INTERNASIONALISASI PERUSAHAAN

RINGKASAN MATA KULIAH 3 DAN 4

Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E., M.Si.

OLEH :
MADE RISKY WIRADANA (1707522008)

MANAJEMEN S1 REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
 1. Standarisasi Dan Lokalisasi Praktek SDM
Mengontrol operasi lintas batas MNE berpusat di sekitar proses, rutinitas, prosedur,
dan praktik apa yang dapat dan harus ditransfer ke luar negeri dan sampai sejauh mana ini
memerlukan adaptasi khusus negara, jika ada, agar dapat dilaksanakan secara efektif di
tingkat lokal. Dalam proses transfer sistem dan pengetahuan peran orang sangat penting.
Manajemen orang - mungkin sumber daya yang paling terikat budaya dalam konteks
internasional - dihadapkan pada tingkat kompleksitas yang tinggi karena lingkungan budaya
MNE yang beragam.
Seperti dibahas dalam bab-bab sebelumnya, ekspatriat sering digunakan untuk
mengawasi keberhasilan pelaksanaan praktik kerja yang tepat. Namun, pada titik tertentu,
manajemen multinasional menggantikan ekspatriat dengan staf lokal dengan harapan bahwa
praktik kerja ini akan berlanjut sesuai rencana. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa
perilaku yang sesuai akan ditanamkan dalam angkatan kerja lokal melalui program pelatihan
dan praktik perekrutan, dan bahwa cara operasi multinasional telah diterima oleh staf lokal
dengan cara yang dimaksud. Dengan cara ini, budaya perusahaan multinasional akan
beroperasi sebagai mekanisme kontrol informal yang halus - sebuah pengganti pengawasan
langsung.
Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi norma-
norma perilaku perusahaan, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi dan apakah
pertimbangan biaya telah membuat perusahaan multinasional untuk melokalisasi manajemen
sebelum waktunya. Di sini, peran kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang tepat
menjadi penting. Tujuan standardisasi global praktik HRM adalah untuk mencapai
konsistensi, transparansi dan keselarasan tenaga kerja yang terfragmentasi secara geografis di
sekitar prinsip dan tujuan bersama. Penggunaan praktik manajemen umum dimaksudkan
untuk menumbuhkan perasaan perlakuan yang sama di antara manajer terlibat dalam kegiatan
lintas batas dan, pada saat yang sama, bertujuan untuk pemahaman bersama tentang apa yang
diharapkan dari karyawan. Selain itu, sistem yang konsisten memfasilitasi proses administrasi
dengan meningkatkan efisiensi operasional
Tujuan dari mewujudkan daya tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai
budaya lokal, tradisi, undang-undang atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan
pemerintah dan / atau sistem pendidikan tentang HRM dan praktik kerja. Seperti disebutkan
di atas, mencoba menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil di satu lingkungan bisa
tidak tepat di lingkungan lain.
 2. Standarisasi Pengemudi Faktor
Hubungan yang disarankan dalam literatur menjelaskan bahwa MNE besar dengan
sejarah internasional yang panjang dan operasi lintas batas yang luas:
 Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional;
 Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai; yaitu Saya diperkuat oleh budaya
perusahaan di seluruh dunia bersama.
Namun, dalam praktiknya, kami tidak selalu mengamati kepatuhan yang sempurna
terhadap faktor-faktor ini di semua MNE. Sebagai contoh, budaya perusahaan di seluruh
dunia mungkin tidak dimiliki oleh semua karyawan di semua subsidi. Namun, faktor ini
harus, setidaknya menjadi target banyak perusahaan yang berharap dapat mengatasi
tantangan globalisasi.
Dalam organisasi yang sangat terinternasionalisasi seperti itu, kita sering menemukan
upaya untuk membakukan praktik-praktik HRM berdasarkan dunia. Tentu saja, pendekatan
ini tidak sesuai untuk seluruh tenaga kerja tetapi bertujuan untuk sekelompok manajer yang
bekerja di batas lintas batas perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, kunci batas
internasional.

