CHAPTER 5

Distributed organizations

 Introduction
Pada bab sebelumnya, Anda menjelaskan organisasi dalam kaitannya dengan struktur
dasarnya. Saat ini, banyak organisasi beroperasi di berbagai lokasi dan menggunakan
varian dari struktur organisasi dasar yang disajikan dalam Bab 4. Desain organisasi
terdistribusi memungkinkan perusahaan untuk mengoordinasikan pekerjaan melintasi
batas-batas nasional dan geografis lainnya serta memenuhi kebutuhan pengetahuan
dari ekonomi yang semakin berorientasi pada layanan. Segmen pendekatan langkah
demi langkah kami ini terdiri dari dua analisis. Pertama, kami akan menilai
pendekatan organisasi Anda dalam pengorganisasian melintasi batas-batas geografis.
Kedua, kami akan menilai pendekatan organisasi untuk mengatur pertukaran
pengetahuan. Variasi dalam struktur yang dijelaskan dalam bab ini kadang-kadang
disebut "bentuk organisasi baru" karena mereka mewakili perubahan baru pada cara
pengorganisasian klasik (DeSanctis dan Fulk, 1999; Heydebrand, 1989). Variasi yang
dijelaskan di sini mewakili opsi untuk mendesain perusahaan Anda guna memenuhi
permintaan organisasi global yang intens saat ini. Ketika sebuah organisasi didirikan,
biasanya dimulai dengan melakukan bisnis di satu tempat. Layanan lokal itu melayani
lingkungan, kota, atau bahkan seluruh negara tertentu. Sebagai eksekutif yang
mengelola bisnis yang berpusat di satu tempat, Anda menjadi ahli dalam berbisnis di
lingkungan itu. Anda tahu orang-orang, budaya, dan pengaturan umum tempat
perusahaan Anda beroperasi. Perusahaan Anda menjadi sangat berpengetahuan
tentang satu lokasi tersebut. Ini memungkinkan Anda membangun efisiensi dan
efektivitas berdasarkan pengetahuan lokal. Selain itu, berbisnis dengan mitra, yaitu
mengelola hubungan dengan pemasok, distributor, regulator pemerintah, dan entitas
lainnya, relatif mudah jika semuanya berada di lokasi yang sama. Anda berbagi
bahasa, hukum, adat istiadat, dan cara berbisnis yang sama.
Ketika bisnis Anda berkembang untuk memasukkan operasi atau aktivitas penjualan
ke wilayah yang secara geografis jauh dari lokasi asal Anda, Anda menghadapi
tantangan organisasi yang signifikan. Ini terkait dengan pengelolaan orang dan proses
lintas jarak dan budaya. Tantangan penting apakah Anda mengelola organisasi besar
atau tim kerja kecil. Haruskah Anda mengatur berdasarkan bakat (keahlian) atau
fungsi, terlepas dari lokalnya, atau haruskah Anda mengatur berdasarkan lokasi
geografis? Sejauh mana Anda harus mengizinkan berbagai lokal untuk beroperasi
secara independen versus menegakkan cara standar untuk melakukan sesuatu di
seluruh perusahaan? Haruskah Anda memiliki atau secara langsung mengelola operasi
di lokasi yang jauh, atau apakah lebih baik membentuk kemitraan atau aliansi yang
memungkinkan unit lokal untuk berorganisasi sesuai keinginan mereka? Sejauh mana
Anda harus mengandalkan teknologi informasi, dibandingkan perjalanan dan
pertemuan tatap muka, untuk menghubungkan orang-orang bersama? Sebagai contoh,
perhatikan produsen peralatan Eropa Merloni Elettrodomestici, perusahaan milik
Italia yang berkantor pusat di Paris. Awalnya terbatas pada operasi regional di Italia,
perusahaan mulai mengekspor produknya pada tahun 1972. Perusahaan segera
memiliki tenaga penjualan yang didistribusikan ke seluruh Eropa dan kemudian
memperoleh atau membangun fasilitas di Jerman, Prancis, Inggris, Spanyol, Portugal,
Belanda, dan Belgia ( Bower, 2001). Perusahaan kemudian menghadapi tantangan
tentang bagaimana mengatur perusahaan yang berkembang dan terdistribusi. Merloni
pertama-tama menciptakan organisasi berbasis negara, semuanya dikoordinasikan
melalui kantor Paris; kemudian perusahaan dikonsolidasikan oleh lini produk,
menciptakan beberapa pusat keunggulan yang mengoordinasikan semua operasi untuk
produk tertentu di seluruh Eropa. Pada tahun 1994, struktur pelaporan matriks
ditambahkan untuk menghubungkan aktivitas penelitian dan pengembangan dengan
aktivitas berbasis merek. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan telah
menciptakan "divisi pasar berkembang", dengan organisasi berbasis negara di Rusia
dan Cina, sambil mempertahankan organisasi lini produk di Eropa. Pengalaman
Merloni menggambarkan jenis pilihan desain yang harus dibuat oleh perusahaan saat
mereka mengembangkan bisnisnya di seluruh dunia.
Keputusan desain serupa harus dibuat oleh manajer tim kerja kecil. Pertimbangkan
perusahaan rekayasa energi yang beroperasi dalam perusahaan multinasional besar.
Perusahaan besar dapat beroperasi dalam mode divisi, tetapi salah satu divisi mungkin
memiliki tim teknik dengan keahlian penelitian di Jerman, keahlian desain di AS, dan
keahlian produksi di Malaysia. Bagaimana cara mengatur tim? Semua pekerjaan dapat
dikoordinasikan melalui satu tempat, seperti fasilitas AS, atau, sebaliknya, anggota
tim di masing-masing dari tiga negara dapat melakukan pekerjaan mereka secara
mandiri dan cukup menghubungkan tugas bersama-sama berdasarkan kebutuhan,
proyek demi proyek. Anggota tim dapat menyelesaikan semua tuntutan tugas mereka
sendiri, atau mereka dapat menyewa pihak eksternal untuk bekerja sebagai kontraktor,
 meneruskan pekerjaan rutin atau khusus kepada kontraktor dan menyerahkan tugas
pekerjaan inti kepada anggota tim reguler. Tim dapat menunjuk perwakilan
penghubung di setiap negara untuk berkoordinasi dengan anggota tim di negara lain;
atau tim dapat membuat sistem matriks di mana spesialis dari setiap lokal
berkomunikasi secara teratur dengan semua spesialis paralel di lokal lain. Setiap hari
Anda menghadapi keputusan desain seperti ini di organisasi Anda. Sebagai seorang
eksekutif, Anda memutuskan bagaimana pekerjaan dialokasikan dan dikoordinasikan
lintas tempat dan ruang. Ketika pekerja berada di zona waktu yang berbeda, berbicara
dalam bahasa yang berbeda, memiliki jadwal liburan yang berbeda, kebiasaan kerja,
dan keahlian, alokasi kerja dan tantangan koordinasi meningkat. Distribusi pekerjaan
di seluruh dunia menciptakan akses ke sumber daya untuk mencapai misi organisasi,
dan dapat mendekatkan perusahaan Anda dengan pelanggan dan pemasok yang
berbisnis dengan Anda; tetapi distribusi pekerjaan juga menciptakan tantangan besar
dalam cara merancang proses kerja untuk mencapai efisiensi dan efektivitas terbesar.
