CHAPTER 9

Charismatic and Transfor mational Leadership

 Charismatic Leadership
 Weber’s Conceptualization of Charisma
Kata Yunani karisma berarti "hadiah yang diilhami secara ilahi." Seperti
istilah kepemimpinan itu sendiri, karisma berakar pada banyak disiplin ilmu,
termasuk politik, ekonomi, gerakan sosial, dan agama. Dari teori awal
karisma, sosiolog Max Weber membuat apa yang mungkin merupakan satu-
satunya kontribusi terpenting.2 Weber menggunakan istilah "karisma" untuk
menjelaskan suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada sistem otoritas
tradisional atau legal-rasional melainkan pada persepsi pengikut bahwa
seorang pemimpin diberkahi dengan karunia ilham ilahi atau kualitas
supernatural.3 Dengan demikian, kepemimpinan karismatik mungkin kurang
merupakan “hadiah dari Tuhan” dan lebih merupakan “hadiah dari pengikut.”
4 Weber melihat dalam seorang pemimpin karismatik seseorang yang lajang
dengan tangan memvisualisasikan visi transenden atau tindakan yang tidak
hanya menarik bagi calon pengikut tetapi juga memaksa mereka untuk
bertindak berdasarkan visi tersebut karena mereka percaya bahwa pemimpin
itu sangat berbakat. Vision adalah kemampuan untuk membayangkan kondisi
yang berbeda dan lebih baik serta cara untuk mencapainya. mereka. Atribut
karisma lainnya yang diidentifikasi dalam literatur politik dan sosiologis
termasuk tindakan kepahlawanan, kemampuan untuk menginspirasi dan
membangun kepercayaan diri, mendukung cita-cita revolusioner, kemampuan
oratoris, dan "aura yang kuat."
Karisma telah disebut "api yang menyulut energi dan komitmen pengikut,
menghasilkan hasil di atas dan di luar kebiasaan." 7 Ini bersifat relasional.
Karisma bukanlah sesuatu yang hanya ditemukan dalam diri pemimpin
sebagai fenomena psikologis, juga bukan sepenuhnya situasi ditentukan.
Sebaliknya, karisma memanifestasikan dirinya dalam interaksi antara
pemimpin (sifat dan perilakunya) dan pengikut (nilai, kebutuhan, persepsi, dan
keyakinan mereka). Charisma oleh karena itu didefinisikan sebagai sebuah
konstruksi sosial antara pemimpin dan pengikut, di mana pemimpin
menawarkan visi transformatif atau ideal yang melebihi status quo dan
 kemudian meyakinkan pengikut untuk menerima tindakan ini bukan karena
kemungkinan rasional sukses, tetapi karena implisit mereka kepercayaan pada
kualitas luar biasa dari seorang pemimpin.
 Locus of Charismatic Leadership
Lokus kepemimpinan karismatik berfokus pada satu pertanyaan: apa dasar
karisma? Pertanyaan ini berpusat pada perdebatan mengenai apakah karisma
pada dasarnya merupakan hasil dari (a) situasi atau iklim sosial yang dihadapi
pemimpin, (b) kualitas pemimpin yang luar biasa, atau (c) kombinasi situasi
dan kualitas pemimpin.
Ada orang yang percaya bahwa kepemimpinan karismatik tidak dapat terjadi
kecuali masyarakat berada dalam keadaan krisis — karisma itu ditentukan
secara situasional. Bagi mereka yang memiliki sudut pandang ini, pemimpin
karismatik hanyalah seorang oportunis yang memanfaatkan situasi krisis. Para
pendukung pandangan ini berpendapat bahwa sebelum seorang individu
dengan kualitas luar biasa dapat dianggap sebagai pemimpin yang karismatik,
situasi sosial memberikan kesempatan bagi pengikut untuk mengenali
kebutuhan akan kualitas pemimpin. Dan dengan demikian, jika tidak ada krisis
atau situasi, individu seperti itu mungkin tidak akan pernah diketahui memiliki
kualitas karismatik. Literatur sosiologis, yang dipimpin oleh Weber,
mendukung sudut pandang ini, menekankan bahwa kepemimpinan karismatik
lahir dari situasi yang penuh tekanan. Dalam situasi stres, pemimpin
karismatik mampu mengekspresikan sentimen yang berbeda dari tatanan
mapan, dan juga menginspirasi orang lain untuk percaya pada visi mereka
tentang masa depan yang lebih baik. Para pendukung posisi ini kemudian akan
berpendapat bahwa Martin Luther King Jr., Nelson Mandela, Adolph Hitler,
atau Gandhi tidak akan muncul sebagai pemimpin karismatik tanpa krisis
sosial-ekonomi dan politik yang berlaku di negara mereka masing-masing.
Di sisi lain perdebatan adalah mereka yang berpendapat bahwa karisma tidak
perlu lahir dari kesusahan tetapi karisma terutama merupakan hasil dari atribut
bawaan pemimpin seperti yang terlihat oleh pengikut mereka. Atribut ini
termasuk rasa visi yang kuat, keterampilan komunikasi yang luar biasa,
keyakinan yang kuat, kepercayaan, kepercayaan diri yang tinggi, kecerdasan,
energi dan orientasi proaktif. Para pendukung posisi ini akan berpendapat
bahwa tidak ada pemimpin yang disebutkan sebelumnya yang akan
 mendapatkan label karisma jika mereka tidak memiliki kualitas ini, terlepas
dari situasinya.
Terakhir, ada orang yang percaya bahwa kepemimpinan karismatik tidak
bergantung pada kualitas bawaan pemimpin atau adanya krisis saja, tetapi
lebih karena itu adalah interaksi keduanya. Para pendukung memandang
karisma sebagai hasil dari atribusi pengikut, yang dipengaruhi tidak hanya
oleh karakteristik dan perilaku pemimpin yang sebenarnya tetapi juga oleh
konteks situasinya.
 The effects of Charismatic Leaders on Followers
Bidang minat banyak sarjana karisma menyangkut efek kepemimpinan
karismatik terhadap motivasi pengikut, kinerja pekerjaan, dan kepuasan, serta
pada kinerja keseluruhan organisasi. 10
Pengikut pemimpin karismatik sering mengembangkan a rasa percaya dan
ikatan yang kuat dengan pemimpin yang sulit ditemukan dalam hubungan
pemimpin-pengikut lainnya. 11 Hubungan antara pemimpin karismatik dan
para pengikut sebanding dengan hubungan murid dengan seorang guru. Ikatan
emosional yang kuat seperti itu dimungkinkan karena pemimpin karismatik
diyakini memiliki kekuatan untuk melakukan perubahan radikal berdasarkan
dirinya. visi transenden —Salah satu yang berbeda dari status quo. 12
Pengikut tetap bersama pemimpin karismatik, bukan karena takut atau bujukan
moneter, tetapi karena cinta, pengabdian yang penuh gairah, kepercayaan, dan
komitmen. 13 Ada efek dari penerimaan tanpa syarat pemimpin yang
karismatik oleh pengikutnya yang tidak sering terlihat dengan tipe pemimpin
lainnya. Pemimpin karismatik umumnya dipandang lebih positif dalam
kepribadian mereka daripada pemimpin non-karismatik. Jenis kepositifan ini
dan kapasitas pemimpin untuk menyebarkannya memiliki berpengaruh pada
pengikut. Pengikut mengembangkan a rasa percaya diri dan kemanjuran diri
yang kuat sebagai mereka bekerja untuk mewujudkan visi pemimpin. Dengan
mengamati pemimpin menunjukkan kepercayaan diri, pengikut
mengembangkan kepercayaan diri juga. Ketika ini terjadi, suasana positif
meresap ke dalam organisasi dan memicu kegembiraan dan energi untuk
tujuan pemimpin. Beberapa ahli telah menemukan bahwa siklus pengaruh ini
pada akhirnya meningkatkan organisasi pengikut pemberdayaan dan perilaku
kewarganegaraan nasional.
Pengikut pemimpin karismatik cenderung menanggung risiko yang lebih besar
dibandingkan dengan tipe pemimpin lainnya. Pengikut rela menderita apa pun
takdir yang menanti pemimpin karismatik saat dia berjuang untuk mengubah
status quo. Mereka memiliki kepercayaan mutlak pada pemimpinnya dan
tujuannya. Ada kesetiaan dan kepatuhan yang tidak perlu dipertanyakan
kepada pemimpin. Ini Kasus yang terjadi pada pengikut Gandhi dan Martin
Luther King Jr., saat mereka berjuang untuk mewujudkan kesetaraan dan
kebebasan bagi semua. Mereka sepenuhnya percaya pada filosofi perlawanan
non-kekerasan kedua pemimpin ini bahkan ketika menghadapi kekerasan dari
lawan mereka. Efek lain dari kepemimpinan karismatik pada pengikut adalah
memotivasi mereka untuk menetapkan atau membidik tujuan dan cita-cita
yang lebih tinggi dan memiliki keyakinan yang lebih besar pada kemampuan
mereka untuk mencapai tujuan tersebut. 16 Pemimpin karismatik dipandang
sebagai objek identifikasi oleh pengikut yang mencoba meniru perilakunya.
Ketika karakter pemimpin didasarkan pada nilai-nilai inti seperti integritas,
kerja keras, tanggung jawab, rasa hormat, dan akuntabilitas, itu memiliki efek.
pada pengikut yang sudah keinginan untuk menyelaraskan keyakinan, konsep
diri, kognisi, dan nilai mereka dengan pemimpin mereka. Kita semua
mengetahui pemimpin bisnis — seperti Oprah Winfrey (OWN), Richard
Branson (Virgin Group), dan Mark Zuckerberg (Facebook) —yang memiliki
tingkat rasa hormat dan kasih sayang yang luar biasa dari pengikut mereka.
