragaman juga tidak dapat ditentukan. Oleh
itu pemimpin perlu bertindak menyesuaikan gaya kepimpinan mereka dengan sikap
subordinat tersebut sambil menggunakan pengaruh serta kuasa mereka bagi
mewujudkan nilai, sahsiah dan disiplin yang bersesuaian dengan organisasi kerja
mereka.

Merujuk pada isu sikap pekerja, lokus kawalan (locus of control) pekerja
yang menjadi sebahagian daripada faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan
juga boleh diukur dengan menggunakan ujian personaliti tertentu sama ada yang
dibangunkan oleh Julian Rotter (1966) atau lain-lain. Lokus kawalan merupakan
tahap pengaruh dalaman atau luaran individu (internal or external reinforcement
beliefs). Pekerja yang mempunyai lokus kawalan dalaman yang terlalu kuat akan
berasa kurang selesa dengan gaya kepimpinan arahan. Ini kerana mereka yang
mempunyai lokus kawalan dalaman (internal LOC) yang kuat percaya bahawa
banyak perkara yang dilakukan adalah berpaksi di atas kekuatan diri yang unggul,
tidak suka bergantung harap dengan orang lain, percaya dengan hasil kerja sendiri,
tidak percaya kepada nasib serta tidak mudah menyerah kalah. Sebaliknya mereka
yang mempunyai lokus kawalan luaran (external LOC) pula lebih selesa menerima
arahan daripada pemimpin. Ini ada kaitan dengan perasaan kurang yakin dengan
kebolehan diri, percaya bahawa nasib mereka ditentukan oleh pihak lain, banyak
berharap akan kejayaan atas bantuan, serta sukar melaksanakan kerja tanpa
bantuan mereka yang lebih berkebolehan.

Faktor empat pula adalah ciri situasi kerja yang berbeza di mana ia pernah
diketengahkan oleh Fiedler sebelum ini. Penekanan oleh Fiedler adalah berkaitan
dengan keselesaan pekerja dalam situasi iaitu sama ada situasi yang
menyenangkan atau sebaliknya. Dalam menjelaskan situasi ini, House (1971) pula
menegaskan bahawa faktor situasi ini adalah berkaitan kesegeraan tugas, kejelasan
tugas, tuntutan tugas, keyakinan diri pekerja (motivasi), dan keadaan ganjaran yang
diperuntukkan. Faktor ini akan menentukan apakah gaya yang sesuai digunakan
oleh pemimpin untuk menghasilkan pencapaian yang memuaskan.

Sekiranya subordinat kurang keyakinan diri maka gaya menyokong lebih
sesuai digunakan. Kesan gaya menyokong ini dikatakan akan meningkatkan
keyakinan diri dalam mencapai hasil yang dikehendaki. Situasi tugasan yang kabur
pula menjadikan kerja tidak terarah dan motivasi subordinat merosot. House (1971),
mencadangkan gaya kepimpinan arahan di mana kesannya akan menjadikan jalan
ke arah matlamat organisasi dan individu lebih jelas dan terarah. Seterusnya situasi
di mana kekurangan tugas mencabar pula akan menjadikan pekerja merasa bosan
dan kurang berminat dalam pekerjaan mereka. Oleh itu dicadangkan gaya
kepimpinan berorientasikan tugas digunakan untuk mengatasi masalah
ini. Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih cenderung menetapkan sasaran
kerja yang lebih tinggi untuk pekerja bawahan mereka di samping memberi
sokongan dan bantuan agar penambahbaikan berlaku secara berterusan dan
subordinat menjadi bertambah bertanggungjawab dalam melaksanakan tugas
mereka dengan lebih berkesan. Dalam situasi yang mengandungi masalah ganjaran
dan keadilan, pendekatan kepimpinan gaya penyertaan dilihat lebih sesuai dan
akan menghasilkan kesan di mana subordinat akan lebih berpuas hati dengan apa
yang mereka terima dan alami bersama pemimpin mereka, keperluan dan ganjaran
mereka akan lebih jelas dan mereka berasa lebih terbela.