Mari kita mulai dengan menilai pendekatan organisasi untuk pengorganisasian
melintasi batas-batas geografis. Selanjutnya, kami akan menilai pendekatan organisasi
untuk mengatur pertukaran pengetahuan.
 Structures for spanning geography
Cara yang sederhana dan ampuh untuk menggambarkan pendekatan perusahaan untuk
mengelola lintas jarak adalah dalam hal sejauh mana lokasinya berdasarkan sumber
optimal versus batas geografis tertentu, dan sejauh mana ia menempatkan untuk
menghasilkan respons lokal versus standar global dan ekonomi skala. Dimensi lain
juga dapat digunakan; Namun, kami fokus pada ini karena mereka berhubungan
dengan teori dan penelitian dan memberikan kesederhanaan dalam pendekatan
langkah demi langkah kami.
Optimal sourcing mengacu pada keputusan untuk menempatkan operasi di tempat di
dunia yang memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan dalam hal kontak
pelanggan, efisiensi biaya, kebutuhan keterampilan sumber daya manusia, atau tujuan
lainnya. Misalnya, perusahaan perangkat lunak dapat memilih lokasinya di Lembah
Silikon California atau Sophia Antipolis di Co ˆte d'Azur Prancis agar dapat dekat
dengan pemrogram dan insinyur dengan keterampilan teknis yang diperlukan untuk
pengembangan produk baru. Alternatifnya, jika perusahaan mencari tenaga kerja
dengan biaya rendah dan keterampilan tinggi, perusahaan dapat menempatkan satu
atau lebih fasilitas di Hyderabad atau New Delhi. Untuk menjangkau pelanggan di
pasar berkembang Rusia, perusahaan dapat menempatkan kantor di Novgorod, Kursk,
atau Vladivostok. Jika sebuah perusahaan menempatkan pekerjaan berdasarkan
menempatkannya sedekat mungkin dengan pasokan sumber daya, maka perusahaan
tersebut menempatkan nilai tinggi pada sumber yang optimal. Alternatifnya, jika
perusahaan menempatkan pekerjaan berdasarkan faktor-faktor lain, seperti dekat
dengan kantor pusat atau di kota, negara, atau wilayah geografis tertentu tempat
perusahaan tersebut memiliki bisnis atau operasi yang ada, maka sumber optimal
rendah.
Local responsiveness mengacu pada keputusan untuk mendistribusikan pekerjaan di
banyak lokal versus mengkonsolidasikan pekerjaan di satu atau beberapa lokasi
terpusat. Mendistribusikan pekerjaan ke banyak lokasi akan memaksimalkan
fleksibilitas perusahaan Anda untuk menyelesaikan tugas kerja kapan pun, di mana
pun. Tenaga kerja yang sangat terdistribusi, mungkin terdiri dari pasukan penjual
seluler, pemrogram perangkat lunak, atau operator layanan, merupakan contoh
ekstrem ini. Para pekerja ini dapat diatur menurut negara atau wilayah jika
perusahaannya sangat besar; tetapi kuncinya adalah bahwa perusahaan yang tanggap
secara lokal mencoba mendistribusikan pekerjaan sebanyak mungkin, sehingga
memungkinkan kontak dekat dengan pelanggan atau pemasok dan kemampuan untuk
mengantisipasi dan menanggapi kebutuhan mereka. Konsolidasi operasi mengurangi
daya tanggap lokal, meskipun hal itu membawa skala ekonomi, kesempatan untuk
membakukan praktik kerja, dan peningkatan umum dalam kendali manajerial atas
pekerjaan. Sumber yang optimal dan daya tanggap lokal mewakili pengorbanan dalam
desain organisasi yang sesuai dengan strategi eksploitasi dan eksplorasi perusahaan
yang dibahas dalam Bab 2. Sejauh perusahaan Anda mengejar eksploitasi, Anda harus
mengatur pekerjaan agar menjadi tinggi dalam sumber yang optimal. Sejauh
perusahaan melakukan eksplorasi, Anda harus mengatur pekerjaan agar memiliki
daya tanggap lokal yang tinggi. Pengorbanan yang terkait dengan pengorganisasian
untuk sumber yang optimal dan daya tanggap lokal menghasilkan empat opsi dasar
untuk penataan organisasi terdistribusi. Tipologi berikut ini didasarkan pada karya
penting dari Bartlett dan Ghoshal (1998), yang mempelajari bagaimana perusahaan
multinasional mengembangkan strategi dan pemasaran di seluruh dunia. Bartlett dan
Ghoshal mendeskripsikan kategori mereka dalam istilah yang luas dan berbagai
dimensi. Tipologi yang kami sajikan di sini secara ketat didasarkan pada dua dimensi
dan berfokus pada struktur organisasi (dan bukan isu-isu strategi dan pemasaran yang
 luas). Deskripsi urtypology agak menyimpang dari mereka, tetapi kami tetap
berpegang pada asumsi fundamental teori mereka.
Gambar 5.1 menampilkan ruang desain organisasi sumber optimal dan daya tanggap
lokal bersama dengan empat jenis desain organisasi terdistribusi yang berhubungan
dengan dimensi ini: (1) global, (2) internasional, (3) multidomestik, dan (4)
transnasional.
Keempat pendekatan untuk desain organisasi lintas geografi ini sesuai dengan empat
konfigurasi organisasi klasik yang dijelaskan dalam Bab 4, dengan global yang sesuai
dengan konfigurasi sederhana, internasional yang sesuai dengan konfigurasi
fungsional, multi-domestik sesuai dengan konfigurasi divisi, dan transnasional sesuai
dengan matriks . Seperti konfigurasi klasik yang dibahas dalam Bab 4, tipologi
menggambarkan pendekatan desain utama. Variasi dimungkinkan, dan perusahaan
terkadang menggabungkan pendekatan ini, mungkin menggunakan desain yang
berbeda pada tingkat perusahaan yang berbeda; atau mungkin terdapat variasi di
seluruh unit bisnis, dengan beberapa unit merancang secara global, misalnya, dan unit
lain yang menggunakan pendekatan internasional atau transnasional. Konsistensi
dalam desain naik-turun atau di seluruh perusahaan multinasional bukanlah
keharusan. Yang lebih penting adalah Anda memilih konfigurasi yang konsisten
dengan tujuan, strategi, dan lingkungan organisasi Anda.
