MAKALAH RANGKUMAN BAB 12

KEPEMIMPINAN

Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi

Rosa Mari Rostandi

1707168

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH PASCA SARJANA
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2018
A. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok

menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari
pengaruh ini dapat secara formal, seperti yang dilakukan dengan peringkat
manajerial di dalam organisasi. Tetapi tidak semua pemimpin adalah manajer,
demikian pula tidak semua manajer adalah pemimpin.

Organisasi memerlukan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang

kuat untuk efektivitas yang optimal. Kita memerlukan pemimpin yang menantang
status quo, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi para anggota
organisasi untuk mencapai visi. Kita juga memerlukan para manajer untuk
merumuskan rencana yang terperinci, menciptakan struktur organisasi yang
efisien, dan mengawasi kegiatan operasional sehari-hari.

B. Teori Sifat

Teori sifat kepemimpinan berfokus pada kualitas dan karakteristik

personal yang mendiferensiasikan para pemimpin dari yang bukan para
pemimpin. Sifat-sifat terorganisasi pada Lima Besar kerangka kerja kepribadian,
yaitu:

1. Ekstraversi
2. Keramahan
3. Kehati-hatian
4. Stabilitas Emosional
5. Keterbukaan pada pengalaman

Sebuah tinjauan yang komprehensif dari literatur kepemimpinan yang

disusun di sekitar Lima Besar telah menemukan bahwa ekstraversi menjadi sifat
yang sangat prediktif terhadap kepemimpinan yang efektif. Tidak seperti
keramahan dan stabilitas emosional, sifat teliti dan keterbukaan pada pengalaman
memperlihatkan hubungan yang kuat dengan kepemipinan, meskipun tidak cukup
kuat seperti ekstraversion.

1
 Sifat lain yang akan mengindikasi kepemimpinan efektif adalah
kecerdasan emosional. Seorang pemimpin yang secara efektif menampilkan dan
mengelola emosinya akan dapat lebih mudah memengaruhi perasaan para
pengikut dengan mengekspresikan simpati dan antusiasme yang tulus untuk
kinerja yang baik, dan dengan memperlihatkan kemarahan ketika para pekerja
gagal dalam melaksanakan pekerjaannya.

C. Teori-Teori Mengenai Perilaku

Teori mengenai perilaku kepemimpinan merupakan teori-teori yang

mengusulkan perilaku spesifik yang mendiferensiasikan para pemimpin dari
bukan para pemimpin. Studi Ohio State mempersempit daftar menjadi dua yang
pada dasarnya sangat diperhitungkan sebagai perilaku kepemimpinan oleh para
karyawan :

1. Memprakarsai struktur adalah sampai sejauh mana seorang pemimpin

akan mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan dan para pekerjanya
dalam pencapaian tujuan.
2. Keramahan adalah sampai sejauh mana hubungan pekerjaan seseorang
dicirikan oleh rasa saling percaya, menghormati gagasan dari para pekerja,
dan menghargai perasaan mereka.

Studi Pusat Riset Survei pada University of Michigan mengidentifikasi dua tipe
perilaku :

1. Pemimpin yang berorientasi pada pekerja, seorang pemimpin yang

menekankan hubungan interpersonal, menempatkan kepentingan
pribadinya dalam kebutuhan dari para karyawan, dan menerima perbedaan
individual antara para anggota.
2. Pemimpin yang berorientasi pada produksi, Seorang pemimpin yang
menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan.

Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerja sama dengan keramahan,

dan kepemimpinan yang berorientasi pada produksi sama dengan memprakarsai
struktur.

2
 Model perilaku kepemimpinan menurut (Kouzes & Posner 1988):

1. Menantang proses: berkomitmen untuk mencari peluang yang menantang

untuk berubah, tumbuh, berinovasi, dan berkembang. Pemimpin bersedia
mengambil risiko, bereksperimen dan belajar dari kesalahan.
2. Menginspirasi visi bersama: mencari pengikut dalam visi bersama untuk
masa depan yang mengangkat dan memuliakan dengan menarik nilai,
minat, harapan, dan impian mereka.
3. Memungkinkan orang lain untuk bertindak: mendorong kolaborasi dengan
mempromosikan tujuan koperasi dan membangun kepercayaan bersama
melalui memberdayakan pengikut dengan memberikan pilihan,
mengembangkan kompetensi, menugaskan tugas-tugas penting dan
memberikan dukungan yang terlihat.
4. Memodelkan caranya: pemodelan peran, yang konsisten dengan nilai-nilai
bersama dan mencapai kemenangan kecil untuk mempromosikan
kemajuan dan komitmen.
5. Mendorong hati: memberikan pengakuan individu untuk keberhasilan
proyek dan secara teratur merayakan pencapaian.

