CHAPTER 1

INTRODUCTION TO CHANGE MANAGEMENT : FUNDAMENTAL QUESTIONS

FOR ORGANIZATIONS

 Why Change?
Dalam Kata Pengantar teks ini, kami membahas tingkat kegagalan inisiatif perubahan.
Kami dapat memperdebatkan apakah tingkat kegagalannya 70 persen atau tidak, kami
dapat memperdebatkan apakah beberapa jenis perubahan lebih sulit dilakukan
daripada yang lain, dan kami juga dapat memperdebatkan apakah beberapa organisasi
lebih mampu daripada yang lain untuk mencapai kesuksesan atau tidak. perubahan.
Namun, apa yang tampaknya tidak dapat disangkal adalah bahwa mengelola
perubahan adalah salah satu tugas paling bermasalah yang dilakukan organisasi. Jika
demikian, mengapa inisiatif perubahan tampaknya meningkat baik dalam frekuensi
maupun besarnya (IBM, 2008; Jorgensen et al, 2014)? Dalam Bab 2–7, kita akan
memeriksa perkembangan pendekatan utama untuk menjalankan organisasi yang
muncul sejak Revolusi Industri. Seperti yang akan kami tunjukkan, ini telah
dikembangkan untuk menangani masalah yang dianggap organisasi mereka hadapi
dalam bertahan di dunia yang semakin bermusuhan. Untuk organisasi sektor swasta,
masalah ini cenderung berada di bawah judul 'daya saing'; di sektor publik, mereka
sering diberi julukan 'nilai untuk uang'; sedangkan di sektor ketiga, mereka dapat
dicakup oleh berbagai macam istilah, yang sebagian besar dapat berada di bawah
panji 'perawatan, kesehatan dan kesejahteraan masyarakat'. Namun, satu istilah
mencakup semua alasan berbeda ini untuk perubahan - 'efektivitas organisasi'. Apakah
kita berurusan dengan bank yang mencari keuntungan lebih besar; departemen
Pemerintah Inggris yang bertanggung jawab atas energi dan perubahan iklim yang
berupaya memastikan bahwa negara tersebut memiliki pasokan energi yang aman,
bersih, hijau, dan terjangkau; atau rumah sakit yang ingin memberikan perawatan
yang lebih baik untuk anak-anak yang sakit, mereka semua ingin menjadi lebih efektif
dalam apa yang mereka lakukan. Namun demikian, Rollinson (2002: 468)
menyatakan: 'Efektivitas' adalah salah satu kata yang paling sering digunakan (dan
disalahgunakan) dalam membahas organisasi. Tidak ada teori efektivitas organisasi
yang diterima secara universal. Tidak ada definisi yang diterima secara universal dan
seperangkat kriteria yang memungkinkan keefektifan organisasi diukur. Ambil buku
apa pun tentang manajemen, perilaku organisasi, atau apa pun yang berkaitan dengan
 organisasi, dan cepat atau lambat, istilah 'efektivitas organisasi' akan digunakan. Ini
cenderung digunakan sebagai bentuk ukuran untuk membandingkan kesesuaian dari
apa pun yang sedang dibahas, apakah ini menyangkut orang, sistem atau strategi. Hal
yang mengejutkan bukanlah istilah 'efektivitas organisasi' digunakan begitu sering,
tetapi begitu sedikit penulis yang berusaha menjelaskan apa yang mereka maksud
dengan istilah tersebut. Beberapa orang tampaknya menganggap bahwa istilah
tersebut sangat mudah dimengerti sehingga tidak perlu didefinisikan, sementara yang
lain mengambil pandangan yang berlawanan - bahwa sangat sulit untuk menjelaskan
bahwa mereka bahkan tidak akan mencoba. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Ide
dan perspektif 1.1, ada orang yang berusaha memahami esensi istilah tersebut.
Meskipun ada beberapa kesamaan dalam definisi yang diberikan dalam Ide dan
perspektif 1.1, ada juga banyak perbedaan. Misalnya, 'tujuan bersama' Barnard tidak
sama dengan 'karakteristik ekonomi' Drucker. 'Melakukan hal yang benar' Mullins
juga tidak sama dengan 'kapasitas untuk bertahan hidup' Schein. Dalam meninjau
topik, Robbins (1987) mencatat bahwa pada 1950-an, efektivitas organisasi cenderung
didefinisikan sebagai sejauh mana organisasi mencapai tujuannya. Namun, definisi ini
menimbulkan lebih banyak pertanyaan daripada jawabannya: misalnya, tujuan siapa?
Organisasi memiliki banyak pemangku kepentingan - pemegang saham, manajer,
karyawan, pelanggan, pemasok, dan bahkan masyarakat luas. Mereka semua memiliki
tujuan dan harapan organisasi (Jones, 2001). Inilah sebabnya mengapa mereka yang
mempelajari efektivitas organisasi sekarang lebih memilih untuk mengambil
perspektif multi-tujuan-multi-pemangku kepentingan (Oghojafor et al, 2012;
Rollinson, 2002). Namun, ini tidak menghilangkan pertanyaan 'tujuan siapa?'.
Meskipun beberapa tujuan dan beberapa pemangku kepentingan kompatibel, yang
lainnya tidak (Cameron, 2005). Misalnya, ketika pemerintah mengumumkan rencana
untuk membangun jalan baru, beberapa, seperti kelompok pengangkut jalan, mungkin
mendukung keputusan tersebut dan yang lainnya, seperti orang-orang yang tinggal di
dekat jalan baru yang diusulkan, mungkin menentangnya.
 Individual, group or system change?
 The Individual Perspective school
Pendukung sekolah ini dibagi menjadi dua kubu: Behaviourist dan psikolog
GestaltField. Ahli perilaku memandang perilaku sebagai hasil dari interaksi
langsung individu dengan lingkungannya. Mereka berpendapat bahwa
manusia hanyalah jumlah dari bagian-bagian mereka, dan bahwa bagian-
bagian individu dapat diidentifikasi dan penyebab perilaku yang berkaitan
dengan rangsangan eksternal individu (Deutsch, 1968). Psikolog Gestalt-Field,
sementara itu, menantang pandangan ini, dengan alasan bahwa perilaku
individu berasal dari totalitas kekuatan yang hidup berdampingan dan saling
bergantung yang menimpa mereka dan membentuk bidang atau ruang
kehidupan di mana perilaku itu terjadi (Lewin, 1942). Mereka percaya bahwa
individu berfungsi secara keseluruhan, organisme total yang mampu
memahami kekuatan yang membentuk ruang hidup mereka dan mengubahnya
sehingga dapat mengubah perilaku mereka (Burnes dan Cooke, 2013; French
dan Bell, 1984). Dalam Behaviourist psychology, semua perilaku dipelajari;
individu adalah penerima pasif data eksternal dan objektif. Di antara yang
paling awal bekerja di bidang pengkondisian perilaku adalah Pavlov (1927).
Dalam sebuah eksperimen yang telah berubah menjadi cerita rakyat, dia
menemukan bahwa seekor anjing dapat 'diajari' untuk mengeluarkan air liur
saat bel, dengan mengkondisikan anjing untuk mengasosiasikan suara bel
dengan makanan. Dari sini, salah satu prinsip dasar Behavioris adalah bahwa
tindakan manusia dikondisikan oleh konsekuensi yang diharapkan. Perilaku
yang dihargai cenderung diulang, dan perilaku yang diabaikan cenderung tidak
diulang. Oleh karena itu, untuk mengubah perilaku, perlu dilakukan perubahan
kondisi yang menyebabkannya (Skinner, 1974). Dalam praktiknya, modifikasi
perilaku melibatkan manipulasi rangsangan penguat untuk menghargai
aktivitas yang diinginkan. Tujuannya adalah untuk memberi penghargaan pada
semua contoh dari perilaku yang diinginkan, tetapi untuk mengabaikan semua
contoh dari perilaku yang tidak diinginkan (karena bahkan pengakuan negatif
dapat bertindak sebagai penguat). Hal ini didasarkan pada prinsip kepunahan:
suatu perilaku akan berhenti pada akhirnya jika tidak diberi penghargaan
(Lovell, 1980). Tidak mengherankan, mengingat periode kemunculannya,
pendekatan Behavioris mencerminkan dalam banyak hal bahwa mazhab
Klasik teori organisasi (lihat Bab 2), yang menggambarkan organisasi sebagai
mesin dan manusia hanya sebagai roda penggerak yang hanya menanggapi
rangsangan eksternal.
For Gestalt-Field psychology, perubahan adalah proses memperoleh atau
mengubah wawasan, pandangan, harapan, atau pola pikir. Dalam menjelaskan
perilaku individu, kelompok ini memperhitungkan tidak hanya tindakan
seseorang dan tanggapan yang diperolehnya, tetapi juga interpretasi yang
ditempatkan individu tersebut. Seperti yang dijelaskan oleh French dan Bell
(1984: 140): Terapi Gestalt didasarkan pada keyakinan bahwa orang berfungsi
secara keseluruhan, organisme total. Dan setiap orang memiliki karakteristik
positif dan negatif yang harus 'dimiliki' dan diizinkan untuk berekspresi.
Orang mendapat masalah ketika mereka terfragmentasi, ketika mereka tidak
menerima diri mereka yang total. . . Pada dasarnya, seseorang harus menerima
dirinya sendiri,. . . harus berhenti memblokir kesadaran, keaslian, dan
sejenisnya dengan perilaku disfungsional. Oleh karena itu, dari perspektif
Gestalt-Field, perilaku bukan hanya produk dari rangsangan eksternal;
melainkan muncul dari bagaimana individu menggunakan akal untuk
menafsirkan rangsangan ini. Akibatnya, para pendukung Gestalt-Field
berusaha untuk membantu individu dan kelompok dalam suatu organisasi
untuk belajar tentang diri mereka sendiri dan, melalui perubahan ini,
pemahaman mereka tentang diri mereka sendiri dan konteks pekerjaan
mereka, yang pada gilirannya, mereka percaya, akan mengarah pada
perubahan perilaku (Smith dkk, 1982). Di bidang perubahan, eksponen paling
menonjol dari pendekatan ini adalah Kurt Lewin, yang karyanya akan dibahas
secara ekstensif di Bagian 3 teks ini. The Behavioris, sementara itu, berusaha
untuk mencapai perubahan organisasi hanya dengan memodifikasi rangsangan
eksternal yang bekerja pada individu. Kedua kelompok di sekolah Perspektif
Individu telah terbukti berpengaruh dalam manajemen perubahan; bahkan,
beberapa penulis bahkan menganjurkan untuk menggunakannya bersama-
sama. Hal ini tentunya terjadi pada para pendukung sekolah Budaya-
Keunggulan (lihat Bab 4), yang merekomendasikan penggunaan insentif
individu yang kuat (rangsangan eksternal) dan diskusi, keterlibatan dan debat
(refleksi internal) untuk membawa perubahan organisasi. Penggabungan dari
motivator ekstrinsik dan intrinsik ini berutang banyak pada kerja gerakan
Hubungan Manusia, yang (terutama melalui karya Maslow, 1943)
menekankan perlunya kedua bentuk rangsangan untuk mempengaruhi perilaku
manusia. Sementara mengakui peran individu, bagaimanapun, gerakan
Hubungan Manusia (lihat Bab 3) juga menarik perhatian pada pentingnya
kelompok sosial dalam organisasi, seperti halnya sekolah Dinamika
Kelompok.
 The Group dynamics school
Sebagai komponen teori perubahan, aliran ini memiliki sejarah terpanjang
(Schein, 1969); seperti yang akan diperlihatkan di Bab 9, ini berasal dari karya
Kurt Lewin. Penekanannya adalah membawa perubahan organisasi melalui
tim atau kelompok kerja, daripada melalui individu (Bernstein, 1968). Alasan
di balik ini, menurut Lewin (1947a, 1947b), adalah karena orang-orang dalam
organisasi bekerja dalam kelompok, perilaku individu harus dilihat,
dimodifikasi atau diubah dalam terang praktek dan norma kelompok yang
berlaku. Lewin (1947a, 1947b) mendalilkan bahwa perilaku kelompok adalah
serangkaian interaksi simbolik yang rumit dan kekuatan yang tidak hanya
mempengaruhi struktur kelompok, tetapi juga mengubah perilaku individu.