 Global
Jika organisasi Anda tidak diatur agar responsif secara lokal atau untuk menghasilkan
sumber yang optimal tetapi malah memusatkan aktivitas kerjanya di satu lokasi
(biasanya tempat pendirian perusahaan Anda, yaitu, kantor pusat perusahaan), maka
itu adalah global dalam desain. Rancangan global adalah pendekatan terpusat untuk
pengorganisasian dan dengan demikian menghasilkan keuntungan dari sentralisasi
pengambilan keputusan dan praktik kerja yang tinggi yang ditetapkan oleh "basis"
operasi. Desain organisasi global konsisten dengan strategi menawarkan produk atau
layanan serupa di seluruh dunia, tidak peduli di mana produk akhirnya dijual. Praktik
kerja (cara kerja dilakukan) dikendalikan oleh, dan konsisten dengan, cara kantor
pusat perusahaan menginginkan sesuatu dilakukan. Organisasi yang menawarkan
produk atau layanan yang identik ke semua pasar dan memusatkan aktivitas hulu dan
dukungan mereka di satu negara memiliki desain global. Skor desain global rendah
pada sumber optimal dan daya tanggap lokal. Desain global mirip dengan konfigurasi
sederhana yang diuraikan dalam Bab 4. Pertimbangkan kasus perusahaan perangkat
 lunak yang menawarkan solusi perangkat lunak manajemen proyek kepada pelanggan
di seluruh dunia. Perusahaan ini berkantor pusat di AS, di Arlington, Virginia.
Manajemen, pengembang, dan staf pendukung berada di sana. Perwakilan penjualan
dapat menghubungi pelanggan di seluruh dunia, dan pekerja kontrak dari lokasi selain
Virginia dapat dipekerjakan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Staf pendukung
dapat melakukan kunjungan situs ke pelanggan di seluruh dunia. Namun pengelolaan
semua aktivitas kerja ini dipusatkan di kantor pusat Virginia. Ada sedikit penyesuaian
pekerjaan sebagai fungsi geografi. Sebaliknya, pekerjaan dikelola dari pusat
perusahaan. Mungkin ada penyesuaian produk dan layanan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan tertentu, tetapi pengaturan pekerjaan ini dikendalikan di pusat,
yaitu di wilayah AS. Organisasi ini memiliki desain global.
 International
International perusahaan bergerak melampaui basis operasi untuk menciptakan
"pusat keunggulan," atau hub untuk setiap produk atau layanan utama. Pusat-pusat ini
ditempatkan untuk memaksimalkan sumber yang optimal; yaitu, pekerjaan
ditempatkan sedekat mungkin dengan sumber daya yang dibutuhkan organisasi untuk
melakukan pekerjaan itu, di mana pun itu berada di dunia. Pusat-pusat ini kemudian
melayani pasar dunia. Daya tanggap lokal rendah karena produk dan layanan
cenderung distandarisasi daripada disesuaikan dengan lokasi. Segmen hulu bisnis
minyak secara tradisional dikelola dengan pendekatan internasional. Operasi
pengeboran ditempatkan di mana saja di dunia di mana ada ladang minyak yang subur
dan terjangkau. Ini dapat berarti bahwa perusahaan tersebut memiliki banyak operasi
di Alaska, Malaysia, atau di lepas pantai Afrika Barat, dan sangat sedikit operasi di
Eropa atau Amerika Utara. Dengan demikian bisnis hulu tidak seimbang atau dibatasi
oleh geografi; sebaliknya, ia berdifusi ke "tempat pekerjaan paling baik dilakukan".
Mari pertimbangkan bisnis modern berorientasi layanan, seperti contoh perusahaan
perangkat lunak yang dijelaskan di atas. Misalkan perusahaan pengembangan
perangkat lunak kita, yang berlokasi di Arlington, Virginia, telah berkembang
sedemikian rupa sehingga produk perangkat lunak manajemen proyeknya telah dijual
kepada pelanggan di seluruh AS, Eropa Barat, Jepang, Taiwan, dan Australia.
Perusahaan sekarang melayani ribuan pelanggan di lokasi-lokasi ini. Ini telah
menciptakan beban kerja yang sangat besar bagi operasi perusahaan; lebih lanjut,
perusahaan tidak dapat menemukan cukup programmer di Virginia dengan biaya yang
cukup rendah untuk memenuhi kebutuhan dukungan perangkat lunak pelanggan yang
 sekarang tersebar di seluruh dunia. Untuk memenuhi kebutuhan dukungan pelanggan,
perusahaan dapat membuka dua operasi di India, mungkin satu di New Delhi dan satu
lagi di Hyderabad, di mana hubungan pelanggan berkualitas tinggi dan keterampilan
teknis tersedia dengan biaya tenaga kerja yang relatif rendah. Lebih lanjut, operasi ini
memiliki kumpulan tenaga kerja yang cukup untuk mengisi kembali pekerja yang
meninggalkan perusahaan pada masa ekonomi yang baik ketika pergantian staf
cenderung tinggi. Operasi New Delhi berfungsi sebagai pusat panggilan pelanggan.
Operasi Hyderabad berfungsi sebagai pusat dukungan teknis tempat pemrogram
mengerjakan perbaikan dan peningkatan perangkat lunak. Ini adalah jenis desain
organisasi internasional. Desain organisasi internasional seperti bentuk fungsional
yang konfigurasinya didasarkan pada pemusatan keahlian, atau keterampilan, sebagai
cara mengelola pekerjaan. Organisasi mendistribusikan pekerjaan secara geografis,
jauh dari kantor pusat perusahaan, tetapi kantor pusat perusahaan memiliki banyak
otoritas. Organisasi itu "tinggi" daripada datar; artinya, diferensiasi vertikal tinggi.
 Multi-domestic
Jika sebuah perusahaan mengambil pendekatan desentralisasi berbasis geografi untuk
mengorganisir pekerjaan, maka konfigurasinya adalah multi-domestic. Organisasi
multi-domestik menyesuaikan operasi ke negara atau wilayah tertentu, menawarkan
produk atau layanan unik untuk memenuhi preferensi lokal. Multi-domestik seperti
bentuk divisi. Pekerjaan diatur untuk memanfaatkan peluang lokal, terutama peluang
budaya, politik, dan geografis yang terkait dengan lokasi tertentu. Divisi atau operasi
lain berlokasi di lokasi yang berbeda untuk menghasilkan respons lokal terhadap
pelanggan, bukan untuk menghasilkan sumber yang optimal. Rancangan organisasi
multi-domestik bisa sangat efektif untuk perusahaan yang memasuki pasar yang
sangat berbeda dari lokal asalnya, di mana manajemen memiliki sedikit pengalaman
di lokasi baru dan ingin mendapatkan keuntungan dari belajar tentang kebutuhan
pelanggan atau kemungkinan cara melakukan pekerjaan di tempat itu. Jenis desain
organisasi seperti ini lebih berbentuk daripada tinggi, yang berarti bahwa praktik kerja
akan bervariasi sebagai fungsi lokal. Lokal bisa menjadi wilayah atau negara.