D. Teori Kontingensi

Model kontingensi Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang

efektif bergantung pada kecocokan yang tepat di antara gaya pemimpin dan
seberapa besar situasi memberikan kendali pada pemimpin. Dia menciptakan
kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred co-worker [LPC]
quesioner) Sebuah instrumen yang dimaksudkan untuk mengukur apakah
seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan. Pemimpin dengan skor LPC
rendah (pemimpin yang berorientasi pada tugas). Pemimpin dengan skor LPC
tinggi ( pemimpin yang berorientasi pada hubungan).

Sebagai landasan studinya, Fiedler menemukan 3 (tiga) dimensi

kontingensi atau situasional:

3
 1. Hubungan pemimpin-anggota adalah derajat kepercayaan diri,
kepercayaan, dan menghormati yang mana para anggota miliki dalam diri
pemimpin mereka.
2. Struktur tugas adalah keadaan yang mana penugasan pengerjaan dibuatkan
prosedur (yaitu, terstruktur atau tidak terstruktur)
3. Kekuatan posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin yang
memiliki variabel kekuatan yang lebih seperti merekrut, memecat, disiplin,
mempromosikan, dan menaikkan gaji.

Fiedler menyatakan bahwa semakin baik hubungan pemimpin-anggota,

maka semakin tinggi juga pekerjaan menjadi terstruktur, dan semakin kuat
kekuatan posisi, maka semakin tinggi kendali yang dimiliki oleh pemimpin.

Gambar 1.1 Hasil Temuan dari Model Fiedler

Situasi yang paling menguntungkan bagi pemimpin (oktan 1)

1. Hubungan pemimpin-anggota baik sehingga bawahan lebih mungkin

memenuhi permintaan/arahan dari pemimpin.

4
 2. Saat pemimpin memiliki kekuasaan posisi yang cukup besar, lebih mudah
untuk mempengaruhi bawahan.
3. Saat tugasnya terstruktur, lebih mudah bagi pemimpin untuk mengarahkan
dan mengawasi kinerja mereka.

Situasi yang paling tidak menguntungkan pemimpin (oktan 8), Hubungan dengan
bawahan buruk, tugas tidak terstruktur, dan kekuaaan posisi rendah.

Fiedler kemudian meringkas delapan situasi menjadi tiga, yaitu: Para

pemimpin yang berorientasi pada tugas dapat bekerja sangat baik dalam situasi
dengan tingkat kendali yang tinggi dan rendah. Sementara, para pemimpin yang
berorientasi pada hubungan dapat bekerja dengan sangat baik dalam situasi
dengan tingkat kendali sangat moderat.

Teori-teori Kontingensi Lainnya

Teori Kepemimpinan Situasional, teori kontingensi yang menitikberatkan

pada kesiapan dari para pengikutnya. Jika para pengikut tidak mampu dan tidak
bersedia untuk mengerjakan suatu tugas, maka pemimpin perlu menjelaskan dan
memberikan pengarahan secara spesifik; jika mereka tidak mampu tetapi bersedia,
maka pemimpin harus memperlihatkan orientasi tugas yang tinggi untuk
mengompensasikan kekurangan kemampuan dari para pengikutnya, dan orientasi
hubungan yang tinggi yang membawa mereka untuk “ masuk ke dalam” keinginan
dari pemimpin. Jika para pengikut mampu tetapi tidak bersedia, maka para
pemimpin perlu menggunakan gaya kepemimpinan yang suportif dan partisipatif;
jika mereka mampu dan bersedia maka pemimpin tidak perlu melakukan banyak
upaya.

