KEPEMIMPINAN

• Robbins, S. P. dan Coulter, M. (2018). Management.

Pearson
Referensi • Ubed, R.S., Raharjo, T., dan Yudanto, A. A. (2020).
Manajemen. PKN STAN
 Pemimpin - Seseorang yang dapat
memengaruhi orang lain dan yang memiliki
otoritas manajerial

Kepemimpinan - Apa yang dilakukan

pemimpin; proses memengaruhi kelompok
untuk mencapai tujuan
PEMIMPIN DAN
KEPEMIMPINAN
Idealnya, semua manajer harus menjadi
pemimpin karena leading adalah salah
satu fungsi dalam manajemen.

Meskipun kelompok mungkin memiliki

pemimpin informal, mereka bukan
pemimpin yang dipelajari dalam materi ini.
Riset tentang kepemimpinan mencoba menjawab
pertanyaan:
Apa itu pemimpin yang efektif?
 TEORI
KEPEMIMPINAN
AWAL
Teori Kepemimpinan Awal

Trait Theories Teori Perilaku

Fokus pada sifat-sifat pemimpin (misalnya,
perawakan fisik, penampilan, kelas sosial,
stabilitas emosional, kefasihan berbicara,
dan kemampuan bersosialisasi);
Karakteristik tertentu membedakan antara
pemimpin dan bukan pemimpin.
Kepemimpinan:
Teori yang mengidentifikasi perilaku yang
membedakan pemimpin yang efektif dan
bukan.
Trait Theories (1920s-30s)
Penelitian awal
Penelitian berfokus pada mengidentifikasi
karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari yang bukan pemimpin; tidak
berhasil.
Penelitian selanjutnya
Penelitian selanjutnya tentang proses
kepemimpinan mengidentifikasi delapan sifat
yang terkait dengan kepemimpinan yang
sukses:
• Drive/dorongan, keinginan untuk memimpin,
kejujuran dan integritas, kepercayaan diri,
kecerdasan, pengetahuan yang relevan
dengan pekerjaan, extraversion, dan
kerentanan terhadap rasa bersalah (detail
pada halaman berikutnya)
Eight Traits Associated with Leader
Teori Perilaku Kepemimpinan (1):
University of Iowa Studies

Mengidentifikasi tiga gaya kepemimpinan:

Gaya otokratis: otoritas terpusat, Gaya demokratis: keterlibatan, Gaya Laissez faire: manajemen
partisipasi rendah partisipasi tinggi, umpan balik lepas tangan/hands-off

Temuan penelitian: hasil beragam

Tidak ada gaya spesifik yang secara konsisten lebih Karyawan lebih puas di bawah pemimpin yang
baik untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik. demokratis daripada pemimpin yang otokratis.
Teori perilaku kepemimpinan (2):
Ohio State Studies

Mengidentifikasi Menginisiasi struktur: sejauh mana pemimpin menentukan perannya dan peran
dua dimensi anggota kelompok dalam mencapai tujuan.
perilaku Pertimbangan/consideration: sejauh mana pemimpin dan pegawai saling percaya
pemimpin serta hormat terhadap ide dan perasaan anggota kelompok.

Temuan Pemimpin yang tinggi di kedua dimensi (high-high), umumnya, tetapi tidak selalu,
mencapai kinerja tugas kelompok yang tinggi dan kepuasan anggota yang tinggi.
penelitian: hasil Bukti menunjukkan bahwa faktor situasional tampaknya sangat memengaruhi
beragam efektivitas kepemimpinan.
 Mengidentifikasi dua dimensi perilaku
pemimpin
Berorientasi pada karyawan: Berorientasi produksi:
menekankan hubungan menekankan pada pencapaian
pribadi tugas

Teori perilaku
kepemimpinan
(3):
University of Temuan penelitian:
Michigan Studies
Pemimpin yang berorientasi pada karyawan sangat terkait
dengan produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan kerja
yang tinggi.
The Managerial Grid
Menilai gaya kepemimpinan menggunakan dua dimensi:
Kepedulian terhadap orang-orang Kepedulian terhadap produksi
(concern for people) (concern for production)

Menempatkan gaya manajerial dalam lima kategori:

Impoverished Middle-of-the-road Country club
management Task management management management Team management
The Manajerial
Grid
Perbandingan berbagai teori perilaku kepemimpinan
Study Behavioral Dimension Conclusion

University of Democratic style: involving subordinates, delegating Democratic style of leadership

