JALUR MENUJU STATUS GLOBAL

 Ketegangan yang disebabkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.

 Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.
 Batasan yang diberlakukan oleh peraturan pemerintah tuan rumah tentang kepemilikan
dan ekuitas.
Perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari organisasi domestik
menjadi organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak
berliku-liku dengan banyak langkah yang beragam, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.4.
Meskipun penelitian internasionalisasi telah mengungkapkan proses yang sama, harus
ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk semua perusahaan 63. Seperti yang
ditunjukkan Gambar 3.4, beberapa perusahaan mungkin menggunakan mode operasi lain seperti
perizinan dan sub kontrak alih-alih, atau juga, mendirikan fasilitas produksi atau layanan asing
mereka sendiri.

Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah dengan cepat sementara yang lain berevolusi
perlahan selama bertahun-tahun, meskipun studi terbaru telah mengidentifikasi percepatan proses
tersebut. Misalnya, beberapa perusahaan dapat mempercepat proses melalui akuisisi, sehingga
melompati langkah-langkah perantara. Namun juga tidak semua perusahaan mengikuti urutan
tahapan yang sama saat mereka menginternasionalkan - beberapa perusahaan dapat didorong
oleh faktor eksternal seperti tindakan pemerintah tuan rumah (misalnya, dipaksa menjadi usaha
patungan), atau tawaran untuk membeli perusahaan. Yang lainnya dibentuk secara tegas dengan
mempertimbangkan pasar internasional - sering disebut sebagai lahir global. Dengan kata lain,
jumlah langkah, atau tahapan, sepanjang jalan menuju status multinasional bervariasi dari satu
perusahaan ke perusahaan lainnya, seperti halnya kerangka waktu yang terlibat. Namun, konsep
proses evolusi berguna dalam menggambarkan penyesuaian organisasi yang diperlukan dari
sebuah perusahaan yang bergerak di sepanjang jalur menuju status multinasional. Seperti
disebutkan sebelumnya, terkait dengan proses evolusi ini adalah respons struktural, mekanisme
kontrol dan kebijakan HRM, yang sekarang kita kaji.
Ekspor
Ini biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur yang memasuki operasi
internasional. Dengan demikian, ini jarang melibatkan banyak respons organisasi hingga tingkat
penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit bagi
perusahaan jasa (seperti firma hukum) sehingga mereka mungkin terpaksa mengambil langkah
awal ke dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau usaha patungan).
Pengeksporan sering kali cenderung ditangani oleh perantara (misalnya, agen atau distributor
asing) karena pengetahuan pasar lokal dianggap penting. Namun, seiring dengan peningkatan
penjualan ekspor, manajer ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan luar negeri dan
secara aktif mencari pasar baru. Orang ini biasanya berasal dari operasi domestik.
Pada tahap ini, ekspor dikendalikan dari kantor pusat di dalam negeri, melalui manajer
ekspor yang ditunjuk. Peran departemen SDM tidak jelas, seperti yang ditunjukkan oleh panah
putus-putus antara dua area fungsional pada Gambar 3.5. Ada kekurangan bukti empiris tentang
tanggapan SDM pada tahap internasionalisasi awal ini, meskipun ada aktivitas SDM yang
terlibat (seperti pemilihan staf ekspor), dan mungkin pelatihan staf lembaga asing. Karena
aktivitas ini ditangani oleh departemen pemasaran, atau staf pengekspor, departemen SDM
memiliki sedikit, jika ada, keterlibatan dengan pengembangan kebijakan dan prosedur seputar
aspek SDM dari aktivitas internasional awal perusahaan.

Anak perusahaan penjualan

Ketika perusahaan mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, agen dan distributor
sering kali digantikan oleh penjualan langsung dengan pendirian anak perusahaan atau kantor
cabang penjualan di pasar luar negeri. Tahap ini mungkin dipicu oleh masalah dengan agen
asing, kepercayaan yang lebih besar pada aktivitas penjualan internasional, keinginan untuk
memiliki kendali yang lebih besar, dan / atau keputusan untuk memberikan dukungan yang lebih
besar pada aktivitas ekspor, biasanya karena semakin pentingnya untuk kesuksesan secara
keseluruhan. organisasi. Manajer ekspor dapat diberikan kewenangan yang sama dengan manajer
fungsional lainnya, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.6

Ekspor masih dikontrol di kantor pusat perusahaan, tetapi perusahaan harus membuat
keputusan mengenai koordinasi anak perusahaan penjualan, termasuk kepegawaian. Jika ingin
mempertahankan kendali langsung, yang mencerminkan sikap etnosentris, ia memilih untuk
mempekerjakan anak perusahaan penjualan dari kantor pusatnya melalui penggunaan PCN. Jika
mempertimbangkan faktor-faktor khusus negara - seperti pengetahuan tentang pasar luar negeri,
bahasa, kepekaan terhadap kebutuhan negara tuan rumah - sebagai hal yang penting, mungkin
staf kantor cabang dengan HCN. Namun, tampaknya banyak perusahaan menggunakan PCN di
posisi penjualan utama anak perusahaan.
Divisi Internasional
Untuk beberapa perusahaan, ini adalah langkah singkat dari pembentukan anak
perusahaan penjualan ke fasilitas produksi atau layanan asing. Langkah ini mungkin dianggap
kecil jika perusahaan sudah merakit produk di luar negeri untuk memanfaatkan tenaga kerja
murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya. Alternatifnya, perusahaan
tersebut mungkin memiliki program ekspor dan pemasaran yang mapan yang memungkinkannya
memanfaatkan insentif pemerintah tuan rumah atau melawan kendali pemerintah tuan rumah atas
impor asing dengan mendirikan fasilitas produksi asing. Namun, setelah membuat keputusan
untuk berproduksi di luar negeri, perusahaan tersebut dapat mendirikan fasilitas produksi
asingnya sendiri, atau mengadakan usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli
perusahaan lokal. Divisi Internasional di mana semua kegiatan internasional dikelompokkan,
seperti yang ditunjukkan Gambar 3.7
Dengan penyebaran aktivitas internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang disebut
sebagai 'miniatur replika', karena anak perusahaan asing disusun untuk mencerminkan organisasi
domestik. Manajer anak perusahaan melapor kepada kepala divisi internasional, dan mungkin
ada beberapa pelaporan informal langsung ke berbagai kepala fungsional. Misalnya, mengacu
pada Gambar 3.7, mungkin ada kontak antara manajer SDM di dua anak perusahaan negara, dan
manajer SDM di kantor pusat perusahaan, mengenai masalah kepegawaian.