Teori Jalur-Tujuan, suatu teori yang menyatakan bahwa merupakan tugas

dari pemimpin untuk membantu para pengikut dalam memperoleh tujuan-tujuan
mereka dan untuk menyediakan pengarahan dan atau dukungan untuk memastikan
bahwa tujuan-tujuan mereka sesuai dengan keseluruhan tujuan dari kelompok atau
organisasi.

5
 Menurut teori jalur-tujuan, apakah seorang pemimpin harus mengarahkan
atau mendukung, atau harus memperlihatkan beberapa perilaku lainnya,
bergantung pada analisis yang rumit atas situasi. Teori ini memprediksikan:

1. Kepemimpinan yang mengarahkan (directive leadership)

2. Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership)
3. Kepemimpinan yang mengarahkan (directive leadership)

Model pemimpin-partisipasi, Suatu teori mengenai kepemimpinan yang

menyediakan serangkaian aturan untuk menentukan bentuk dan jumlah
pengambilan keputusan secara partisipatif dalam situasi yang berbeda.

E. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange [LMX])

merupakan, suatu teori yang mendukung penciptaan para pemimpin di dalam
kelompok dan di luar kelompok; para bawahan dengan status di dalam kelompok
yang akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, tingkat perputaran pekerja
yang rendah, dan kepuasan kerja yang lebih tinggi.

Gambar 1.2 Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Hubungan pemimpin-pengikut akan menjadi lebih kuat ketika para

pengikut memiliki peranan aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka
sendiri.

F. Kepemimpinan Karismatik dan Kepemimpinan Transformasional

6
 Teori Kepemimpinan Karismatik menurut Robert House adalah para
pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan dalam kepemimpinan
yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu. Karakteristik
para pemimpin Karismatik: Mereka memiliki sebuah visi, bersedia untuk
mengambil risiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, yang peka terhadap
kebutuhan dari pengikut, dan memperlihatkan perilaku-perilaku yang luar biasa.

Karisma adalah kemampuan pemimpin untuk membangkitkan pengabdian

dan keterlibatan melalui dinamika pribadi seperti kepercayaan diri, sikap
ideologis, dan daya tarik yang dramatis dan emosional. Inspirasi berhubungan erat
dengan karisma. (Kirby;1992). Cara Pemimpin Karismatik mempengaruhi
pengikutnya dengan menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka
panjang untuk memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan
masa depan yang lebih baik bagi organisasi.

Para pemimpin yang karismatik menggunakan pernyataan visi untuk

menanamkan sasaran dan tujuan menyeluruh pada para pengikut. Sisi gelap dari
kepemimpinan karismatik ditunjukkan oleh salah satu studi yang menyatakan
bahwa para CEO yang karismatik dapat mempengaruhi gaji yang lebih tinggi
bahkan ketika kinerja mereka biasa saja. Di sini dapat diartikan bahwa pemimpin
yang karismatik dapat mempengaruhi bawahan dengan baik, walaupun dinilai dari
segi kerja, pemimpin tersebut mengalami penurunan kinerja.

Kepemimpinan Transformasional

Studi yang dilakukan Ohio State menggambarkan para pemimpin yang

transaksional membimbing para pengikut mereka menuju tujuan yang ditetapkan
dengan menjelaskan peranan dan tugas yang dibutuhkan. Sedangkan, para
pemimpin transformasional menginspirasi para pengikut untuk melampaui
kepentingan diri mereka sendiri demi keuntungan organisasi.

Penelitian Bass (1985) dalam bisnis dan pengaturan militer mengarah pada
kesimpulannya bahwa kepemimpinan transaksional dan transformasional
digunakan oleh sebagian besar pemimpin tetapi bahwa penggunaan relatif mereka
bervariasi dari satu pemimpin ke yang lain. Dia menemukan bahwa

7
kepemimpinan transformasional secara signifikan menambah kekuatan
kepemimpinan transaksional sendiri dalam memprediksi kepuasan pengikut dan
persepsi efektivitas pemimpin.

Bass (1985) mengoperasionalkan Bums (1978) model kepemimpinan

transformasional dan transaksional dengan pengembangan MLQ (Multifactor
Leadership Questionnaire). Setelah beberapa revisi, Bass menghasilkan 80 item
kuesioner (MLQ-Form 5, Revisi) yang terdiri dari enam faktor kepemimpinan dan
dua skala hasil. Versi follower (MLQ-5F) dan leader self-report (MLQ-5s)
tersedia (Bass, 1988b; Bass & Avolio, 1988).

