STRATEGI MASUK DAN STRUKTUR ORGANISASI

Dunia Internasional Pengelolaan

Membangun Merek Global: Haier's Penyelarasan Strategi dan Struktur

Diskusi Dunia Manajemen Internasional tentang Haier memberikan contoh yang baik dari entri
dan tantangan organisasi serta pilihan yang dihadapi perusahaan saat mereka melakukan bisnis di
seluruh dunia. Haier melokalkan citra dan lini produknya agar paling sesuai dengan pelanggannya sambil
mempertahankan strategi yang mengarah pada biaya rendah dan desain yang kuat. Dalam bab ini, kami
meninjau strategi masuk dasar dan struktur organisasi yang tersedia untuk perusahaan sebagai mereka
memperluas jangkauan global mereka.

Strategi Masuk dan Struktur Kepemilikan

Ada sejumlah strategi masuk dan struktur kepemilikan yang umum di dunia internasional
operasi. Pendekatan entri yang paling umum adalah anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, merger
dan akuisisi, aliansi dan usaha patungan, perjanjian lisensi, waralaba, dan operasi ekspor dan impor
dasar. Bergantung pada situasinya, salah satu dari ini bisa menjadi cara yang sangat efektif untuk
menerapkan strategi MNC. Kami pertama kali melihat mengekspor dan mengimpor karena ini bukan
hanya salah satu pendekatan tertua, tetapi juga yang membutuhkan paling sedikit investasi oleh MNC.

Export/Import

Sebagaimana dicatat dalam pembahasan di Bab 8 tentang kewirausahaan internasional dan

usaha baru, mengekspor dan mengimpor seringkali merupakan satu-satunya pilihan yang tersedia untuk
usaha kecil dan baru. perusahaan yang ingin go internasional. Pilihan ini juga memberikan jalan bagi
perusahaan yang lebih besar yang ingin memulai ekspansi internasional mereka dengan investasi dan
risiko minimum. Itu dokumen yang terkait dengan dokumentasi dan pertukaran mata uang asing dapat
diubah ke perusahaan manajemen ekspor untuk menangani, atau perusahaan dapat menangani
semuanya sendiri dengan membuat departemen ekspornya sendiri. Selain itu, perusahaan dapat beralih
ke bank besar atau spesialis lain yang, dengan biaya tertentu, akan memberikan berbagai layanan,
termasuk surat kredit, konversi mata uang, dan bantuan keuangan terkait.

Sejumlah potensi masalah dihadapi perusahaan yang berencana mengekspor. Misalnya, jika a
distributor asing tidak bekerja dengan baik, beberapa negara memiliki aturan ketat tentang
menjatuhkan distributor itu. Jadi MNC dengan perjanjian kontrak dengan distributor bisa terjebak
dengan distributor itu. Di sisi lain, jika perusahaan memutuskan untuk menjadi lebih aktif terlibat,
mungkin melakukan investasi langsung dalam fasilitas pemasaran, seperti gudang, kantor penjualan, dan
peralatan transportasi, tanpa melakukan investasi langsung pada fasilitas manufaktur di luar negeri.

Saat mengimpor barang, banyak produk sumber MNC dari berbagai pemasok dari seluruh dunia.
Merupakan hal yang umum untuk menemukan perusahaan AS membeli persediaan dan komponen dari
Korea, Taiwan, dan Hong Kong. Di Eropa, ada begitu banyak perdagangan antara negara-negara UE yang
seluruh prosesnya jarang dianggap sebagai "internasional" fokus oleh MNC yang terlibat.
 Mengekspor dan mengimpor dapat memberikan akses mudah ke pasar luar negeri; namun,
strategi biasanya bersifat transisi. Jika perusahaan ingin terus berbisnis internasional, perlu lebih aktif
terlibat dalam hal investasi dan pengambilan tentang risiko baru.

Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya

Meningkatnya risiko dan keterlibatan, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah operasi
di luar negeri yang sepenuhnya dimiliki dan dikendalikan oleh MNC. Pilihan ini sering dikejar oleh yang
lebih kecil perusahaan, terutama jika biaya internasional atau transaksi, seperti biaya negosiasi dan
mentransfer informasi, tinggi. Ketika MNC melakukan investasi awal di bentuk anak perusahaan yang
dimiliki sepenuhnya di negara asing, kadang-kadang disebut sebagai “Greenfield” atau investasi de novo
(baru).

Alasan utama penggunaan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya adalah keinginan oleh
MNC untuk kontrol total dan keyakinan bahwa efisiensi manajerial akan lebih baik tanpanya mitra luar.
Karena kepemilikan tunggal, ditemukan bahwa keuntungan dapat diperoleh lebih tinggi dengan usaha
ini dan ada komunikasi yang lebih jelas dan visi bersama. Namun, ada beberapa kekurangannya.
Biasanya, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya menghadapi kesulitan risiko dengan investasi besar
di satu area dan tidak terlalu efisien dengan masuk banyak negara atau pasar. Ini juga dapat
menyebabkan integrasi internasional yang rendah atau keterlibatan multinasional. Lebih jauh, negara
tuan rumah sering merasa bahwa MNC adalah mencoba mendapatkan kendali ekonomi dengan
mendirikan operasi lokal tetapi menolak untuk memasukkan mitra lokal. Beberapa negara khawatir
bahwa MNC akan mengusir perusahaan lokal daripada membantu mengembangkannya. Dalam
menangani masalah ini, banyak negara berkembang baru melarang anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Kekurangan lainnya adalah bahwa serikat negara asal kadang-kadang menentang
pembentukan anak perusahaan asing, yang mereka lihat sebagai upaya untuk "mengekspor pekerjaan",
terutama ketika perusahaan multinasional mengekspor barang ke negara lain dan kemudian
memutuskan untuk mendirikan operasi manufaktur di sana. Akibatnya, saat ini banyak perusahaan
multinasional memilih merger, aliansi, atau usaha patungan bukan anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya.

Alliances and Joint Ventures

Aliansi adalah jenis hubungan kerja sama antara dua atau lebih perusahaan yang berbeda.
Aliansi internasional terdiri dari dua atau lebih firma dari berbagai negara. Beberapa aliansi bersifat
sementara; yang lainnya lebih permanen. Perusahaan patungan (JV) bisa jadi dianggap sebagai jenis
perjanjian aliansi tertentu di mana dua atau lebih mitra memiliki atau mengontrol bisnis. Perusahaan
patungan internasional (IJV) adalah JV yang terdiri dari dua atau lebih banyak perusahaan dari berbagai
negara. Aliansi dan usaha patungan dapat mencakup beberapa hal berbagai bentuk, termasuk
pengaturan pemasaran silang, perjanjian berbagi teknologi, kesepakatan kontrak produksi, dan
perjanjian ekuitas. Dalam beberapa kasus, dua pihak mungkin membuat entitas ketiga, independen
secara tegas untuk tujuan mengembangkan kolaboratif hubungan di luar operasi inti mereka. Sama
seperti merger dan akuisisi, aliansi dan usaha patungan dapat menimbulkan tantangan manajerial yang
substansial.

Kebanyakan MNC lebih tertarik pada jumlah kontrol yang akan mereka miliki atas usaha
daripada bagian mereka dari keuntungan. Demikian pula, mitra lokal merasakan hal yang sama, yang
bisa menimbulkan masalah. Namun demikian, aliansi dan usaha patungan telah menjadi sangat populer
dalam beberapa tahun terakhir karena manfaat operasional yang signifikan yang mereka tawarkan
kedua belah pihak. Beberapa keuntungan yang paling sering dikutip termasuk

1. Peningkatan efisiensi. Pembentukan aliansi atau JV dapat membantu mitra mencapai skala dan
cakupan ekonomi yang akan sulit bagi seseorang perusahaan yang beroperasi sendiri untuk
menyelesaikannya. Selain itu, mitra dapat menyebarkan file risiko di antara mereka sendiri dan
mendapatkan keuntungan dari sinergi yang timbul dari sumber daya pelengkap.