Pengaruh karisma pemimpin pada pengikut dipandang oleh beberapa orang
sebagai lebih kritis daripada kualitas kepemimpinan lainnya yang mungkin
dimiliki pemimpin. Di tingkat organisasi, ada debat yang sedang berlangsung
di kalangan akademisi tentang CEO yang karismatik dan pengaruhnya
terhadap kinerja. Pertanyaannya adalah apakah CEO yang karismatik
mencapai kinerja organisasi yang lebih baik daripada rekan mereka yang
kurang karismatik. Hasilnya beragam; beberapa penelitian mengungkapkan
bahwa kepemimpinan karismatik menunjukkan hubungan yang positif dengan
kinerja keuangan 17 dan yang lainnya sepertinya tidak menunjukkan
pengaruh. Menurut temuan dari satu studi, gaya kepemimpinan karismatik
supervisor mempengaruhi kinerja bawahan dan intensi turnover. 18 Ada juga
yang mengatakan bahwa pemimpin yang karismatik memang bisa membuat
organisasi lebih menarik bagi pemangku kepentingan luar seperti investor,
 pelanggan, pemasok, dan kelompok aktivis. 19 Tampilan 9.1 meringkas efek-
efek ini.
 How One acquires Charismatic Qualities
Ada orang yang percaya bahwa karisma, kemampuan untuk menginspirasi dan
memikat penonton, adalah kualitas bawaan yang tidak dapat dilatih menjadi
seseorang. Akan tetapi, ada juga yang percaya bahwa kualitas karismatik dapat
diperoleh — bahwa setiap orang berpotensi mengembangkan kualitas
karismatik. 20 Hal ini dimungkinkan melalui pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan komunikasi seseorang, membangun kepercayaan diri, dan
mempelajari teknik untuk menginspirasi orang lain. Ada pemimpin karismatik
hebat yang tidak mengungkapkan kualitas karismatik mereka sampai jauh di
kemudian hari. Hitler jelas tidak dilahirkan dengan kualitas karismatik. Dia
menjalani hidup di pinggiran masyarakat dan gagal di sebagian besar usaha
awalnya. Namun, dia secara bertahap mengembangkan keterampilan oratoris
dan interpersonalnya ketika dia memiliki kesempatan untuk mempengaruhi
orang lain yang berpikiran sama. Richard Branson (CEO dan pendiri Virgin
Group) dan Jack Welch (mantan CEO GE) adalah dua pemimpin yang sangat
efektif yang digambarkan sebagai karismatik dan transformasional; namun
mereka berdua mengatasi kegagapan, gangguan bicara yang menyebabkan
banyak orang menghindari berbicara di depan umum. Pada 2011, gambar
terbaik dalam upacara penghargaan Oscar diraih Pidato Raja, sebuah film
tentang Raja Inggris yang memiliki gangguan bicara yang parah dan hanya
dengan bantuan seorang pelatih pidato dia mengatasi kelemahan ini. Ia
menjadi pembicara yang efektif dan memberikan beberapa pidato yang
menginspirasi selama Perang Dunia II.
Nelson Mandela, John F. Kennedy, dan Martin Luther King Jr., di sisi lain,
tampaknya memiliki kualitas karismatik sejak dini sebagai orang dewasa
muda yang terus berkembang hingga dewasa sebagai pemimpin. Strategi yang
disarankan untuk memperoleh atau meningkatkan kualitas karisma seseorang
meliputi:
 Melalui pelatihan dan praktik, Anda dapat meningkatkan keterampilan
komunikasi dan interpersonal Anda. Seorang pelatih atau ahli terapi
wicara dapat membantu Anda mengatasi gangguan bicara seperti
gagap yang mungkin menghalangi Anda untuk berkomunikasi secara
 efektif. Seorang ahli dalam hubungan interpersonal dapat membantu
Anda belajar bagaimana berhubungan dengan orang lain dengan cara
yang positif dan menginspirasi.
 Melalui pendidikan, Anda dapat mengembangkan keterampilan
visioner Anda dengan mempraktikkan tindakan menciptakan visi
dalam kursus perguruan tinggi seperti ini. Latihan bermain peran di
akhir bab ini diarahkan pada masalah ini.
 Anda bisa berlatih jujur. Meskipun tidak peka, orang yang karismatik
biasanya terus terang dalam memberikan penilaiannya terhadap suatu
situasi, apakah penilaiannya positif atau negatif. Pemimpin karismatik
bersifat langsung dalam pendekatannya, sehingga tidak ada keraguan
tentang posisi mereka dalam suatu masalah.
 Melalui workshop atau seminar pengembangan kepemimpinan, Anda
dapat mengembangkan profil kepribadian yang menarik, antusias,
optimis, dan energik. Pola perilaku utama pemimpin karismatik adalah
kombinasi visi, antusiasme, optimisme, dan tingkat energi tinggi yang
mereka bawa ke dalam situasi tersebut. Seperti disebutkan sebelumnya,
karisma adalah konsep relasional dan pada akhirnya berasal dari
atribusi pengikut.
 Charisma: a Double-edged Sword
Kebanyakan orang setuju bahwa karisma bisa menjadi pedang bermata dua
yang mampu menghasilkan hasil positif dan negatif. Mungkin dalam membaca
tentang daya tarik pribadi, visi, kepercayaan diri, keterampilan retorika yang
ahli, dan gaya pemberdayaan pemimpin karismatik untuk menyimpulkan
bahwa mereka semua adalah pemimpin moral yang baik yang harus ditiru
orang lain. Kita hidup dalam masyarakat di mana pemujaan pahlawan adalah
hal biasa. Adalah bodoh dan bahkan berbahaya mengikuti seorang pemimpin
hanya karena dia karismatik. Para pemimpin seperti Nelson Mandela, Gandhi,
Martin Luther King Jr., John F. Kennedy, dan Winston Churchill
menunjukkan karisma yang luar biasa. 21 Begitu pula para pemimpin seperti
Osama bin Laden, Charles Manson, David Koresh, Adolph Hitler, dan Pendeta
Jim Jones dari Kuil Rakyat. Kelompok pemimpin karismatik yang terakhir ini
mewakili sisi gelap karisma. 22 Para pemimpin ini dan banyak orang lain
seperti mereka rentan terhadap narsisme ekstrem yang membuat mereka
mempromosikan tujuan yang sangat mementingkan diri sendiri dan megah.
Oleh karena itu, karisma dapat memotong dua arah; itu tidak selalu digunakan
dalam pelayanan untuk kebaikan yang lebih besar, demikianlah gambaran
karisma kita sebagai "pedang bermata dua."
Pendekatan yang bermakna untuk membedakan antara karisma positif dan
negatif adalah dari segi nilai dan motif pemimpin. Penelitian nilai
mengusulkan bahwa dua motif yang berlawanan tetapi saling melengkapi
mendorong perilaku individu: pemuliaan diri dan transendensi diri. Itu motif
pemuliaan diri adalah tentang pemeliharaan diri dan peningkatan pemimpin.
Itu berusaha untuk melindungi, memelihara, dan meningkatkan harga diri
pemimpin dan konsisten dengan karisma negatif atau merusak. 23 Di sisi lain,
file motif transendensi diri adalah tentang kepentingan kolektif atau kebaikan
masyarakat yang lebih luas. Ini berusaha untuk membangun hubungan yang
saling mendukung dengan pengikut dan konsisten dengan orientasi altruistik
dan memberdayakan karisma positif atau konstruktif. Berdasarkan konstruksi
karisma positif dan negatif ini, dua jenis pemimpin karismatik diidentifikasi:
pemimpin karismatik sosial atau positif dan pribadi. transendensi diri. Itu
motif pemuliaan diri adalah tentang pemeliharaan diri dan atau pemimpin
karismatik negatif. Socialized charismatic leader (SCL) adalah orang yang
risma untuk kepentingan orang lain. Personalized charismatic leader (PCL)
adalah satu memiliki kepribadian egaliter, transenden diri, dan
memberdayakan kepribadian dan menggunakan chayang memiliki kepribadian
yang dominan, egois, membesar-besarkan diri, dan narsistik dan menggunakan
karisma untuk pemuliaan diri. SCL mengejar tujuan yang digerakkan oleh
organisasi dan mempromosikan pemberdayaan, pertumbuhan pribadi, dan
partisipasi yang setara untuk pengikut, sedangkan PCL mengejar tujuan yang
digerakkan oleh pemimpin dan mempromosikan kepatuhan, ketergantungan,
dan kepatuhan. PCL memiliki kecenderungan otoriter dan eksploitatif. Dengan
pemimpin karismatik yang tersosialisasi, penghargaan digunakan untuk
memperkuat perilaku yang sejalan dengan visi dan misi organisasi; pemimpin
karismatik yang dipersonalisasi menggunakan penghargaan dan hukuman
untuk memanipulasi dan mengontrol pengikut, dan informasi dibatasi atau
digunakan untuk menjaga citra pemimpin atau untuk membesar-besarkan
 ancaman eksternal terhadap organisasi. Pemimpin karismatik yang
disosialisasikan cenderung memiliki pengikut yang merupakan bagian dari tim
yang kohesif. Mereka menyampaikan pesan berbasis nilai yang selaras dengan
misi dan tujuan organisasi.
Pemimpin karismatik yang dipersonalisasi atau negatif menekankan
pengabdian pada diri sendiri lebih dari pada cita-cita. Keputusan dari para
pemimpin ini seringkali hanya untuk kepentingan diri sendiri. Prestasi
kelompok digunakan untuk pemuliaan diri. Permohonan ideologis hanyalah
tipuan untuk mendapatkan kekuasaan, setelah itu ideologi tersebut diabaikan
atau diubah secara sewenang-wenang demi kepentingan pribadi pemimpin.
Sebaliknya, pemimpin karismatik yang disosialisasikan atau positif berusaha
menanamkan pengabdian pada ideologi lebih dari pengabdian pada diri
sendiri.
 Transformational Leadership
JM Burns pertama kali mengartikulasikan gagasan kepemimpinan transformasional
pada 1978 sebelum Bernard Bass mengembangkannya hampir satu dekade kemudian.
