Implementasi Strategi : Strategi Global & Penataan dan Pengarahan Staf

Chapter 9 & 11 Manajemen Stratejik

Anggota Kelompok

1. Yuniar Milenia ( 201850369 )

2. Steven Sho ( 201950258 )
3. Reinaldo Lysander ( 201950381 )
4. Adelyn Leonita Mulia ( 201860050 )

Selasa 18:30 – 21:00

Kelas J

Jurusan Akuntansi

Trisakti School of Management

Jakarta
 2021

Chapter 9 : Strategy Implementation: Global Strategy

International Entry

Korporasi dapat memilih dari beberapa opsi strategis mengenai metode yang paling tepat
untuk memasuki pasar luar negeri atau membangun fasilitas di negara lain. Opsinya bervariasi
dari ekspor sederhana hingga akuisisi hingga kontrak manajemen. Beberapa opsi paling populer
untuk masuk internasional adalah sebagai berikut:

 Mengekspor: Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan
produk tertentu adalah mengekspor, mengirimkan barang yang diproduksi di negara asal
perusahaan ke negara lain untuk pemasaran
 Lisensi: Berdasarkan perjanjian lisensi, perusahaan lisensi memberikan hak kepada
perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual produk.
Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi sebagai
imbalan atas keahlian teknis dan terkadang keahlian pemasaran.
 Waralaba: Berdasarkan perjanjian waralaba, pemilik waralaba memberikan hak kepada
perusahaan lain untuk membuka toko eceran menggunakan nama dan sistem operasi
pemilik waralaba. Sebagai gantinya, penerima waralaba membayar pemilik waralaba
sekian persen dari penjualannya sebagai royalti.
 Usaha patungan: Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan perusahaan
domestik telah menjadi salah satu strategi paling populer yang digunakan untuk
memasuki negara baru.
 Akuisisi: Cara yang relatif cepat untuk pindah ke area internasional adalah melalui
akuisisi — membeli perusahaan lain yang sudah beroperasi di area itu.
 Pengembangan lahan hijau: Jika sebuah perusahaan tidak ingin membeli masalah
perusahaan lain bersama dengan asetnya, ia dapat memilih pengembangan lahan hijau
dan membangun pabrik manufaktur dan sistem distribusinya sendiri.
 Pembagian produksi: Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah pembagian produksi
umumnya mengacu pada proses penggabungan keterampilan tenaga kerja yang lebih
 tinggi dan teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja berbiaya rendah
yang tersedia di negara berkembang.
 Operasi penjaga penjara: Operasi penjaga penjara biasanya merupakan kontrak untuk
pembangunan fasilitas operasi dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara atau
perusahaan tuan rumah ketika sudah selesai.
 Konsep BOT: Konsep BOT (Build, Operate, Transfer) adalah variasi dari operasi
turnkey. Alih-alih menyerahkan fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol) ke
negara tuan rumah setelah selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk jangka
waktu tertentu di mana ia mendapatkan kembali investasinya, ditambah keuntungan.
 Kontrak manajemen: Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia
kemungkinan besar memiliki sejumlah besar bakat manajemen. Kontrak manajemen
menawarkan cara di mana perusahaan dapat menggunakan beberapa personelnya untuk
membantu perusahaan di negara tuan rumah dengan biaya dan jangka waktu tertentu.

International Coordination

Perusahaan internasional adalah perusahaan yang terlibat dalam kombinasi aktivitas apa
pun, mulai dari ekspor / impor hingga manufaktur skala penuh, di luar negeri. Sebuah
perusahaan multinasional (MNC), sebaliknya, adalah perusahaan internasional yang sangat
berkembang dengan keterlibatan yang dalam di seluruh dunia, ditambah perspektif dunia dalam
manajemen dan pengambilan keputusannya.

International Strategic Alliances

Aliansi strategis, seperti usaha patungan dan perjanjian lisensi, antara MNC dan mitra
lokal di negara tuan rumah menjadi semakin populer sebagai cara di mana perusahaan dapat
masuk ke negara lain, terutama negara yang membatasi kepemilikan asing. Kunci keberhasilan
implementasi strategi ini adalah pemilihan mitra lokal. Masing-masing pihak perlu menilai tidak
hanya kesesuaian strategis dari strategi proyek masing-masing perusahaan tetapi juga kesesuaian
sumber daya masing-masing perusahaan. Usaha patungan yang sukses mungkin memerlukan
kontak bertahun-tahun sebelumnya antara para pihak.