Oleh karena itu, ia berpendapat bahwa perilaku individu merupakan fungsi
dari lingkungan atau bidang kelompok, sebagaimana yang ia sebut. Bidang ini
menghasilkan kekuatan dan ketegangan, yang berasal dari tekanan kelompok
pada masing-masing anggotanya. Perilaku individu pada waktu tertentu,
menurut Lewin, adalah interaksi antara intensitas dan valensi (baik gaya
positif atau negatif) dari gaya yang menimpa orang tersebut. Karena itu, ia
menegaskan bahwa sebuah kelompok tidak pernah berada dalam 'kondisi
keseimbangan yang stabil' tetapi berada dalam proses adaptasi timbal balik
yang berkelanjutan yang disebutnya 'kesetimbangan kuasi-stasioner'.
Oleh karena itu, menurut aliran Group Dynamics, upaya untuk membawa
perubahan dengan berfokus pada perilaku individu kemungkinan besar
terbukti tidak efektif. Individu dalam isolasi dibatasi oleh tekanan kelompok
untuk menyesuaikan diri. Fokus perubahan harus pada tingkat kelompok dan
harus berkonsentrasi pada mempengaruhi dan mengubah norma, peran dan
nilai kelompok (Cummings dan Worley, 2005; French dan Bell, 1999; Smith
et al, 1982). Norma adalah aturan atau standar yang menentukan apa yang
orang harus lakukan, pikirkan atau rasakan dalam situasi tertentu. Untuk
sekolah Group Dynamics, yang penting dalam menganalisis norma kelompok
adalah perbedaan antara norma implisit dan eksplisit. Norma eksplisit adalah
aturan tertulis formal yang diketahui oleh, dan berlaku untuk, semua. Norma
implisit bersifat informal dan tidak tertulis, dan individu bahkan mungkin
tidak menyadarinya. Namun demikian, norma implisit telah diidentifikasi
memainkan peran penting dalam mendikte tindakan anggota kelompok. Peran
adalah pola perilaku yang diharapkan dapat disesuaikan oleh individu dan
kelompok. Dalam istilah organisasi, peran secara formal ditentukan oleh
uraian tugas dan target kinerja, meskipun dalam praktiknya juga sangat
dipengaruhi oleh norma dan nilai. Bahkan dalam kehidupan kerja, individu
jarang hanya memiliki satu peran. Misalnya, manajer produksi juga bisa
menjadi sekretaris klub sosial perusahaan, petugas administrasi juga bisa
menjadi pelayan toko, dan supervisor juga bisa menjadi perwakilan
keselamatan perusahaan. Situasi serupa terjadi untuk kelompok. Peran utama
grup mungkin untuk melakukan aktivitas atau layanan tertentu, tetapi mungkin
juga diharapkan untuk mengejar pengembangan berkelanjutan, memelihara
dan mengembangkan keterampilannya, dan bertindak sebagai gudang
pengetahuan ahli untuk orang lain dalam organisasi. Jelas, di mana anggota
kelompok dan kelompok itu sendiri diminta untuk menyesuaikan diri dengan
sejumlah peran yang berbeda, ruang lingkup konflik peran atau ketidakjelasan
peran selalu ada. Kecuali peran keduanya didefinisikan dengan jelas dan
kompatibel, hasilnya bisa kurang optimal untuk individu (dalam hal stres) dan
untuk kelompok (dalam hal kurangnya kohesi dan kinerja yang buruk).
Nilai adalah gagasan dan keyakinan yang dianut individu dan kelompok
tentang apa yang benar dan salah. Nilai tidak terlalu mengacu pada apa yang
orang lakukan atau pikirkan atau rasakan dalam situasi tertentu; sebaliknya,
mereka berhubungan dengan prinsip yang lebih luas yang ada di balik ini.
Nilai adalah konsep yang lebih bermasalah daripada norma atau peran. Norma
dan peran dapat, dengan ketekunan, ditentukan secara lebih atau kurang
akurat. Akan tetapi, nilai lebih sulit ditentukan karena anggota kelompok tidak
selalu secara sadar atau dapat dengan mudah mengartikulasikan nilai-nilai
yang memengaruhi perilaku mereka. Oleh karena itu, mempertanyakan orang
dan mengamati tindakan mereka tidak mungkin menghasilkan gambaran yang
benar tentang nilai-nilai kelompok. Meski demikian, konsep itu sendiri
dipandang sangat penting dalam menentukan dan mengubah pola perilaku.
Sekolah Group Dynamics telah terbukti berpengaruh dalam mengembangkan
teori dan praktik manajemen perubahan. Hal ini dapat dilihat dari fakta bahwa
sekarang organisasi biasanya memandang diri mereka sebagai kelompok dan
tim, bukan hanya kumpulan individu (West, 2012). Seperti yang ditunjukkan
oleh French dan Bell (1984: 127–9), pentingnya yang diberikan kepada tim
 tercermin dalam fakta bahwa: kelompok intervensi [perubahan] yang paling
penting. . . adalah kegiatan membangun tim, yang tujuannya adalah
peningkatan dan peningkatan efektivitas berbagai tim dalam organisasi. . . .
Itu. . . pertemuan pembangunan tim memiliki tujuan untuk meningkatkan
efektivitas tim melalui manajemen yang lebih baik atas tuntutan tugas,
tuntutan hubungan, dan proses kelompok. . . . [Tim] menganalisis caranya
melakukan sesuatu, dan berupaya mengembangkan strategi untuk
meningkatkan operasinya. Dengan demikian, norma, peran, dan nilai
diperiksa, ditantang dan, jika perlu, diubah. Meskipun demikian, meskipun
banyak penekanan pada kelompok dalam organisasi, yang lain berpendapat
bahwa pendekatan yang benar adalah pendekatan yang berhubungan dengan
organisasi secara keseluruhan.
 The Open systems school
 The organisational goals and values sub-system
Ini terdiri dari tujuan organisasi yang dinyatakan dan nilai-nilai yang
ingin dipromosikan untuk mencapainya. Untuk beroperasi secara
efektif, organisasi harus memastikan bahwa tujuan dan nilainya tidak
hanya kompatibel satu sama lain tetapi juga dengan lingkungan
eksternal dan internalnya.
 The technical sub-system
Ini adalah kombinasi khusus dari pengetahuan, teknik, dan teknologi
yang dibutuhkan organisasi agar dapat berfungsi. Sekali lagi,
perhatiannya di sini adalah dengan kompatibilitas dan kesesuaiannya
dalam kaitannya dengan keadaan khusus organisasi.
 The psychosocial sub-system
Ini juga banyak disebut sebagai iklim organisasi dan budaya
organisasi. Intinya, itu adalah jalinan hubungan peran, nilai dan norma
yang mengikat orang bersama dan menjadikan mereka warga
masyarakat miniatur tertentu (organisasi). Ini dipengaruhi oleh
lingkungan organisasi, sejarah dan karyawan serta tugas, teknologi dan
strukturnya. Jika sub-sistem psikososial lemah, terfragmentasi atau
tidak sesuai, maka alih-alih mengikat organisasi bersama-sama, itu
mungkin memiliki efek sebaliknya.
 The managerial sub-system
Ini mencakup seluruh organisasi. Bertanggung jawab untuk
menghubungkan organisasi dengan lingkungannya, menetapkan
tujuan, menentukan nilai, mengembangkan rencana strategis dan
operasional yang komprehensif, merancang struktur dan menetapkan
proses pengendalian. Sub-sistem ini memiliki tanggung jawab untuk
secara sadar mengarahkan organisasi dan memastikan bahwa itu
mencapai tujuannya. Jika sub-sistem manajerial gagal, begitu pula
bagian organisasi lainnya.
Selama bertahun-tahun, peneliti yang berbeda telah menempatkan
batasan sub-sistem ini di tempat yang berbeda dan menawarkan label
mereka sendiri (Cummings, 2005; Miller, 1967; Scott, 1987). Namun,
ada kesepakatan umum bahwa sub-sistem utama adalah sub-sistem
yang mencakup kepemimpinan, manusia, struktur dan teknologi
(Cummings dan Worley, 2015; Huczynski dan Buchanan, 2001;
Mullins, 2002). Terlepas dari definisi dan pelabelan sub-sistem,
pendekatan Sistem Terbuka berkaitan dengan pemahaman organisasi
secara keseluruhan; ia mencoba untuk mengambil perspektif holistik
daripada perspektif partikularistik. Hal ini tercermin dalam fakta
bahwa ia melihat perubahan dari perspektif organisasi daripada
individu, kelompok atau sub-sistem (Burke, 1980; Senge, 1990;
Stickland, 1998). Meskipun perspektif Sistem Terbuka telah menarik
banyak pujian, perhatian juga telah ditarik pada dugaan kekurangannya
(Bryant, 2002; Stickland, 1998). Butler (1985: 345), sebagai contoh,
sementara menyebutnya sebagai langkah maju yang besar dalam
memahami perubahan organisasi, menunjukkan: 'Sistem sosial adalah
entitas yang sangat dinamis dan kompleks yang sering kali menentang
deskripsi dan analisis. Oleh karena itu, seseorang dapat dengan mudah
tersesat dalam upaya untuk memilah-milah semua hubungan sebab-
akibat. 'Beach (1980: 138), dalam nada yang sama, berpendapat bahwa
teori Sistem Terbuka: tidak terdiri dari teori yang konsisten,
diartikulasikan, dan koheren. Sebagian besar merupakan abstraksi
tingkat tinggi. Agar benar-benar berguna bagi praktik profesional
manajemen, juru bicara dan pemimpinnya harus bergerak ke jangkauan
yang lebih konkret dan berguna secara operasional. Terlepas dari kritik
 ini, tingkat dukungan untuk pendekatan ini, dari ahli teori terkemuka
seperti Burns dan Stalker (1961), Joan Woodward (1965) dan
Lawrence dan Lorsch (1967), sangat hebat. Inilah sebabnya, seperti
yang akan dijelaskan di Bab 3, terbukti sangat berpengaruh. Dalam
melihat tiga aliran yang mendukung teori manajemen perubahan,
empat poin utama menonjol:
 First, dengan pengecualian Behavioris, aliran pemikiran ini berdiri,
secara umum, sangat kontras dengan pendekatan mekanistik dari
pendekatan Klasik terhadap organisasi dan orang (lihat Bab 2). Lebih
lanjut, dalam pendekatan mereka terhadap individu, kelompok dan
organisasi secara keseluruhan, mereka membentuk tautan ke
paradigma organisasi baru yang dibahas dalam Bab 4 dan 5. Memang,
mungkin untuk melangkah lebih jauh dan mengatakan bahwa ketiga
sekolah ini menyediakan banyak dari konsep inti dari paradigma baru,
terutama dalam hal kerja tim dan pembelajaran organisasi. Jika
demikian, klaim (antara lain oleh Kanter, 1989; Senge, 1990) bahwa
bentuk-bentuk organisasi baru ini merupakan perpecahan radikal
dengan masa lalu harus dipertimbangkan kembali.
 Second, tiga perspektif teoritis berfokus pada jenis perubahan yang
berbeda - individu, kelompok dan sistem. Dalam kebanyakan kasus,
setiap bentuk perubahan ini akan berfokus pada hasil yang berbeda
dan, kemungkinan besar, perlu dikelola secara berbeda. Oleh karena
itu, setiap pendekatan untuk mengelola perubahan dapat
diklasifikasikan berdasarkan apakah itu berlaku atau tidak untuk semua
atau hanya beberapa jenis perubahan yang dicakup oleh perspektif ini.
 Third, meskipun setiap sekolah dapat dilihat sebagai pendekatan yang
independen dan berbeda untuk berubah, mereka tidak selalu berada
dalam konflik atau persaingan. Memang, bisa dikatakan bahwa mereka
adalah pendekatan yang saling melengkapi. Tugas utama, yang akan
diperiksa secara lebih rinci di Bagian 3, adalah mengidentifikasi
keadaan di mana masing-masing cocok: apakah masalah atau tujuan
perubahan terletak pada tingkat organisasi, kelompok atau individu?