Burns mengusulkan dua pendekatan kepemimpinan untuk menyelesaikan pekerjaan:
transaksional dan transformasional. Pemimpin transformasional kurang berfungsi
sebagai atribusi pengikut; sebaliknya, mereka mendapatkan reputasi mereka sebagai
pemimpin transformasional dari pencapaian mereka yang diketahui. Pemimpin
transformasional dikenal untuk menggerakkan dan mengubah organisasi “secara
besar-besaran,” dengan menyampaikan visi masa depan yang menginspirasi kepada
para pengikut dan, seperti pemimpin karismatik, memanfaatkan cita-cita pengikut
yang lebih tinggi dan keinginan untuk berubah. Pemimpin transformasional berusaha
untuk mengubah organisasi yang biasa-biasa saja dengan mempengaruhi pengikut
untuk membeli visi baru dan kemungkinan baru.
Pemimpin transformasional yang efektif tahu bahwa untuk maju, pertama-tama
mereka harus mendapatkan kepercayaan, komitmen, dan rasa hormat dari para
pengikut. Ketika ini terjadi, pemimpin transformasional lebih mungkin untuk
mencapai "dukungan" kolektif terhadap visinya. Pengikut bersedia mengeluarkan
upaya luar biasa dalam mencapai tujuan organisasi. Karena itu, transformational
leadership berusaha untuk mengubah status quo dengan mengartikulasikan kepada
pengikut masalah-masalah dalam sistem saat ini dan visi yang meyakinkan tentang
seperti apa organisasi baru itu, sedangkan transactional leadership berusaha untuk
menjaga stabilitas dalam suatu organisasi melalui pertukaran ekonomi dan sosial
secara teratur yang mencapai tujuan tertentu baik untuk pemimpin maupun pengikut
mereka. Pada bagian ini, kami akan memusatkan perhatian pada efek pemimpin
transformasional pada pengikut, serupa dengan diskusi tentang pemimpin karismatik.
Kami juga akan membedakan antara kepemimpinan transaksional dan
transformasional serta meninjau tahapan-tahapan utama dalam proses transformasi.
 The effects of transformational Leadership
Ketika organisasi terus menghadapi tantangan global, ada kebutuhan yang
lebih besar akan pemimpin yang berhasil menyusun dan menerapkan strategi
berani yang akan memungkinkan organisasi mencapai pengembalian dan daya
saing di atas rata-rata. Kepemimpinan transformasional menggambarkan
proses penciptaan visi dan artikulasi yang berani yang berubah dan mengubah
organisasi dan individu. Sejumlah penelitian telah menyoroti efek
kepemimpinan transformasional pada berbagai hasil organisasi dan pengikut.
Pada tingkat organisasi, penelitian menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi, budaya, dan
pembelajaran. Pemimpin transformasional lebih cenderung menjadi
pendukung kuat kerja tim, kerjasama, dan inovasi — semua bahan dari budaya
pembelajaran. Pada tingkat individu, kepemimpinan transformasional telah
ditemukan untuk secara positif mempengaruhi komitmen organisasi pengikut
dan komitmen organisasi mencerminkan sejauh mana anggota setia dan
bersedia bekerja keras untuk mencapai tujuan organisasi. Komitmen
organisasi memiliki implikasi langsung pada tingkat turnover karyawan,
kinerja, dan perilaku kewarganegaraan.44 Pemimpin transformasional yang
efektif memiliki efek mempengaruhi pengikut untuk bergeser dari fokus pada
kepentingan diri sendiri menjadi fokus pada kepentingan kolektif. Efektif
pemimpin transformasional menggunakan karisma dan kekuatan mereka untuk
menginspirasi dan memotivasi pengikut agar percaya dan bekerja keras untuk
mencapai tujuan organisasi. Mereka membangkitkan semangat dan energi
dengan menyajikan visi masa depan yang menarik dan menginspirasi. 49
Pengikut yang terkait dengan pemimpin transformasional melaporkan tingkat
kepuasan dan pemberdayaan kerja yang lebih tinggi serta tingkat pergantian
dan stres yang lebih rendah. Dalam situasi kerja tertentu, kepemimpinan
transformasional dikaitkan dengan peningkatan kemampuan kognitif
 karyawan, yang pada gilirannya meningkatkan kreativitas dan kualitas
keputusan.
 Transformational versus transactional Leadership
Dalam lingkungan yang kompetitif secara global saat ini, para ahli dan sarjana
setuju bahwa kreativitas karyawan dan perilaku inovatif sangat penting untuk
kelangsungan hidup organisasi. Kepemimpinan transformasional telah
ditentukan untuk menjadi sangat efektif dalam melahirkan follower perilaku
inovatif dan inovasi kebetulan menjadi kekuatan pendorong dalam
transformasi organisasi. Oleh karena itu, kepemimpinan transformasional
adalah tentang mengubah status quo. Pemimpin transformasional ingin
mengubah status quo dengan mengartikulasikan kepada pengikut masalah
dalam sistem saat ini dan visi yang meyakinkan tentang seperti apa organisasi
baru itu.
Proses kepemimpinan transaksional melibatkan pertukaran manfaat yang
dihargai, berdasarkan ekspektasi dan motivasi yang ditentukan dari para
pemimpin dan pengikut. Pemimpin transaksional membuat pengaturan kontrak
khusus dengan pengikut. Sebagai imbalan untuk memenuhi tujuan tertentu
atau melakukan tugas tertentu, pemimpin memberikan manfaat yang
memenuhi kebutuhan dan harapan pengikut. 56 Ini mirip dengan proses
pertukaran pemimpin-anggota (LMX) di mana pemimpin memberi
penghargaan kepada pengikut untuk perilaku dan kinerja tertentu yang
memenuhi harapan dan menghukum perilaku atau kinerja yang tidak. 57
Pertukaran semacam itu mewakili perilaku imbalan dan hukuman yang
ditentukan yang memenuhi kepentingan diri para pengikut dengan imbalan
kinerja yang menguntungkan kebutuhan mendesak organisasi.
Oleh karena itu, pemimpin transformasional digambarkan sebagai berorientasi
pada visi, sedangkan pemimpin transaksional digambarkan sebagai tugas dan
berorientasi pada penghargaan. Pemimpin transformasional perubahan nilai,
terutama perubahan yang memperbaiki status quo. Pemimpin transaksional
nilai stabilitas, terutama stabilitas dalam efisiensi dan efektivitas perusahaan
saat bekerja untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Pemimpin transaksional mengelola transaksi harian yang sedang berlangsung
yang membantu memajukan visi pemimpin. Kepemimpinan transaksional
cenderung seperti itu sementara dalam hal setelah transaksi selesai, hubungan
 antara para pihak dapat berakhir atau didefinisikan ulang. Kepemimpinan
transformasional menekankan pada masa depan organisasi jangka panjang,
jadi lebih abadi. 58 Dalam studi yang membandingkan kemampuan
berpengaruh dari pemimpin transformasional dan transaksional pada
kreativitas karyawan dan perilaku inovatif, kepemimpinan transformasional
menyebabkan kreativitas karyawan yang lebih besar dan perilaku inovatif.
Karena perhatian yang diberikan kepada baik pemimpin karismatik dan
transformasional, kecenderungan beberapa telah mengurangi pentingnya
pemimpin transaksional memiliki keberhasilan organisasi. Studi terbaru,
bagaimanapun, mengungkapkan bahwa kepemimpinan transaksional memang
memiliki efek substansial pada sikap karyawan, komitmen, perilaku
kewarganegaraan organisasi, dan kinerja pekerjaan. 61,62 Bernard Bass
berargumen bahwa bertentangan dengan pernyataan Burns bahwa
kepemimpinan transformasional dan transaksional berada di ujung yang
berlawanan dari satu kontinum kepemimpinan, kedua pendekatan tersebut
sebenarnya saling bergantung dan saling melengkapi. Sebuah uji meta-analitik
dari validitas relatif gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional
menegaskan pernyataan Bass. Studi ini mengungkapkan bahwa keduanya
adalah pendekatan yang valid untuk mencapai tujuan organisasi, dengan
kepemimpinan transformasional yang menunjukkan hasil keseluruhan
tertinggi dan kepemimpinan reward transaksional atau kontingen di posisi
kedua.
 The transformation process
Pemimpin transformasional biasanya dibawa ke dalam organisasi yang sedang
mengalami penurunan atau membutuhkan perubahan arah yang besar.
Pemimpin transformasi dibawa ke strategi perputaran lembaga yang dapat
mengubah organisasi dan menempatkannya di jalan menuju kemakmuran. Hal
ini sering kali melibatkan perubahan mendasar dalam visi, misi, strategi, dan
kebijakan. Pemimpin transformasional biasanya menggunakan karisma dan /
atau kekuatannya untuk memengaruhi perilaku dan etos kerja pengikutnya.
Proses transformasi yang berhasil melibatkan partisipasi yang luas di antara
pemangku kepentingan organisasi dengan tujuan akhir merangkul visi
bersama, menegosiasikan dan mengkomunikasikan prioritas, meminimalkan
risiko, dan membuat rencana tindakan dan komitmen untuk perubahan. 65 Ini
 bukanlah proses ad hoc yang menguntungkan. Kami menyajikan proses empat
bagian yang dimulai dengan kemampuan pemimpin transformasional untuk
(1) menantang status quo dan membuat kasus yang meyakinkan untuk
perubahan, (2) menyajikan visi masa depan yang menginspirasi, (3)
memberikan kepemimpinan yang efektif selama masa transisi. - pembentukan,
dan (4) melembagakan perubahan. Tampilan 9.2 menyajikan empat tahap
proses transformasi dengan aktivitas yang disarankan di setiap tahap.
 Charismatic-Transformational Leadership
 Qualities of effective Charismatic and transformational Leadership
 Vision
Peneliti secara konsisten menekankan peran visi dalam kepemimpinan
karismatik dan transformasional. Kedua tipe kepemimpinan
mengartikulasikan visi transenden yang menjadi seruan gerakan atau
tujuan. Pemimpin karismatik dan transformasional memiliki
kemampuan untuk mengartikulasikan visi masa depan yang ideal
secara signifikan lebih baik daripada saat ini. Mereka mampu
mengenali dan mengartikulasikan perbedaan mendasar antara status
quo dan hal-hal yang dapat (atau seharusnya) terjadi. 70 Visi yang
efektif harus mengangkat dan mengumpulkan pengikut untuk tujuan
bersama, sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh para
pemimpin yang karismatik dan transformasional.