3. Jalan Menuju Status Global

Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan organisasi seiring
sifat, dan ukuran, dari kegiatan internasional mereka yang tumbuh. Ketika mereka melewati
tahap-tahap evolusi ini, struktur organisasi mereka berubah, biasanya karena:
 Ketegangan yang dipaksakan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.
 Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.
 Kendala yang diberlakukan oleh peraturan tuan rumah-pemerintah tentang
kepemilikan dan ekuitas.
Perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari rumah tangga ke
organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak
berliku-liku dengan banyak dan beragam langkah, seperti yang diilustrasikan pada Gambar
3.4. Walaupun penelitian mengenai internasionalisasi telah mengungkapkan proses yang
sama, harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk semua perusahaan.
Beberapa perusahaan mungkin menggunakan mode operasi lain seperti perizinan dan
subkontrak alih-alih, atau juga, membangun produksi asing atau fasilitas layanan mereka
sendiri.
 Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah dengan cepat sementara yang lain
berevolusi perlahan selama bertahun-tahun, meskipun studi baru-baru ini mengidentifikasi
mempercepat proses. Sebagai contoh, beberapa perusahaan dapat mempercepat proses
melalui akuisisi, sehingga melompati langkah-langkah perantara. Semua perusahaan juga
tidak mengikuti urutan tahapan yang sama ketika mereka melakukan internasionalisasi -
beberapa perusahaan dapat didorong oleh faktor eksternal seperti tindakan pemerintah tuan
rumah (misalnya, dipaksa menjadi perusahaan patungan), atau tawaran untuk membeli
perusahaan. Yang lain dibentuk secara tegas dengan mempertimbangkan pasar internasional -
sering disebut sebagai global globals. Dengan kata lain, jumlah langkah, atau tahapan, di
sepanjang jalan menuju status multinasional bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, seperti
halnya kerangka waktu yang terlibat.64 Namun, konsep proses evolusi berguna dalam
menggambarkan penyesuaian organisasi yang diperlukan dari suatu tegas bergerak di
sepanjang jalan menuju status multinasional. Seperti disebutkan sebelumnya, ditautkan ke
proses evolusi ini adalah respons struktural, mekanisme kontrol, dan kebijakan SDM, yang
sekarang kami kaji.