Bisakah salah satu dari level ini ditangani secara terpisah dari yang
lain? Ini dapat diilustrasikan dengan menggunakan kasus Imbiss
 Konnopke di awal bab ini. Konnopke's Imbiss menghadapi perubahan
karena penutupan sementara dan kemungkinan relokasi. Namun,
diakui bahwa keberhasilan / efektivitasnya berasal dari perpaduan unik
antara 'proses, orang, dan budaya organisasi' - yaitu keseluruhan
sistemnya, bukan hanya sebagian saja. Oleh karena itu, prioritasnya
dalam menangani perubahan yang dipaksakan adalah untuk menjaga
integritas sistemnya, tetapi Konnopke's Imbiss juga mengakui bahwa
setiap perubahan dalam 'proses, orang dan budaya organisasi' harus
konsisten dengan dan mendukung sistem secara keseluruhan.
 Last, Perspektif Sistem Terbuka memiliki poin yang valid dalam
menyatakan bahwa perubahan di satu tingkat atau di satu area harus
memperhitungkan efeknya di tempat lain dalam organisasi, dan
sebaliknya. Apakah perspektif yang diadopsi berskala organisasi atau
terbatas pada kelompok dan individu, pada analisis akhir, apa yang
diubah? Jawabannya, tentu saja, adalah perilaku individu dan
kelompok, karena organisasi, sebagaimana diakui oleh para pendukung
ketiga perspektif tentang perubahan ini, adalah sistem sosial. Untuk
mengubah apa pun membutuhkan kerja sama dan persetujuan, atau
setidaknya persetujuan, dari kelompok dan individu yang membentuk
sebuah organisasi, karena hanya melalui perilaku mereka struktur,
teknologi, sistem dan prosedur organisasi berpindah dari konsep
abstrak ke konkret. realitas. Ini mungkin mengapa Schein (1988: 12)
mengamati 'bahwa semua masalah organisasi pada dasarnya adalah
masalah yang melibatkan interaksi dan proses manusia'. Namun, dari
perspektif sistem, penerimaan atau tidaknya individu dan kelompok
untuk mengubah hasil tidak begitu banyak dari respons bawaan mereka
terhadap perubahan, tetapi lebih dari sifat organisasi dan sub-
sistemnya. Ini bisa dilihat dengan melihat resistensi dan komitmen
untuk berubah.
 What about resistance?
Pandangan yang berlaku dalam literatur perubahan organisasi tampaknya bahwa
resistensi karyawan terhadap perubahan adalah bawaan, meresap, irasional dan
disfungsional (Dent dan Goldberg, 1999; Ford et al, 2008). Memang, banyak yang
melihat perlawanan sebagai alasan utama kegagalan begitu banyak upaya perubahan
(Bateh et al, 2013; Maurer, 1996; Waddell dan Sohal, 1998). Peiperi (2005: 348)
mendefinisikan perlawanan seperti: tanggapan aktif atau pasif di pihak seseorang atau
kelompok yang menghalangi perubahan tertentu, program perubahan, atau perubahan
secara umum.
Konsekuensinya, agar perubahan berhasil, agen perubahan harus mengantisipasi dan
mengatasi penolakan karyawan (Bateh et al, 2013; Kreitner, 1992; Palmer, 2004).
Bahkan jika kita mengesampingkan bukti bahwa manajer mungkin lebih tahan
terhadap perubahan daripada karyawan (O'Toole, 1995; Smith, 1982; Spreitzer dan
Quinn, 1996), masih ada dua masalah serius dengan pandangan ini, yaitu bahwa hal
itu mengasumsikan: ( a) bahwa perlawanan selalu salah, dan (b) bahwa resistensi
muncul dari dalam diri individu (Ford et al, 2008). Mengambil poin (a) pertama,
seperti yang dicatat Ford et al (2008), pandangan ini mengasumsikan bahwa mereka
yang memulai dan mengelola perubahan adalah pihak netral yang bertindak untuk
kepentingan terbaik organisasi dan pemangku kepentingannya. Namun, seperti dicatat
dalam pembahasan sebelumnya tentang efektivitas, organisasi memiliki banyak
pemangku kepentingan, dan tidak bijaksana untuk mengasumsikan bahwa mereka
semua memiliki kepentingan yang sama. Kita juga tidak boleh berasumsi bahwa
manajer yang memulai perubahan selalu mengejar kepentingan terbaik organisasi
daripada kepentingan mereka sendiri (Burnes dan By, 2012; Pfeffer, 1992; Storey,
2004). Stickland (1998) mengidentifikasi sejumlah bentuk perlawanan yang berbeda,
termasuk situasi di mana perlawanan memainkan peran konstruktif dalam proses
perubahan. Ini karena penolakan dapat menandakan bahwa perubahan yang diusulkan
mungkin dipikirkan dengan buruk, tidak cukup radikal, salah atau bahkan ilegal.
Dalam hal yang terakhir ini, pertimbangkan pengungkapan yang keluar dari kasus
Mid Staffordshire NHS Foundation Trust Public Inquiry (2013). Ini menemukan
bahwa beberapa staf mencoba menolak perubahan pada praktik perawatan -
perubahan yang mungkin telah menyebabkan kematian ratusan pasien - tetapi
resistensi mereka ditekan oleh manajer (Campbell, 2013; Elliott, 2015). Kemampuan
manajer untuk menekan perlawanan yang sah adalah alasan utama mengapa, pada
tahun 2016, Bank of England meluncurkan inisiatif untuk mendorong karyawan
organisasi jasa keuangan untuk menolak dan melaporkan praktik ilegal atau tidak etis
(Grant, 2016). Oleh karena itu, penolakan tidak selalu dianggap salah atau tidak setia.
Seperti yang dikemukakan Maurer (1996: 57): 'Perlawanan membuat orang-orang
dalam organisasi tidak melekat pada setiap gagasan yang mengarah ke tulang yang
muncul.' Weisbord (1987) mengambil pandangan yang lebih positif tentang
perlawanan, dengan alasan bahwa itu adalah 'hasrat yang berharga 'yang dapat
menjadi kekuatan konstruktif untuk pembaruan organisasi.
Pindah ke poin (b), bahwa perlawanan muncul dari dalam individu, terlihat bahwa
Stickland (1998) tidak melihat berbagai bentuk perlawanannya yang timbul dari
karyawan, tetapi dari tujuan yang bertentangan atau tidak sesuai dalam organisasi:
yaitu dia melihat resistensi sebagai produk dari sistem dan bukan individu yang
menyusun sistem. Meskipun hal ini mungkin bertentangan dengan asumsi banyak
penulis dan manajer, ada dukungan kuat untuk pandangan ini. Setelah serangkaian
skandal asuransi perlindungan pembayaran (PPI), kecurangan LIBOR, dan
penyimpangan keuangan lainnya, Barclays Bank menugaskan Anthony Salz untuk
melakukan peninjauan independen atas nilai, prinsip, dan standar operasinya. The
Salz Review (2013) menemukan bahwa, ketika dihadapkan pada ketidaksesuaian
antara mengikuti kebijakan etika perusahaan dan menjual PPI, yang terakhir menang,
seperti kutipan dari Review menunjukkan:
Kami menanyakan tentang peran yang dimainkan oleh insentif penjualan. Kami diberi
tahu bahwa ada skema yang dirancang untuk mendorong staf menjual PPI. Salah satu
contoh yang kami catat adalah bahwa pada tahun 2009 seorang staf penjualan akan
mendapatkan komisi dua setengah kali lebih banyak untuk menjual pinjaman dengan
PPI dibandingkan dengan pinjaman tanpa PPI. (57) Beberapa orang yang
diwawancarai mengamati, dan analisis kami atas risalah yang relevan menegaskan,
bahwa Barclays Board tidak memberikan banyak perhatian pada budaya, nilai-nilai
dan praktik bisnis yang berkembang di Grup seperti, dengan melihat ke belakang, hal-
hal ini sekarang diakui untuk layak. (113)
Gagasan bahwa perlawanan muncul dari dalam sistem dan bukan individu bukanlah
hal baru. Kurt Lewin, yang memelopori studi tentang perubahan organisasi, membuat
poin yang sama (Burnes, 2004c). Seperti disebutkan di atas, Lewin melihat perilaku
individu dan kelompok sebagai yang berasal dari totalitas kekuatan yang hidup
berdampingan dan saling bergantung di bidang atau ruang kehidupan mereka. Jika
seorang individu atau kelompok tampaknya menolak perubahan, ini muncul dari
keseimbangan kekuatan di bidang mereka, yaitu sifat dan keadaan organisasi. Hal ini
ditunjukkan oleh dua rekan Lewin, Coch dan French (1948), dalam apa yang mungkin
merupakan artikel akademis pertama, dan salah satu yang paling banyak dikutip,
untuk membahas penolakan terhadap perubahan. Penelitian mereka menunjukkan
bahwa resistensi muncul bukan dari faktor kepribadian tetapi dari keseimbangan
kekuatan yang menimpa individu yang bersangkutan. Untuk mengatasi perlawanan,
Coch dan French memodifikasi kekuatan pendorong dan penahan yang memengaruhi
cara karyawan menanggapi perubahan. Dalam kasus mereka, mereka mengubah
sistem manajemen organisasi dari sistem di mana perubahan diberlakukan menjadi
sistem di mana partisipasi menjadi urutan hari (Burnes, 2015). Dent dan Goldberg
(1999) menunjukkan bagaimana, sejak tahun 1950-an, konsep perlawanan telah
berubah dari dipandang sebagai kekurangan organisasi yang membutuhkan perubahan
sistem untuk mengatasinya, menjadi yang muncul dari kepentingan pribadi individu
dan kelompok dan / atau psikologis mereka. dandan. Argumen intinya adalah bahwa
perlawanan adalah bagian dari sifat manusia; kita secara bawaan diprogram untuk
menolak perubahan dan mempertahankan status quo (Coghlan, 1993a; Diamond,
1986; Maurer, 1996; Oreg, 2003; Piderit, 2000). Akibatnya, peran kunci agen
perubahan adalah untuk mengatasi resistensi dengan menunjukkan kepada kita
kesalahan cara kita (Palmer, 2004). Selain itu, Heath and Heath (2011) berpendapat
bahwa resistensi merupakan produk dari pola perilaku yang mengakar. Meskipun
gagasan bahwa manusia diprogram untuk menolak perubahan tampaknya telah
menjadi kebijaksanaan yang diterima (Dent dan Goldberg, 1999; Oreg et al, 2011),
ada sejumlah studi oleh akademisi terkemuka yang mendukung pandangan sistem
tentang resistensi. Sebagai contoh, Senge (1990) melihat penolakan yang timbul dari
tujuan yang tidak sesuai dalam sistem, dan Beer et al (1993) menganjurkan untuk
mengubah konteks organisasi untuk mengatasi hambatan perubahan tersebut. Kotter
(1995) juga melihat resistensi yang dihasilkan oleh hambatan dalam sistem total.
Minat yang berkelanjutan dalam pendekatan sistem terhadap resistensi mencerminkan
tidak hanya pengaruh Lewin tetapi juga munculnya perspektif yang lebih baru tentang
kehidupan organisasi yang memandang organisasi sebagai sistem sosial yang
kompleks (Burnes, 2004b, 2005)
Oleh karena itu, kita tampaknya dihadapkan pada suatu dilema. Di satu sisi, terdapat
bukti kuat bahwa penolakan terjadi bukan karena kecenderungan psikologis individu
tetapi karena sifat organisasi di mana resistensi terjadi, yaitu kekuatan di dalam
sistem. Di sisi lain, ada bukti yang sama kuatnya bahwa resistensi memang muncul
dari susunan psikologis individu (Buchanan dan Boddy, 1992). Namun, pandangan
individu dan sistemik tentang perlawanan tidak perlu dilihat sebagai kontradiktif. Jika
kita mengambil pandangan bahwa organisasi adalah sistem sosial, tidak kontradiktif
untuk melihat resistensi yang timbul dari interaksi antara karakteristik individu dan
karakteristik organisasi (Dent dan Goldberg, 1999; Ford dan Ford, 2010; Pardo del
Val dan Martínez Fuentes, 2003; Schein, 1996). Pemeriksaan terhadap empat teori
perlawanan berikut memberikan bukti substansial untuk pandangan ini. Mereka
dipilih karena tiga alasan. Pertama, mereka menjangkau periode sejak artikel Coch
dan Prancis muncul dan, dengan demikian, menunjukkan bagaimana perdebatan
perlawanan telah berkembang. Kedua, dalam hak mereka sendiri, mereka dipandang
sebagai kontribusi penting dalam debat perlawanan. Terakhir, mereka masing-masing
memberikan kontribusi yang berbeda pada pemahaman kita tentang penolakan
terhadap perubahan.