 Superb Communication Skills
Selain memiliki visi, pemimpin yang karismatik dan transformasional
juga dikenal memiliki kemampuan berkomunikasi yang efektif. 71
Nyatanya, ini adalah salah satu kualitas yang membedakan para
pemimpin karismatik. Mereka tidak hanya komunikator yang efektif,
mereka juga orator yang hebat dalam hal penyampaian pesan mereka.
Presentasi pemimpin karismatik yang fasih, imajinatif, dan penuh
gairah membangkitkan keinginan pengikut untuk perubahan dan
mendorong mereka untuk merangkul visi pemimpin. 72 Pemimpin
karismatik menggunakan keterampilan oratoris mereka yang superior
untuk membangkitkan ketidakpuasan dengan status quo sementara
mereka membangun dukungan untuk visi mereka tentang masa depan
 yang baru. Mereka menggunakan teknik retoris seperti metafora,
analisis, perumpamaan; cerita dan anekdot; kontras; pertanyaan retoris;
dan ekspresi keyakinan moral untuk menyampaikan poin mereka
sehingga pesan mereka akan berdampak besar pada pengikut; 73
selama ini, menyampaikan keyakinan bahwa visi dan tujuan mereka
dapat tercapai. Contoh yang sesuai di sini termasuk pidato "I Havea
Dream" Martin Luther King Jr., pidato "Thousand-year Reich" Hitler,
atau pidato pengukuhan John F. Kennedy pada tahun 1961. 74
Pemimpin transformasional mampu membuat kasus mereka untuk
perubahan tetapi tidak selalu dengan kefasihan dan gaya oratoris yang
sama yang dikenal dengan pemimpin karismatik. Kedua tipe
kepemimpinan ini pandai mengetahui apa (fakta) yang perlu diketahui
pengikut, kapan (waktu) yang perlu mereka ketahui, siapa (audiens
yang sesuai) perlu tahu, dan di mana (pilihan media) informasi yang
dibutuhkan untuk diakses. Perbedaan antara kedua jenis kepemimpinan
tersebut seringkali terletak pada bagaimana (kemampuan oratoris)
informasi disampaikan. Pemimpin transformasional yang tidak terlalu
karismatik dapat menggunakan cara lain (komunikasi tertulis atau juru
bicara) untuk mengkomunikasikan gagasan mereka.
 Self-Confidence and Moral Conviction
Pemimpin karismatik dan transformasional menunjukkan kepercayaan
diri dan optimisme yang tak tergoyahkan sebagai bagian dari
kepribadian mereka. Namun, para pemimpin karismatik dikenal
mendukung pesan-pesan perubahan yang bernuansa agama dan / atau
politik, sehingga menekankan keyakinan kuat dan keyakinan moral
mereka dalam pesan tersebut. 75 Kualitas ini sangat penting dalam
interaksi sehari-hari dengan pengikut, dan terlebih lagi bagi seorang
pemimpin yang harus meyakinkan orang lain untuk bergabung dengan
tujuannya.
Pengikut merasa terhubung dengan pemimpin yang optimis dan
percaya diri dalam keberhasilan akhir misi mereka. Keyakinan moral
pemimpin dalam kebenaran tujuannya mengilhami keyakinan pengikut
pada pemimpin. Pidato "I Havea Dream" dari Martin Luther King Jr.
 adalah contoh bagaimana kepercayaan diri, keyakinan, optimisme, dan
keyakinan moral yang kuat dari seorang pemimpin dapat menginspirasi
harapan dan keyakinan akan masa depan yang lebih baik dan
menggerakkan seluruh bangsa.
 Ability to Inspire Trust
Kepercayaan sangat penting dalam hubungan apa pun, terlebih lagi
bagi pemimpin transformasional dan karismatik karena besarnya
perubahan yang sering mereka hadirkan kepada pengikut mereka.
Konstituen harus sangat percaya pada integritas pemimpin yang
karismatik dan transformasional untuk mempertaruhkan karir mereka,
dan bahkan hidup dalam beberapa kasus, untuk mereka. Pemimpin
karismatik dan transformasional membangun dukungan dan
kepercayaan dengan bersikap jujur kepada pengikut. Juga, para
pemimpin ini “membicarakan pembicaraan dan berjalan di jalan”;
dengan kata lain, mereka mencontoh apa yang mereka inginkan dari
para pengikutnya. Ini membangun kredibilitas dengan pengikut mereka
dan mendapatkan dukungan dan kerja sama dari semua orang.
Pemimpin karismatik dan transformasional yang efektif ingin menjadi
teladan bagi sistem nilai baru yang sejalan dengan artikulasi mereka.
Gandhi merupakan contoh luar biasa dari pemodelan peran yang
sistematis dan disengaja. Dia berkhotbah tentang pengorbanan diri,
cinta persaudaraan, dan perlawanan tanpa kekerasan terhadap Inggris
aturan. Berulang kali dia terlibat dalam perilaku pengorbanan diri,
seperti melepaskan praktik hukumnya yang menguntungkan untuk
menjalani kehidupan petani, terlibat dalam pembangkangan sipil,
puasa, dan menolak untuk menerima kemudahan biasa yang
ditawarkan kepadanya oleh orang lain.
 High-risk Orientation
Pemimpin karismatik dan transformasional bersedia mengambil risiko
lebih besar daripada pemimpin pada umumnya. Dari sudut pandang
bisnis, para pemimpin transformasional memahami hubungan risiko-
pengembalian. Mereka tahu bahwa untuk mendapatkan keuntungan
yang tinggi, seseorang harus mengambil risiko yang lebih tinggi tetapi
 diperhitungkan. Para pemimpin karismatik di pihak mereka bersedia
menanggung risiko pribadi yang besar untuk mewujudkan visi mereka.
Keberanian pemimpin karismatik meromantiskan kematian sebagai
hasil yang terhormat. Orang mengagumi keberanian mereka yang
mengambil risiko tinggi. Mempertaruhkan diri adalah salah satu cara
para pemimpin karismatik menegaskan advokasi diri untuk visi mereka
dan dengan demikian mendapatkan kekaguman dan rasa hormat dari
pengikut mereka. Martin Luther King Jr. dilaporkan menerima
ancaman pembunuhan terhadap dirinya dan keluarganya hampir setiap
hari selama gerakan hak-hak sipil.
Selain mengambil risiko besar, pemimpin transformasional dan
karismatik menggunakan cara yang tidak konvensional untuk
mencapai kesuksesan. Martin Luther King Jr. dan kampanye nir-
kekerasannya melawan lawan-lawan yang mengamuk adalah ide baru
di Amerika Serikat ketika dia mulai. Contoh kontemporer dari
pemimpin transformasional yang telah menggunakan metode
nonkonvensional untuk menginspirasi pengikut termasuk Herb
Kelleher, mantan CEO Southwest Airlines. Kelleher mendorong
karyawan untuk melanggar aturan, mempertahankan individualitas
mereka, dan bersenang-senang — gaya yang disebutnya "manajemen
dengan bermain-main." Ini adalah gaya yang berpusat pada pengikut
yang membuat karyawan Southwest Airlines menjadi yang paling
produktif di industri ini. Ini sangat mirip dengan pendekatan
kepemimpinan laissez-faire yang digunakan oleh Richard Branson dari
Virgin Airlines.
 High Energy and Action Orientation
Para pemimpin karismatik dan transformasional percaya bahwa waktu
tidak ada di pihak mereka dan karenanya selalu bergerak. Ada urgensi
dalam cara mereka mengekspresikan keberanian dan keyakinan
tentang visi mereka. Hanya sedikit orang yang dapat menyamai
rutinitas harian para pemimpin ini.
 Relational Power Base
 Pemimpin yang efektif pada umumnya memiliki hubungan kerja yang
erat dengan pengikut. Namun, seperti yang disebutkan sebelumnya,
bagian kunci dari kepemimpinan karismatik adalah ikatan emosional
yang erat antara pemimpin dengan pengikut.76 Tidak seperti jenis
kepemimpinan lainnya, ini sangat relasional dan didasarkan hampir
seluruhnya pada basis kekuatan lunak, bahkan ketika pemimpin
menempati posisi formal. posisi organisasi.77 Pengikut sering kali
kagum pada pemimpin karismatik. Ada identifikasi yang kuat dengan
dan peniruan dari kepribadian magnetis seperti itu dan penerimaan dan
kasih sayang yang tidak perlu dipertanyakan lagi untuknya. Sumber
kekuatan pemimpin transformasional biasanya bersifat posisional.
Mereka memiliki kekuatan penghargaan dan hukuman. Namun,
pemimpin transformasional yang efektif tidak hanya mengandalkan
kekuatan posisi mereka untuk mempengaruhi pengikut; mereka
mencoba mengembangkan hubungan dekat dengan pengikut mereka
serupa dengan pemimpin karismatik.
 Achievement Orientation
Biasanya, pemimpin karismatik dan transformasional memiliki
keyakinan yang kuat pada "kebenaran" tujuan mereka, yang
menjelaskan mengapa mereka bertahan dan tetap berada di jalur,
bahkan melalui kemunduran. Karena keyakinan ini, mereka mengalami
lebih sedikit konflik internal dan ketidaknyamanan bahkan ketika
dihadapkan pada perlawanan dan ancaman terhadap diri mereka sendiri
dan keluarga mereka. Terlebih lagi dengan para pemimpin karismatik
yang telah menyerahkan hidup atau kebebasan mereka untuk apa yang
mereka yakini.
 Ability to Empower Followers
Pemimpin transformasional dan karismatik memahami bahwa mereka
tidak dapat mencapai visi mereka sendiri. Mereka membutuhkan
bantuan dan dukungan dari pengikut mereka. Pemimpin karismatik dan
transformasional yang efektif memberdayakan pengikut mereka untuk
melakukan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Mereka pandai mengubah pengikut menjadi pemain tim
 yang sangat efektif dengan pesan bahwa bersama-sama, hal-hal hebat
dapat dicapai. Mereka melakukan ini bukan dengan penghargaan
ekstrinsik tetapi dengan penghargaan intrinsik seperti kebanggaan
karena mencapai hal-hal besar.