Penggerak utama untuk kesesuaian strategis antara mitra aliansi adalah sebagai berikut:
  Mitra harus menyepakati nilai-nilai fundamental dan memiliki visi bersama tentang
potensi penciptaan nilai bersama.
 Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis, korporat, dan fungsional.
 Aliansi harus penting bagi kedua mitra, terutama bagi manajemen puncak.
 Mitra harus saling bergantung untuk mencapai tujuan yang jelas dan realistis.
 Kegiatan bersama harus memiliki nilai tambah bagi pelanggan dan mitra kerja.
 Aliansi harus diterima oleh pemangku kepentingan utama.
 Mitra menyumbangkan kekuatan utama tetapi melindungi kompetensi inti.

Stages of International Development

Perusahaan yang beroperasi secara internasional cenderung berkembang melalui lima

tahap umum, baik dalam hubungan mereka dengan pasar geografis yang tersebar luas maupun
dalam cara mereka menyusun operasi dan program mereka. Tahapan pembangunan internasional
tersebut adalah:

 Tahap 1 (Perusahaan domestik): Perusahaan domestik terutama mengekspor beberapa

produknya melalui dealer dan distributor lokal di luar negeri. Dampak pada struktur
organisasi minimal karena departemen ekspor di kantor pusat perusahaan menangani
semuanya.
 Tahap 2 (Perusahaan domestik dengan divisi ekspor): Keberhasilan di Tahap 1
mengarahkan perusahaan untuk mendirikan perusahaan penjualannya sendiri dengan
kantor di negara lain untuk menghilangkan perantara dan mengontrol pemasaran dengan
lebih baik.
 Tahap 3 (Terutama perusahaan domestik dengan divisi internasional): Keberhasilan di
tahap awal mengarahkan perusahaan untuk mendirikan fasilitas manufaktur di samping
kantor penjualan dan layanan di negara-negara utama.
 Tahap 4 (Perusahaan multinasional dengan penekanan multidomestik): Sekarang menjadi
MNC penuh, perusahaan meningkatkan investasinya di negara lain.
 Tahap 5 (MNC dengan penekanan global): MNC paling sukses pindah ke tahap kelima di
mana mereka memiliki sumber daya manusia, R&D, dan strategi pembiayaan di seluruh
dunia.
International Employment

Hampir 80% perusahaan menengah dan besar mengirim beberapa karyawan mereka ke
luar negeri - yang dikenal sebagai ekspatriasi dan karyawan tersebut dikenal sebagai ekspatriat.
The Economist melaporkan bahwa lebih dari tiga perempat perusahaan melaporkan
menghabiskan dua hingga tiga kali lipat gaji tahunan ekspatriat untuk tugas biasa. Penelitian
menunjukkan bahwa antara 20% dan 45% penugasan ekspatriat adalah kegagalan dengan
manajer yang dikirim ke luar negeri kembali lebih awal karena ketidakpuasan kerja atau
kesulitan menyesuaikan diri dengan negara asing. Dari mereka yang tinggal selama masa tugas
mereka, hampir sepertiganya tidak bekerja sebaik yang diharapkan.

Untuk meningkatkan pembelajaran organisasi, banyak MNC memberikan tugas

internasional kepada manajer mereka selama lima tahun. Sekembalinya ke kantor pusat, para
ekspatriat ini memiliki pemahaman mendalam tentang operasi perusahaan di bagian lain dunia.
Ini memiliki nilai sejauh mana karyawan ini mengkomunikasikan pemahaman ini kepada orang
lain dalam posisi pengambilan keputusan. Penelitian menunjukkan bahwa MNC berkinerja lebih
tinggi jika CEO-nya memiliki pengalaman internasional. Sayangnya, tidak semua perusahaan
mengelola penugasan internasional dengan tepat. Saat berada di luar negeri, seseorang mungkin
terlewatkan untuk promosi penting (di luar pandangan, di luar pikiran). Sekembalinya ke negara
asalnya, rekan kerja mungkin mengabaikan pengalaman luar negeri sebagai buang-buang waktu.
Kurangnya dukungan organisasi untuk penugasan internasional meningkatkan kemungkinan
seorang ekspatriat akan pulang lebih awal.