Faktor kelima adalah tahap formalisasi tugas iaitu menerangkan bahawa
keadaan formal, informal dan non-formal mempengaruhi gaya kepimpinan. Banyak
contoh yang kita lihat di mana gaya kepimpinan direktif lebih kerap digunakan dalam
situasi yang lebih formal dan sebaliknya gaya kepimpinan penyertaan lebih
cenderung digunakan dalam keadaan non-formal. Namun ia tidak semestinya
sesuai kerana penggunaan gaya kepimpinan ini mesti mengambil kira faktor-faktor
lain sebagaimana yang diterangkan sebelum ini seperti keperluan pekerja, sikap
pekerja, masalah individu dan situasi kerja

Antara tugas utama dalam teori Path-Goal adalah menjelaskan matlamat iaitu
sama ada matlamat organisasi ataupun matlamat individu pekerja. Kedua-dua
matlamat ini amat penting untuk dijelaskan dengan seadil-adilnya. Ada pemimpin
yang bertindak menjelaskan matlamat organisasi semata-mata dengan beranggapan
bahawa tugas subordinat adalah membawa organisasi mencapai matlamatnya
semata-mata. Ada pemimpin yang mengabaikan matlamat individu seperti skor
peribadi, hala tuju kerjaya, peluang kenaikan pangkat, ganjaran-ganjaran yang
berpadanan dengan kejayaan mereka apabila mencapai mutu kerja yang
cemerlang. Menjelaskan matlamat organisasi amat penting bagi memberitahu
subordinat kehendak organisasi dari segi visi, misi, objektif, matlamat-matlamat
strategik sehinggalah sekecil-kecil matlamat seperti pelan-pelan operasi yang
berkaitan. Dengan menjelaskan perkara-perkara ini kepada pekerja maka tingkah
laku tugas pekerja dapat diselaraskan menjurus kepada pencapaian yang
dikehendaki di samping kerja-kerja subordinat menjadi lebih terarah dan motivasi diri
dalam menyelesaikan tugasan juga bertambah.

Selain itu juga kedudukan subordinat dalam organisasi juga perlu dijelaskan
bagi memberi gambaran di mana mereka berada, apakah jawatan mereka, apakah
skop tugas yang perlu dilaksanakan, apakah kuasa-kuasa yang diperuntukkan oleh
organisasi kepada mereka, di manakah saluran-saluran kenaikan pangkat yang
sesuai dengan mereka dan apakah peringkat tertinggi yang boleh mereka capai
dalam organisasi. Perkara-perkara berkaitan ganjaran seperti bonus, penghargaan,
elaun tambahan dan kepuasan diri juga perlu diperjelaskan sebagai sebahagian
daripada faktor motivasi kepada mereka. Dengan menjelaskan perkara-perkara ini
pekerja akan melihat masa depan mereka sendiri, berkira-kira tentang kejayaan dan
melakukan apa yang sewajarnya mereka laksanakan mengikut peranan, pangkat
dan kedudukan mereka. Pekerja akan lebih bervisi dan berkebolehan dalam
membina cita-cita yang bersesuaian dengan kedudukan mereka.

Selain daripada perkara-perkara yang disebutkan, pemimpin juga perlu
menjelaskan syarat-syarat dan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi oleh
subordinat dalam mencapai matlamat-matlamat tersebut sama ada matlamat
organisasi mahupun individu. Ini merupakan suatu garis panduan dari aspek
perundangan agar semua matlamat itu dapat dicapai oleh subordinat dengan cara
yang halal dan tidak menyalahi peraturan syarikat mahupun undang-undang
negara. Sebarang hukuman atau dendaan apabila melanggarnya juga perlu ditulis
dengan jelas dan dimaklumkan kepada semua kakitangan sebagai amaran kepada
mereka. Ini secara langsung akan bertindak mendisiplinkan mereka, meningkatkan
tingkah laku yang dikehendaki serta mengurangkan kadar salah laku.

Menurut House (1971) terdapat empat gaya kepimpinan yang boleh
digunakan oleh pemimpin dalam menggerakkan organisasi mereka. Gaya
kepimpinan tersebut adalah
1. Kepimpinan mengarah (directive)
2. Kepimpinan berorientasikan pencapaian (achievement-oriented)
3. Kepimpinan penyertaan (participative)
4. Kepimpinan sokongan (supportive)
Pemimpin jenis kepimpinan mengarah cenderung memberitahu subordinat
tentang perkara-perkara atau tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh mereka,
memberikan panduan dan bimbingan yang sesuai termasukkan menyediakan jadual
tugas, penetapan masa dan menyediakan ganjaran yang wajar dengan tugasan
yang dijayakan. Sikap mereka yang suka mengarah disebut sebagai
autoritatif. Walau bagaimanapun ini tidak bermakna pemimpin seperti ini garang
serta tidak demokratik. Kepimpinan gaya arahan ini sesuai dipraktikkan apabila
struktur tugas adalah kompleks dan pekerja dianggap sebagai kurang
berpengalaman. Segala keputusan dibuat oleh pemimpin tanpa perlu merujuk atau
berbincang terlebih dahulu dengan pekerja bawahan mereka. Pekerja juga perlu
tahu harapan pemimpin mereka serta sedaya upaya berusaha memenuhi kehendak
pemimpin.