 Self-Promoting Personality
Bahkan jika tidak ada yang mau mengambil tindakan mereka, para
pemimpin transformasional dan karismatik sering kali berada di
lingkaran media, mempromosikan visi mereka. Richard Branson dan
Donald Trump mengandalkan promosi diri untuk membantu
membangun kerajaan bisnis mereka. Para pemimpin ini "tidak takut
untuk memuji diri sendiri."
 Transformational and Charismatic Leader Behaviors
Untuk mencapai misi dan tujuan mereka, pemimpin transformasional
dan karismatik terlibat dalam berbagai perilaku.79,80 Bagian ini
berfokus pada beberapa dimensi perilaku bersama ini. Bass dan Avilio
mengusulkan bahwa kepemimpinan transformasional terdiri dari empat
dimensi perilaku; mereka menyebut mereka sebagai "empat Apakah"
—pengaruh ideal, motivasi inspirasional, pertimbangan individu, dan
stimulasi intelektual.81 Kedua tipe kepemimpinan terkenal karena
menggunakan dimensi perilaku ini untuk memengaruhi pengikut dan
memajukan visi mereka. Empat dimensi perilaku dibahas di bawah ini.
o Idealized influence
adalah alat yang ampuh yang digunakan oleh para pemimpin
transformasional dan karismatik. Mereka memiliki kemampuan
untuk mengembangkan kekuatan simbolik yang besar yang
kemudian digunakan untuk mempengaruhi pengikut. Pengikut
mengidealkan pemimpin seperti itu dan sering mengembangkan
ikatan emosional yang kuat dengan visi mereka. Pemimpin
yang karismatik dan transformasional terlibat dalam perilaku
yang menanamkan pengikutnya dengan rasa idealisme yang
kuat.
o Inspirational motivation
 Pemimpin transformasional dan karismatik memiliki
kemampuan untuk mengomunikasikan visi idealis masa depan
yang merupakan alternatif yang jauh lebih baik untuk status
quo. 82 Kedua tipe kepemimpinan menggunakan penjelasan
visioner yang menarik untuk menggambarkan apa yang dapat
dicapai kelompok kerja dan apa artinya bagi mereka. Pengikut
yang bersemangat kemudian termotivasi dan terinspirasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang menantang.
o Individual consideration
adalah tentang peran mentoring yang sering diambil oleh para
pemimpin karismatik dan transformasional. 83 Mereka
melayani sebagai mentor bagi pengikut mereka. Pemimpin
karismatik dan transformasional yang efektif menggunakan
model perkembangan individual yang menanggapi kebutuhan
dan perhatian pengikut. Penelitian telah menemukan bahwa
dalam hubungan diadik yang ditandai dengan pertukaran
pemimpin-pengikut yang kuat dan individual, pengikut
merasakan rasa harga diri yang lebih besar. Pemimpin
transformasional ditemukan mendukung pengembangan
hubungan pertukaran ini dalam ukuran yang lebih besar. 84
o Intellectual stimulation
mendeskripsikan cara berpikir pemimpin yang karismatik dan
transformasional yang kreatif dan out-of-the-box. Mereka
mendorong pengikut untuk mendekati masalah lama dan akrab
dengan cara baru. Dengan merangsang pemikiran baru,
pemimpin karismatik dan transformasional menginspirasi
pengikut untuk mempertanyakan asumsi mereka sendiri dan
belajar untuk memecahkan masalah secara kreatif. Dalam
lingkungan yang berubah cepat seperti yang kita miliki saat ini,
inovasi telah dilihat sebagai keharusan strategis untuk
kelangsungan hidup organisasi. Karena signifikansi strategis
dari inovasi, perilaku pemimpin harus fokus pada stimulasi
intelektual pengikut. Pemimpin harus mengambil peran utama
 dalam membangun dan meningkatkan kapabilitas inovatif
organisasi. Ini termasuk penekanan pada kreativitas,
pengambilan risiko, dan eksperimen. 85 Pemimpin karismatik
dan transformasional memimpin kelompok di bidang ini.

Seorang pemimpin yang mencontohkan empat dimensi perilaku ini

adalah almarhum Nelson Mandela. Nelson Mandela memimpin
perubahan yang mendepolarisasi bangsa yang terpolarisasi secara
rasial selama beberapa dekade. Kepemimpinan transformasional
Mandela memanusiakan apartheid Afrika Selatan dan menyebabkan
munculnya negara yang pantas mendapatkan pengakuan global. Efek
karismatiknya melunakkan pendirian yang paling keras dari "yang
kaya" dan "yang tidak punya" dan menyelaraskannya dalam mengejar
tujuan bersama yang konstruktif.

Martin Luther King Jr. adalah seorang pemimpin yang karismatik dan
transformasional seperti Nelson Mandela. Sebuah studi yang
difokuskan pada pemeriksaan warisannya menyimpulkan bahwa dia
mengakui empat dimensi perilaku yang disebutkan sebelumnya. Studi
ini menekankan upaya Martin Luther King Jr. dalam membangun
kepercayaan pengikut (pertimbangan individual), menantang asumsi
yang diterima begitu saja (stimulasi intelektual), mengembangkan
kebutuhan yang lebih rendah (motivasi inspirasional), dan menjunjung
tinggi nilai-nilai moral yang tinggi (idealized inf luence).

Perilaku Pemimpin Transformasional dan Karismatik

o Idealized Influence. Perilaku yang menyampaikan masa depan

ideal yang jauh lebih baik daripada saat ini. Perilaku pemimpin
ditujukan untuk menginspirasi pengikut untuk berbagi dalam
visinya.
o Inspirational Motivation. Komunikasi yang penuh gairah
tentang hari-hari yang lebih baik ke depan yang memotivasi
pengikut untuk percaya pada visi pemimpin.
 o Individual Consideration. Perilaku yang menggunakan model
perkembangan individual yang menanggapi kebutuhan dan
perhatian pengikut
o Intellectual Stimulation. Perilaku yang menantang pengikut
untuk berpikir "di luar kotak" dan memeriksa kembali cara dan
metode lama
 Charismatic and transformational Leadership: What’s the Difference?
Beberapa penulis tidak membedakan antara pemimpin karismatik dan
pemimpin transformasional, lebih memilih untuk menggabungkan mereka
menjadi satu model kepemimpinan. Mereka merujuk pada model gabungan
sebagai kepemimpinan karismatik karena karisma adalah tema sentral di
keduanya, baik secara eksplisit maupun implisit. Pemikiran di balik sudut
pandang ini adalah bahwa pemimpin karismatik pada dasarnya bersifat
transformasional. Visi mereka hampir selalu tentang perubahan dari status quo
ke sesuatu yang lain. Selain itu, pendukung pendekatan teori gabungan
menyatakan bahwa pemimpin transformasional berbagi banyak kualitas yang
terkait dengan pemimpin karismatik seperti visi, kejujuran, optimisme,
inspirasi, keterampilan komunikasi, kepercayaan diri, dan, ya, karisma itu
sendiri.
Dari perspektif ini, akan tampak bahwa teori kepemimpinan karismatik dan
transformasional adalah satu dan sama. Namun, pemeriksaan yang lebih dekat
mengungkapkan beberapa perbedaan utama antara kedua teori tersebut. Area
perbedaan pertama yang mencolok adalah bahwa meskipun teori
kepemimpinan karmatis dan transformasional adalah tentang perubahan, tidak
semua pemimpin transformasional karismatik. Ada banyak contoh pemimpin
transformasional yang sangat sukses yang mencapai hasil transformasi yang
hebat tetapi tidak melalui efek karismatik kepribadian mereka. Para pemimpin
ini kurang karisma tetapi sangat efektif sebagai pemimpin transformasional.
Banyak yang akan setuju bahwa para pemimpin seperti Bill Gates, Warren
Buffet, Abraham Lincoln, atau Jack Welch bersifat transformasional, tetapi
hanya sedikit yang akan melabeli mereka sebagai karismatik. 87 Contoh yang
lebih baru adalah Mark Zuckerberg, pendiri dan CEO Facebook. Dia tidak
hanya memimpin transformasi Facebook di industri media jaringan sosial,
tetapi dia juga mengubah masyarakat kita dalam cara kita berhubungan dan
berkomunikasi satu sama lain. Namun dia digambarkan sebagai pemalu,
penyendiri, penyendiri, dan tidak terlalu nyaman dengan publik. 88 Tidak ada
yang akan melabeli dia hari ini sebagai pemimpin karismatik; mungkin dia
akan mengembangkan kualitas karismatik di kemudian hari. Di sisi lain, ada
pemimpin seperti Martin Luther King Jr., John F.Kennedy, Adolf Hitler,
Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Ronald Reagan, Bill Clinton, Richard
Branson, dan banyak lainnya yang berhasil mentransformasikan hasil menjadi
besar. sejauh mana dikaitkan dengan kualitas karismatik mereka. Para
pemimpin ini sebagian besar hidup dengan prinsip konsultasi, kerja tim,
persuasi, dan kerja sama, dan mereka menghindari paksaan dan dominasi.