Empat faktor dari MLQ-karisma, pertimbangan individual, rangsangan

intelektual, dan inspirasi mengukur kepemimpinan transformasional. Karisma
adalah kemampuan pemimpin untuk membangkitkan pengabdian dan keterlibatan
melalui dinamika pribadi seperti kepercayaan diri, sikap ideologis, dan daya tarik
yang dramatis dan emosional. Inspirasi berhubungan erat dengan karisma. Para
pemimpin menginspirasi dengan meningkatkan kesadaran dan pemahaman
pengikut tentang tujuan yang sebenarnya diinginkan melalui simbol dan persuasi
emosional yang disederhanakan.

Pemimpin transformasional juga memperkuat pengikut dengan

meningkatkan perspektif kebutuhan mereka dan dengan memberikan kesempatan
bagi mereka untuk mengembangkan kemampuan mereka. Untuk meningkatkan
sasaran dan mengembangkan keterampilan, mereka memperlakukan para pengikut
secara satu-ke-satu; faktor ini karena itu disebut sebagai pertimbangan individual.
Akhirnya, rangsangan intelektual adalah dorongan untuk menantang status quo
dan mengambil risiko. Pengikut didukung untuk kreativitas dan pengarahan diri
sendiri.

Para pemimpin transaksional berkonsentrasi untuk mengklarifikasi,

menjelaskan, dan menerapkan persyaratan status quo, peran, dan penghargaan dari
tugas-tugas. Dua faktor MLQ-kontingen hadiah dan manajemen-dengan-
pengecualian mengukur kepemimpinan transaksional. Hadiah kontingen adalah
pertukaran hadiah yang pantas untuk memenuhi tujuan yang disepakati. Pemimpin

8
transaksional juga bergantung pada manajemen-per-pengecualian. Mereka
meninggalkan anggota organisasi sendirian untuk melakukan pekerjaan mereka
kecuali masalah yang dirasakan; hanya dengan demikian manajer akan
memperbaiki, memberi sanksi, atau mengkritik perilaku. Intinya, manajemen
dengan pengecualian adalah bentuk penguatan kontingen negatif. Selain faktor
transformasional dan transaksional, MLQ menilai laissez-faire, faktor
nonleadership, dan dua kepuasan luar dengan pemimpin dan efektivitas yang
dirasakan pemimpin.

Model Kepemimpinan yang Lengkap

Gambar 1.3 Model Kepemimpinan yang Lengkap

Laissez-faire adalah yang sangat pasif dan oleh karenanya paling kurang
efektif dari perilaku pemimpin. Manajemen dengan Pengecualian aktif atau pasif
sedikit lebih baik, tetapi masih dianggap tidak efektif. Bergantung pada
Pemberian Imbalan dapat menjadi gaya kepemimpinan yang efektif tetapi tidak
akan membuat para pekerja untuk meningkat ke atas dan melampaui panggilan
tugas. Dari empat gaya yang tersisa seluruh aspek dari kepemimpinan

9
transformasional adalah para pemimpin yang dapat memotivasi para pengikut
untuk melaksanakan di atas ekspektasi dan melampaui kepentingan diri mereka
sendiri untuk kepentingan organisasi.

Didasarkan pada model ini, para pemimpin pada umumnya menjadi sangat
efektif ketika mereka secara teratur menggunakan empat I, yang menghasilkan
upaya ekstra dari para pekerja, produktivitas yang lebih tinggi, moral dan
kepuasan yang semakin tinggi, efektivitas organisasi yang lebih tinggi, tingkat
perputaran yang lebih rendah, dan kemampuan beradaptasi pada organisasional
yang lebih besar.

Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja

Para pemimpin yang transformasional lebih efektif karena mereka kreatif,

selain itu mereka mendorong para pengikutnya agar menjadi kreatif juga.

Evaluasi atas Kepemimpinan yang Transformasional

Kepemimpinan yang transformasional lebih kuat dikorelasikan daripada

kepemimpinan yang transaksional dengan tingkat perputaran yang lebih rendah,
produktivitas yang lebih tinggi, tekanan stres kerja dan kejenuhan yang lebih
rendah, dan kepuasan pekerja yang lebih tinggi. Seperti kharisma, tipe
kepemimpinan ini dapat dipelajari.