Pertimbangkan kasus 3M di AS. Ketika perusahaan memasuki Eropa pada
pertengahan abad ke-20, perusahaan tersebut mengambil pendekatan multi-domestik.
Pada saat itu perusahaan tertarik untuk memperoleh keahlian penelitian dan
pengembangan di Eropa dan menghasilkan bisnis baru di sana; namun, manajemen
Amerika memiliki pengetahuan yang relatif sedikit tentang cara lokal dalam
melakukan pekerjaan, kebutuhan pelanggan, dan seterusnya, di seluruh pasar Eropa.
Lebih lanjut, pasar Eropa terfragmentasi, dengan bahasa, mata uang, praktik kerja
karyawan, dan selera pelanggan yang berbeda-beda di berbagai negara. Mengingat
kondisi lingkungan ini, bersama dengan strategi eksplorasi di pasar Eropa, 3M
mendirikan organisasi berbasis negara, dan memberikan otonomi yang tinggi kepada
masing-masing organisasi untuk mengelola pekerjaan dan mengembangkan bisnis di
negara-negara tersebut (INSEAD, 1994). Pada akhir abad ke-20, kondisinya berbeda.
UE didirikan, praktik kerja lebih mirip di seluruh Eropa Barat, dan, secara umum,
pasar Eropa menjadi lebih (meskipun tidak seluruhnya!) Homogen. Dengan
perubahan lingkungan ini, 3M pindah ke desain yang berpusat pada kawasan, yang
mengkonsolidasikan operasi negara. Lokal tetap menjadi landasan desain organisasi
3M saat ini, dengan operasi yang diatur sebagai fungsi kawasan, termasuk Amerika,
Eropa Barat, Eropa Timur, Rusia, Cina, Jepang, Asia Tenggara, Afrika, dan Timur
Tengah. Pengorganisasian menurut lokal mendukung daya tanggap lokal yang tinggi.
Produk dan layanan, serta manajemen karyawan dan tugas kerja, bervariasi sebagai
fungsi wilayah untuk memberikan respons lokal yang maksimal.
Seperti konfigurasi divisi, pendekatan multi-domestik untuk penataan pekerjaan
mendukung pertumbuhan melalui eksplorasi produk dan layanan baru. Konfigurasi
multi-domestik adalah pilihan yang baik untuk desain organisasi jika sumber
pertumbuhan berbasis geografis. Perhatikan contoh kami tentang perusahaan
pengembangan perangkat lunak, yang berkantor pusat di Arlington, Virginia.
Misalkan perusahaan berupaya menumbuhkan sisi layanan bisnisnya, menawarkan
berbagai layanan manajemen proyek kepada pelanggan yang menggunakan perangkat
lunak manajemen proyeknya. Jika perusahaan menilai lingkungan dan menentukan
bahwa kebutuhan layanan sangat berbeda di, katakanlah, negara maju versus negara
berkembang, dan, lebih jauh, ada perbedaan besar dalam kebutuhan layanan di negara
Asia versus negara Barat, perusahaan dapat mengadopsi multi- desain organisasi
domestik untuk pengelolaan bisnis jasanya. Perusahaan mungkin mendirikan operasi
regional di Jepang atau Singapura untuk melayani banyak negara maju di Asia.
Kemudian mungkin mendirikan operasi berbasis negara di daratan Cina untuk
mengeksplorasi kebutuhan unik pasar itu. Demikian pula, ia mungkin menempatkan
operasi di London dari mana ia akan melayani pasar Eropa Barat, dengan kantor
tambahan di Moskow dan Budapest, untuk melayani kebutuhan unik dari ekonomi
yang lebih tidak stabil dan berkembang tersebut. Pendekatan hemulti-domestik
 melibatkan secara signifikan lebih banyak investasi untuk perusahaan yang berpusat
pada perusahaan. Pendekatan terhadap desain organisasi ini mengharuskan
perusahaan menetapkan keberadaan lokal, mengembangkan karyawan untuk
mengelola di lokasi tersebut, dan seterusnya. Tetapi potensi hasil untuk pertumbuhan
sangat besar, jika lokal dipilih dan dikelola dengan baik. Seiring waktu, operasi lokal
yang kurang berhasil dapat ditutup, sementara yang lebih sukses dapat dibiarkan
tumbuh.
 Transnational
The transnational organisasi memadukan struktur internasional dan multi-domestik
untuk menghasilkan keuntungan lokasi dari desain berbasis negara atau regional dan
efisiensi ekonomi dari sumber yang optimal. Dalam desain transnasional beberapa
operasi ditempatkan dekat dengan sumber daya yang dibutuhkan; namun keputusan
lokasi juga dibuat sedemikian rupa sehingga perusahaan memiliki keberadaan di
semua area dunia yang memiliki kepentingan strategis. Dengan cara ini, organisasi
mengembangkan penawaran yang disesuaikan menurut wilayah sementara pada saat
yang sama memperoleh efisiensi melalui pusat operasi di seluruh dunia. Organisasi
transnasional mengambil pendekatan yang canggih untuk menemukan lokasi
operasinya. Beberapa terpusat di lokasi asal; beberapa bersumber secara optimal, di
mana pun sumber tersebut berada; dan lainnya didistribusikan di antara operasi negara
atau regional. Unilever, Procter & Gamble, dan NEC adalah contoh perusahaan yang
telah mengadopsi desain transnasional (Bartlett dan Ghoshal, 1998). Pertimbangkan
bisnis deterjen dalam Unilever. Kegiatan penelitian dan pengembangan produk
ditempatkan berdasarkan sumber yang optimal. Fasilitas penelitian dasar terletak di
AS dan Eropa, di pusat-pusat yang dekat dengan universitas dan banyak persediaan
ahli kimia dan insinyur kimia. Sebaliknya, grup pengembangan produk berlokasi
dekat dengan unit bisnis yang mereka layani, di mana pun di dunia. Terdapat fasilitas
manufaktur di Asia dan Amerika Latin, di mana sumber daya alam tersedia dan biaya
tenaga kerja relatif rendah, tetapi penjualan, distribusi, dan operasi layanan
dilokalkan, dalam beberapa kasus menurut negara, atau bahkan wilayah dalam suatu
negara, untuk dijangkau dan menanggapi kebutuhan kelompok pelanggan tertentu.