Pekerjaan terbaru tentang masalah ini telah menghasilkan serangkaian rekomendasi untuk
meningkatkan keseluruhan proses ekspatriasi:

 Miliki alasan kuat untuk mengirim karyawan saat ini ke negara baru. Gagasan yang tidak
jelas tentang memperluas seseorang akan dengan cepat menyebabkan frustrasi dan
hilangnya produktivitas. Kasus bisnis harus dibuat untuk setiap penugasan.
 Pilih individu yang terbuka untuk tugas dan berkomitmen untuk beradaptasi dengan
lingkungan baru.
 Tetapkan sponsor / mentor di negara asal dan negara baru.
  Kembangkan sarana untuk menjaga komunikasi yang sangat terbuka dan sering selama
penugasan.
 Rancang rencana repatriasi. Komunikasi harus dimulai enam bulan sebelum akhir
penugasan untuk membahas prosesnya
 Buat pendekatan untuk berbagi pengalaman dan pelajaran yang dipetik di dalam
perusahaan.

Measurement of Performance

Tiga teknik yang paling banyak digunakan untuk evaluasi kinerja internasional adalah
ROI, analisis anggaran, dan perbandingan historis. Dalam sebuah penelitian, 95% dari pejabat
perusahaan yang diwawancarai menyatakan bahwa mereka menggunakan teknik evaluasi yang
sama untuk operasi luar negeri dan domestik. Tingkat pengembalian disebutkan sebagai satu-
satunya ukuran terpenting. Namun, ROI dapat menyebabkan masalah ketika diterapkan pada
operasi internasional: Karena mata uang asing, sistem akuntansi yang berbeda, tingkat inflasi
yang berbeda, undang-undang perpajakan yang berbeda, dan penggunaan harga transfer, baik
angka pendapatan bersih maupun basis investasi mungkin sangat terdistorsi. Untuk menangani
sistem akuntansi yang berbeda di seluruh dunia, Dewan Standar Akuntansi Internasional yang
berbasis di London mengembangkan Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS) untuk
menyelaraskan praktik akuntansi. Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB) mengawasi
Prinsip Akuntansi yang Diterima Secara Umum (GAAP) yang digunakan di Amerika Serikat.

Dengan demikian, penetapan harga transfer dapat menjadi salah satu cara perusahaan
induk dapat mengurangi pajak dan "menangkap keuntungan" dari anak perusahaan. Cara umum
lainnya untuk mentransfer keuntungan ke perusahaan induk (sering disebut sebagai repatriasi
keuntungan) adalah melalui dividen, royalti, dan biaya manajemen.

Di antara hambatan terpenting bagi perdagangan internasional adalah perbedaan standar

produk dan layanan. Setidaknya ada tiga kategori standar: keselamatan / lingkungan, efisiensi
energi, dan prosedur pengujian. Standar yang ada telah dirancang oleh badan-badan seperti
British Standards Institute (BSI-UK) di Inggris, Komite Standar Industri Jepang (JISC), AFNOR
di Prancis, DIN di Jerman, CSA di Kanada, dan American Standards Institute di Amerika
Serikat. Standar ini secara tradisional menciptakan penghalang masuk yang berfungsi untuk
memecah berbagai industri, seperti peralatan rumah tangga utama, menurut negara.

Otoritas dalam bisnis internasional merekomendasikan bahwa sistem kontrol dan

penghargaan yang digunakan oleh MNC global berbeda dari yang digunakan oleh MNC
multidomestik.

MNC harus menggunakan kontrol longgar pada unit asingnya. Manajemen setiap unit
geografis harus diberi ruang gerak operasional yang cukup, tetapi harus diharapkan untuk
memenuhi beberapa target kinerja. Karena ukuran laba dan ROI seringkali tidak dapat
diandalkan dalam operasi internasional, ini menekankan pada anggaran dan ukuran kinerja non-
keuangan seperti pangsa pasar, produktivitas, citra publik, moral karyawan, dan hubungan
dengan pemerintah negara tuan rumah. Berbagai ukuran harus digunakan untuk membedakan
antara nilai anak perusahaan dan kinerja manajemennya.