Area perbedaan kedua adalah bagaimana seseorang mencapai label karisma
atau transformator. Teori atribusi menyatakan bahwa pengikut membuat
atribusi dengan kualitas kepemimpinan yang heroik atau luar biasa ketika
mereka mengamati perilaku tertentu pada pemimpin mereka. Atribusi ini
membentuk dasar di mana seorang pemimpin dipandang memiliki atau tidak
memiliki karisma.89 Atribusi karisma tersebut kemudian menjadi alasan bagi
pengikut kesetiaan tanpa syarat, pengabdian, pengorbanan diri, kepatuhan, dan
komitmen kepada pemimpin dan tujuannya. 0,90 Pemimpin transformasional,
di sisi lain, tidak mencapai label mereka dari atribusi pengikut. Mereka dicap
sebagai pemimpin transformasional karena mereka benar-benar mengubah
organisasi yang dipimpinnya. Ini adalah reputasi atau label yang didasarkan
pada rekam jejak individu dari pencapaian dan pelatihan sebelumnya; bukan
atribusi pengikut.91 Area perbedaan ketiga ada pada pola pikir para pemimpin
yang karismatik dan transformasional. Pemimpin karismatik cenderung
memiliki pola pikir yang lebih aktivis. Mereka melihat penyebab politik dan
sosial sebagai peluang untuk mempengaruhi perubahan dan memberikan
kehidupan yang lebih baik bagi pengikut mereka. Mengejar sebab-sebab ini
memberi para pemimpin karismatik makna atau tujuan hidup mereka. Para
pemimpin karismatik memiliki kepekaan yang lebih besar terhadap kondisi
politik, budaya, dan ekonomi yang siap untuk berubah. Mereka memperbesar
iklim ketidakpuasan dengan mendorong aktivisme yang meningkatkan
kesediaan pengikut untuk mengubah status quo. Ketika pengikut mengalami
masa-masa kekacauan dan tekanan kolektif, mereka mungkin menanggapi
seorang pemimpin yang mampu memberi makna pada pengalaman mereka
dalam hal tatanan sosial atau politik baru. Misalnya, komitmen Oprah terhadap
anak-anak membuatnya memprakarsai Undang-Undang Perlindungan Anak
Nasional pada tahun 1991, ketika dia bersaksi di hadapan Komite Kehakiman
Senat AS untuk membuat database nasional dari para pelaku pelecehan anak
yang dihukum. Pada tanggal 20 Desember 1993, Presiden Clinton
menandatangani "RUU Oprah" nasional menjadi undang-undang. Pemimpin
transformasional lebih strategis dalam pendekatan mereka. Mereka
menemukan dan memanfaatkan peluang yang memaksimalkan keuntungan
mereka dan menghindari ancaman. Bahkan, mereka berusaha menghindar dari
kontroversi politik. Mereka sebagian besar didorong oleh faktor ekonomi.
Area perbedaan keempat aktif jalur karier yang kemungkinan besar diikuti
oleh setiap jenis kepemimpinan rendah. Pemimpin transformasional mengikuti
jalur karier organik promosi dan pertumbuhan yang pada akhirnya
menempatkan mereka pada posisi kepemimpinan puncak di mana mereka
dapat menunjukkan kualitas transformasional mereka. Sebaliknya, pemimpin
karismatik lebih mungkin muncul dalam pergolakan krisis, ketika organisasi
atau masyarakat berada dalam kekacauan karena nilai-nilai atau sistem
kepercayaan yang bertentangan. Dalam kasus ini juga seorang pemimpin dapat
muncul dari ketidakjelasan menjadi terkenal dengan atau tanpa krisis hanya
karena kualitas karismatiknya. Pemimpin seperti itu dapat terus mengejar karir
sebagai pembicara di depan umum tanpa rekam jejak pencapaian tertentu. Ini
adalah jalur karier yang lebih anorganik.
Area perbedaan kelima antara pemimpin karismatik dan transformasional
adalah bagaimana masing-masing memandang mereka makna atau tujuan
pribadi dalam hidup. Pemimpin karismatik cenderung mengungkapkan makna
atau tujuan pribadi mereka pada usia yang jauh lebih dini dan
menggunakannya sebagai kekuatan pendorong di belakang visi mereka. Kami
mendefinisikan makna pribadi sebagai sejauh mana kehidupan orang-orang
masuk akal secara emosional dan di mana tuntutan yang mereka hadapi
dianggap layak atas energi dan komitmen mereka. Personal meaning
mempengaruhi perilaku terutama untuk individu yang menghadapi tantangan.
Ini lebih sering dikutip sebagai kekuatan motivasi di balik perilaku pemimpin
karismatik daripada perilaku pemimpin transformasional. Anda tidak pernah
 mendengar seorang pemimpin transformasional mengatakan tujuan hidup
mereka selalu menjadi CEO Ford dan mengubahnya. Tetapi Anda akan
mendengar seorang pemimpin karismatik seperti Nelson Mandela berkata
bahwa perdamaian dan kebebasan untuk Afrika Selatan selalu menjadi tujuan
hidupnya — sebuah tujuan yang telah mendominasi seluruh hidupnya.
Akhirnya, area keenam perbedaan antara pemimpin karismatik dan
transformasional adalah tingkat risiko yang dihadapi masing-masing dari
lawan visi mereka. Seringkali, tingkat perlawanan dan konflik emosional
terhadap pemimpin karismatik lebih ekstrim daripada terhadap pemimpin
transformasional. Ada lebih banyak polarisasi antara pendukung dan
penentang untuk visi pemimpin yang karismatik. Mereka mencintai atau
membenci pemimpin karismatik untuk apa yang dia perjuangkan; sangat
sedikit di antaranya. Resistensi terhadap visi pemimpin transformasional tidak
terlalu emosional. Ini mungkin menjelaskan mengapa para pemimpin yang
lebih karismatik menghadapi kematian yang kejam (seperti Martin Luther
King Jr., John F. Kennedy, Mussolini, Hitler, dan Mahatma Gandhi) daripada
para pemimpin transformasional. Kebanyakan, para pemimpin
transformasional kehilangan pekerjaan mereka atau mengundurkan diri dalam
menghadapi perlawanan atau konflik yang tiada henti.
 Stewardship and Servant Leadership
Penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani mewakili pergeseran dalam
paradigma kepemimpinan dari fokus pada memimpin ke fokus pada pelayanan. Teori
kepemimpinan tradisional mengangkat pemimpin dan perannya dalam mempengaruhi
kesuksesan organisasi. Pemimpin adalah otoritas dari siapa pengikut menerima
perintah mereka. Para pendukung penatagunaan dan kepemimpinan yang melayani
memandang pemimpin sebagai penatalayan dan pelayan rakyat. Mereka percaya
bahwa kepemimpinan tidak ada hubungannya dengan mengarahkan orang lain dan
lebih banyak hubungannya dengan melayani orang dengan menempatkan kebutuhan
orang lain di atas pemimpin. 92 Kepemimpinan dan penatalayanan hamba berakar
pada etika, kebajikan dan moralitas. 93 Penatalayanan dan kepemimpinan yang
melayani menggambarkan pemimpin yang memimpin dari posisi pengaruh moral,
bukan kekuasaan, dan yang sangat berpusat pada pengikut. Kedua jenis
kepemimpinan tersebut membutuhkan empati, kebaikan, kejujuran, kerendahan hati,
kesetaraan, integritas moral, pemberdayaan, dan rasa hormat kepada orang lain,
terutama yang kurang kuat atau berpengaruh. 94
Atribut-atribut ini penting dalam mengidentifikasi pemimpin yang dapat efektif dalam
peran pemimpin yang melayani atau penatalayanan. Beberapa telah menggunakan
istilah tersebut kepemimpinan berbasis nilai untuk menggambarkan dua jenis
kepemimpinan ini. Kepemimpinan berbasis nilai adalah dasar moral yang mendasari
keputusan dan tindakan pemimpin yang melayani dan melayani. 95,96
Meskipun beberapa orang mungkin melihat kedua jenis kepemimpinan ini sebagai
satu dan sama, mereka tidak persis sama. Disposisi kognitif dan perilaku pemimpin
dengan servant profil dan konteks organisasi yang mempengaruhinya tidak persis
sama untuk kepemimpinan penatalayan. 97 Sementara keduanya menyoroti pengikut,
kepemimpinan yang melayani melangkah lebih jauh. Kepemimpinan pelayan
membutuhkan tingkat tertinggi dari ketidakpedulian diri — tingkat di mana beberapa
keraguan ada di dunia nyata atau paling banter hanya dapat ditemukan pada beberapa
individu.
Oleh karena itu kami definisikan stewardship sebagai bentuk kepemimpinan yang
berfokus pada karyawan yang memberdayakan pengikut untuk membuat keputusan
dan memiliki kendali atas pekerjaan mereka. Kami mendefinisikan servant
leadership sebagai kepemimpinan yang melampaui kepentingan pribadi untuk
melayani kebutuhan orang lain, dengan membantu mereka tumbuh secara profesional
dan pribadi. Penatagunaan dan kepemimpinan yang melayani mengadvokasi
keharusan moral yang terkait dengan kebijakan publik, seperti kebutuhan untuk
mengatasi kemiskinan dan eksploitasi ekonomi. 98,99 Mereka mengingatkan
pengikutnya untuk menjadi pengurus sumber daya yang baik (terutama sumber daya
alam) sehingga generasi mendatang tidak cepat berubah dan juga melayani mereka
yang membutuhkan. 100 Pada bagian ini, kami memeriksa disposisi kognitif dan
perilaku para pemimpin dengan identitas pelayan dan pengurus dan konteks
organisasi yang mempengaruhi setiap jenis. Kami menyimpulkan dengan diskusi
tentang atribut keefektifan untuk bendahara dan pemimpin yang melayani.
 Stewardship and attributes of the effective Steward Leader
Para pemimpin yang mewujudkan filosofi penatalayanan memiliki kerangka
berpikir struktural dan psikologis tertentu yang memengaruhi pemikiran dan
perilaku mereka. 101 Mereka sangat peduli dengan pengikut mereka dan ingin
membantu mereka untuk tumbuh, berkembang, dan mencapai tujuan pribadi
dan organisasi. 102 Tema sentral penatalayanan adalah komitmen terhadap
pertumbuhan masyarakat dan pembangunan komunitas. 103 Pemimpin
pengurus yang efektif menciptakan lingkungan untuk pemberdayaan individu
dan tim di mana pengambilan keputusan sangat terdesentralisasi. Oleh karena
itu, penatalayanan lebih tentang memfasilitasi daripada memimpin secara
aktif. Elemen penting lainnya dalam kepemimpinan penatalayan adalah
kepercayaan. Penatalayanan etis adalah ketika pengikut menganggap perilaku
pemimpin dapat dipercaya. 104 Gambar 9.5 menyoroti empat atribut
penatalayanan yang efektif.
 Strong Team Orientation
Kepemimpinan penatalayan bekerja paling baik dalam lingkungan di
mana para pemimpin dan pengikut berkumpul sebagai satu tim untuk
merumuskan tujuan, strategi, dan kebijakan untuk mencapai visi
kolektif. 105 Di sini, peran pemimpin pengurus kurang dominan dan
lebih mendukung proses. Di mana semangat tim yang kuat hadir,
pemimpin pengurus hanyalah salah satu anggota tim. Tugasnya lebih
sebagai pelatih atau fasilitator daripada pemimpin tim.