Mengapa memilih desain transnasional? Rancangan ini masuk akal jika organisasi
memiliki kebutuhan strategis yang beragam dan saling bertentangan dan / atau variasi
yang tinggi dalam lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan saat bergerak ke luar
negara asalnya. Misalkan Anda mengelola perusahaan perangkat lunak yang
 dijelaskan sebelumnya, dengan kantor pusat perusahaan di Arlington, Virginia. Anda
mungkin mengambil pendekatan sumber yang optimal untuk menemukan dukungan
teknis atau pusat panggilan, mungkin menempatkan kedua fasilitas di India meskipun
jumlah pelanggan rendah di negara itu. Pada saat yang sama, Anda dapat menemukan
operasi penjualan dan layanan di London, Moskow, Budapest, Jepang, dan Cina,
sehingga Anda dapat menjangkau pasar strategis utama Anda. Fasilitas ini mungkin
beroperasi agak berbeda, bergantung pada kebutuhan pelanggan di wilayah yang
mereka layani dan tingkat investasi yang ingin dilakukan perusahaan Anda di wilayah
tertentu. Pendekatan transnasional untuk desain organisasi Anda berarti bahwa Anda
membubarkan subunit, mengembangkan pusat operasi khusus, dan kemudian
menghubungkannya melalui manajemen hubungan interdependen yang efektif
(Cullen, 2002). Transnasional adalah desain terdistribusi paling kompleks untuk
dikelola karena beberapa aspek pekerjaan perusahaan berpusat pada wilayah
sedangkan aspek lain dari pekerjaan perusahaan adalah berpusat pada sumber daya.
Seperti organisasi matriks, manajemen organisasi transnasional membutuhkan
kombinasi pengambilan keputusan yang terpusat dan terdesentralisasi. Dikelola
dengan baik, desain transnasional dapat membawa manfaat dari efisiensi dan
efektivitas tinggi ke perusahaan. Kantor pusat perusahaan harus sangat mahir dalam
mengetahui pekerjaan apa yang paling baik ditempatkan sebagai fungsi sumber dan
pekerjaan apa yang paling baik ditempatkan untuk menghasilkan respons lokal. Yang
terpenting, setelah keputusan lokasi dibuat, manajemen harus mahir dalam
mengoordinasikan di antara operasi terdistribusi perusahaan. Artinya, harus ada
struktur untuk mendukung pertukaran pengetahuan di antara berbagai lokasi
geografis. Sekarang kita beralih ke kemungkinan organisasi pertukaran pengetahuan.
 Structures for managing knowledge exchange
Tantangan utama bagi organisasi terdistribusi adalah menyusun struktur untuk
memaksimalkan efisiensi dan efektivitas pertukaran pengetahuan. Kami fokus pada
pertukaran pengetahuan untuk komponen desain organisasi ini, daripada masalah
pertukaran informasi yang lebih umum. Knowledge adalah informasi yang sesuai
dengan konteks tertentu. Pertukaran pengetahuan adalah berbagi informasi yang
membutuhkan interpretasi, atau kecerdasan, untuk memahami dan menerapkan
sepenuhnya. Mengonfigurasi organisasi Anda untuk pertukaran pengetahuan itu
penting, karena cara Anda merancang pertukaran pengetahuan akan memengaruhi
aspek lain dari desain organisasi Anda, terutama desain sistem koordinasi dan kontrol.
Struktur untuk mengelola pertukaran pengetahuan merupakan infrastruktur yang
menjadi dasar konfigurasi dasar organisasi yang dibahas dalam Bab 4 saat mereka
menjadi lebih terdistribusi dalam desain. Struktur pertukaran pengetahuan dapat
membantu organisasi untuk meningkatkan kapasitas informasinya, yaitu jumlah
informasi yang dapat diproses oleh organisasi. Pertimbangkan kasus perusahaan
farmasi yang terus-menerus berada di bawah tekanan untuk mengembangkan produk
baru sambil mengendalikan biaya dalam industri yang sangat kompetitif dan ketat.
Misalkan Anda adalah kepala eksekutif perusahaan ini. Perusahaan memiliki subunit
yang mengerjakan tugas yang berkaitan dengan produk perawatan primer, onkologi,
vaksin, agen neurologis, metabolik, dan produk gastrointestinal. Masing-masing
bidang produk ini memiliki persyaratan penelitian dan produksi yang unik, dan
masing-masing mungkin menghadapi kendala ilmiah, hukum, atau kendala lain saat
menjalankan pekerjaannya. Setiap area secara terus menerus mengumpulkan dan
menghasilkan pengetahuan untuk melakukan tugasnya, tetapi pada saat yang sama
beberapa atau semua area dapat memperoleh manfaat dari pengetahuan yang diproses
oleh kelompok lain. Potensi untuk pengetahuan bersama mungkin berbasis kimia, atau
mungkin terkait dengan pengembangan platform penelitian, metode pengujian,
analisis statistik, metode produksi, peluang penjualan, dan sejenisnya. Bagaimana
Anda bisa menyusun organisasi Anda untuk pertukaran pengetahuan? Apa pilihan
Anda? Dalam perusahaan modern saat ini, Anda dapat mengandalkan dua mekanisme
penting, virtualisasi dan teknologi informasi, untuk mengelola pertukaran
pengetahuan.
Virtualization mengacu pada tingkat jangkauan batas atau “jangkauan” organisasi
yang digunakan perusahaan sebagai dasar untuk pertukaran pengetahuan (Davidow
dan Malone, 1992). Organisasi yang tinggi dalam virtualisasi melihat ke luar,
menghubungkan tim, unit bisnis, atau bahkan perusahaan itu sendiri dengan pihak-
pihak di luar batas organisasi untuk mendapatkan pengetahuan. Organisasi yang
rendah dalam virtualisasi mengambil fokus yang lebih ke dalam, memperoleh
pengetahuan dengan mengembangkannya di dalam batas-batas perusahaan, di dalam
grup khusus, atau dengan memperoleh pengetahuan secara eksternal dan kemudian
menyimpannya di dalam perusahaan. Contoh yang terakhir terjadi ketika satu
perusahaan melakukan akuisisi perusahaan lain untuk menangkap kemampuan baru
dari pasar. IT infusion mengacu pada sejauh mana perusahaan mengandalkan sistem
berbasis teknologi informasi, termasuk pemrosesan data dan sistem komunikasi
 berbasis komputer, untuk mengelola pertukaran pengetahuan. Meskipun hampir
semua organisasi saat ini mengandalkan IT untuk memperoleh dan mentransfer
pengetahuan, beberapa perusahaan lebih mengandalkan sistem berbasis IT untuk
pertukaran pengetahuan, sedangkan yang lain lebih mengandalkan sistem tatap muka
atau manual untuk mendukung pertukaran pengetahuan. Kedua dimensi ini
menyarankan empat jenis utama desain organisasi untuk pertukaran pengetahuan,
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.2.