 Theory 1 – Cognitive dissonance
Dalam upaya untuk memahami mengapa dan bagaimana resistensi muncul,
teori disonansi kognitif telah terbukti sangat berpengaruh (Burnes dan James,
1995; Gawronski, 2012). Ini dikembangkan pada 1950-an oleh Leon Festinger
(1957) dan masih banyak dikutip. Disonansi kognitif menyatakan bahwa orang
berusaha untuk konsisten baik dalam sikap maupun perilaku mereka. Ketika
mereka merasakan ketidakkonsistenan antara dua atau lebih sikap atau antara
sikap dan perilaku mereka, orang mengalami disonansi; yaitu, mereka merasa
frustrasi dan tidak nyaman dengan situasi tersebut, kadang-kadang sangat
(Jones, 1990). Peters (2012) mengacu pada situasi perubahan seperti
'paradoks', di mana staf ditempatkan dalam posisi stres karena harus mengejar
dua tujuan yang saling eksklusif pada saat yang sama. Untuk mengurangi stres
berat yang dapat terjadi pada tingkat disonansi yang tinggi, individu akan
berusaha membangun kembali keseimbangan antara sikap dan perilaku
mereka dengan mengubah kekuatan pendorong atau penahan. Tidak mungkin
bahwa disonansi dapat sepenuhnya dihindari, tetapi jika elemen yang
menciptakan disonansi relatif tidak penting, tekanan untuk memperbaikinya
akan rendah. Jika masalah yang terlibat dianggap oleh individu menjadi
signifikan, bagaimanapun, kehadiran disonansi tersebut akan memotivasi
orang yang bersangkutan untuk mencoba mengurangi disonansi dan mencapai
kesesuaian, dengan mengubah sikap atau perilaku mereka untuk membawanya
sejalan (Robbins, 1986; Smith et al, 1982). Misalnya, seorang perawat yang
diminta untuk menerapkan praktik perawatan yang mereka anggap tidak aman
bagi pasien kemungkinan besar akan menemukan hal ini sangat membuat
 stres. Untuk mengurangi stres, mereka mungkin kembali ke praktik lama yang
'aman'. Demikian pula, seorang wiraniaga yang telah dilatih untuk
memperlakukan pelanggan dengan cara yang ramah mungkin merasa stres saat
diminta untuk mengambil pendekatan yang lebih agresif kepada pelanggan.
Namun, dalam kasus ini, mereka mungkin mengubah sikap mereka terhadap
pelanggan berdasarkan prospek untuk meningkatkan komisi penjualan dan
menyenangkan atasan mereka. Ini mungkin melibatkan proses restrukturisasi
kognitif, yang tidak mungkin bebas dari kesulitan bagi individu yang
bersangkutan (Mahoney, 1974). Namun, seperti yang ditunjukkan Festinger
(1957), selain mencoba mengurangi disonansi, orang akan secara aktif
menolak atau menghindari situasi dan informasi yang kemungkinan besar
akan meningkatkan disonansi tersebut, artinya, mereka akan menolak situasi
paradoks yang ditimbulkan oleh tujuan organisasi yang tidak sesuai. Sejak
munculnya teori disonansi kognitif pada 1950-an, ia telah dikembangkan dan
disempurnakan (lihat Cooper dan Fazio, 1984; Fazio et al, 1977; Jones, 1990).
Menerapkan prinsip-prinsip disonansi kognitif untuk perubahan organisasi,
dapat dilihat bahwa, jika sebuah organisasi memulai proyek perubahan yang
secara pasti tidak sejalan dengan sikap mereka yang berkepentingan dan / atau
nilai, asumsi dan praktiknya sendiri, ia akan bertemu dengan perlawanan
kecuali mereka yang berkepentingan mengubah sikap mereka (Burnes dan
James, 1995). Di sisi lain, di mana tingkat disonansi yang disebabkan oleh
perubahan yang diusulkan rendah, penyesuaian sikap akan kecil dan potensi
resistensi dapat diabaikan. Seperti yang ditemukan Burnes dan Jackson (2011)
ketika mereka mengeksplorasi isu-isu nilai dan perubahan, di mana perubahan
yang diusulkan dan cara pengelolaannya secara luas sejalan dengan nilai-nilai
penerima perubahan, hal itu diterima; dan jika tidak, ia menemui perlawanan.
Oleh karena itu, tingkat dan jenis keterlibatan harus disesuaikan dengan
tingkat disonansi yang dapat menimbulkan perubahan yang diusulkan. Ini
menunjukkan bahwa bagaimana perubahan dikelola memainkan peran penting
apakah individu menolak atau menerima perubahan.
 Theory 2 – the depth of intervention
(1971) berusaha untuk mengatasi penolakan dengan memeriksa cara agen
perubahan mengelola perubahan, dengan fokus khusus pada masalah
partisipasi karyawan. Mereka menyimpulkan bahwa tingkat keterlibatan
karyawan yang diperlukan dalam setiap proyek perubahan terkait dengan
dampak psikologis dari perubahan tersebut pada orang-orang yang
bersangkutan. Huse (1980) mengeksplorasi hubungan ini lebih jauh.
Menggabungkan pekerjaan sebelumnya oleh Harrison (1970), Huse
mengkategorikan intervensi perubahan sepanjang kontinum berdasarkan
'kedalaman' psikologis atau dampak intervensi pada individu yang
bersangkutan, mulai dari 'tingkat dangkal' ke 'tingkat terdalam'. Semakin
dalam intervensi, Huse berpendapat, semakin besar dampaknya pada susunan
psikologis individu, nilai-nilai dan kepribadian, dan semakin besar kebutuhan
untuk tingkat partisipasi yang lebih dalam jika perubahan perilaku yang sukses
ingin dicapai. Argumen Huse adalah bahwa perlu untuk menghubungkan
tingkat partisipasi dengan jenis dan dampak psikologis dari perubahan yang
diusulkan jika penolakan ingin dihindari atau diminimalkan. Hal ini
tampaknya menjelaskan mengapa dalam beberapa kasus, di mana dampak
psikologisnya dangkal, partisipasi dapat diabaikan atau diminimalkan,
sementara dalam kasus lain itu sangat penting. Namun, hal itu tidak
menjelaskan mengapa perubahan sikap yang besar dan cepat dapat dicapai
tanpa partisipasi karyawan yang besar.
Dalam hal perdebatan antara mereka yang melihat resistensi sebagai akibat
dari susunan psikologis individu dan mereka yang melihatnya sebagai lebih
berbasis sistem atau konteks, teori Depth of Intervention menawarkan dua
wawasan menarik. Pertama, ini mendukung pandangan bahwa perlawanan
dapat dimoderasi dengan cara pengelolaannya, yaitu dengan tingkat
partisipasi, yang sangat sejalan dengan temuan Coch dan French. Memang,
analisis studi perubahan 60 tahun menemukan bahwa: Sebagai aturan,
penerima perubahan yang mengalami tingkat partisipasi yang tinggi cenderung
melaporkan kesiapan dan penerimaan perubahan yang lebih tinggi, menilai
perubahan sebagai kurang stres dan menunjukkan dukungan keseluruhan
untuk perubahan (Oreg et. al, 2011: 491). Kedua, resistensi tampaknya
dimoderasi oleh sifat intervensi perubahan itu sendiri, yaitu sejauh mana ia
menantang susunan psikologis individu. Hal ini dikuatkan oleh karya Burnes
dan Jackson (2011) tentang hubungan antara nilai dan perubahan organisasi.
Intinya, teori ini menunjukkan bahwa ketika kekuatan yang mendorong
perubahan datang ke dalam konflik dengan kekuatan yang kuat yang menahan
 perubahan, organisasi perlu mengadopsi pendekatan perubahan yang
memungkinkan mereka yang terlibat untuk merefleksikan kesesuaian
berkelanjutan dari sikap dan perilaku mereka. Hal ini sesuai dengan
pandangan Lewin bahwa perubahan adalah proses pembelajaran (Burnes,
2004c).
 Theory 3 – the psychological contract
Penjelasan pelengkap untuk penerimaan atau penolakan karyawan terhadap
perubahan ditawarkan oleh gagasan kontrak psikologis, yang telah terbukti
sangat berpengaruh dan dikutip secara luas (Guest et al, 2010; Wellin, 2007).
Istilah ini awalnya diciptakan oleh Argyris (1960), tetapi hanya mendapat
perhatian luas pada 1980-an dan 1990-an, terutama melalui karya Rousseau
(1989, 1995). Seperti yang dijelaskan oleh Schein (1988: 22-3): Gagasan
tentang kontrak psikologis menyiratkan bahwa ada serangkaian ekspektasi
tidak tertulis yang beroperasi setiap saat antara setiap anggota organisasi dan
berbagai manajer serta orang lain dalam organisasi itu. . . . Kontrak psikologis
menyiratkan lebih lanjut bahwa setiap pemain peran, yaitu karyawan, juga
memiliki ekspektasi tentang hal-hal seperti gaji atau besaran gaji, jam kerja,
tunjangan dan hak istimewa. . . dan seterusnya. Banyak dari ekspektasi ini
tersirat dan melibatkan rasa martabat dan harga orang tersebut. . . . Beberapa
perasaan terkuat yang menyebabkan keresahan tenaga kerja, pemogokan, dan
pergantian karyawan berkaitan dengan pelanggaran aspek-aspek kontrak
psikologis ini, meskipun negosiasi publik sering kali membahas masalah gaji,
jam kerja, keamanan kerja, dan begitu seterusnya.
Di satu sisi kontrak psikologis adalah ekspektasi karyawan, termasuk faktor-
faktor seperti gaji, jam kerja, prospek promosi, pelatihan, dll. Di sisi lain
adalah ekspektasi pemberi kerja, termasuk upaya kerja, komitmen, loyalitas,
tanggung jawab, dll. (Rousseau, 1989, 1995). Ketika kedua ekspektasi tersebut
kongruen, stabilitas relatif berlaku; tetapi jika pengusaha mencoba untuk
membawa perubahan yang mempengaruhi keseimbangan kekuatan,
perlawanan dan konflik dapat muncul. Kita pasti dapat melihat mengapa,
misalnya, karyawan dari organisasi sektor publik dengan etos sektor publik
mungkin merasa seolah-olah kontrak psikologis mereka telah dilanggar jika
mereka tiba-tiba diberi tahu bahwa mereka akan dipindahkan ke sektor swasta
- terutama sebagai perubahan seperti itu mungkin merupakan ancaman besar
 bagi keamanan pekerjaan mereka. Namun, dalam kasus lain, perubahan
radikal serupa mungkin tidak menghasilkan reaksi merugikan yang signifikan
dari staf. Alasan yang ditawarkan oleh para pendukung kontrak psikologis
untuk ini adalah bahwa dalam kasus ini, staf mengakui kebutuhan dan
pembenaran untuk perubahan dan oleh karena itu keabsahan kebutuhan untuk
mengubah kontrak psikologis mereka. Oleh karena itu, meskipun gagasan
tentang kontrak psikologis mungkin tampak mendukung argumen bahwa
resistensi muncul dari susunan psikologis individu, itu pada dasarnya tentang
konteks di mana individu tersebut berada dan kekuatan yang menimpa
mereka. Jika organisasi, baik secara sadar maupun tidak, mengubah atau
melanggar satu bagian dari kontrak psikologis tanpa menegosiasikan ulang
kontrak, pada dasarnya, hal itu menempatkan individu dalam situasi di mana
organisasi membuat tuntutan yang saling bertentangan. Namun, jika individu
dapat melihat mengapa kontrak perlu diubah, dan jika ini mengarah pada
kontrak psikologis baru yang sejalan dengan tuntutan mereka, mereka tidak
mungkin menolak perubahan tersebut. Kontrak psikologis juga memiliki
keterkaitan yang kuat dengan konsep keadilan prosedural-organisasional, yang
mengacu pada keadilan yang dirasakan dari kebijakan dan prosedur yang
digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan (Cohen dan Keren, 2008;
Colquitt et al, 2001; Cropanzano et al. al, 2001). Telah ditunjukkan bahwa di
mana karyawan menganggap proses atau hasil perubahan tidak adil, mereka
mungkin menolaknya (Komodromos, 2013; Novelli et al, 1995; Wooten dan
White, 1999). Sekali lagi, penolakan ini muncul bukan dari individu itu
sendiri, tetapi dari situasi di mana organisasi menciptakan konflik antara nilai-
nilai rasionalitas dan keadilan yang dianut mereka dan praktik aktual yang
oleh karyawan dianggap tidak adil dan tidak rasional.