a. Ekspor : Ini biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur

yang memasuki operasi internasional. Karena itu, jarang melibatkan
respons organisasi sampai tingkat penjualan ekspor mencapai titik kritis.
Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit bagi perusahaan jasa (seperti
firma hukum) sehingga mereka mungkin terpaksa membuat langkah awal
ke dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau
usaha patungan).
b. Anak perusahaan penjualan : Ketika perusahaan mengembangkan keahlian
di pasar luar negeri, agen dan distributor sering digantikan oleh penjualan
langsung dengan pendirian anak perusahaan penjualan atau kantor cabang
di negara-negara pasar luar negeri. Tahap ini mungkin disebabkan oleh
masalah dengan agen asing, lebih percaya pada aktivitas penjualan
internasional, keinginan untuk memiliki kontrol yang lebih besar, dan /
atau keputusan untuk memberikan dukungan yang lebih besar untuk
kegiatan ekspor, biasanya karena semakin pentingnya untuk keberhasilan
keseluruhan dari organisasi
c. Divisi Internasional : Untuk beberapa perusahaan, ini adalah langkah
singkat dari pendirian anak perusahaan penjualan ke fasilitas produksi atau
 layanan asing. Langkah ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah
merakit produk di luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga
kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya.
Sebagai alternatif, perusahaan dapat memiliki program ekspor dan
pemasaran yang mapan yang memungkinkannya untuk mengambil
keuntungan dari insentif tuan rumah-pemerintah atau melawan kontrol
tuan rumah-pemerintah pada impor asing dengan membangun fasilitas
produksi asing.
d. Divisi produk / area global : Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap
produksi awal asing ke fase pertumbuhan melalui produksi, atau layanan,
standardisasi dan diversifikasi. Akibatnya, ketegangan ukuran semata-mata
dapat membuat masalah. Divisi internasional menjadi terlalu luas sehingga
komunikasi yang efektif dan efisiensi operasi menjadi sulit.
e. Matriks : Dalam struktur matriks, MNE berusaha untuk mengintegrasikan
operasinya di lebih dari satu dimensi. Seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 3.9, divisi internasional atau geografis dan divisi produk berbagi
otoritas bersama. Para pendukung bentuk struktural ini melihat, sebagai
keuntungannya, bahwa konflik kepentingan dibawa ke tempat terbuka, dan
bahwa setiap masalah dengan prioritas dalam pembuatan keputusan
memiliki seorang eksekutif pemenang untuk memastikan tidak diabaikan.
Dengan kata lain, matriks dianggap membawa ke dalam sistem manajemen
sebuah filosofi yang cocok dengan struktur untuk proses pengambilan
keputusan.
f. Struktur campuran : Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasi
yang beragam, atau karena upaya untuk mengimplementasikan struktur
matriks tidak berhasil, beberapa perusahaan telah memilih untuk apa yang
hanya dapat digambarkan sebagai bentuk campuran. Dalam survei awal
yang dilakukan oleh Dowling75 tentang masalah ini, lebih dari sepertiga
(35 persen) responden menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk
campuran, dan sekitar 18 persen memiliki struktur produk atau matriks.
g. Melampaui matriks : Studi awal tentang hubungan kantor pusat-anak
perusahaan cenderung menekankan sumber daya, orang dan arus informasi
dari kantor pusat ke anak perusahaan, memeriksa hubungan ini terutama
dalam konteks kontrol dan koordinasi. Namun, dalam besar, matang,
 multinasional, aliran ini bersifat multi arah: dari kantor pusat ke anak
perusahaan; dari anak perusahaan ke anak perusahaan; dan antara anak
perusahaan. Hasilnya dapat berupa jaringan kompleks kegiatan dan
hubungan yang saling terkait dan literatur manajemen multinasional
mengidentifikasi tiga deskripsi struktur organisasi - heterarki, perusahaan
transnasional dan jaringan.
h. Heterarki : Bentuk struktural ini diusulkan oleh Hedlund, 77 seorang
peneliti manajemen internasional Swedia terkemuka, dan mengakui bahwa
MNE mungkin memiliki sejumlah jenis pusat yang berbeda dari yang
secara tradisional disebut sebagai 'kantor pusat'. Hedlund berpendapat
bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada di satu negara (negara
induk, misalnya). Sebaliknya, dapat ditemukan di banyak, sehingga
masing-masing pusat anak perusahaan dapat sekaligus menjadi pusat dan
koordinator global kegiatan diskrit, sehingga melakukan peran strategis
tidak hanya untuk dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara keseluruhan.
i. Transnasional : Istilah transnasional telah diciptakan untuk
menggambarkan bentuk organisasi yang dicirikan oleh saling
ketergantungan sumber daya dan tanggung jawab di semua unit bisnis
terlepas dari batas-batas nasional. Istilah ini juga telah menjadi deskriptor
dari jenis multinasional tertentu, yang mencoba mengatasi aliran besar
komponen, produk, sumber daya, orang, dan informasi di antara anak
perusahaannya, sementara secara bersamaan mengenali sumber daya dan
kemampuan khusus yang didistribusikan. Dengan demikian, transnasional
menuntut proses koordinasi dan kerja sama yang kompleks yang
melibatkan perangkat integrasi lintas unit yang kuat, identitas perusahaan
yang kuat, dan perspektif manajemen dunia yang berkembang dengan
baik.