 Ad hoc communications
Ad hoc communications adalah pendekatan pertukaran pengetahuan utama yang
digunakan oleh perusahaan dengan skor rendah pada dimensi virtualisasi dan infus TI.
Organisasi ini mengandalkan kontak orang-ke-orang atau kelompok kecil (dua hingga
sepuluh orang) yang anggotanya semuanya dari dalam organisasi (atau unit
organisasi) untuk berbagi pengetahuan sesuai kebutuhan. Sekelompok orang kecil
yang dibentuk secara longgar memberikan inovasi berbasis pengetahuan yang ground-
up, artinya inovasi tersebut berasal dari orang-orang terdekat dengan pekerjaan yang
ada. Kelompok informal ini biasanya bersifat sementara. Mereka berkumpul untuk
memenuhi kebutuhan tugas tertentu. Mereka biasanya ditunjuk oleh manajemen,
bekerja dengan otonomi yang cukup dan dapat bervariasi dalam metode yang
digunakan untuk melacak kemajuan mereka dan berbagi hasil dengan orang-orang di
luar grup. Komunikasi ad hoc mengelola pertukaran pengetahuan sesuai kebutuhan;
anggota menyesuaikan cara mereka mengatur pekerjaan dan melapor satu sama lain
dan atasan mereka tergantung pada sifat tugas tertentu yang ada. Dalam komunikasi
ad hoc, preferensi seorang pemimpin untuk mengelola pekerjaan mungkin memiliki
pengaruh yang tinggi terhadap bagaimana pekerjaan diatur. Jadi, tidak ada rutinitas
yang ditetapkan sebelumnya untuk melakukan pekerjaan. Sebaliknya, organisasi kerja
- bagaimana pengetahuan dibagi dan tugas diselesaikan - disatukan di atas kertas,
untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan tertentu. Komunikasi ad hoc dapat menjadi
cara yang sangat efektif untuk menghasilkan dan mentransfer informasi untuk
memenuhi kebutuhan pengetahuan khusus dari proyek, acara, atau klien tertentu.
 Informated
Shoshana Zuboff (1988) menciptakan istilah itu informated organisasi mengacu pada
penggunaan komputer dan sistem terkait untuk mengelola informasi atas dan bawah
organisasi. Organisasi yang memiliki informasi memiliki virtualisasi yang rendah dan
infus TI yang tinggi. Label tersebut merujuk kembali ke era otomasi sebelumnya, atau
 desain kerja berbasis mesin, tetapi informasi menyiratkan lebih dari sekadar pekerjaan
otomatis. Saat ini teknologi komputer sangat tertanam dalam desain dan pemantauan
proses kerja sehingga tugas dapat dirampingkan, terkait erat satu sama lain, dan terus
dikelola untuk peningkatan kualitas dan pengendalian biaya (Keen dan McDonald,
2000). Sebagian besar bank modern menggunakan sistem informasi untuk memantau
pertanyaan pelanggan dan operator pusat panggilan untuk terus meningkatkan
dukungan pelanggan dan menghasilkan produktivitas pekerja yang lebih besar.
Dengan cara yang sama, UPS, layanan pengiriman paket di seluruh dunia,
menghubungkan sistem informasi di dalam truk dengan sistem pelacakan paket yang
memungkinkan pelanggan, pekerja, dan manajemen untuk melihat operasi sistem dari
waktu penempatan pesanan hingga pengiriman paket. Ini adalah contoh organisasi
yang diinformasikan. Melalui teknologi komputer, peristiwa dan proses dibuat terlihat
dan terukur, memungkinkan perancangan ulang dan penyesuaian pekerjaan.
Organisasi yang terinformasi meningkatkan tuntutan kecerdasan kerja, serta
kemungkinan cara-cara kreatif untuk mengatur ulang dan menghubungkan aktivitas
kerja. Desain organisasi yang terinformasi dimungkinkan dalam berbagai industri
mulai dari manufaktur hingga sektor jasa. Ke depannya, kami dapat mengantisipasi
desain organisasi yang lebih terinformasi dalam bisnis seperti rumah sakit, konsultasi,
dan pendidikan karena mereka semakin mengandalkan pertukaran pengetahuan yang
intens untuk memenuhi kebutuhan klien.
 Cellular
Cellular bentuk organisasi dicirikan oleh kelompok kecil atau otonom atau unit bisnis
yang sebagian besar mengatur dirinya sendiri dan dapat tumbuh, berkembang biak,
dan membentuk hubungan dengan unit lain sesuai kebutuhan (Miles et al., 1997).
Label tersebut didasarkan pada metafora biologis sel hidup. Organisasi seluler
memiliki fokus ke dalam untuk pertukaran pengetahuan di dalam tim atau unit,
ditambah dengan batasan-batasan lintas sel dan ke dalam pasar untuk mendapatkan
akses ke sumber pengetahuan eksternal. Dibandingkan dengan organisasi informasi,
yang berteknologi tinggi dan bersaing dalam kemampuannya untuk mengatur dan
mengatur ulang proses kerja dengan cepat, organisasi seluler bersaing dalam
kemampuan sel untuk mengimpor dan mengekspor pengetahuan sambil menyimpan
informasi di dalamnya untuk keuntungan kreatif atau kompetitif. Lebih jauh lagi,
dibandingkan dengan organisasi informasi, organisasi seluler akan memiliki lebih
banyak variabilitas dalam proses pertukaran pengetahuan dalam subunit.
 Dibandingkan dengan organisasi berbasis komunikasi ad hoc, organisasi seluler
mengembangkan hubungan yang luas dengan pihak eksternal untuk kelangsungan
pengetahuan. Dengan demikian organisasi seluler mendapat skor tinggi pada
virtualisasi tetapi relatif rendah pada infus IT. Seperti komunikasi ad hoc, organisasi
seluler sangat bergantung pada beragam bentuk interaksi antara orang-orang untuk
pertukaran pengetahuan. Teknologi informasi dapat digunakan untuk
mengkoordinasikan pekerjaan, tetapi sistem tidak akan konsisten atau disempurnakan
dalam arti sepenuhnya direkayasa untuk kelancaran dan kendali mutu. Sebaliknya,
fleksibilitas dalam cara pertukaran pengetahuan itu penting. Kontak interpersonal
yang tinggi, seperti konferensi, seminar, dan pertemuan tatap muka, dapat digunakan
untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan secara diam-diam. Tujuannya adalah untuk
mempromosikan pola pikir kewirausahaan dengan fokus pada inovasi dan
pertumbuhan di dalam sel dan organisasi yang lebih besar yang menjadi bagiannya.
Bentuk seluler cenderung cocok untuk perusahaan penelitian dan bentuk divisi di
mana pendekatan yang sangat bervariasi untuk pengembangan dan pertukaran
pengetahuan diperlukan di seluruh subunit.