 Theory 4 – dispositional resistance
Meskipun ini adalah yang terbaru dari empat teori, ketelitian dalam
pengembangan dan pengujiannya telah menghasilkan pengaruh yang tidak
kalah pentingnya (Oreg et al, 2008). Konsep resistensi disposisional terhadap
perubahan dikembangkan oleh Oreg (2003) dan berfokus pada individu
sebagai sumber utama resistensi daripada faktor organisasi yang lebih luas.
Penelitian Oreg menunjukkan bahwa individu bervariasi dalam derajat di
mana mereka secara psikologis 'cenderung' untuk menerima atau menolak
perubahan. Akibatnya, individu 'yang [sangat] tahan terhadap perubahan
cenderung untuk secara sukarela memulai perubahan dan lebih cenderung
membentuk sikap negatif terhadap perubahan yang mereka hadapi' (Oreg et al,
2008: 936). Dia membangun skala resistensi terhadap perubahan (RTC) untuk
mengukur 'kecenderungan individu untuk menolak atau menghindari membuat
perubahan' (Oreg, 2003: 680). RTC dirancang untuk mengukur faktor
kepribadian yang diidentifikasi Oreg sebagai pengaruh penolakan terhadap
perubahan. Ini adalah: pencarian rutin; reaksi emosional terhadap perubahan
yang dipaksakan; kekakuan kognitif; dan fokus jangka pendek (Oreg, 2003).
Oreg dan kolaboratornya mengkonfirmasi validitas skala RTC dalam situasi
dan negara yang berbeda (Oreg, 2006; Oreg et al, 2008). Oreg et al (2009)
juga menunjukkan bahwa resistensi disposisional bahkan dapat mempengaruhi
pilihan pekerjaan individu.
Karya Oreg menolak gagasan bahwa semua manusia diprogram untuk
menentang perubahan, tetapi ini menunjukkan bahwa beberapa individu
dengan resistensi disposisional tinggi akan cenderung menolak perubahan.
Namun, Oreg juga menemukan bahwa reaksi individu terhadap perubahan
dapat dimoderasi oleh hubungannya dengan agen perubahan; artinya,
individu-individu dengan pandangan positif tentang agen perubahan akan
cenderung menolak perubahan terlepas dari tingkat resistensi disposisional
mereka (Oreg dan Sverdlik, 2011). Ini menunjukkan bahwa konteks, sifat
sistem, juga berperan dalam menentukan apakah seseorang akan menolak
perubahan atau tidak. Penelitian oleh Michel et al (2013) juga mendukung
gagasan bahwa resistensi disposisional dimoderasi oleh faktor kontekstual,
seperti peran agen perubahan dan cara mereka mengelola proses perubahan.
Dalam mengeksplorasi masalah resistensi terhadap perubahan, kami telah
mengambil empat gagasan yang saling melengkapi: resistensi disposisional,
kedalaman intervensi, disonansi kognitif, dan kontrak psikologis. Ini telah
memunculkan tiga temuan penting:
1. Resistensi terhadap perubahan tidak seragam di antara manusia.
Sebaliknya, ini bervariasi sesuai dengan tingkat resistensi disposisional
seseorang. Mereka yang memiliki tingkat resistensi disposisional rendah
akan cenderung menerima perubahan, dan mereka yang memiliki level
tinggi akan cenderung menolaknya.
2. Tingkat penolakan disposisional seseorang tidak selalu memprediksi
tingkat resistensi aktual mereka terhadap inisiatif perubahan tertentu.
Sebaliknya, ini akan dimoderasi oleh konteks dan sifat perubahannya.
Misalnya, jika perubahan menantang keyakinan dan nilai yang tertanam
dalam, bahkan individu dengan tingkat resistensi disposisional yang
rendah cenderung menolaknya. Namun, jika perubahan tersebut konsisten
dengan nilai dan keyakinan, bahkan individu dengan tingkat resistensi
disposisional yang tinggi akan cenderung menerimanya. Contoh
Konnopke’s Imbiss adalah contohnya. Ada sedikit penolakan terhadap
perubahan yang diusulkan karena mereka konsisten dengan dan
dimaksudkan untuk mempertahankan nilai dan kepercayaan organisasi.
Namun, jika Konnopke's Imbiss mengusulkan perubahan signifikan pada
'organisasi formal, tugas kritis, orang dan budaya', ini mungkin akan
menemui perlawanan yang cukup besar. Ini bukan karena susunan
psikologis individu itu sendiri, tetapi karena mereka akan terpecah antara
nilai-nilai organisasi yang ada dan cara kerjanya yang baru. Dengan
demikian, perlawanan akan muncul dari tujuan yang bertentangan dalam
sistem daripada melalui karakteristik individu yang bersangkutan. Tentu
saja, seandainya Konnopke's Imbiss berada dalam krisis, padahal
sebenarnya tidak, perubahan radikal bisa dipandang menguntungkan.
3. Faktor selanjutnya yang mungkin mempengaruhi tingkat perlawanan
adalah cara perubahan dikelola, baik dalam hal gaya manajemen agen
perubahan dan tingkat keterlibatan mereka yang terkena dampak
(Buchanan dan Boddy, 1992; Burnes dan Jackson, 2011; Hon et al, 2014).
Secara umum diasumsikan bahwa keterlibatan karyawan yang terkait
dengan gaya kepemimpinan partisipatif sangat penting untuk perubahan
yang berhasil (Oreg et al, 2011). Aturan umum keterlibatan ini harus
mempertimbangkan konteks situasi perubahan dan jenis perubahan yang
diusulkan. Dalam banyak kasus, perlu untuk meyakinkan staf, melalui
proses keterlibatan konstruktif, tentang kebutuhan untuk menantang
keyakinan, perilaku dan harapan mereka yang ada dan untuk
menegosiasikan kembali 'kontrak' tidak tertulis mereka dengan organisasi.
Dalam beberapa kasus, keabsahan keyakinan, perilaku dan harapan yang
ada mungkin telah dirusak karena organisasi sedang mengalami krisis
 (restrukturisasi banyak lembaga keuangan karena 'krisis kredit', misalnya).
Dalam situasi seperti itu, mungkin saja perubahan budaya dan perilaku
dapat dengan cepat dicapai tanpa perlu teknik keterlibatan yang rumit. Ini
karena mereka yang berkepentingan dapat melihat bahwa sikap dan cara
berperilaku lama tidak lagi sesuai, dan kecuali perubahan besar atau
radikal dibuat, pekerjaan mereka atau bahkan seluruh organisasi mungkin
akan lenyap.

Tentu saja, yang sebaliknya mungkin juga terjadi. Organisasi yang berusaha
membawa perubahan kecil pada struktur atau tugas mungkin menemui
hambatan yang lebih besar daripada yang mereka harapkan karena mereka
meremehkan pentingnya psikologis karyawan yang melekat pada pengaturan
yang ada ini. Oleh karena itu, pendekatan untuk berubah, termasuk tingkat
keterlibatan karyawan, harus disesuaikan dengan konteks perubahan daripada
diterapkan tanpa berpikir. Untuk melakukan 'penyesuaian' ini, manajer dan
agen perubahan harus memahami sifat dari situasi yang ada dan kesiapannya
untuk berubah. Armenakis et al (1993: 681) mendefinisikan kesiapan sebagai:
keyakinan, sikap, dan niat [individu] mengenai sejauh mana perubahan
diperlukan dan kapasitas organisasi untuk berhasil melakukan perubahan
tersebut. Mereka berpendapat bahwa alasan mengapa begitu banyak inisiatif
perubahan menemui hambatan adalah karena organisasi belum mengevaluasi
kesiapan mereka untuk berubah dan / atau mengambil langkah yang
diperlukan untuk menciptakan kesiapan untuk perubahan. Secara khusus,
mereka menarik perhatian pada peran faktor kontekstual dalam menciptakan
kesiapan. Faktor-faktor tersebut termasuk kepemimpinan yang efektif,
hubungan yang baik antara manajer dan karyawan, komitmen organisasi, iklim
komunikasi yang positif, strategi perubahan yang koheren yang selaras dengan
nilai-nilai budaya organisasi dan dikomunikasikan dan diperdebatkan dengan
mereka yang terlibat, organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk
menerapkan perubahan, tingkat partisipasi karyawan yang tinggi dalam
perubahan, dan ketersediaan agen perubahan dengan keterampilan perubahan
yang diperlukan (Fitzgerald et al, 2007; Jones et al, 2005; McMillan dan
Connor, 2005; Oreg et al, 2011; Rafferty et al, 2013; Weiner et al, 2008). Poin
terakhir ini, pentingnya peran agen perubahan, disoroti oleh banyak penulis
 yang melihat mereka memainkan peran penting tidak hanya dalam mengelola
inisiatif perubahan, tetapi juga dalam menilai kesiapan organisasi untuk
perubahan (Amiot et al, 2006; Dent dan Goldberg, 1999; Ford dan Ford, 2010;
Ford et al, 2008). Akibatnya, di bagian selanjutnya, kita akan membahas peran
agen perubahan.

 Who are the change agents?

Apakah kita menghadapi perubahan di tingkat individu, kelompok atau organisasi,
apakah kita memandang perubahan sebagai tambahan atau berkelanjutan, dan dari
perspektif apa pun kita melihatnya, perubahan harus dikelola: seseorang harus
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa perubahan terjadi . Apakah orang ini
adalah pemimpin tim, fasilitator, pelatih, atau bahkan diktator, biasanya ada satu
orang yang memikul tanggung jawab sebagai agen perubahan. Orang-orang tersebut
dirujuk dengan berbagai judul - konsultan perubahan, praktisi perubahan, manajer
proyek, dll. Demi kesederhanaan, kami akan menggunakan judul 'agen perubahan'.
Konsep agen perubahan berasal dari Kurt Lewin dan telah dikembangkan secara
ekstensif oleh gerakan Pengembangan Organisasi (OD) (lihat Bab 9). Selama dua atau
tiga dekade terakhir, karena perbedaan persepsi tentang perubahan telah muncul,
persepsi yang berbeda tentang peran agen perubahan juga dapat diidentifikasi.
Caldwell (2003) mencatat bahwa kita telah melihat pujian terhadap pemimpin
perubahan 'heroik' yang mampu mengubah organisasi, panggilan untuk manajer lini
dan spesialis fungsional untuk menjadi agen perubahan, dan meningkatnya
popularitas konsultan manajemen internal dan eksternal sebagai 'katalis' untuk
perubahan . Namun, alih-alih memperjelas peran dan kompetensi agen perubahan,
perkembangan ini tampaknya membuat gambarannya semakin membingungkan.
Salah satu kekuatan pendekatan Lewin-OD untuk perubahan adalah bahwa
pendekatan ini memberikan cetak biru untuk perilaku dan atribut agen perubahan
yang, pada gilirannya, ditopang dan didukung oleh sejumlah alat dan teknik untuk
menganalisis organisasi dan mengelola perubahan (Cummings dan Worley, 2015).
Pendekatan Lewin-OD melihat agen perubahan memainkan peran terutama sebagai
fasilitator netral dan bekerja dengan agenda yang transparan dan etis untuk membantu
mereka yang terlibat dalam mengidentifikasi pilihan dan membuat pilihan mereka
sendiri (French dan Bell, 1995). Memang, masalah kembar kepercayaan dan pilihan
telah terbukti selama bertahun-tahun menjadi penting untuk membangun lingkungan
yang positif di mana perubahan dapat terjadi (Carpenter, 2013; Oreg et al, 2011;
Vakola, 2013). Tugas penting agen perubahan adalah menetapkan tingkat kesiapan
untuk berubah. Vakola (2013) berpendapat bahwa kesiapan organisasi perlu dinilai
pada tingkat makro, meso dan mikro. Ini mencakup faktor-faktor seperti rencana
strategis yang didukung dengan baik, lingkungan kepercayaan, norma kelompok yang
menguntungkan, dan program pelatihan dan prosedur penilaian yang mendorong
fleksibilitas di antara staf. Inilah mengapa agen perubahan yang dipengaruhi OD
mulai menetapkan kesiapan organisasi untuk perubahan dengan memetakan bidang di
mana perubahan terjadi, yaitu mereka memeriksa kesiapan untuk perubahan tidak
hanya dari mereka yang menjadi target perubahan tetapi dari keseluruhan sistem.