Dalam kepimpinan gaya mengarah ini, pemimpin dikatakan akan lebih
berkesan jika mereka mempunyai pengaruh yang besar sama ada di dalam dan luar
organisasi. Kepimpinan gaya ini juga akan diterima baik oleh kakitangan terutama
dalam situasi tegang, penuh tekanan atau kecemasan. Ini kerana dalam situasi
tersebut pekerja yang kurang pengalaman akan menerima apa sahaja panduan dan
arahan pemimpin demi perlaksanaan tugas yang lancar dan berjaya.

Pemimpin yang mengamalkan kepimpinan berorientasi pencapaian biasanya
cenderung menetapkan suatu perancangan, matlamat kerja dan sasaran
peningkatan kendiri pekerja yang mencabar. Di samping itu pemimpin juga
mengharapkan tahap piawai tugasan yang agak tinggi yang dianggarkan mampu
dicapai pekerja bersandarkan kebolehan, kemahiran dan kemampuan pekerja bagi
mengelakkan kemerosotan motivasi di samping menunjukkan rasa yakin terhadap
kebolehan pekerja dalam melaksanakan tugasan tersebut. Menurut House (1971)
pemimpin yang mengamalkan gaya seperti ini biasanya mempunyai pencapaian
yang cemerlang dalam karier mereka dan kecemerlangan mereka ini amat
membantu dalam amalan kepimpinan mereka.

House (1971) mencadangkan gaya kepimpinan penyertaan kepada situasi di
mana wujud ketidakadilan dalam pengendalian sumber manusia atau susun letak
ganjaran yang tidak memuaskan. Ramai pekerja yang teraniaya akibat situasi ini
sedangkan mereka memberi sumbangan yang sewajarnya kepada
organisasi. Dalam hal sebegini kepimpinan penyertaan memberikan suatu harapan
baru bagi mereka di mana pemimpin bersama subordinat dalam merancang
matlamat secara bersama dan keputusan dibuat dengan mengambil kira pandangan
mereka. Pendekatan ini adalah sesuai digunakan apabila orang bawahan terdiri
daripada mereka yang berpengalaman, berpengetahuan luas dalam bidang mereka,
berkemahiran serta pakar dalam tugas masing-masing. Pekerja seperti ini dianggap
sebagai aset yang amat berharga dalam kemajuan dan pembangunan organisasi di
mana nasihat dan idea mereka diguna pakai oleh pentadbir. Apabila subordinat
seperti ini diberi peluang menyumbangkan idea maka mereka akan merasakan
bahawa mereka dihargai dan meningkatkan perasaan dipunyai dalam
organisasi. Sebagai ganjaran awal, semangat kekitaan dan sayang pada organisasi
akan muncul tanpa dipaksa dan menjadikan matlamat organisasi sebagai matlamat
bersama yang harus dicapai dengan cemerlang. Pemimpin yang mengamalkan
gaya kepimpinan seperti ini akan menjadi lebih berkesan sekiranya mereka memiliki
kemahiran interpersonal yang tinggi.

Gaya kepimpinan sokongan pula dilihat sebagai gaya yang mesra pekerja
kerana pemimpin dilihat lebih rapat dengan pekerja bawahan dan interaksi yang
kerap secara lebih personal. Pemimpin seperti ini akan meninjau masalah
subordinat mereka, mengambil berat soal kebajikan dan maruah pekerja agar
pekerja berasa terbela dan dihargai. Pemimpin selalu berada di barisan bawah,
mudah ditemui, lebih mesra dan sentiasa berbincang berkaitan tugas dan
personal. Pendekatan yang lebih bersifat humanistik sebegini akan mewujudkan
suatu suasana kerja yang lebih tenang dan kurang tekanan. Gaya kepimpinan ini
amat sesuai bagi situasi di mana pekerjanya kurang berkeyakinan dan penghargaan
kendiri, situasi kerja yang agak menekankan, membosankan dan berisiko. Gaya
kepimpinan ini juga akan meningkatkan lagi harga diri dan keyakinan diri subordinat,
mengurangkan tekanan kerja serta memberi perasaan lebih selamat.