 Network
Network organisasi menghubungkan unit-unit di dalam perusahaan satu sama lain
dan, selanjutnya, mengembangkan hubungan aktif antara unit internal dan organisasi
eksternal untuk memenuhi kebutuhan pengetahuan organisasi. Skornya tinggi baik
pada virtualisasi dan infus IT. Jaringan sering kali berbentuk aliansi strategis,
kemitraan penelitian, dan konsorsium. Seperti bentuk seluler, konfigurasi jaringan
hampir tidak mungkin dibuat tanpa menggunakan teknologi informasi modern.
Jaringan ini mirip dengan konfigurasi matriks tradisional dalam hal produk dan
spesialisasi intens; Namun, tidak seperti matriks, ia tidak memiliki simetri atau
keseimbangan dalam strukturnya (Miles dan Snow, 1986). Teknologi informasi
digunakan untuk menghubungkan unit-unit dalam berbagai arah, tidak hanya secara
vertikal atau horizontal (Boudreau et al., 1998). Secara teoritis, jaringan dapat
beroperasi sebagai cincin, bintang, atau jaringan pengikat di antara subunit
perusahaan. Sumber daya, orang, dan ide mengalir ke segala arah. Poin pertukaran
yang spesifik dapat dibuat antara subunit dan dengan pihak eksternal yang "penting"
untuk kebutuhan bisnis. Dengan cara ini, jaringan tidak serta merta lepas kendali,
menciptakan informasi yang berlebihan. Sebaliknya, ikatan jaringan dibentuk dan
dikelola secara cerdas, menempatkan pertukaran pengetahuan kapan dan di mana
 dibutuhkan (Hansen dan Nohria, 2004; Velstring et al., 2004). Organisasi jaringan
menggabungkan intensitas informasi dari perusahaan yang diinformasikan dengan
pendekatan rentang-batas untuk pertukaran pengetahuan yang ditemukan dalam
organisasi seluler.
Selanjutnya, kami ingin Anda memeriksa bagaimana pendekatan perusahaan Anda
terhadap desain terdistribusi dan pertukaran pengetahuan sesuai dengan
konfigurasinya, serta sasaran, strategi, dan komponen desain lain yang Anda
identifikasi di bab sebelumnya.
 Fit and misfits
Tabel 5.1 merangkum empat kolom dalam ruang desain organisasi sejauh ini. Untuk
setiap baris dalam tabel ini, lingkari jenis perusahaan (A, B, C, atau D), seperti yang
dipilih dalam bab ini dan bab sebelumnya. Selanjutnya, tinjau kolomnya. Apakah
semua item yang dilingkari ada di kolom yang sama? Sejauh item yang dilingkari
berada dalam kolom yang sama, organisasi memiliki keselarasan yang baik, atau
cocok, di antara tujuan, strategi, dan strukturnya. Seperti sebelumnya, tipe desain
dalam kolom yang sama cenderung cocok satu sama lain. Perusahaan di kolom A
memiliki struktur sederhana dan mengelola pengetahuan secara ad hoc, informal.
Organisasi ini tidak memiliki bentuk organisasi yang kuat; sebaliknya, desain tugas
diubah untuk memenuhi kebutuhan pekerjaan yang ada. Ketika perusahaan di kolom
A "go global", yaitu, ketika mereka melakukan bisnis di luar negara mereka sendiri,
mereka cenderung berhasil dengan baik dengan manajemen terpusat dan berbasis
kantor pusat. Karenanya, pendekatan global terhadap distribusi geografis masuk akal.
Kantor pusat dapat "mengambil keputusan" dan mengelola di penerbangan untuk
memenuhi tuntutan bisnis. Ada sangat eksibilitas dalam desain organisasi ini, tetapi
efisiensi dan efektivitasnya terbatas. Manajemen di negara asal harus sangat mahir
dalam memproses informasi untuk perusahaan secara keseluruhan. Seperti yang telah
kita catat di bab-bab sebelumnya, jenis desain organisasi ini bekerja dengan baik
ketika lingkungannya stabil atau organisasinya kecil. Jika lingkungan bergeser dengan
cara yang signifikan atau menjadi lebih bergolak, desain organisasi global bisa sangat
lambat untuk beradaptasi.
Perusahaan di kolom B mengatur pengetahuan menurut spesialisasi, yaitu menurut
bidang keahlian, dan kemudian menggunakan pemrosesan informasi untuk
mendapatkan efisiensi tinggi dalam proses bisnis. Ini adalah perusahaan yang
dirancang secara fungsional yang mendistribusikan pekerjaan berdasarkan sumber
yang optimal. Struktur organisasi fungsional bekerja dengan baik untuk mengatur
distribusi geografis menggunakan model internasional, menciptakan pusat keunggulan
dan menginformasikan untuk mendapatkan perbaikan untuk mengelola proses bisnis
dan memungkinkan pengendalian biaya. Alternatifnya, jika perusahaan memiliki
struktur divisi, maka ketika perusahaan tersebut mendistribusikan secara global,
bentuk pengorganisasian multi-domestik memberikan hasil yang lebih baik. Dalam
kasus terakhir, setiap lokal domestik dapat beroperasi sebagai sel, mengembangkan
metode kreatif untuk memenuhi kebutuhan pengetahuan uniknya. Pendekatan kolom
C untuk desain organisasi mendukung strategi prospektor. Kolom D mungkin
merupakan pendekatan ideal untuk desain organisasi untuk perusahaan yang tersebar
secara geografis dengan permintaan pemrosesan informasi yang tinggi. Bentuk
organisasi ini harus mengembangkan bentuk jaringan pertukaran pengetahuan untuk
memenuhi tuntutan lingkungan yang bergejolak. Pendekatan jaringan untuk
pengorganisasian memfasilitasi strategi eksplorasi dan eksploitasi, sehingga
memfasilitasi tujuan dari efektivitas dan efisiensi. Sebagaimana dibahas sebelumnya
dalam bab ini, desain organisasi transnasional adalah yang paling sulit untuk dikelola;
kombinasi cerdas dari operasi lokal dan global, dan penggunaan infus IT dan interaksi
manusia yang kaya harus diterapkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Jika suatu
perusahaan telah berhasil mengelola desain matriks di pasar asalnya, maka
kemungkinan besar ia dapat mengelola desain transnasional di pasar global.