(Burnes dan Cooke, 2013). Mereka berusaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor di
tingkat individu, kelompok dan organisasi yang akan menghalangi atau mendorong
perubahan, seperti kepekaan terhadap tekanan untuk perubahan, ketidakpuasan
dengan status quo, tingkat kepercayaan dan kepercayaan bersama antara karyawan
dan manajer, dan ketersediaan. sumber daya untuk mendukung perubahan, termasuk
pengetahuan, keterampilan dan ketersediaan waktu manajemen yang substansial
(Cummings dan Worley, 2001; Holt dan Vardaman, 2013).
Seperti yang akan ditunjukkan Bab 10, perspektif yang lebih baru tentang peran agen
perubahan melihat perubahan sebagai proses terbuka, kompleks, berkelanjutan dan
politis, dan bagian normal dari kehidupan sehari-hari dalam organisasi. Akibatnya, itu
harus dilihat sebagai bagian yang semakin penting dari peran setiap manajer daripada
aktivitas spesialis yang didorong oleh seorang ahli (Clarke, 1994). Kekurangan dari
perspektif ini adalah dapat mengalihkan perhatian dari atau bahkan mengabaikan
keahlian khusus yang diperlukan untuk mengelola berbagai jenis perubahan, apakah
ini dilakukan oleh manajer atau oleh spesialis perubahan. Selain itu, meskipun ada
saran yang ditawarkan kepada agen perubahan oleh gerakan PO, hanya ada sedikit
penelitian empiris tentang sifat dan efektivitas peran mereka (Hartley et al, 1997).
Buchanan dan Boddy (1992: 27) memberikan satu dari sedikit penelitian yang
berusaha menganalisis keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi agen perubahan
yang sukses. Secara khusus, mereka menarik perhatian pada kebutuhan agen
perubahan untuk: mendukung 'kinerja publik' dari perubahan yang dipertimbangkan
secara rasional dan secara logis bertahap dan partisipatif yang terlihat dengan
'aktivitas di belakang panggung' dalam perekrutan dan pemeliharaan dukungan dan
dalam mencari dan memblokir perlawanan. . . . 'Backstaging' berkaitan dengan latihan
'keterampilan kekuasaan', dengan 'campur tangan dalam sistem politik dan budaya',
dengan mempengaruhi dan bernegosiasi dan menjual, dan dengan 'mengelola makna'.
Keterampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk mencapai perubahan yang
berhasil. Model mereka dimulai dengan membuat daftar keterampilan diagnostik yang
diperlukan untuk mengidentifikasi, pada dasarnya, kesiapan organisasi untuk berubah
dan merencanakan inisiatif perubahan yang sesuai. Keterampilan diagnostik ini
mencakup kemampuan untuk mengkategorikan sifat organisasi pada spektrum kaku
hingga organik, dan untuk menentukan apakah dan di mana pergerakannya sepanjang
skala ini dan bagaimana hal ini akan berdampak pada sifat inisiatif perubahan.
Mereka juga mencakup pemahaman tentang peristiwa kritis di masa lalu organisasi
dan bagaimana hal ini akan memengaruhi ekspektasi dan sikap terhadap perubahan.
Model Buchanan dan Boddy kemudian melanjutkan ke daftar 15 kompetensi di
bawah lima kelompok: tujuan, peran, komunikasi, negosiasi, dan pengelolaan. Elemen
pertama berkaitan dengan 'kepekaan' terhadap konteks di mana perubahan terjadi.
Sekali lagi, Buchanan dan Boddy menekankan bahwa proses perubahan dimulai
dengan agen perubahan yang mengidentifikasi kesiapan organisasi untuk berubah.
Apa yang muncul dari pekerjaan mereka adalah gambaran tentang agen perubahan
sebagai operator politik yang sangat terampil dan terlatih yang tidak hanya memiliki
pengetahuan mendalam tentang proses dan alat perubahan, tetapi juga kualitas dan
pengalaman pribadi untuk menggunakannya di tempat terbuka. dan, terutama, di balik
layar. Weick dan Quinn (1999) membandingkan peran agen perubahan tipe Buchanan
dan Boddy dengan peran agen perubahan tipe OD. Mereka melihat agen perubahan
OD bertindak sebagai penggerak utama - orang yang membuat perubahan terjadi.
Mereka menunjukkan bahwa, meskipun secara tradisional berfokus pada perubahan
kelompok kecil, agen perubahan PO semakin terlibat dalam proyek perubahan skala
besar, seperti perubahan budaya, di mana mereka:
meninggalkan beberapa asumsi pengembangan organisasi tradisional (OD). Intervensi
skala besar tidak terlalu bergantung pada teori tindakan dan teori perbedaan dan lebih
pada teori sistem; lebih sedikit tentang pembuatan data internal yang dipegang erat
dan lebih banyak tentang pengumpulan data dari lingkungan dan membagikannya
secara luas; . . . lebih sedikit pada pembelajaran unit individu dan lebih banyak pada
pembelajaran tentang keseluruhan organisasi; . . . kurang bertahap dan lebih mendasar
dalam hal kedalaman perubahan.
(Weick dan Quinn, 1999: 374)
Akibatnya, ketika jenis baru intervensi PO muncul pada 1980-an, agen perubahan
diminta untuk mengembangkan keterampilan yang lebih inovatif dan kreatif untuk
mencapai perubahan yang berhasil (Mirvis, 1988). Salah satu hasil penting, Weick
dan Quinn (1999: 374) berpendapat, adalah bahwa kualitas argumen agen perubahan
menjadi kurang penting daripada bahasa yang mereka gunakan: 'Intervensi bahasa
menjadi sarana penting bagi agen untuk menciptakan perubahan.' Memang, apakah
agen perubahan beroperasi dari perspektif PO atau tidak, mereka berpendapat bahwa
penggunaan bahasa yang tepat oleh agen perubahan sangat penting ketika menghadapi
perubahan berskala besar, terbuka, berkelanjutan, dan kompleks. Weick dan Quinn
(1999: 381) mempertahankan bahwa dalam situasi seperti itu, agen perubahan tidak
lagi menjadi pendukung netral dari mereka yang terlibat dan sebaliknya menjadi
'penggerak utama' yang perannya 'menjadi salah satu dari mengelola bahasa, dialog,
dan identitas. . . dan. . . intervensi perubahan yang paling kuat terjadi pada tingkat
percakapan sehari-hari '. Berdasarkan karya Ford dan Ford (1995), Weick dan Quinn
(1999: 381) menyatakan bahwa dalam kondisi ini, agen membawa perubahan melalui
kombinasi lima bentuk bahasa atau tindak tutur: 'asertif atau klaim, arahan atau
permintaan , komisi atau janji, ekspresif yang menyampaikan keadaan afektif, dan
deklarasi yang mengumumkan realitas operasional baru '. Seperti Pettigrew (2000),
Weick dan Quinn tidak melihat agen perubahan sebagai fasilitator netral tetapi
sebagai manajer aktif dari proses perubahan dengan agenda mereka sendiri, yang
mereka upayakan untuk dipromosikan atau diterapkan dengan mengelola dan
membentuk persepsi dari mereka yang terkait. Namun, dengan melakukan itu, mereka
gagal untuk mengakui potensi kerusakan yang ditimbulkannya pada kemampuan agen
perubahan untuk membangun kepercayaan, dan membuat pilihan yang tulus untuk,
mengubah penerima. Buchanan dan Boddy (1992: 123) juga memperhatikan peran
'penggerak utama' agen perubahan, terutama dalam hal kemampuan kreatif mereka
untuk melakukan 'konstruksi sosial dari proses perubahan':
Keahlian tidak hanya melibatkan penerapan mekanis alat diagnostik, kompetensi dan
solusi stereotip, tetapi melibatkan juga eksploitasi inovatif dan oportunistik dari
dimensi lain dari konteks organisasi.
Dalam sebuah artikel berjudul 'Grace, magic and miracles', Lichtenstein (1997)
menyelidiki sisi peran agen perubahan ini lebih jauh dengan memeriksa pekerjaan tiga
praktisi perubahan terkemuka: Peter Senge, William Torbert dan Ellen Wingard.
Dalam artikel tersebut, ketiga konsultan tersebut masing-masing menjelaskan
pendekatan mereka terhadap perubahan dan teori-teori yang melandasinya. Mereka
juga menjelaskan bagaimana, dalam menerapkan pendekatan mereka, tidak cukup
hanya mengikuti langkah-langkah yang telah ditetapkan. Keberhasilan membutuhkan
konsultan untuk mengatasi hambatan utama dan, dengan demikian, mengadopsi
metode baru dan eksperimental. Senge, Torbert dan Wingard menggunakan istilah-
istilah seperti 'rahmat', 'sihir' dan 'keajaiban' untuk menggambarkan momen terobosan,
titik di mana rintangan serius diatasi dan kemajuan sejati dibuat. Faktanya, yang
mereka gambarkan adalah kemampuan agen perubahan untuk mengenali kebutuhan
untuk keluar dari 'skrip' dan bereksperimen dengan yang tidak diketahui untuk
membuat kemajuan. Sama seperti Buchanan dan Boddy (1992) mengidentifikasi
kebutuhan agen perubahan untuk dapat menyajikan dan memanfaatkan wajah
perubahan yang rasional, sementara mahir dalam keterampilan 'di belakang panggung'
yang kurang rasional, demikian Lichtenstein (1997: 407) menyimpulkan bahwa:
Ada kerangka logis yang menghasilkan tindakan rasional pada tahap pertama upaya
intervensi. Namun, pada ambang kritis itu adalah logika non-linier dan tindakan
spontan yang dirasakan - keanggunan, keajaiban dan keajaiban - yang benar-benar
mendukung transformasi organisasi (dan pribadi).
Mengacu pada karya antropolog budaya, Schuyt dan Schuijt (1998) juga
menggunakan analogi agen perubahan sebagai seorang pesulap. Mereka menunjukkan
bahwa pesulap, dukun, dan dukun dalam budaya non-Barat menggunakan simbol dan
ritual untuk memperlancar berbagai transisi dalam siklus kehidupan: kelahiran,
pubertas, pernikahan, dan kematian. Dengan cara yang sama, Schuyt dan Schuijt
(1998: 399) bertanya, bukankah konsultan dan agen perubahan juga, dalam arti
tertentu, penyihir yang memandu dan menyusun transisi penting melalui penggunaan
ritual dan simbol? 'Ritual dan simbol ini memiliki sejumlah fungsi utama: untuk
menetapkan kredensial agen perubahan, untuk mempersiapkan mental peserta untuk
perubahan, untuk membimbing mereka melalui transisi, dan untuk memperkuat
perasaan 'peserta' bahwa mereka mengambil bagian dalam proses yang terkontrol dan
terkelola dengan baik. berubah. . . tetapi pada akhirnya inti dari adalah untuk
mengurangi ketidakpastian klien '(Schuyt dan Schuijt, 1998: 405).
Argumen dari banyak komentator adalah bahwa, di dunia modern, sifat perubahan
multi-segi dan multi-level berarti bahwa perubahan tidak dapat diserahkan kepada
beberapa ahli atau beberapa manajer, tetapi perubahan itu adalah pekerjaan semua
orang (Clarke, 1994; Gilley et al, 2001; Markus dan Benjamin, 1997). Sebaliknya, apa
 yang menurut karya Buchanan dan Boddy, Lichtenstein, Schuyt dan Schuijt dan,
memang, gerakan PO akan berpendapat bahwa semakin kompleks proses perubahan,
semakin sulit untuk dicapai, dan semakin besar kebutuhan untuk memanfaatkan
keterampilan dan pengalaman agen perubahan spesialis. Kesimpulan yang mereka
tarik dari hal ini adalah bahwa ada jenis agen perubahan 'satu terbaik' yang memiliki
seperangkat kompetensi tingkat tinggi yang dapat digunakan dalam situasi apa pun.