MNC global, bagaimanapun, membutuhkan kontrol ketat atas banyak unitnya. Untuk
mengurangi biaya dan mendapatkan keunggulan kompetitif, mereka mencoba menyebarkan
operasi produksi dan pemasaran beberapa produk yang cukup seragam di seluruh dunia. Oleh
karena itu, keputusan operasional utamanya harus tersentralisasi. Pemindaian lingkungannya
harus mencakup penelitian tidak hanya ke setiap pasar nasional tempat MNC bersaing tetapi juga
ke dalam "arena global" interaksi antar pasar.
 Chapter 11 : Strategy Implementation: Staff and Directing

11.1 Staffing

Implementasi strategi dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru

dalam manajemen sumberdaya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya
manusia yang tersedia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berarti mempekerjakan orang baru
dengan keterampilan baru, memecat orang dengan keterampilan yang tidak sesuai atau tidak
mampu memenuhi standar, dan atau melatih kembali karyawan yang ada untuk mempelajari
keterampilan atau keahlian baru.. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan kebijakan
dan program manajemen bakat yang tercerahkan memiliki keuntungan yang lebih tinggi atas
penjualan, investasi, aset, dan ekuitas.

Staffing Follow Strategy

 Mengubah Persyaratan Perekrutan dan Pelatihan

Setelah merumuskan strategi baru, perusahaan mungkin menemukan bahwa ia perlu

mempekerjakan orang yang berbeda atau melatih kembali karyawan saat ini untuk
mengimplementasikan strategi baru. Pengenalan produksi berbasis tim di pabrik filter
Corning. Pemilihan dan pelatihan karyawan sangat penting untuk keberhasilan
manufaktur baru.

 Menyesuaikan Manajer dengan Strategi

Perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi

vertikal atau horisontal, mungkin memerlukan eksekutif puncak yang agresif dengan
pengalaman luas pada industri tertentu, seperti ahli industri yang dinamis. Strategi
diversivikasi, sebaliknya, mungkin membutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang
memiliki pengetahuan luas akan berbagai industry lainnya dan dapat mengelola berbagai
 lini produk yang berbeda, seperti manajer portfolio yang analitis. Perusahaan yang
memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutuhkan CEO-nya adalah
perencanaan laba yang hatihati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar
belakang produksi atau insinyur dan berpengalaman dalam mengendalikan pengeluaran,
anggaran, persediaan dan prosedur-prosedur standarisasi. Perusahaan yang lemah
sementara berada dalam industri yang menarik , cenderung akan mencari eksekutif yang
beorientasi pada tantangan, atau yang biasa dikenal dengan orang yang ahli membalikkan
keadaan untuk menyelamatkan perusahaan mereka.

Seleksi dan Pengembangan Manajemen

Seleksi dan pengembangan penting tidak hanya untuk memastikan bahwa orang dengan
hak campuran keterampilan dan pengalaman dipekerjakan pada awalnya, tetapi juga untuk
membantu mereka berkembang dalam pekerjaan jadi mereka mungkin siap untuk promosi di
masa mendatang.

 Suksesi Eksekutif: Orang Dalam vs. Orang Luar

Suksesi eksekutif adalah proses menggantikan manajer puncak utama. Penelitian

menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan dengan program perencanaan suksesi bagi
manajemen puncaknya memiliki keunggulan atas perusahaan yang tidak memiliki
program formal tersebut (kurang lebih 15% di atas ROI yang diharapkan pada perusahaan
dengan posisi strategis yang sama). Mengingat dua pertiga dari semua perusahaan besar
di seluruh dunia mengganti CEO mereka setidaknya sekali dalam periode lima tahun,
penting bagi perusahaan untuk merencanakan hal ini kemungkinan. Ini sangat penting
bagi perusahaan yang biasanya melakukan promosi dari dalam untuk mempersiapkan
manajer saat ini untuk promosi. Misalnya, perusahaan menggunakan apa yang disebut
suksesi eksekutif “menyampaikan”, di mana kandidat tertentu dipersiapkan untuk
mengambil alih posisi CEO, memiliki kinerja yang jauh lebih tinggi daripada yang
mempekerjakan seseorang dari luar atau mengadakan kompetisi antar kandidat internal.
Para “ahli waris” ini diberikan penugasan khusus termasuk keanggotaan pada dewan
perusahaan lain direktur. Namun demikian, hanya setengah dari perusahaan besar AS
yang memiliki rencana suksesi CEO Di tempat.
  Mengidentifikasi Kemampuan dan Potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi

penting dengan beberapa cara. Salah satu pendekatannya adalah dengan membangun
sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja
baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan
pusat penilaian untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi yang lebih tinggi.
Pusat penilaian itu bersifat unik, dengan kekhususan yang disesuaikan dengan setiap
perusahaan. Metode tersebut meliputi wawancara khusus, permainan manajemen, latihan
kekompakkan tim, diskusi kelompok yang bebas, analisis kasus, latihan pengambilan
keputusan, dan presentasi tatap muka untuk menilai potensi setiap karyawan untuk posisi-
posisi tertentu. Promosi untuk posisi yang lebih tinggi didasarkan tidak hanya pada
kinerja masa lampau, tetapi juga pada kinerja pada pusat penilaian. Banyak pusat
penilaian yang membuktikan mampu memprediksi dengan tepat kinerja pekerjaan
seseorang di masa yang akan datang.

Masalah dalam Pengurangan Karyawan

Perampingan (downsizing) merujuk kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-

pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan tersebut
dalam mengimplementasikan strategi pengurangan. Komunitas masyarakat keuangan akan lebih
bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan dari perusahaan yang sedang kesulitan,
karena program-program seperti itu dapat memberikan beberapa manfaat jangka pendek (seperti
peningkatan harga saham perusahaan). Akan tetapi, penelitian mengindikasikan bahwa bila
perampingan tidak dilakukan dengan baik, produktivitas aakan lebih buruk bukannya lebih baik.

Pertimbangan pedoman berikut yang telah diusulkan untuk perampingan yang berhasil:

1. Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di

berbagai bidang.
Gunakan waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat kemana dana mengalir dan
kurangilah pekerjaan yang bukan pekerjaannya, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak
memberi nilai tambah bagi perusahaan.
2. Mengontrakkan pekerjaan yang dapat dilakukan orang lain dengan lebih murah:
 Kami telah membahas topik ini secara ekstensif di seluruh teks. Outsourcing mungkin
lebih murah daripada integrasi vertikal.
3. Rencanakan efisiensi jangka panjang:
Jangan hanya menghilangkan semua pengeluaran yang mungkin terjadi berpotensi
ditunda, seperti pemeliharaan, penelitian dan pengembangan, dan periklanan, dengan
harapan yang tidak dapat dibenarkan bahwa lingkungan akan menjadi lebih mendukung.
Lanjutkan mempekerjakan tumbuh, dan berkembang - terutama di area kritis
4. Komunikasikan alasan mengambil tindakan perampingan :
Beri tahu karyawan tidak hanya mengapa perusahaan sedang melakukan perampingan
tetapi juga apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Promosikan program pendidikan.
5. Berinvestasi pada karyawan yang tersisa:
Para karyawan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan mengerjakan
berbagai tugas yang berbeda dari sebelumnya akibat perubahan tersebut, karena itu
perusahaan perlu membuat draft baru tentang spesifikasi kerja, standar kerja, teknik
penilaian kinerja, dan paket kompensasi baru bagi karyawannya. Pelatihan tambahan juga
diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang sesuai
untuk menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang akan
ditanganinya
6. Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi
penghapusan pekerjaan:
Saat tidak ada pekerjaan lain saat ini tersedia dalam organisasi untuk mentransfer
karyawan ke, manajemen harus mempertimbangkan alternatif kepegawaian lainnya.
Harley-Davidson bekerja dengan serikat perusahaan untuk mencari pekerjaan lain bagi
kelebihan karyawan dengan pindah ke Harley Pekerjaan pabrik yang sebelumnya
dilakukan oleh pemasok
11.2 Pengarahan (Leading)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan

dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran
organisasi. Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka mereka
pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya dilakukan, bagaimana dilakukan, dan untuk
tujuan apa. Pengarahan dapat berbentu kepemimpinan dari pihak manajemen,
mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya organisasi, atau membangun kesepakatan di
antara para pekerja sendiri dalam kelompok-kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus
mendelegasikan wewenang dan tanggungjawab dengan tepat kepada para manajer
operasionalnya. Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang
diinginkan oleh organisasi dan mengkoordinasi tindakan tersebut untuk menghasilkan kinerja
yang efektif. Tujuan perusahaan dapat dicapai dengan cara yang lebih formal melalui
perencanaan tindakan atau melalui program-program tertentu seperti Manajemen by Objective
(MBO) dan Total Quality Management (TQM)