Kemungkinan besar, tidak semua komponen desain organisasi Anda berada dalam
kolom yang sama (yaitu, tidak semuanya berada dalam kolom yang sama di Tabel
5.1). Jika Anda melihat kesalahan, Anda harus bertanya pada diri sendiri apakah
kesalahan ini menyebabkan penurunan dalam kemampuan perusahaan Anda untuk
memenuhi tujuannya. Jika tidak, mungkin tidak masalah untuk hidup dengan
kesalahan. Namun, saat Anda melihat ke masa depan, Anda harus mempertimbangkan
apakah ada kesalahan yang harus diperbaiki. Sejumlah besar kesalahan seharusnya
membuat Anda berhenti sejenak untuk berpikir, dan Anda harus mempertimbangkan
untuk menyesuaikan kesalahan perusahaan Anda sehingga Anda membawa
komponen desain organisasi dari Tabel 5.1 ke dalam kolom yang sama. Perhatikan
bahwa kesalahan yang ada di kolom yang berdekatan kurang menjadi perhatian
daripada yang ada di kolom yang berlawanan (distal). Saat kita sampai pada akhir
Langkah 3 dalam pendekatan langkah demi langkah, penting untuk diingat bahwa
desain organisasi adalah proses yang berkelanjutan, bukan keadaan tujuan yang ingin
 dicapai. Komponen desain dan kesesuaiannya satu sama lain harus dikembangkan
secara berkelanjutan. Perusahaan dapat diberi informasi hari ini, tetapi jika tidak
berinvestasi dalam pengembangan sistem informasi secara berkelanjutan, perusahaan
dapat tertinggal dalam komponen desain ini di masa mendatang. Demikian pula,
sebuah perusahaan mungkin menerapkan sistem, tetapi karyawan menolak
penggunaannya atau menemukan seiring waktu mereka mengandalkan sistem ad hoc
yang lebih fleksibel untuk melakukan pekerjaan mereka. Dengan cara ini, perusahaan
Anda dapat berpindah dari satu kolom ke kolom lainnya seiring berjalannya waktu.
Terkadang penyimpangan ini disengaja di pihak manajemen dan di lain waktu hal itu
terjadi karena pengabaian manajerial atau karena perubahan cara orang memilih untuk
melakukan pekerjaan mereka. Misalnya, jika perusahaan tumbuh atau diakuisisi,
menghasilkan kumpulan tenaga kerja baru, pekerjaan yang diinfuskan oleh IT yang
lazim di masa lalu dapat menjadi lebih berbasis orang jika pendatang baru tidak
dilatih, atau menerima, sistem yang sudah mapan. Seorang manajer baru dapat
membina jaringan hubungan untuk bertukar pengetahuan, bahkan jika strategi
organisasi membutuhkan fokus yang defensif dan lebih ke dalam pada eksploitasi.
Intinya adalah bahwa apa yang Anda anggap cocok hari ini bisa berubah menjadi
tidak cocok di masa depan, baik yang direncanakan maupun yang tidak direncanakan.
Penting agar manajemen terus menilai dan mengembangkan kesesuaian di antara
komponen desain organisasi.

RANGKUMAN

Organisasi modern menghiasi konfigurasi dasar sederhana, fungsional, divisi, dan matriks
untuk menghasilkan pengaturan terdistribusi, termasuk global, internasional, multi-domestik,
dan transnasional. Perusahaan yang konsisten dalam struktur organisasi dasar (Bab 4) dan
terdistribusi (Bab 5) lebih mungkin untuk mencapai tujuan efisiensi dan efektivitas mereka.
Dalam bab ini kami meninjau alternatif desain untuk distribusi geografis dan kami
menjelaskan bagaimana struktur organisasi dapat digunakan untuk mendukung berbagai
bentuk pertukaran pengetahuan. Sekarang kita beralih ke langkah selanjutnya dari desain
organisasi, yaitu desain proses dan sistem orang untuk mendukung struktur organisasi.

 Ad hoc communications
 penggunaan pasangan pekerja informal sementara atau kelompok kerja dari dalam
perusahaan sebagai desain utama untuk pertukaran pengetahuan. Virtualisasi dan
infus IT rendah.
 Cellular organization
subunit kecil dan otonom yang sebagian besar mengatur dirinya sendiri dan dapat
tumbuh, berkembang biak, dan membentuk hubungan dengan unit lain, termasuk
yang berada di luar perusahaan, sesuai kebutuhan; teknologi informasi memfasilitasi
interaksi tim dan koneksi di antara berbagai "sel".
 Global
desain organisasi terdistribusi di mana aktivitas kerja diatur secara terpusat untuk
menghasilkan keuntungan dari konsistensi praktik kerja, seperti yang ditetapkan oleh
"basis" operasi (biasanya kantor pusat perusahaan). Sumber optimal rendah.
 Informated
penyematan teknologi komputer dalam desain dan pemantauan proses kerja sehingga
tugas dapat dirampingkan, terkait erat satu sama lain, dan terus dikelola untuk
peningkatan kualitas dan pengendalian biaya. Virtualisasi rendah dan infus TI tinggi.
 International
desain organisasi terdistribusi di mana pekerjaan ditempatkan sedekat mungkin
dengan sumber daya yang dibutuhkan organisasi untuk melakukan pekerjaan, di mana
pun mereka berada di dunia. Pekerjaan berlokasi dekat dengan input sumber daya,
bukan sebagai fungsi lokasi pelanggan atau untuk menyebarkan operasi di seluruh
lokal atau wilayah di dunia.
 Knowledge
gagasan informasi tingkat tinggi; pengetahuan adalah informasi yang sesuai dengan
konteks tertentu dan membutuhkan interpretasi, atau kecerdasan, untuk memahami
sepenuhnya.
 IT-infused
sejauh mana organisasi bergantung pada teknologi informasi, termasuk pemrosesan
data dan sistem komunikasi berbasis komputer, untuk mendukung pertukaran
pengetahuan.
 Local responsiveness
keputusan untuk mendistribusikan pekerjaan di banyak lokal versus
mengkonsolidasikan pekerjaan di lokasi terpusat.
 Multi-domestic
 suatu pendekatan desentralisasi berbasis geografi untuk pengorganisasian di mana
operasinya disesuaikan dengan negara atau wilayah tertentu, menawarkan produk atau
layanan unik untuk memenuhi preferensi lokal.
 Networked organization
desain organisasi terdistribusi di mana tautan pertukaran informasi diinfuskan oleh IT
dan didirikan antara unit di dalam perusahaan dan antara unit internal dan organisasi
eksternal untuk memenuhi kebutuhan pengetahuan organisasi.
 Optimal sourcing
keputusan untuk menempatkan operasi di tempat di dunia yang memberikan
keuntungan terbesar bagi perusahaan dalam hal kontak pelanggan, efisiensi biaya,
kebutuhan keterampilan sumber daya manusia, atau tujuan lainnya.
 Transnational
sebuah desain organisasi yang memadukan struktur internasional dan multidomestik
untuk menghasilkan keuntungan lokasi dari desain berbasis regional atau negara dan
efisiensi ekonomi dari sumber yang optimal.
 Virtualization
tingkat rentang-batas (menjangkau melintasi batas-batas organisasi) yang digunakan
perusahaan sebagai dasar untuk pertukaran pengetahuan.