4. Mekanisme Pengendalian
Globalisasi membawa tantangan besar yang seringkali di bawah perkiraan. Kesulitan
utama adalah membuat manajemen lokal kami mematuhi nilai-nilai kelompok. Secara
tradisional, MNEs telah menekankan bentuk kontrol yang lebih formal dan struktural. Seperti
yang disajikan sebelumnya dalam bab ini, strategi diimplementasikan melalui pemfaktoran
aliran kerja, artikulasi pengendalian dengan beberapa kombinasi spesialisasi yang dicirikan
oleh divisi fungsional, divisi produk global, nasional, regional (area), atau struktur matriks.
Struktur menghasilkan hierarki, otoritas fungsional, dan deskripsi pekerjaan yang semakin
ditentukan, kriteria seleksi, standar pelatihan, dan faktor-faktor kompensasi. Kegiatan sumber
daya manusia bertindak untuk menerapkan sistem kontrol struktural yang ada. Komunikasi
dan hubungan diformalkan dan ditentukan serta target anggaran dan kriteria 'rasional',
eksplisit, kuantitatif mendominasi sistem manajemen kinerja. Kontrol sekunder yang saling
melengkapi dikembangkan dan dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial yang lebih
informal - organisasi informal.
Ketidakcukupan kontrol birokrasi dan struktural ketika berhadapan dengan variasi jarak
yang signifikan dan orang-orang yang berpengalaman dalam aktivitas dan operasi MNEs
yang sangat luas telah dicatat oleh para peneliti selama beberapa dekade. Interaksi budaya
yang unik dan jarak kontekstual dan fisik yang menjadi ciri operasi multinasional mungkin
telah melampaui kemampuan bentuk-bentuk kontrol struktural dan formal semata-mata.
Sepanjang tahun 1981, William Ouchi menyebut istilah 'kontrol klan' untuk menggambarkan
kontrol sosial. sebagai sistem kontrol yang sah untuk melengkapi atau mengganti struktural,
kontrol birokrasi tradisional.104 Fokus yang lebih kultural menekankan potensi tingkat
kelompok dari budaya perusahaan, proses sosial informal, jaringan kerja pribadi dan investasi
dalam modal sosial untuk bertindak sebagai sumber yang lebih lengkap dan kontrol gesit
dalam lingkungan multi-produk multi-budaya yang kompleks. Pada tingkat individu,
penekanan pada orang (sebagai lawan dari pekerjaan), kompetensi dan keterampilan mereka,
dan investasi dalam sumber daya manusia menjadi fokus dari praktik dan proses sumber daya
manusia yang lebih disesuaikan. Pengendalian struktural formal dan formal masih ada, tetapi
mereka bukan sumber kendali utama.

Kendalikan Hubungan Pribadi

Tema yang konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan
adalah kebutuhan untuk mendorong generasi pengetahuan penting dan difusi melalui
komunikasi lateral melalui jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian dari
modal sosial individu atau organisasi: kontak dan ikatan, dikombinasikan dengan norma dan
kepercayaan, yang memfasilitasi pertukaran pengetahuan dan pertukaran informasi antara
individu, kelompok dan unit bisnis.108 Ketika hubungan jaringan dibangun dan dipelihara
melalui kontak pribadi, organisasi memerlukan proses dan forum di mana staf dari berbagai
unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk tujuan
organisasi. Misalnya, bekerja dalam tim lintas fungsi dan / atau lintas batas dapat membantu
dalam mengembangkan kontak pribadi. Program pelatihan dan pengembangan, yang
diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting untuk
pengembangan jaringan pribadi yang membina saluran komunikasi informal.

Kontrol Melalui Budaya Perusahaan

Beberapa pendukung bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap penggunaan
kontrol budaya sebagai mekanisme kontrol informal yang efektif. Budaya perusahaan
didefinisikan dengan beragam, tetapi pada dasarnya itu mengacu pada proses sosialisasi
orang-orang sehingga mereka datang untuk berbagi seperangkat nilai dan keyakinan yang
sama yang kemudian membentuk perilaku dan perspektif mereka. Ini sering dinyatakan
sebagai 'cara kami melakukan sesuatu'. Kontrol budaya mungkin menjadi masalah yang
diperdebatkan bagi beberapa orang - bukti imperium multinasional di mana budaya
perusahaan ditumpangkan pada budaya nasional dalam operasi anak perusahaan. Namun,
para penganjurnya menawarkan argumen persuasif mengenai nilainya sebagai alat
manajemen. Penekanannya adalah pada pengembangan kepatuhan sukarela terhadap norma
dan ekspektasi perilaku perusahaan melalui proses internalisasi nilai-nilai dan kepercayaan
perusahaan. Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh
kegiatan SDM dalam menumbuhkan budaya perusahaan.