Iowa authority, and encouraging participation was most effective, although
Autocratic style: dictating work methods, centralizing later studies showed mixed
decision making, and limiting participation results.
Laissez-faire style: giving group freedom to make decisions
and complete work
Ohio State Consideration: being considerate of followers’ ideas and High–high leader (high in
feelings consideration and high in
Initiating structure: structuring work and work relationships initiating structure) achieved
to meet job goals high subordinate performance
and satisfaction, but not in all
situations.
University of Employee oriented: emphasized interpersonal relationships Employee-oriented leaders were
Michigan and taking care of employees’ needs associated with high group
Production oriented: emphasized technical or task aspects productivity and higher job
of job satisfaction.
Managerial Concern for people: measured leader’s concern for Leaders performed best with a
Grid subordinates on a scale of 1 to 9 (low to high) 9,9 style (high concern for
Concern for production: measured leader’s concern for production and high concern for
getting job done on a scale of 1 to 9 (low to high) people).
 TEORI
KONTINGENSI
KEPEMIMPINAN
Teori Kontingensi Kepemimpinan

THE FIEDLER MODEL HERSEY AND BLANCHARD’S PATH-GOAL MODEL

SITUATIONAL LEADERSHIP
THEORY (SLT)
The Fiedler Model
◦ Efektivitas kinerja kelompok tergantung pada kesesuaian
antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan
pengikut dan sejauh mana situasi memungkinkan
pemimpin untuk memengaruhi dan mengendalikan
pengikutnya.
◦ Least-preferred coworker (LPC) questionnaire:
kuesioner yang mengukur apakah seorang pemimpin
berorientasi pada tugas (task oriented) atau pada
hubungan (relationship oriented).
Fiedler’s Situational Contingencies

Leader–member relations: menggambarkan tingkat keyakinan,

kepercayaan, dan rasa hormat karyawan terhadap pemimpin mereka.
Task structure: menggambarkan sejauh mana penugasan pekerjaan
diformalkan atau terstruktur.
Position power: menggambarkan tingkat pengaruh yang dimiliki
seorang pemimpin terhadap aktivitas-aktivitas seperti perekrutan,
disiplin, promosi, kenaikan gaji.
The Fiedler Model
 Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan
Hersey and memilih gaya kepemimpinan yang tepat yang
bergantung pada tingkat kesiapan para pengikut.
Blanchard’s • Penerimaan: efektivitas kepemimpinan
Situational tergantung pada apakah pengikut menerima
atau menolak seorang pemimpin.
Leadership • Kesiapan: sejauh mana pengikut memiliki
Theory (SLT) kemampuan dan kemauan untuk
menyelesaikan tugas tertentu.
(1)
Para pemimpin harus melepaskan kontrol dan
kontak dengan pengikut saat mereka menjadi
lebih kompeten.
Hersey and Empat gaya kepemimpinan spesifik yang
Blanchard’s menggabungkan dua dimensi kepemimpinan Fiedler:
• Telling: high task-low relationship leadership
Situational • Selling: high task-high relationship leadership
• Participating: low task-high relationship leadership
Leadership • Delegating: low task-low relationship leadership

Theory (SLT) Empat tahap kesiapan pengikut:

(2) • R1: followers are unable and unwilling
• R2: followers are unable but willing
• R3: followers are able but unwilling
• R4: followers are able and willing
Path-Goal Model

◦ Tugas pemimpin adalah untuk membantu pengikutnya

dalam mencapai tujuan mereka dan untuk memberikan
arahan atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan
mereka kompatibel dengan tujuan organisasi.
◦ Gaya kepemimpinan berbeda pada waktu yang berbeda
tergantung pada situasi:
◦ Directive leader
◦ Supportive leader
◦ Participative leader
◦ Achievement oriented leader
Path-Goal Theory
 TEORI
KEPEMIMPINAN
KONTEMPORER
 Leader-Member Exchange (LMX) Theory

Transformational-Transactional Leadership

Contemporary Charismatic-Visionary Leadership

Views on
Leadership Authentic Leadership

Ethical Leadership

Team Leadership
Contemporary Views on
Leadership

Leader-Member Exchange (LMX) Theory

pemimpin menciptakan in-groups dan out-

groups; pegawai yang berada di dalam in-
groups akan memiliki peringkat kinerja yang
lebih tinggi, lebih sedikit turnover, dan
kepuasan kerja yang lebih besar
Contemporary Views on
Leadership

Transactional Leadership Transformational Leadership

pemimpin yang memimpin dengan pemimpin yang menstimulasi dan
menggunakan pertukaran sosial (atau menginspirasi (mengubah) pengikut untuk
transaksi). Pemimpin transaksional mencapai hasil yang luar biasa (extraordinary
membimbing atau memotivasi pengikut untuk outcome)
bekerja menuju tujuan yang ditetapkan dengan
memberikan rewards untuk produktivitas
mereka.
Contemporary Views on
Leadership
Charismatic Leadership
Pemimpin yang antusias dan percaya diri yang
kepribadian dan tindakannya memengaruhi
orang untuk berperilaku dengan cara tertentu.
Karakteristik pemimpin karismatik:
Punya visi.
Mampu mengartikulasikan visi.
Bersedia mengambil risiko untuk mencapai
visi.
Peka terhadap lingkungan dan kebutuhan
pengikut.
Menunjukkan perilaku yang tidak biasa.
Contemporary Views on
Leadership