Sementara menyadari kebutuhan agen perubahan spesialis, Caldwell (2003)
mempermasalahkan Buchanan dan Boddy et al. Dia berpendapat untuk model
kontingensi dari agen perubahan yang mengakui bahwa situasi perubahan yang
berbeda membutuhkan jenis agen perubahan yang berbeda. Dari tinjauan literatur
yang luas, Caldwell mengidentifikasi empat model agen perubahan (lihat Ide dan
perspektif 1.2). Keempat model berbeda ini menyoroti kesulitan, bukan
ketidakmungkinan, mencoba membangun agen perubahan umum yang dapat
beroperasi dalam situasi apa pun. Jenis agen perubahan yang diidentifikasi oleh
Buchanan dan Boddy mungkin cocok dengan beberapa model ini, tetapi tidak
semuanya. Demikian pula, agen perubahan tipe OD mungkin cocok dengan beberapa
model ini, tetapi tidak semuanya. Apa yang telah dilakukan Caldwell adalah
mengarahkan akademisi dan praktisi dari kedua sekolah 'itu adalah tanggung jawab
semua orang' dan 'satu cara terbaik' dan menuju mengidentifikasi perilaku dan
kompetensi yang diperlukan untuk setiap jenis situasi perubahan. Ini, tentu saja,
menyoroti kebutuhan untuk mengidentifikasi berbagai jenis situasi perubahan. Hal
terpenting untuk ini, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian selanjutnya, adalah
memahami frekuensi dan besarnya perubahan dalam organisasi modern.
 Change : how often and how much?
Banyak komentator terkemuka berpandangan bahwa organisasi berubah dengan
kecepatan yang lebih cepat dan dengan cara yang lebih mendasar daripada
sebelumnya (IBM, 2008; Jorgensen et al, 2014; Kanter, 2008a; Kotter dan Rathgeber,
2006; McKinsey & Company, 2008; Parker et al, 2016; Peters, 2006). Para
komentator ini menilai tingkat perubahan organisasi saat ini belum pernah terjadi
sebelumnya, meskipun - seperti yang akan ditunjukkan Bagian 2 teks ini - sejarah 200
tahun yang lalu dapat dengan baik dicirikan sebagai periode perubahan yang belum
pernah terjadi sebelumnya. Jelas, pemahaman tentang apakah perubahan organisasi
akan menjadi fitur berkelanjutan atau peristiwa satu kali, apakah itu dalam skala kecil
atau besar, dan apakah perubahan itu cepat atau lambat, memainkan peran kunci
dalam menilai kesesuaian pendekatan tertentu untuk mengelola perubahan. Kita perlu
memeriksa model utama perubahan organisasi yang saat ini sedang dipromosikan dan
juga menyadari bahwa ada ketidaksepakatan yang kuat tentang sifat dan kecepatan
perubahan yang dialami organisasi. Dalam hal ini, tiga model terkini menonjol dalam
literatur.
 The incremental model of change
Para pendukung pandangan ini melihat perubahan sebagai proses di mana
setiap bagian dari organisasi menangani secara bertahap dan terpisah dengan
satu masalah dan satu tujuan pada satu waktu (lihat Gambar 1.1). Ketika para
manajer menanggapi tekanan di lingkungan internal dan eksternal lokal
mereka dengan cara ini, seiring waktu, organisasi mereka berubah, semoga
menjadi lebih baik. Miller dan Friesen (1984: 222) menjelaskan bahwa:
Perspektif inkrementalis tentang perubahan telah ada sejak waktu yang relatif
lama. Ini berasal dari karya Lindblom (1959) dan Cyert dan March (1963), dan
dikembangkan lebih lanjut oleh Hedberg et al (1976) dan terutama Quinn
(1980b dan 1982). Quinn berpendapat bahwa perubahan strategis paling baik
dipandang sebagai 'mengacaukan dengan tujuan,' menggunakan pendekatan
pembangunan konsensus yang terus menerus, berkembang dan. Pettigrew et al
(1992: 14) menambahkan bahwa: 'Oleh karena itu, kebijaksanaan yang
diterima adalah bahwa perubahan akan terjadi melalui pergeseran yang
berurutan, terbatas dan dinegosiasikan.' Meskipun Quinn (1980b, 1982) dan
lainnya telah mengumpulkan dukungan yang cukup besar untuk perspektif
inkrementalis dari Barat sumber, contoh perubahan inkremental terkemuka
adalah perusahaan Jepang (Hamel dan Prahalad, 1989). Seperti yang akan
dijelaskan di Bab 5, perusahaan Jepang memiliki rekam jejak yang patut ditiru
dalam mencapai daya saing yang ketat dengan mengejar perubahan bertahap
dari tahun ke tahun. Dunphy dan Stace (1992) juga menganjurkan pendekatan
ini untuk perusahaan-perusahaan Barat, dengan alasan bentuk inkrementalisme
terkelola yang menghindari stagnasi yang ditimbulkan oleh penyesuaian dan
kebrutalan yang terkait dengan transformasi perusahaan yang cepat. Namun,
Mintzberg (1978) berpendapat bahwa, meskipun organisasi mengalami
perubahan inkremental dalam periode yang lama, ini sering diselingi dengan
periode singkat perubahan yang cepat dan revolusioner. Memang, mengingat
pergolakan selama 30 tahun terakhir, beberapa penulis berpendapat bahwa
 sekarang periode stabilitas yang singkat dan periode perubahan revolusioner
yang lama, setidaknya di perusahaan-perusahaan Barat (Pettigrew et al, 2001;
Weick dan Quinn , 1999). Tidak mengherankan, hal ini telah menyebabkan
peningkatan minat tentang bagaimana organisasi bergerak di antara periode
stabilitas dan ketidakstabilan.
 The punctuated equilibrium model of organisational transformation
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2, pendekatan perubahan yang agak
tidak elegan ini: menggambarkan organisasi sebagai berkembang melalui
periode stabilitas yang relatif lama (periode ekuilibrium) dalam pola dasar
aktivitas mereka yang diselingi oleh ledakan perubahan fundamental yang
relatif singkat (periode revolusioner). Periode revolusioner secara substansial
mengganggu pola aktivitas yang sudah mapan dan memasang dasar untuk
periode ekuilibrium baru. (Romanelli dan Tushman, 1994: 1141) Model
keseimbangan bersela dikaitkan dengan karya Miller dan Friesen (1984),
Tushman dan Romanelli (1985) dan Gersick (1991). Inspirasi untuk model ini
muncul dari dua sumber: pertama, dari tantangan terhadap model evolusi
bertahap Charles Darwin dalam ilmu alam - Steven Jay Gould (1989), secara
khusus, mengajukan kasus untuk model evolusi keseimbangan bersela - dan
kedua , dari pernyataan bahwa sementara sebagian besar organisasi memang
tampak cocok dengan model perubahan inkrementalis untuk periode waktu
tertentu, ada saatnya ketika mereka melalui periode perubahan yang cepat dan
fundamental (Gersick, 1991). Orlikowski (1996: 64) catatan: Punctuated
discontinuities biasanya dipicu oleh modifikasi kondisi lingkungan atau
internal, misalnya, teknologi baru, desain ulang proses, atau deregulasi
industri.
Meskipun pandangan ini mulai berlaku pada 1980-an, ini sama sekali bukan
hal baru. Pada tahun 1970-an, Greiner (1972a) mengamati bahwa ketika
organisasi tumbuh, mereka melalui periode perubahan evolusioner yang
panjang dan ledakan perubahan revolusioner yang singkat dan tajam.
Memang, Lewin membuat pengamatan serupa pada 1940-an (Lewin, 1947a;
Kippenberger, 1998a). Namun, bahkan Romanelli dan Tushman (1994: 1142)
mengakui: 'Meskipun teori keseimbangan bersela semakin menonjol dan
menyebar, sedikit penelitian telah mengeksplorasi validitas empiris argumen
dasar model.' Juga, penelitian yang telah melihat teori menyarankan bahwa
 perubahan yang diselingi dapat 'menghancurkan kompetensi dan kesesuaian
sehingga akhirnya menyebabkan keruntuhan' (Sastry, 1997: 266). Selain itu,
seperti halnya model inkremental yang dikritik karena mengasumsikan bahwa
organisasi beroperasi dalam atau melalui periode stabilitas, demikian juga
model punctuated. Asumsi keduanya adalah bahwa stabilitas adalah keadaan
alami atau yang disukai untuk organisasi (Orlikowski, 1996). Namun, ada
beberapa yang percaya bahwa perubahan terus menerus adalah atau
seharusnya menjadi norma, dan ini telah menyebabkan mereka menolak baik
model perubahan inkremental dan diselingi (Brown dan Eisenhardt, 1997).
 The continuous transformation model of change
Argumen yang dikemukakan oleh para pendukung model ini adalah bahwa,
untuk bertahan hidup, organisasi harus mengembangkan kemampuan untuk
mengubah diri mereka sendiri secara terus menerus dengan cara yang
fundamental (lihat Gambar 1.3). Dari perspektif ini, Weick dan Quinn (1999:
366) berpendapat: Perubahan adalah pola modifikasi tanpa akhir dalam proses
kerja dan praktik sosial. Ini didorong oleh ketidakstabilan organisasi dan
reaksi waspada terhadap kemungkinan sehari-hari. Banyak akomodasi kecil
menumpuk dan menguat. Ini terutama terjadi di sektor yang bergerak cepat
seperti ritel, di mana, seperti yang dicatat oleh Greenwald (1996: 54): 'Jika
Anda melihat pengecer terbaik di luar sana, mereka terus-menerus mengubah
diri mereka sendiri.' Brown dan Eisenhardt (1997: 1 ) mempertahankan: Untuk
perusahaan seperti Intel, Wal-Mart, 3M, Hewlett-Packard dan Gillette,
kemampuan untuk berubah dengan cepat dan terus menerus, terutama dengan
mengembangkan produk baru, bukan hanya kompetensi inti, tetapi juga
merupakan inti dari budaya. Untuk perusahaan-perusahaan ini, perubahan
bukanlah fenomena episodik yang langka yang dijelaskan oleh model
keseimbangan bersela, tetapi lebih merupakan endemik dalam cara organisasi-
organisasi ini bersaing. Selain itu, dalam industri berkecepatan tinggi dengan
siklus produk yang pendek dan lanskap persaingan yang berubah dengan
cepat, kemampuan untuk terlibat dalam perubahan berkelanjutan yang cepat
dan tanpa henti merupakan kemampuan penting untuk bertahan hidup.
Dasar pemikiran yang mendasari model transformasi berkelanjutan adalah
bahwa lingkungan di mana organisasi beroperasi sedang berubah, dan akan
terus berubah, dengan cepat, radikal dan tidak terduga. Hanya dengan
perubahan dan adaptasi yang berkelanjutan, organisasi akan dapat tetap selaras
dengan lingkungannya dan dengan demikian dapat bertahan. Meski pandangan
ini memiliki banyak penganut, dua kelompok merupakan promotor utamanya.
Yang pertama adalah sekolah Culture – Excellence (lihat Bab 4). Kelompok
ini, terutama Tom Peters (1997a, 1997b) dan Rosabeth Moss Kanter et al
(1997), telah memperdebatkan model transformasi perubahan yang
berkelanjutan sejak awal 1980-an. Namun, seperti yang ditunjukkan pada Bab
4, mereka memberikan sedikit bukti empiris yang kuat untuk mendukung
pandangan mereka. Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa
keberhasilan perusahaan-perusahaan Eropa terkemuka yang telah bertahan
dalam bisnis selama lebih dari 100 tahun sebagian dapat dikaitkan dengan
konservatisme mereka tentang perubahan; mereka jarang membuat perubahan
radikal (Stadler, 2007). Kelompok kedua terdiri dari mereka yang berusaha
menerapkan teori kompleksitas ke organisasi (Wheatley, 1992b). Seperti
dijelaskan dalam Bab 6, teori kompleksitas berkaitan dengan munculnya
keteraturan dalam sistem non-linier dinamis yang beroperasi di tepi
kekacauan: dengan kata lain, sistem yang terus berubah dan di mana hukum
sebab dan akibat tampaknya tidak berlaku ( Beeson dan Davis, 2000; Haigh,
2002; Wheatley, 1992b). Tatanan dalam sistem seperti itu memanifestasikan
dirinya dalam cara yang sebagian besar tidak dapat diprediksi, di mana pola
perilaku muncul dalam bentuk yang tidak teratur tetapi serupa melalui proses
pengorganisasian diri, yang diatur oleh sejumlah kecil aturan penghasil tatanan
sederhana (Black, 2000; MacIntosh dan MacLean, 2001; Tetenbaum, 1998).