Studi menemukan bahwa tim yang memiliki pemimpin dengan

kepemimpinan transformasional , menghasilkan kualitas produk yang lebih baik
dan tingkat keuntungan yang lebih tinggi. Studi lainnya menemukan bahwa para
pekerja dengan para pemimpin yang transformasional memiliki kepercayaan diri
yang lebih besar dalam kemampuan mereka untuk menjadi kreatif di tempat kerja
dan tingkat kreativitas kinerja yang lebih tinggi.

Versi teori kepemimpinan transformasional yang menghasilkan penelitian

paling banyak dirumuskan oleh Bass dan rekan-rekannya (Bass, 1985, 1996).
Mereka mendefinisikan kepemimpinan transformasional terutama dalam hal
pengaruh pemimpin pada pengikut, dan perilaku yang digunakan untuk mencapai
efek ini. Para pengikut merasa kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa

10
hormat terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari
yang semula mereka harapkan. Proses pengaruh yang mendasari dijelaskan dalam
hal memotivasi pengikut dengan membuat mereka lebih sadar akan pentingnya
hasil tugas dan mendorong mereka untuk melampaui kepentingan diri mereka
sendiri demi organisasi. Kepemimpinan transformasional dibedakan dari
kepemimpinan transaksional, yang melibatkan proses pertukaran untuk
memotivasi kepatuhan pengikut dengan permintaan pemimpin dan aturan
organisasi. (Yukl; 1999).

G. Kepemimipnan yang Autentik: Etika dan Kepercayaan

Pemimpin autentik adalah para pemimpin yang mengetahui siapakah

mereka, mengetahui apa yang mereka yakini dan nilai, serta bertindak dengan
nilai tersebut dan meyakini secara terbuka dan berterus terang. Para pengikut
mereka akan mempertimbangkan mereka menjadi orang-orang yang memiliki
etika. Kepemimpinan yang autentik adalah suatu cara yang menjanjikan utuk
berfikir mengenai etika dan kepercayaan didalam kepemimpinan karena
menitikberatkan pada aspek moral yang dimiliki oleh seorang pemimpin.

Contoh pemimpin yang menerapkan kepemimpinan autentik adalah

McDermott dan Morrison.

1. Moto dari Bill McDermott, salah seorang wakil CEO SAP, adalah “Tetap
Tidak Pernah Puas, Tetap Rendah Hati,” dan dia terlihat menjalankan apa
yang dia nasihatkan.
2. CEO dari Campbell Soup Denise Morisson memutuskan untuk
mengurangi sodium di dalam produk sup perusahaan hanya karena hal ini
merupakan hal yang tepat untuk dilakukan.

Kepemimpinan yang Beretika

Sebuah studi atas 2.572 pasukan tentara AS menekankan bahwa

kepemimpinan puncak yang beretika mempengaruhi tidak hanya para pengikut
secara langsung, tetapi juga diseluruh level organisasi, karena para pemimpin

11
puncak tersebut menciptakan suatu budaya etika dan mengharapkan para
pemimpin level rendah untuk berperilaku sesuai dengan pedoman etika.

Pernyataan pemimpin yang beretika baik secara positif maupun negatif

dapat menjadi sama efektifnya ketika mereka menyampaikan pernyataan secara
jelas, moral, inklusif, menetapkan tujuan dengan sangat meyakinkan.

Kepemimpinan yang Melayani

Suatu gaya kepemimpinan yang ditandai dengan melampaui kepentingan

pemimpin sendiri dan akan menitikberatkan pada kesempatan untuk membantu
para pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang. Mereka tidak menggunakan
kekuasaan untuk mencapai akhir, mereka lebih menekankan pada bujukan.

Kepemimpinan yang melayani akan lebih lazim dan lebih efektif dalam
budaya-budaya tertentu. Contohnya, ketika diminta untuk menggambar citra dari
para pemimpin, subjek AS menggambarkan mereka berada di depan kelompok,
memberikan perintah kepada para pengikutnya. Orang Singapura cenderung untuk
menggambarkan para pemimpinnya dibelakang kelompok, bertindak lebih untuk
mengumpulkan opini dari sebuah kelompok bersama-sama dan kemudian
mempersatukan mereka dari belakang.