Teori Situasi

Teori situasi yang diketengahkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard
(1988) merupakan rentetan daripada idea kontinum corak kepimpinan oleh
Tannenbaum dan Schmidts dan grid kepimpinan Blake dan Mouton. Seperti juga
kedua-dua teori ini, teori situasi ini mengenal pasti dua kunci tingkah laku
kepimpinan iaitu tingkah laku tugas dan tingkah laku hubungan. Tingkah laku tugas
ini bermakna pemimpin berkomunikasi secara sehala dengan cara menyatakan apa
yang sepatutnya dilakukan oleh subordinat, memberi arahan, bila ia perlu dilakukan
dan bagaimana tugas itu sepatutnya dilaksanakan. Menurut Lunenburg (1995),
tingkah laku hubungan pula merupakan di mana pemimpin cuba memelihara
hubungan dengan komunikasi dua hala dengan menyediakan sokongan sosioemosi,
psikologi dan tingkah laku yang memudah cara.

Untuk melihat faktor situasi yang mampu memberi pengaruh kepada gaya
kepimpinan pemimpin maka Hersey dan Blanchard (1988) menjelaskan dua faktor
kematangan pengikut iaitu kematangan kerja dan kematangan
psikologi. Kematangan kerja adalah merujuk kepada kematangan seseorang dalam
melaksanakan tugas dipengaruhi oleh pendidikan dan pengalaman manakala
kematangan psikologi pula merujuk kepada tahap motivasi yang dicerminkan oleh
keperluan pencapaian dan sejauh mana keinginan menerima sesuatu
tanggungjawab.

Menurut Ibrahim (2000), teori situasi ini mempunyai inti pati bahawa tiada
suatu cara memimpin yang baik dan keberkesanan kepimpinan bergantung pada
persekitaran yang berupa manusia dan keadaan. Bagi Lunenburg (1995), kunci
kepada kejayaan kepimpinan situasi ini adalah dengan kejayaan memadankan gaya
kepimpinan dengan situasi dan kakitangan yang sesuai. Apabila pemimpin
mengenal pasti situasi yang mereka hadapi, maka tindakkan yang diambil adalah
berkaitan tingkah laku kepimpinan yang disesuaikan mengikut situasi
tersebut. Dalam teori situasi ini, empat asas gaya kepimpinan yang dijadikan
sebagai kunci keberkesanan kepimpinan dipadankan dengan situasi iaitu gaya
mengarah, gaya membimbing, gaya menyokong dan gaya delegasi
Gaya mengarah dikatakan berlaku apabila arahan tinggi dan sokongan
rendah daripada pemimpin. Biasanya gaya ini digunakan apabila kakitangan
mempunyai tahap motivasi dan kebolehan yang rendah. Dalam hal ini pemimpin
menjelaskan peranan kakitangan iaitu tentang bagaimana, bila dan di mana
berkaitan sesuatu tugasan. Segala perancangan dan keputusan dibuat sendiri oleh
pemimpin dan komunikasi pula lebih bersifat sehala. Pemimpin begini akan banyak
memantau dan menyelia tugasan yang telah diberikan untuk memastikan ia
dilaksanakan sebagaimana yang dikehendaki.

Gaya membimbing pula boleh dikatakan sebagai gaya yang lebih
demokratik berbanding gaya mengarah. Kakitangan biasanya mempunyai tahap
motivasi yang mencukupi tetapi tahap kemahiran dan kebolehan yang agak
rendah. Walaupun pemimpin masih banyak mengarah pengikut namun mereka
mahu mendengar pendapat pengikut dan idea yang diluahkan tersebut disokong dan
diberi perhatian. Walau bagaimanapun keputusan akhir masih di tangan pemimpin
dan komunikasi bersifat dua hala.