Visionary Leadership Pemimpin visioner memiliki

kemampuan untuk:
Seorang pemimpin yang menciptakan dan Menjelaskan visi kepada orang lain.
mengartikulasikan visi masa depan yang Mengekspresikan visi tidak hanya secara
realistis, kredibel, dan menarik untuk verbal tetapi melalui perilaku.
memperbaiki situasi saat ini.
Memperluas atau menerapkan visi tersebut ke
konteks kepemimpinan yang berbeda.
Contemporary Views on
Leadership
Authentic Leadership
pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa
yang mereka yakini, dan bertindak
berdasarkan nilai-nilai dan kepercayaan itu
secara terbuka dan terus terang
Ethical Leadership
Seorang pemimpin yang etis menempatkan
keselamatan publik di atas profit, meminta
pertanggungjawaban karyawan yang bersalah,
dan menciptakan budaya di mana karyawan
merasa bahwa mereka dapat dan harus
melakukan pekerjaan yang lebih baik.
Contemporary Views on
Leadership

Team Leadership Characteristics Team Leader’s Job

Memiliki kesabaran untuk berbagi informasi Mengelola batas eksternal tim

Mampu memercayai orang lain dan Memfasilitasi proses tim: Coaching, fasilitasi,
menyerahkan otoritas penanganan masalah disiplin, review kinerja
Memahami kapan harus turun tangan individu dan tim, pelatihan, dan komunikasi
Specific Team Leadership Roles
 ISU
KONTEMPORER
DALAM
KEPEMIMPINAN
1. Managing Power

Legitimate power Coercive power Reward power Expert power Referent power

•Kekuatan yang •Kekuatan seorang •Kekuatan untuk •Pengaruh yang •Kekuatan seorang
dimiliki seorang pemimpin untuk memberikan dapat diberikan pemimpin yang
pemimpin sebagai menghukum atau manfaat positif seorang pemimpin muncul karena
akibat dari mengendalikan. atau rewards. sebagai hasil dari sumber daya yang
posisinya. keahlian, diinginkan
keterampilan, seseorang atau
atau sifat-sifat pribadi
pengetahuannya. yang dikagumi.
 Credibility (of a Leader)

• Penilaian oleh para pengikut tentang

kejujuran, kompetensi, dan kemampuan
2. seorang pemimpin untuk menginspirasi

Membangun Trust
kredibilitas • Kepercayaan pengikut dan orang lain terhadap
dan integritas, karakter, dan kemampuan seorang
pemimpin.
kepercayaan • Dimensi kepercayaan: integritas, kompetensi,
konsistensi, loyalitas, dan keterbukaan.
• Terkait dengan peningkatan kinerja pekerjaan,
perilaku warga organisasi, kepuasan kerja,
dan komitmen organisasi.
Saran dalam membangun kepercayaan

Praktikkan keterbukaan.
Adil.
Ekspresikan perasaan.
Katakan yang sebenarnya.
Tunjukkan konsistensi.
Penuhi janji Anda.
Jaga kerahasiaan.
Tunjukkan kompetensi.
3. Empowering
Employees
Empowerment
◦ Peningkatan kebijakan pengambilan keputusan pekerja sehingga
tim dapat membuat keputusan operasional dalam menyusun
anggaran, menjadwalkan beban kerja, mengendalikan inventaris,
dan menyelesaikan masalah kualitas.
◦ Mengapa memberdayakan karyawan?
◦ Tanggapan dan keputusan lebih cepat.
◦ Mengatasi masalah meningkatnya rentang kendali sehingga manajer dapat fokus
mengatasi masalah lain.
 Tinjauan ke
Visi
masa depan
4. Cross-
Cultural
Memberikan
Leadership: dorongan
Kepercayaan

Universal
Elements of Dinamisme Positif
Effective
Leadership
Proaktif
 Selected Cross-Cultural Leadership Findings

• Korean leaders are expected to be paternalistic toward employees.

• Arab leaders who show kindness or generosity without being
asked to do so are seen by other Arabs as weak.
• Japanese leaders are expected to be humble and speak frequently.
• Scandinavian and Dutch leaders who single out individuals with
public praise are likely to embarrass, not energize, those
individuals. Ba
gai
ma
• Effective leaders in Malaysia are expected to show compassion na
den
while using more of an autocratic than a participative style. gan
Ind
• Effective German leaders are characterized by high performance one
si a??
orientation, low compassion, low self-protection, low team ?
orientation, high autonomy, and high participation.

Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,” Academy of Management Executive, August
2002, pp. 15–17; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance,” Academy
of Management Executive, February 2002, pp. 16–29; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership,”
Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 203–31; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of
Management, vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century,” in A. Howard (ed.), The Changing Nature of
Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.
5. Menjadi pemimpin yang efektif
• Leader training

• Substitutes for leadership

(penjelasan ada di catatan di bawah)