Kepercayaan dan Kepemimpinan

Kepercayaan merupakan suatu ekspektasi positif yang orang lain tidak

akan bertindak secara oportunis. Kepercayaan adalah atribut utama terkait dengan
kepemimpinan. Para pengikut yang mempercayai seorang pemimpin memiliki
kepercayaan diri bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan.

Pemimpin transformasional menghasilkan tingkat kepercayaan yang lebih

tinggi dari para pengikut mereka, yang mana pada gilirannya akan terkait dengan
level kepercayaan diri dari tim yang lebih tinggi, dan akhirnya level kinerja tim
akan semakin tinggi pula.

Karakteristik utama yang mengarahkan bahwa seorang pemimpin layak untuk

dipercayai?

12
 1. Integritas, mengacu pada kejujuran dan kebenaran.
2. Kebajikan, berarti bahwa orang yang dipercaya akan memikat ketertarikan
di hati anda, bahkan jika anda tidak serta merta sejajar dengan mereka.
3. Kemampuan, mencakup pengetahuan dan keahlian teknik dari individu
serta interpersonal

Gambar 1.4 Sifat Alamiah dari Kepercayaan

Riset terbaru dengan 100 perusahaan di seluruh dunia menyarankan bahwa

para pemimpin dapat membangun kepercayaan dengan menggeser gaya
komunikasi mereka dari perintah atasan menjadi bahan percakapan organisasional
yang sedang berlangsung.

Apakah Konsekuensi dari Kepercayaan?

1. Kepercayaan mendorong pengambilan risiko.

2. Kepercayaan memfasilitasi pembagian informasi.
3. Mempercayai kelompok lebih efektif.
4. Kepercayaan mendorong produktivitas.

H. Terdepan untuk Masa Mendatang: Pendampingan

Pembimbing (mentor) merupakan seorang pekerja senior yang menyokong

dan mendukung pekerja yang kurang berpengalaman. Program pendampingan
secara formal sangat mungkin berhasil jika mereka secara tepat menyetarakan
dengan gaya kerja, kebutuhan, dan keahlian dari anak didik dan pembimbing.

13
 Riset mengindikasikan bahwa meskipun pendampingan memiliki dampak
terhadap kesuksesan karir, tetapi bukan faktor yang berkontribusi terhadap
peningkatan kemampuan dan kepribadian.

Fungsi Karier dari Hubungan Pendampingan

1. Melobi untuk memperoleh anak didik menjadi lebih tertantang dengan

penugasan dan dapat menonjol
2. Melatih anak didik untuk membantu dalam mengembangkan keahlian dan
mencapai sasaran dari pekerjaan
3. Menyediakan pemaparan terhadap para individu yang berpengaruh
didalam organisasi
4. Melindungi anak didik dari kemungkinan resiko terhadap reputasi
5. Menyokong anak didik dengan menominasikannya atas kemajuan atau
kenaikan jabatan secara potensial
6. Bertindak sebagai dewan pembicara bagi gagasan-gagasan yang mana
anak didik akan ragu-ragu untuk berbagi dengan supervisor secara
langsung.

Fungsi Psikologis dari Hubungan Pendampingan

1. Memberikan nasihan kepada anak didik untuk meningkatkan

kepercayaan diri mereka sendiri

2. Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik

3. Memberi pertemanan dan penerima

4. Bertindak sebagai seorang panutan

I. Tantangan bagi Membangun Kepemimpinan

Kepemimpinan sebagai sebuah atribut, sebuah teori kepemimpinan yang

mengatakan bahwa kepemimpinan hanyalah sekedar subuah atribut yang orang-
orang akan ambil mengenai individu lainnya.

Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

14
 Substitusi merupakan atribut seperti misalnya pengalaman dan pelatihan,
yang dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan atau kemampuan dari
seorang pemimpin untuk menciptakan struktur. Penetralisasi merupakan atribut
yang menjadikannya tidak mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat
beberapa perbedaan terhadap hasil dari pengikut. Kepemimpinan hanyalah
sekedar variabel yang independen dalam model perilaku organisasi kita secara
keseluruhan.