Gaya menyokong merupakan gaya yang terarah untuk melihat pengikut
sebagai anggota yang penting dalam organisasi. Biasanya pengikut mempunyai
tahap motivasi yang rendah tetapi tahap kompeten yang tinggi di mana mereka
mempunyai pengetahuan, pengalaman dan kemahiran melakukan tugasan dan
membuat keputusan yang terbaik untuk organisasi.

Gaya delegasi pula merupakan gaya kepimpinan yang dilakukan terhadap
pekerja yang mempunyai kebolehan, kemahiran, keyakinan, keupayaan dan
motivasi yang tinggi. Kakitangan diberi peluang melaksanakan tugasan secara
bebas dengan kawalan dan arahan yang paling minimum. Pemimpin hanya
berbincang masalah sehingga mencapai kata sepakat dan proses membuat
keputusan diserahkan kepada kakitangan untuk menentukannya.

Teori Tingkah Laku

Teori-teori kepimpinan yang tergolong dalam teori situasi kebanyakannya
merupakan lanjutan daripada kajian-kajian teori tingkah laku yang menerangkan
beberapa dimensi utama tingkah laku utama pemimpin. Hemphill dan Coons
membuat kajian mereka di Universiti Ohio State pada tahun 40-an untuk menjawab
persoalan tentang apakah jenis tingkah laku yang diamalkan oleh seseorang
pemimpin dan apakah kesan amalan tingkah laku ini terhadap prestasi kerja
kumpulan dan kepuasan. Ketika melakukan kajian ini pengkaji-pengkaji daripada
pelbagai disiplin seperti psikologi, sosiologi dan ekonomi telah membangunkan dan
membangunkan satu alat ukur iaitu The Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) bagi tujuan menjalankan kajian kepimpinan ke atas kumpulan
dan situasi organisasi yang berbeza. Hasil kajian-kajian tersebut telah
mengemukakan satu senarai tingkah laku yang mengandungi dua aspek utama iaitu
pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa.

Menurut Lunenburg (1995) pendayautamaan struktur adalah merujuk kepada
gaya kepimpinan pemimpin yang lebih berfokus secara langsung kepada
pencapaian matlamat organisasi, penyelarasan dan penjelasan tugas, menetapkan
tugasan, membentuk saluran komunikasi, melakarkan hubungan dengan
kakitangan, dan menilai prestasi kerja kumpulan. Bagi mencapai matlamat ini
mereka akan menetapkan tugasan yang terperinci, memelihara standard prestasi
tugasan, menekankan tempoh akhir mesyuarat, dan menggalakkan prosedur yang
seragam. Menurut Reddin (1970), pendayautamaan struktur merupakan usaha
pemimpin merancang dan menyusun kerja. Peranan kakitangan dijelaskan dan
tugas distrukturkan bagi mencapai matlamat organisasi. Golongan pemimpin yang
tinggi pendayautamaan struktur akan menetapkan tugas kakitangan, mementingkan
mutu kerja serta menetapkan tarikh-tarikh akhir sesuatu tugasan.

Dimensi bertimbang rasa pula merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang
memelihara kepercayaan, penghormatan, hubungan antara kakitangan dengan
pemimpin, mengambil perhatian kebajikan kakitangan, memelihara kemesraan
dalam organisasi dan memberi sokongan kepada kakitangan sama ada dalam
bentuk material, kepakaran atau psikologi. Pemimpin biasanya menunjukkan sikap
ramah mesra, menganggap kakitangan sebagai setaraf, mementingkan
persahabatan, sering mengambil kira pandangan dan idea yang diluahkan oleh
pekerja bawahan, bekerja bersama-sama dan melihat hasil kejayaan sebagai usaha
bersama.

Dimensi bertimbang rasa ini merupakan dimensi yang lebih cenderung
kepada tingkah laku yang berorientasikan hubungan antara majikan dengan
kakitangan. Salah satu pendapat tentang hubungan antara majikan dan kakitangan
mempunyai kekuatan untuk meningkatkan kualiti dari sudut kesaksamaan,
kepercayaan dan etika kelakuan. Stogdill (1948) dalam Pierce dan Newstrom
(2006) pernah menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu hubungan. Teori LMX
(Leader-Member Exchange) pernah merujuk bagaimana hubungan ini
mempengaruhi kakitangan terhadap peningkatan kualiti dan tahap kepercayaan
mereka sesama sendiri dan majikan, merasakan bahawa wujud keadilan dan
kesaksamaan dalam organisasi di samping meningkatkan etika kelakuan
kakitangan. Hasilnya adalah komitmen yang tinggi di kalangan pengikut, kepuasan
kerja, kecemerlangan kumpulan, peningkatan kompiten pengikut dan akhirnya
memberi kesan terhadap keberkesanan pemimpin tersebut.