Banyak penulis berpendapat bahwa organisasi juga merupakan sistem
kompleks yang, untuk bertahan hidup, perlu beroperasi di tepi kekacauan dan
harus merespons terus-menerus terhadap perubahan dalam lingkungan mereka
hanya melalui proses perubahan pengorganisasian diri yang spontan (Hayles,
2000; Lewis , 1994; Macbeth, 2002; MacIntosh dan MacLean, 1999, 2001;
Stacey, 2003; Stickland, 1998). Dalam menerapkan perspektif ini pada industri
komputer, Brown dan Eisenhardt (1997: 28) menemukan:
Tingkat dan skala inovasi. . . sedemikian rupa sehingga istilah 'inkremental'
tampak, dalam retrospeksi, membentang. Namun itu juga bukan inovasi
radikal seperti kloning DNA. . . . Demikian pula, manajer menggambarkan diri
mereka 'terus-menerus menemukan kembali'. Ini juga tampak lebih dari
sekedar inkremental (yaitu, tidak seperti mengganti manajer puncak di sana-
sini) tetapi juga bukan perubahan besar-besaran, jarang, dan berisiko dari
literatur organisasi dan strategi. Jadi kami menyadari bahwa kami mungkin
sedang melihat proses jenis ketiga yang tidak inkremental atau radikal dan
tidak sesuai dengan model ekuilibrium bersela.
Masalah dengan perspektif ini adalah bahwa (a) tidak jelas apakah kita dapat
dengan mudah menerapkan teori dari ilmu fisika ke ilmu sosial, seperti yang
ditunjukkan oleh fakta bahwa bahkan pendukung penggunaannya dalam ilmu
sosial masih ragu-ragu dalam hal ini; dan (b) ada beberapa studi empiris yang
memberikan bukti kuat untuk mendukung pandangan kompleksitas (Burnes,
2005; Portugali, 2012; Stickland, 1998).
Dalam memeriksa ketiga perspektif tentang perubahan ini, kita dapat melihat
argumen untuk model inkremental, argumen untuk model bersela dan argumen
untuk model perubahan berkelanjutan. Kita juga bisa melihat argumen yang
menentang ketiganya. Apakah ini berarti ketiganya salah? Tentu saja, sejauh
mereka dapat mengklaim sebagai teori universal yang mencakup semua
organisasi dan situasi, semuanya tampak salah. Namun, mereka juga
tampaknya menawarkan penjelasan yang baik untuk perilaku beberapa
organisasi dan untuk beberapa situasi. Misalnya, Konnopke's Imbiss didirikan
pada tahun 1930 tetapi tampaknya telah berubah sedikit selama sekitar 80
tahun atau lebih, dan perubahan yang telah terjadi tampaknya sesuai dengan
model inkremental daripada yang lain. Ada juga bukti bagus bahwa banyak
perusahaan Eropa terkemuka dan sukses cenderung cocok dengan model ini
(Stadler, 2007). Kami juga dapat menemukan bukti empiris semacam ini untuk
model ekuilibrium bersela, contoh utamanya adalah industri perbankan. Krisis
keuangan tahun 2008 menyebabkan industri perbankan mengalami krisis
jangka pendek dan perubahan besar-besaran (Stiglitz, 2010). Namun, setelah
ini, pada dasarnya menetap untuk bisnis seperti biasa, sehingga memberikan
ilustrasi yang baik tentang keseimbangan bersela (Blumenthal, 2012;
Lashinsky, 2012). Demikian pula, bukti ada untuk model perubahan
berkelanjutan, terutama di perusahaan teknologi tinggi yang beroperasi di
pasar yang bergerak cepat, atau di mana konvergensi bidang digital, sosial dan
seluler diperlukan untuk memenuhi harapan pelanggan (Deeds and Hill, 1996;
IBM , 2012, 2015). Apple adalah salah satu contoh utama perusahaan yang
 telah menghasilkan produk terobosan dari waktu ke waktu (Blumenthal, 2012;
Lashinsky, 2012). Dengan melakukan itu, ia telah mengubah dirinya dari
produsen komputer yang inovatif, meskipun memiliki pasar khusus, menjadi
tidak hanya pengecer musik dan telepon terbesar di dunia, tetapi juga yang
terkaya (Kopytoff, 2015). Namun, seperti yang disiratkan oleh karya
Eisenhardt (2013), tidak semua perusahaan beroperasi dalam lingkungan
berkecepatan tinggi seperti yang dilakukan oleh Apple. Oleh karena itu, apa
yang tampaknya kita miliki bukanlah tiga teori universal, tetapi tiga teori
situasi atau kontingensi yang berlaku untuk organisasi yang berbeda dalam
situasi yang berbeda pada waktu yang berbeda. Implikasi dari hal ini untuk
mengelola perubahan adalah pertama, organisasi harus mengidentifikasi
situasinya, dan kedua, mereka kemudian harus memilih bagaimana
menanggapinya. Meskipun banyak organisasi bereaksi terhadap peristiwa atau
berusaha menyesuaikan diri dengan situasi mereka, jelas bahwa beberapa
organisasi dan pemimpin berusaha untuk membentuk situasi mereka agar
sesuai dengan bagaimana mereka ingin beroperasi, baik dalam bentuk
perubahan bertahap, diselingi atau terus menerus (Blumenthal, 2012 ; Etzold
dan Mueller, 2012; Lashinsky, 2012; Stadler, 2007).

RANGKUMAN

1. Mengapa kita ingin berubah? Dalam menjawab pertanyaan ini, ditunjukkan bahwa,
dalam menghadapi peluang dan ancaman internal dan eksternal, organisasi berubah
agar menjadi lebih efektif dalam mencapai tujuan mereka, dan bahwa efektivitas
berasal dari faktor-faktor seperti proses, orang, dan budaya organisasi.
2. Haruskah kita fokus pada perubahan individu, kelompok atau sistem? Organisasi
adalah sistem sosial dan teknis yang mengharuskan individu dan kelompok untuk
bekerja sama secara efektif jika sistem tersebut ingin mencapai tujuannya. Ketika
masalah, peluang, dan tantangan muncul, tugas utama bagi mereka yang bertanggung
jawab untuk memelihara sistem adalah memutuskan di mana fokus dari respons itu
berada. Bergantung pada situasinya, fokus utama dari tanggapan akan berada pada
tingkat individu, kelompok atau sistem, meskipun tingkat ini tidak dapat dilihat secara
terpisah satu sama lain.
3. Apakah akan ada penolakan, dan jika ya, dari mana? Bagaimana kita bisa
mendapatkan komitmen karyawan? Apakah kita siap untuk berubah? Ini adalah tiga
 pertanyaan yang saling terkait dan, dalam beberapa hal, dapat dijawab dengan baik
terlebih dahulu. Jika sebuah organisasi siap untuk berubah, karyawan sudah siap
untuk berubah, komitmen akan segera datang dan penolakan - jika ada - akan
minimal. Alternatifnya, jika belum siap untuk berubah, mendapatkan komitmen
mungkin sulit dan bisa diharapkan penolakan. Perlawanan tidak akan dihasilkan dari
keengganan bawaan karyawan untuk berubah, tetapi dari sifat perubahan dan cara
organisasi mengelolanya, yang dapat menimbulkan kekuatan yang tidak kompatibel di
dalam sistem.
4. Siapa yang akan mengelola proses perubahan? Apakah mereka memiliki keterampilan
yang sesuai? Jawaban untuk pertanyaan pertama lebih tergantung pada jenis
perubahannya. Seperti halnya beberapa penyakit yang paling baik ditangani oleh
dokter umum dan beberapa oleh spesialis, demikian pula halnya dengan inisiatif
perubahan. Perubahan bertahap yang seluruhnya berada dalam satu area mungkin
sebaiknya ditangani oleh manajer / supervisor di area tersebut. Sementara itu, inisiatif
yang menjangkau lebih dari satu area dan bersifat lebih kompleks mungkin
memerlukan agen perubahan spesialis. Namun, dalam kedua kasus tersebut, itu
tergantung pada keterampilan orang yang memimpin proses perubahan. Beberapa
manajer mungkin berpengalaman dalam mengelola perubahan, sementara beberapa
agen perubahan mungkin terbatas dalam rentang situasi perubahan yang dapat mereka
kelola.
5. Berapa frekuensi dan besarnya perubahan yang diperlukan agar kita bisa bertahan?
Untuk beberapa organisasi, penyesuaian bertahap dan jarang pada aktivitas mereka
akan cukup bagi mereka untuk tetap berbisnis. Bagi orang lain, apa pun kecuali
perubahan yang sering dan berskala besar akan mengakibatkan mereka disusul oleh
pesaing dan gulung tikar. Namun, ini bukan hanya kasus organisasi memindai
lingkungan mereka, mengenali kekuatan untuk perubahan dan bertindak sesuai.
Seperti yang akan dibahas di Bab 7, organisasi dapat menggunakan pilihan dalam hal
pasar, produk, dan tekanan utama lainnya. Seperti halnya Konnopke's Imbiss, pilihan
ini dapat meminimalkan kebutuhan akan perubahan atau, seperti halnya Steve Jobs
dan Apple, pilihan ini dapat memulai proses perubahan yang berkelanjutan dan
radikal. Organisasi dan mereka yang mengelolanya tidak selalu bergantung pada
kekuatan pasar: terkadang merekalah yang menciptakan dan mengendalikan kekuatan
tersebut.
Jawaban atas pertanyaan di atas memberikan dasar pemikiran untuk isi dan struktur teks
ini. Bagian 2 membahas teori organisasi. Lagi pula, jika kita tidak memahami sifat
organisasi dan cakupan bentuk organisasi alternatif, bagaimana kita dapat memutuskan
apakah ada pengaturan organisasi yang lebih tepat dan harus diupayakan? Bagian 3
membahas teori dan praktik strategi dan manajemen perubahan. Apakah organisasi
mengejar perubahan bertahap, diselingi, atau berkelanjutan, mereka perlu memiliki
kerangka acuan keseluruhan untuk menilai apa yang harus diubah dan kapan harus
mengubahnya. Terlepas dari banyaknya perspektif tentang pendekatan dan kemanjuran
strategi, bagi kebanyakan organisasi, strategi memberikan dasar untuk menilai kinerja
mereka saat ini dan arah serta prioritas perubahan di masa depan. Seperti yang juga
ditunjukkan Bagian 3, tidak ada pendekatan yang sempurna untuk perubahan yang
berhasil dalam semua keadaan. Misalnya, sebuah organisasi yang berusaha membawa
perubahan transformasional kemungkinan besar memerlukan pendekatan perubahan yang
berbeda dari yang mencari perubahan tambahan. Demikian pula, sebuah organisasi yang
tidak terbiasa dan tidak siap untuk perubahan kemungkinan besar memerlukan
pendekatan yang berbeda untuk yang sudah siap dan di mana perubahan adalah norma.
Oleh karena itu, empat bab di Bagian 3 mengkaji pendekatan utama terhadap strategi dan
perubahan serta mengidentifikasi situasi di mana pendekatan tersebut paling tepat dapat
digunakan. Terakhir, Bagian 4 membahas pentingnya pilihan dan kepemimpinan dalam
membawa perubahan. Pilihan terletak di jantung proses perubahan - apa yang harus
diubah, kapan harus berubah dan bagaimana cara mengubahnya. Tanggung jawab untuk
mengelola proses pilihan, dan memfasilitasi perubahan, terletak pada kepemimpinan
organisasi, baik yang terpusat atau didelegasikan, otokratis atau demokratis. Teks diakhiri
dengan menunjukkan bagaimana elemen-elemen yang berbeda dari pilihan, perubahan
dan kepemimpinan cocok dan dapat dipahami.