Kepemimpinan Secara Online

Pemimpin secara online harus berpikir dengan hati-hati mengenai tindakan

apa yang mereka inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan.
Kepercayaan yang didasarkan pada identifikasi merupakan kepercayaan yang
didasarkan pada saling memahami niatan satu sama lain dan menghargai
keinginan serta kehendak orang lain. Dalam komunikasi lewat elektronik,
keahlian menulis cenderung menjadi perluasan dari keahlian interpersonal.

J. Menemukan dan Menciptakan Para Pemimpin yang Efektif

Memilih Para Pemimpin

Tes kepribadian dapat mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait dengan

kepemimpinan-ekstrover, sifat teliti dan keterbukaan pada pengalaman. JCPenney
baru-baru ini merekrut seorang CEO yang tidak memiliki pengalaman dalam
bidang departement store yang dengan cepat mengubah keseluruhan strateginya,
sebuah manuver yang dapat mendatangkan malapetaka yang mana saham Penney
turun 69% secara tajam dalam satu tahun berjalan (hingga akhirnya Penney
merekrut kembali CEO yang lama yang telah diberhentikan secara paksa). Dalam
kasus ini organisasi terlihat tidak serius dalam penggantian kepemimpinan dan
terkejut ketika ternyata hasilnya buruk.

Pelatihan Para Pemipin

Bagaimana cara manajer untuk berhasil dalam pelatihan kepemimpinan?

15
1. Pertama, pelatihan kepemimpinan akan cenderung lebih berhasil
dengan pengawasan diri sendiri yang tinggi.

2. Kedua, organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi.

3. Ketiga, kita dapat mengajarkan keahlian seperti misalnya membangun

kepercayaan dan pendampingan.

4. Keempat, pelatihan perilaku melalui pemodelan latihan-latihan dapat

meningkatkan kemampuan perorangan untuk memperlihatkan kualitas
kepemimpinan yang karismatik.

5. Kelima, para keahlian kepemimpinan yang transformasional pemimpin

dapat dilatih.

16
Kesimpulan

Kepemimpinan memegang bagian penting dalam memahami perilaku

kelompok karena biasanya pemimpin yang mengarahkan kita menuju tujuan.
Dengan mengetahui apa yang menjadikan seorang pemimpin yang baik menjadi
sangat berharga dalam meningkatkan kinerja kelompok. Riset awal untuk
menetapkan sifat kepemimpinan secara universal mengalami kegagalan. Namun,
upaya terkini dengan menggunakan kerangka kerja lima besar kepribadian
memperlihatkan hubungan yang kuat dan konsisten diantara kepemimpinan
dengan ekstrover, sifat teliti, dan keterbukaan pada pengalaman. Kontribusi utama
dari pendekatan perilaku memfokuskan kepemimpinan kedalam yang gaya
kepemimpinan yang berorientasi pada tugas (memprakarsai struktur) dan yang
berorientasi pada orang (keramahan). Dengan mempertimbangkan situasi yang
mana pemimpin beroperasional, teori kontingensi menjanjikan untuk
meningkatkan pendekatan mengenai perilaku, tetapi hanya teori LPC yang relatif
tepat dala riset mengenai kepemimpinan. Riset mengenai kepemimpinan yang
karismatik dan transformasional telah memberikan kontribusi-kontribusi penting
terhadap pemahaman kita mengenai efektivitas kepemimpinan.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Bass, B. M. (1990). Tiansformational Leadership: Learning to Share the Vision.

Organizational Dynamics, 18(3), 19–31.
https://doi.org/https://doi.org/10.1016/0090-2616(90)90061-S

Ireland, R. D., & Hitt, M. A. (1999). Achieving and maintaining strategic

competitiveness in the 21<sup>st</sup> century: The role of strategic
leadership. Academy of Management Perspectives, 13(1), 43–57.
https://doi.org/10.5465/AME.1999.1567311

Kirby, P. C., Paradise, L. V., & King, M. I. (1992). Extraordinary Leaders in

Education: Understanding Transformational Leadership. Journal of Educational
Research, 85(5), 303–311. https://doi.org/10.1080/00220671.1992.9941130

Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of
social and contextual factors that can foster or hinder creativity. Leadership
Quarterly, 15(1), 33–53. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.12.004

Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and

charismatic leadership theories. Leadership Quarterly, 10(2), 285–305.
https://doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2

18