 Decentralized Decision Making and Power
Pemimpin penatalayan paling efektif ketika otoritas dan pengambilan
keputusan didesentralisasi dan dibawa ke tingkat di mana pekerjaan
diselesaikan dan pengikut didorong untuk mengambil peran aktif
dalam kepemimpinan mandiri. 107 Dalam lingkungan ini, pemimpin
pelayan sangat efektif, mengingat status pengikut yang diberdayakan
dan hubungan pertukaran yang positif antara pemimpin pelayan dan
pengikut.
  Equality
Penatalayanan bekerja paling baik bila ada kesetaraan antara pemimpin
penatalayan dan pengikut. Ini adalah kemitraan yang sederajat
daripada hubungan perintah dan kontrol pemimpin-pengikut yang
hierarkis. Peran pemimpin penatalayan adalah menemukan peluang
untuk memberdayakan pengikut untuk melayani daripada mendikte
perintah. 109 Kejujuran, rasa hormat, dan rasa saling percaya berlaku
jika ada kesetaraan; ini adalah nilai-nilai yang meningkatkan
keberhasilan penatalayanan. Tidak adanya kesetaraan membuat
penatalayanan hampir tidak bisa dijalankan.
 Reward
Penatalayanan menempatkan tanggung jawab yang lebih besar di
tangan karyawan. Tanggung jawab yang meningkat harus diimbangi
dengan penghargaan yang sesuai. Karyawan dengan lebih banyak
tanggung jawab dan wewenang yang diberi kompensasi sesuai dengan
itu berkembang di bawah pengawasan karena mereka termotivasi dan
berkomitmen pada misi organisasi. Tanpa imbalan yang selaras dengan
kinerja, sulit untuk mempertahankan penatalayanan.
Pemimpin penatalayanan dikenal tidak hanya karena perbuatan besar
mereka tetapi juga untuk memberdayakan orang lain untuk mencapai
perbuatan besar juga. Para pemimpin ini tidak memimpin; mereka
melatih pengikut (Bab 6) untuk memimpin. Ini mendorong pengikut
untuk lebih terlibat dan berkomitmen pada pekerjaan mereka. Dalam
sebuah studi yang mengukur dampak penatagunaan pada hubungan
majikan-karyawan, penulis menemukan itu stewardship secara
signifikan memengaruhi perasaan kepercayaan, komitmen, kepuasan,
dan kekuatan yang seimbang antara pemberi kerja dan karyawan.
Selain itu, mereka juga mengungkapkan bahwa peningkatan
penggunaan stewardship mengakibatkan peningkatan keterlibatan
karyawan.
 Servant Leadership and attributes of the effective Servant Leader
Kepemimpinan pelayan terkait dengan etika, kebajikan, dan moralitas. Inti
dari kepemimpinan yang melayani adalah pengorbanan diri untuk orang lain
tanpa memperhatikan apa yang mungkin diterima sebagai balasannya.
Pemimpin membuat keputusan sadar untuk menjunjung tinggi pengikut.
Pemimpin didorong untuk melayani, bukan untuk dilayani. Menurut Robert K.
Greenleaf, kepemimpinan yang melayani dimulai dengan perasaan alami
bahwa seseorang ingin melayani. Robert Greenleaf pertama kali
memperkenalkan konsep pemimpin sebagai pelayan lebih dari tiga dekade
lalu. Saat ini, ada Greenleaf Center for Servant Leader- ship dengan jangkauan
global yang mencakup 11 kantor cabang yang berlokasi di seluruh dunia. 111
Pemimpin pelayan mendekati kepemimpinan dari perspektif moral yang kuat.
Pemimpin yang melayani bekerja dari sudut pandang bahwa kita semua
memiliki kewajiban moral satu sama lain dan sebagai pemimpin, kita harus
melayani dan memimpin. Kepemimpinan dilihat sebagai kesempatan untuk
mengabdi di tingkat dasar, bukan untuk mengarahkan perintah dari atas. Ini
adalah pendekatan kepemimpinan yang berpusat pada orientasi layanan yang
kuat dan landasan moral-spiritual. Pemimpin yang melayani menunjukkan
ciri-ciri kepribadian yang tinggi pada keramahan, mendengarkan secara aktif,
empati, dan integritas. 112.113
Sejak beberapa saat pertama kemunculannya sebagai kepala Gereja Katolik
Roma, Paus Francis I menunjukkan kerendahan hati melalui sikap dan
perkataannya. Dilaporkan bahwa setelah penampilan publik pertama sebagai
paus baru, misalnya, dia menunggu dan naik bus terakhir untuk kembali ke
penginapan para uskup alih-alih melompat ke limusin yang sudah menunggu.
Dia jelas mewakili dirinya sebagai abdi rakyat. Keputusannya untuk
membasuh kaki wanita pada Kamis Putih merupakan sinyal yang jelas bahwa
dia berniat menjadi hamba para pengikutnya. Banyak pengamat mengagumi
kerendahan hatinya karena tidak memilih untuk tinggal di istana apostolik,
penolakannya untuk memakai simbol monarki, dan keinginannya untuk makan
di ruang makan bersama dan merayakan misa dengan orang biasa. 114
Contoh lain dari kepemimpinan yang melayani adalah mendiang Bunda
Teresa yang mendirikan Missionaries of Charity, sebuah ordo biarawati
Katolik yang didedikasikan untuk membantu mereka yang kurang beruntung.
Dimulai di Kolkata (dulu Kalkuta), India, Misionaris Cinta Kasih tumbuh
untuk membantu orang miskin, yang sekarat, yatim piatu, penderita kusta, dan
penderita AIDS di lebih dari seratus negara. Upaya tanpa pamrih Bunda
Teresa untuk membantu mereka yang membutuhkan adalah model sejati dari
kepemimpinan yang melayani. Dari sudut pandang kinerja, sebuah studi baru-
baru ini mengungkapkan bahwa kepemimpinan yang melayani meningkatkan
keuntungan melalui pengurangan pergantian pelanggan dan peningkatan
kepercayaan organisasi, dan juga bahwa kepuasan karyawan meningkat dalam
organisasi di mana para pemimpin melihat diri mereka sebagai pelayan
pertama. 115 Penelitian lain telah menguatkan temuan kinerja yang lebih
tinggi dan kepemimpinan yang melayani ini. Gambar 9.6 menyoroti empat
atribut dari pemimpin yang melayani yang efektif.
 Helping Others Discover Their Inner Spirit

Peran pemimpin pelayan adalah membantu pengikut menemukan

kekuatan jiwa batin mereka dan potensi mereka untuk membuat
perbedaan. Ini membutuhkan pemimpin yang melayani untuk
berempati terhadap keadaan orang lain. Pemimpin yang melayani tidak
takut untuk menunjukkan kerentanan mereka. Bunda Teresa mampu
menginspirasi ratusan pengikut untuk bergabung dengan ordo dan
melayani sesama.
 Earning and Keeping Others’ Trust
Pemimpin yang melayani mendapatkan kepercayaan pengikut dengan
bersikap jujur dan setia pada kata-kata mereka. Mereka bekerja keras
untuk menjaga integritas mereka. Mereka tidak memiliki agenda
tersembunyi, dan mereka tidak takut untuk menyerahkan kekuasaan,
pengakuan, atau kendali kepada pengikut jika hal itu membantu
memajukan organisasi. Begitulah cara pemimpin yang melayani
membangun hubungan kerja yang kuat dengan pengikut.
Kepemimpinan yang melayani adalah tentang pengaruh yang
didasarkan pada kepercayaan, bukan kekuasaan.
 Service over Self-Interest
 Ciri khas dari servant leadership adalah keinginan untuk membantu
orang lain, bukan keinginan untuk mendapatkan kekuasaan dan kendali
atas orang lain. Melakukan apa yang benar untuk orang lain lebih
diutamakan daripada melindungi posisi seseorang. Pemimpin yang
melayani membuat keputusan untuk memajukan kepentingan
kelompok daripada kepentingan mereka sendiri.
 Effective Listening
Pemimpin yang melayani tidak memaksakan keinginan mereka pada
tim; sebaliknya, mereka mendengarkan dengan cermat masalah yang
dihadapi orang lain dan kemudian melibatkan tim untuk mencari
solusi. Mereka menunjukkan cinta, penerimaan, dan dorongan untuk
pengikut mereka dan sangat berempati. 122
Pembahasan dalam bab ini telah menekankan dua pendekatan
kepemimpinan (kepemimpinan karismatik dan transformasional) yang
beroperasi di bawah tesis bahwa mempertahankan status quo dalam
lingkungan yang berubah adalah resep untuk kemunduran organisasi
dan ketidakrelevanan akhir. Kami juga memeriksa dua pendekatan
yang relevan, namun tidak terlalu populer, untuk kepemimpinan —
Penatalayanan dan Kepemimpinan Hamba — yang sangat berpusat
pada pengikut. Penilaian Diri 9-3 memberikan kesempatan untuk
menghubungkan pendekatan kepemimpinan ini dengan satu tipe
kepribadian.

KESIMPULAN

 Jelaskan secara singkat konseptualisasi MaxWeber tentang karisma.

Weber menggunakan istilah itu karisma menjelaskan suatu bentuk pengaruh
berdasarkan persepsi pengikut bahwa pemimpin diberkahi dengan karunia ilham
ketuhanan, bukan mandat otoritas tradisional atau hukum. Karunia ilham ketuhanan
ini adalah kekuatan di balik kemampuan pemimpin karismatik untuk memfokuskan
perhatian masyarakat pada keduanya. krisis yang dihadapinya dan visi pemimpin
untuk masa depan yang baru dan lebih baik. menurut Weber, individu karismatik
muncul sebagai pemimpin selama masa krisis sosial yang hebat dan menginspirasi
orang untuk melakukan lebih dari yang mereka lakukan dalam keadaan normal.