Mengelola Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting, yaitu:

1) Intensitas, yaitu seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat dalam norma,
nilai atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut;
2) Integrasi, yaitu seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah
budaya yang sama.

Karena budaya organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan,
maka budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah
arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat
adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan perusahaan kemungkinan
besar tidak berhasil dengan baik jika di dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya
organisasi yang dianut. Budaya perusahaan mempunyai kecendrungan yang kuat untuk menolak
perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang
stabil.

Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan
strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. Karena itu, budaya organisasi harus
mengikuti strategi yang telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya
perusahaan yang akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu
membawa kepada modivikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa
budaya perusahaan dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha besar dan waktu
yang cukup lama. Oleh karena itu pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen
adalah:

1. Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar
terhadap budaya perusahaan;
2. Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan;
3. Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang
harus dikeluarkan

Menilai Kesesuaian Strategi-Budaya (Assessing Strategy – Culture Compatibility)

1. Apakah Strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?
Jika Ya, mulailah dengan segera dengan menggabungkan perubahanperubahan
organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi
baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik dari strategi yang saat
ini dijalankan.
2. Jika Strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya
tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru?
Jika Ya, jalankan strategi baru dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian
aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atau mempekerjakan manajer-manajer baru
yang lebih sesuai dengan strategi baru tersebut.
3. Jika budaya tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru,
apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar organisasional
dan menerima kemungkinan penundaan implementasi strategi baru dan kemungkinan
meningkatkan biaya?
Jika Ya, manajer harus mengubah budaya yang sekarang ada dengan menetepkan sebuah
unit structural baru untuk mengimplementasi strategi baru.
4. Jika pihak manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang
menuntut dilakukannya perubahan besar organisasional yang menuntut dilakukannya
perubahan dalam mengelola buadaya organisasi, apakah seluaruh anggota organisasi
masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut?
Jika ya, carilah mitra kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut
kepada perusahaan lain untuk melaksakannya. Jika tidak,rumuskan strategi lainnya.
Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi
Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya
yang efektif. Perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya meemiliki
beberapa karakteristik, yaitu:
1. Para CEO-nya memiliki visi strategi tentang akan menjadi apa perusahaan yang
dipimpinnya di masa yang akan datang;
2. Visi tersebut diterjemahkan ke dalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk
mencapai visi tersebut;
3. CEO dan manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikaan seluas mungkin
kepada karyawan informasi tentang kondisi perusahaan dan pesaing di masa yang
akan datang, visi perusahaan dan cara mencapainya, serta kemajuan perusahaan
dalam elemen-elemen kunci untuk keberhasilan pencapaian visi.
4. Beberapa perusahaan mengkomunikasikan visi baru melalui program pelatihan dan
pengembangan.

Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisisi

Ketika melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak
harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika menganggap bahwa
perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur pelaporan yang sama. Pada
umumnya para investor bersikap skeptis terhapap merger antar perusahaan-perusahaan yang
memiliki budaya berbeda. Makin besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakuisisi
dengan perusahaan yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang
diakuisisi meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan
lain.
Ada empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya:
1. Integrasi, melibatkan keseimbangan relatif antara menerima dan memberi praktik-
praktik manajerial dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaaksaan
untuk mengubah budaya dari satu perusahaan yang bergabung. Integrasi memberikan
kesempatan kepada kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan
di antara keduanya dalam mencaapai budaya bersama.
 2. Asimilasi, perusahaan yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi
budaya perusahaan yang mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan
yang mengakuisisi bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para
anggota perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan mereka merasa
budaya dan praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa
keberhasilan.
3. Pemisahan, dimana budaya kedua perusahaan secara structural tetap terpisaah, tanpa
ada pertukaran budaya.
4. Dekulturasi, adalah metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya
dengan perbedaan dua budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah
stu perusahaan yang teerjadi karena adanyaa tekanan dan penolakan terhadap
perusahaan lain yang datang untuk memaksakan budaya dan praaktik maajerialnya.
Metode ini seringkali menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan dan
stress. Merger jenis ini biasanya menghasilkaan kinerja yang buruk dan akhirnya
perusahaan itu dilepas kembali.
11.3 Merencanakan Tindakan
Aktivitas dapat diarahkan langsung pada pencapaian tujuan strategis melalui perencanaan
tindakan. Rencana tindakan mengidentifikasi tindakan-tindakan yang harus diambil, orang-orang
yang bertanggungjawab terhadapnya, waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya, dan hasil
yang diharapkan. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah meliputi
elemen-elemen:
a) Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan; Menghubungi
tiga agen periklanan yang terkenal dan meminta mereka untuk mempersiapkan proposal
kampanye periklanan untuk sebuah stasiun radio, stasiun TV dan majalah, dengan tema
“Jones Surplus sekarang bagian dari Ajax Continental. Harga lebih murah. Pilihan lebih
baik.
b) Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakaan; Waktu tidak hanya
dialokasikan untuk memilih dan menghubungi ketiga agen periklanan tersebut, tetapi
juga memberikan kepada mereka waktu yang cukup untuk mempersiapkan proposal yang
detail.
 c) Menetapkan orang yang bertanggungjawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan;
Berikan tugas tersebut kepada seseorang – misalnya Jan Lewis, manajer periklanan –
untuk melaksanakan program tersebut.
d) Menetapkan orang yang bertanggungjawab untuk memantau waktu dan efektifitas setiap
tindakan; Pastikan bahwa Jan Lewis bertanggung jawab untuk menjamin bahwa kualitas
proposal tersebut baik dan sesuai dengan anggaan yang ditetapkan.
e) Perkirakan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan; Estimasi kapan setiap
kampanye periklanan siap diperlihatkan kepada manajemen puncak dan berapa lama
waktu yang diperlukan oleh program tersebut untuk disetujui untuk mulai diudarakan.
f) Rencanakan tindakan-tindakan kontingensi. Tunjukan kapan kampanye iklan yang lain
dapat diberikan kepada manajemen puncak bila tidak ada satupun dari proposal awal
yang diterima oleh manajemen puncak

Managemet by Objectives

Management by Objectives (MBO) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas

telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam
mencapai sasaran yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan
perilaku individu. Proses MBO terdiri dari:

1) Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional;

2) Menyusun sasaran individual (melalui interaksi karyawan – atasan) yang akan membantu
implementasi sasaran organisasional;
3) Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan
untuk mencapai sasaran yang ditetapkan; dan
4) Secara periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan dengan
sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil penilaian kinerja tahunan

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah filosofi operasional yang

menekankan komitmen pada kepuasan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan.

Elemen-elemen dalam TQM :

(a) Fokus yang kuat terhadap kepuasan pelanggan
Seluruh karyawan (tidak hanya orang-orang di bagian penjualan dan pemasaran)
harus memahami bahwa pekerjaan mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan.
Oleh karenaitu, pendekatan yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan
pekerjaan pekerjaan mereka adalah bagaimana hasil pekerjaan itu akan
mempengaruhi kepuasan karyawan.
(b) Pelanggan adalah internal dan eksternal
Karyawan bagian pengemasan adalah bagian internal bagi karyawan bagian lainnya
yang sedang menyelesaikan perakitan produk, dan orang yang membeli produk
adalah pelanggan bagi seluruh anggota perusahaan. Seorang pelanggan harus
memuaskan pelanggan internal juga pelanggan eksternal.
(c) Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan
Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan diukur, bagaimana mengukur,
dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Atuan penting dalam TQM adalah “
Anda hanya akan berkembang pada bagian yang anda ukur”
(d) Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa
Setiap orang menyadari perlunya memantau operasi perusahaan secara
berkesinambungan untuk menemukan berbagai cara untuk meningkatkan produk dan
layanan.
(e) Hubungan kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.
Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan, atau memberikan keleluasaan kepada
karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.