Generalisasi Teori Tingkah Laku

Dalam konteks sekolah, Mortimore (1995) menyatakan bahawa pengetua-
pengetua sekolah berkesan lazimnya seorang yang tegas dan menumpukan kepada
tugas namun mereka mempunyai wawasan yang jelas dan dikongsi dengan warga
sekolah. Menurut Davis dan Thomas (1989) dalam Ishak Sin (2004), selain
daripada memberi perhatian kepada aspek kepimpinan instruksional, keberkesanan
sekolah juga dilihat mempunyai hubungan dengan tingkah laku pengetua yang
mementingkan tugas tetapi dalam masa yang sama mementingkan kemanusiaan,
mesra, mudah didekati, mudah diajak berbincang, dan suka memberi perhatian
kepada keperluan-keperluan guru.

Blake dan Mouton melalui grid pengurusannya telah mengemukakan
dapatan yang menunjukkan hubungan gaya kepimpinan yang sinonim iaitu prihatin
terhadap pekerja dan prihatin terhadap pengeluaran. Pada grid ini, pemimpin yang
menunjukkan darjah kepimpinan yang tinggi ke atas kedua-dua dimensi ditafsirkan
menggunakan istilah pengurusan kumpulan di mana tugasan disempurnakan
dengan jaya hasil daripada komitmen kakitangan, ketidakbergantungan dan
hubungan yang saling percaya-mempercayai dan hormat-menghormati. Darjah
yang rendah bagi kedua-dua dimensi pula dikatakan sebagai tidak menitikberatkan
pengeluaran dan tidak menghiraukan pekerja dan biasanya memberi kesan negatif
terhadap pencapaian hasil dan hubungan dengan kakitangan. Darjah kepimpinan
yang tinggi pada orientasi pekerja dan rendah pada orientasi pengeluaran pula
bermakna pemimpin lebih memberi perhatian kepada keperluan, kebajikan dan
kepuasan kakitangan lantas mewujudkan suasana selesa, persahabatan, harmoni,
mesra dan menyenangkan. Darjah yang tinggi pada orientasi pengeluaran dan
rendah pada orientasi pekerja pula lebih mementingkan pengeluaran dan kecekapan
mengendalikan organisasi tetapi kurang menghiraukan hubungan dengan
pekerja. Darjah yang sederhana pada kedua-dua dimensi dikatakan seimbang
antara prestasi kerja dan kepuasan kerja.

Hoy dan Miskel (2006), menjelaskan bahawa dimensi bertimbang rasa
mempunyai hubungan yang kuat dengan kepuasan kerja dan kepuasan pemimpin,
meningkatkan motivasi dan keberkesanan pemimpin berbanding dengan dimensi
pendayautamaan struktur yang lebih memberi kesan terhadap prestasi kerja
kumpulan, dan pencapaian tugas. Kalaiselvam (2001) melaksanakan kajian ke
atas 92 orang guru tetap dan terlatih dari 10 buah Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil
di daerah Seremban, Port Dickson, Negeri Sembilan. Beliau yang menggunakan
Instrument LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire) untuk mengkaji
persepsi guru terhadap stail kepimpinan guru besar mendapati korelasi
menunjukkan bahawa faktor-faktor iklim sekolah mempunyai perkaitan positif yang
signifikan dengan persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif,
menyokong dan orientasi kejayaan guru besar. Manakala faktor-faktor iklim sekolah
ini menunjukkan hubungan yang negatif dengan persepsi guru-guru terhadap stail
kepimpinan mengarah guru besar. Analisis regresi berganda stepwisemenunjukkan
bahawa di antara lima faktor yang disenaraikan, tiada satupun menunjukkan
pengaruh yang tinggi terhadap persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan
mengarah guru besar. Faktor proses pengajaran dan pembelajaran, proses
pengurusan dan persekitaran menunjukkan pengaruh yang paling tinggi ke atas
persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif, menyokong dan orientasi
kejayaan guru besar.