 Menjelaskan apa yang dimaksud dengan "locus of chariskepemimpinan matic.
 Pertanyaan yang diajukan para sarjana sejak konseptualisasi karisma Weber adalah
apakah karisma adalah fungsi dari iklim sosial yang berlaku, kualitas pemimpin yang
luar biasa, atau pertemuan keduanya. Pendukung pandangan bahwa kepemimpinan
karismatik tidak dapat terjadi kecuali masyarakat berada dalam situasi yang kacau dan
tidak stabil berpendapat bahwa tanpa krisis dan kebutuhan pengikut akan perubahan,
kualitas karismatik seorang pemimpin akan sulit untuk diperhatikan atau dihargai.
Oleh karena itu, bagi para pendukung sudut pandang ini, lokus kepemimpinan
karismatik berada di luar pemimpin. yang lain berpendapat bahwa kepemimpinan
karismatik terutama merupakan hasil dari atribut pemimpin (internal), bukan situasi
Mereka mempertahankan karakteristik pemimpin seperti visi, keterampilan
komunikasi yang luar biasa, kepercayaan, kepercayaan diri, dan fokus pada
pemberdayaan orang lain adalah hal yang membuat seseorang memenuhi syarat
sebagai pemimpin karismatik terlepas dari situasi eksternal. Akhirnya, muncul
pandangan bahwa kepemimpinan karismatik adalah konvergensi persepsi dan reaksi
pengikut yang dipengaruhi oleh karakteristik pemimpin dan situasi sosial yang
berlaku.
 Diskusikan efek kepemimpinan karismatik pada pengikut.
Pemimpin karismatik cenderung memiliki ikatan emosional yang kuat dengan
pengikutnya. Efek dari ikatan tersebut adalah bahwa pengikut terinspirasi untuk
memberikan kesetiaan tanpa syarat, pengabdian, kepatuhan, dan komitmen kepada
pemimpin dan untuk tujuan yang diwakili oleh pemimpin. Rasa kepuasan dan
kepuasan berasal dari mengejar kegiatan dan tujuan yang berharga dan bersikap
positif keyakinan dan nilai-nilai tentang kehidupan seperti yang disajikan oleh
pemimpin karismatik. secara implisit, pemimpin karismatik dipandang sebagai objek
identifikasi di mana seorang pengikut meniru perilakunya; dengan demikian, pengikut
memodelkan perilaku, nilai, dan kognisi mereka setelah pemimpin. misalnya,
pengikut lebih cenderung untuk menetapkan atau menerima tujuan yang lebih tinggi
dan memiliki kepercayaan yang lebih besar pada kemampuan mereka untuk
berkontribusi dalam pencapaian tujuan tersebut. Dengan mengamati pemimpin
menunjukkan rasa percaya diri, pengikut juga mengembangkan rasa percaya diri.
 Diskusikan bagaimana seseorang bisa menjadi karismatik kualitas.
Ada strategi yang disarankan untuk memperoleh atau meningkatkan kualitas
karismatik. Melalui pelatihan dan pendidikan, orang dapat meningkatkan
keterampilan komunikasi mereka dan mempelajari teknik menyusun pernyataan
 visioner, serta cara memberdayakan pengikut. Melalui latihan dan disiplin diri,
seorang individu dapat membangun kepercayaan dirinya dan mengembangkan profil
kepribadian yang hangat, positif, antusias, dan optimis.
 Bedakan antara yang disosialisasikan dan dipersonalisasi tipe pemimpin karismatik.
Pemimpin karismatik berusaha untuk mencapai komitmen tanpa syarat dan
pengabdian para pengikut pada visinya. Namun, pemimpin karismatik negatif lebih
menekankan pengabdian kepada diri mereka sendiri daripada cita-cita, dan pemimpin
karismatik positif mencari yang sebaliknya. Karismatik negatif dikatakan memiliki
orientasi kekuatan yang dipersonalisasi dan karismatik positif memiliki orientasi
kekuatan yang disosialisasikan. di masa lalu, seruan ideologis hanyalah taktik untuk
mendapatkan kekuasaan dan memanipulasi serta mengontrol pengikut. yang terakhir,
daya tarik ideologis didorong oleh organisasi dan berusaha untuk memberdayakan
pengikut untuk mencapai visi dan misi organisasi. Pemimpin karismatik yang
dipersonalisasi (negatif) mencari selfglorification, dan pemimpin karismatik yang
disosialisasikan (positif) mencari transformasi organisasi melalui pemberdayaan
pengikut.
 Jelaskan empat tahap transformasi proses.
seorang pemimpin transformasional yang dibawa ke dalam organisasi yang
menghadapi krisis serius atau mendekati kehancuran total harus menerapkan strategi
perubahan haluan. Strategi turnaround seringkali merupakan transformasi radikal
yang menempatkan organisasi pada jalur berbeda untuk pertumbuhan dan
kemakmuran di masa depan. Besarnya tugas dan tingginya resiko kegagalan
mengharuskan hal itu didekati secara sistematis fashion. Dengan demikian, proses
transformasi adalah pendekatan empat tahap itu dimulai dengan pengenalan akan
kebutuhan akan perubahan. Hal ini memberikan kesempatan kepada pimpinan untuk
merumuskan dan memperkenalkan a visi baru untuk organisasi yang menjanjikan
masa depan yang lebih baik dan lebih cerah dari saat ini. sekali ada penerimaan visi
pemimpin, tahap ketiga melibatkan menerapkan visi baru dan mengelola transisi
secara efektif. Di sini, menanamkan dalam diri manajer rasa urgensi untuk perubahan,
meningkatkan kepercayaan diri dan optimisme pengikut, dan mengenali serta
menghadapi penolakan akan sangat meningkatkan peluang transformasi yang
berhasil. melembagakan perubahan sehingga ini bukan transformasi yang berumur
pendek. Strategi efektif untuk melembagakan perubahan diuraikan dalam teks.
 Buat daftar kualitas karismatik yang efektif dan pemimpin transformasional.
 Kualitas yang dimiliki oleh pemimpin karismatik dan transformasional yang efektif
adalah visi, keterampilan komunikasi yang luar biasa, kepercayaan diri dan keyakinan
moral, kemampuan untuk menginspirasi kepercayaan, orientasi risiko tinggi, energi
tinggi dan orientasi tindakan, basis kekuatan relasional, konflik internal minimum,
kemampuan untuk memberdayakan orang lain , kepribadian yang mempromosikan
diri sendiri, tidak mementingkan diri sendiri, dan memiliki pola pikir aktivis.
 Jelaskan empat dimensi perilaku jugaterkait dengan pemimpin transformasional dan
karismatik.
Empat dimensi perilaku, juga dikenal sebagai "empat adalah" adalah pengaruh ideal,
motivasi inspirasional, pertimbangan individu, dan stimulasi intelektual.
 Idealized Influence —Perilaku yang menyampaikan masa depan ideal yang
jauh lebih baik daripada saat ini. Perilaku pemimpin ditujukan untuk
menginspirasi pengikut untuk berbagi dalam visinya.
 Inspirational Motivation —Komunikasi penuh semangat tentang hari-hari
yang lebih baik di masa depan yang memotivasi pengikut untuk percaya pada
visi pemimpin.
 Individual Consideration —Perilaku yang menggunakan model perkembangan
individual yang menanggapi kebutuhan dan perhatian pengikut.
 Intellectual Stimulation —Perilaku yang menantang pengikut untuk berpikir
"di luar kotak" dan memeriksa kembali cara dan metode lama. itu memohon
pengikut untuk menjadi kreatif dan berinovasi.
 Bedakan antara kepemimpinan karismatik dan transformasional.
Kedua jenis kepemimpinan ini serupa karena karisma dan visi adalah konsep sentral
di keduanya. juga, kedua tipe kepemimpinan berbagi kemampuan untuk
mempengaruhi pengikut agar percaya pada visi mereka. Mereka berbeda dalam
banyak hal:
 Pemimpin karismatik pada dasarnya bersifat transformasional (terlepas dari
jenis transformasi yang mereka cari), tetapi tidak semua pemimpin
transformasional itu karismatik. Bagaimana seseorang mencapai label karisma
atau transformasi berbeda untuk keduanya. Karisma diberikan kepada seorang
individu oleh para pengikut yang percaya bahwa dia memiliki kualitas
karismatik. Transformasional adalah gelar yang diperoleh berdasarkan
pencapaian masa lalu.
  Pemimpin karismatik cenderung memiliki pola pikir yang lebih aktivis
daripada pemimpin transformasional. Mereka menggunakan tujuan politik dan
sosial sebagai peluang untuk mempengaruhi perubahan dan memberikan
kehidupan yang lebih baik bagi pengikut mereka. Pemimpin transformasional
lebih strategis dalam pendekatan mereka.
 Pemimpin karismatik cenderung memiliki kesadaran akan tujuan atau makna
pribadi mereka jauh lebih awal dalam kehidupan daripada pemimpin
transformasional. Pemimpin transformasional mengikuti jalur karier yang
membawa mereka ke titik kepemimpinan di mana mereka kemudian
menampilkan kemampuan transformasional mereka.
 Tingkat perlawanan dan konflik terhadap pemimpin karismatik lebih ekstrim
daripada terhadap pemimpin transformasional. Ini mungkin menjelaskan
mengapa lebih banyak pemimpin karismatik mengalami kematian akibat
kekerasan daripada memiliki pemimpin transformasional.
 Jelaskan dasar dari penatalayanan dan pelayan kepemimpinan.
Kedua jenis kepemimpinan didasarkan pada menempatkan orang lain di depan diri
sendiri. Kepemimpinan dan penatalayanan hamba berakar pada etika, kebajikan, dan
moralitas. Penatalayanan dan kepemimpinan yang melayani menggambarkan
pemimpin yang memimpin dari posisi pengaruh moral, bukan kekuasaan, dan yang
sangat berpusat pada pengikut. Kedua gaya kepemimpinan tersebut membutuhkan
empati, kebaikan, kejujuran, kerendahan hati, kesetaraan, integritas moral,
pemberdayaan, dan rasa hormat kepada orang lain, terutama yang kurang kuat atau
berpengaruh.