Dalam satu kajian lain oleh Ishak (1993) yang bertujuan untuk menentukan
adakah terdapat perkaitan di antara stail kepimpinan pengetua sebagaimana yang
diamati oleh guru-guru dengan tahap motivasi mereka. Kajian yang dijalankan
bertujuan untuk menentukan adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru
mengikut jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. Seramai
463 daripada 519 (89.2%) guru yang dipilih daripada tiga puluh tiga sekolah
menengah di negeri Kelantan telah mengambil bahagian dalam kajian ini. Alat
ukur Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) digunakan untuk mengukur
dua dimensi kepimpinan pengetua, iaitu komponen pendayautamaan struktur dan
komponen timbang rasa. Alat ukur A Questionnaire Measure of Individual
Differences in Achieving Tendency (QMAT) digunakan untuk mengukur tahap
motivasi guru. Hasil kajian mendapati bahawa terdapat perkaitan yang bererti di
antara stail kepimpinan pengetua dengan motivasi guru. Guru-guru kelihatan lebih
bermotivasi apabila mereka mengamati pengetua mereka mengamalkan tinggi
timbang rasa dan tinggi pendayautamaan struktur. Kajian ini menyokong anggapan
umum yang menyatakan stail kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh ke atas
motivasi guru.

Halpin (1966) dalam Robiah (2003) telah membuat beberapa generalisasi
untuk teori berasaskan tingkah laku ini iaitu:
i) Pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa seperti yang diukur
menerusi LBDQ merupakan dimensi asas dalam tingkah laku seseorang pemimpin
itu.
ii) Pemimpin yang mengamalkan tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua
dimensi merupakan pemimpin yang berkesan. Organisasi yang dipimpin mempunyai
ciri-ciri positif seperti ahli-ahli berada dalam keadaan yang harmonis, prosedur untuk
kerja yang jelas dan organisasi bersikap terbuka kepada perubahan.
iii) Latar belakang organisasi yang berbeza-beza memupuk stail kepimpinan
yang berbeza-beza.
iv) Persepsi ketua terhadap keberkesanan tingkah laku pemimpin berbeza
daripada persepsi pekerja. Ketua lebih cenderung menekankan aspek
pendayautamaan struktur manakala para pekerja lebih kepada bertimbang
rasa. Justeru itu ada kalanya terhadap berlakunya konflik dalam peranan yang
dimainkan oleh pemimpin atau ketua.

Dimensi yang berorientasi pekerja dan berorientasi pengeluaran adalah
sinonim dengan gaya kepimpinan bertimbang rasa dan pendayautamaan
struktur. Beberapa kajian lain turut mengemukakan dimensi yang serupa tetapi
dengan istilah yang berbeza. Hoy dan Miskel (1991) dalam Robiah (2004)
menunjukkan rumusan membandingkan orientasi dan istilah yang digunakan oleh
pengkaji tertentu merujuk kepada kedua-dua dimensi tersebut.

Jadual 1 : Dimensi kepimpinan : Perbandingan antara teori.

Ahli Teori Perhatian kepada tugas Perhatian kepada
perhubungan antara
individu
Bernard Keberkesanan Kelicinan
Etzioni dan Parsons Aktiviti-aktiviti instrumental Aktiviti-aktiviti eksprosif
Cartwright dan
Zander
Pencapaian matlamat Pengukuhan kumpulan
Getzels dan Guba Nomotetik Idiografik
Halpin Pendayautamaan struktur Timbang rasa
Khan Orientasi pengeluaran Orientasi pekerja
Bales Pemimpin tugas Pemimpin sosial
Brown Orientasi sistem Orientasi individu
Stogdill Pengeluaran /
pendayautamaan struktur
Menerima kebebasan /
menerima ketidaktentuan
timbang rasa

Rumusan menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang menyentuh dua
dimensi banyak merujuk kepada perhatian kepada tugasan dan perhatian kepada
hubungan individu di mana kebanyakan ahli teori menggunakan istilah yang berbeza
bagi kajian mereka. Menurut Halpin (1966) dua dimensi ini merupakan dimensi asas
kepada tingkah laku kepimpinan. Teori-teori kepimpinan lain seperti teori-teori
dalam pendekatan situasi contohnya Teori Laluan Matlamat, Teori Kontingensi
Fiedler dan Teori Situasi Hersey dan Blanchard merupakan lanjutan kepada
pendekatan tingkah laku.