2. Akses ke pengetahuan. Dalam aliansi dan JV, setiap mitra memiliki akses ke pengetahuan dan
keterampilan orang lain. Jadi satu mitra dapat membawa keuangan dan sumber daya teknologi untuk
usaha sementara yang lain membawa pengetahuan tentang saluran pelanggan dan pasar.

3. Faktor-faktor politik yang meringankan. Mitra lokal bisa sangat membantu berurusan dengan faktor
risiko politik seperti pemerintah yang bermusuhan atau undang-undang yang membatasi.

4. Mengatasi kolusi atau pembatasan dalam persaingan. Aliansi dan JV bisa membantu mitra mengatasi
efek kolusi lokal atau batasan yang diberlakukan persaingan asing dengan menjadi bagian dari grup
"orang dalam".

Manajemen Internasional dalam Tindakan “Joint Venturing in Russia” menggambarkan

beberapa masalah yang perlu diatasi untuk a JV untuk menjadi sukses. Beberapa saran lain yang telah
ditawarkan oleh peneliti mengenai partisipasi dalam aliansi strategis meliputi

1. Kenali mitra Anda dengan baik sebelum aliansi terbentuk.

2. Harapkan perbedaan dalam tujuan aliansi di antara mitra potensial yang berkantor pusat di berbagai
negara.

3. Sadarilah bahwa memiliki profil sumber daya yang diinginkan tidak menjamin bahwa mereka
melengkapi sumber daya perusahaan Anda.

4. Peka terhadap kebutuhan mitra aliansi Anda.

5. Setelah mengidentifikasi pasangan terbaik, berusahalah mengembangkan hubungan yang ada

dibangun di atas kepercayaan, variabel yang sangat penting dalam beberapa budaya.
Licensing

Cara lain untuk masuk ke pasar, yang juga dapat dianggap sebagai bentuk aliansi, adalah untuk
memperoleh hak atas produk tertentu dengan mendapatkan lisensi eksklusif untuk membuat atau
menjual barang di lokasi geografis tertentu. Lisensi adalah perjanjian yang memungkinkan seseorang
pihak untuk menggunakan hak milik industri dengan imbalan pembayaran kepada pihak yang memiliki.
Biasanya, pihak yang memberikan lisensi (pemberi lisensi) akan mengizinkan yang lain (the pemegang
lisensi) untuk menggunakan paten, merek dagang, atau informasi kepemilikan dengan imbalan biaya.
Biaya biasanya didasarkan pada penjualan, seperti 1 persen dari semua pendapatan yang diperoleh dari
sebuah motor industri yang dijual di Asia. Pemberi lisensi biasanya membatasi penjualan penerima
lisensi ke lokasi geografis tertentu dan membatasi jangka waktu yang dicakup oleh pengaturan tersebut.
Perusahaan dalam contoh ini mungkin memiliki hak eksklusif untuk menjual motor yang dipatenkan ini
di Asia untuk lima tahun ke depan. Hal ini memungkinkan pemberi lisensi untuk mencari pemegang
lisensi geografi utama lainnya lokal, seperti Eropa, Amerika Selatan, dan Australia.

Lisensi digunakan di bawah sejumlah kondisi umum. Misalnya, produk biasanya dalam tahap
matang dari siklus hidup produk, persaingan yang kuat, dan keuntungan margin menurun. Dalam kondisi
seperti ini, pemberi lisensi kemungkinan besar tidak mau mengeluarkan uang uang untuk memasuki
pasar luar negeri. Namun, jika perusahaan dapat menemukan MNC itu sudah ada dan bersedia
menambahkan produk ke penawarannya sendiri saat ini, kedua belah pihak bisa manfaat dari
pengaturan tersebut. Contoh umum kedua dari perizinan terbukti ketika pemerintah asing
membutuhkan perusahaan yang baru masuk untuk melakukan investasi langsung yang besar di negara.
Dengan melisensikan ke perusahaan yang sudah ada di sana, pemegang lisensi menghindari entri tinggi
ini biaya. Kondisi umum ketiga adalah pemberi lisensi biasanya adalah perusahaan kecil yang
kekurangan sumber daya keuangan dan manajerial. Terakhir, perusahaan yang mengeluarkan saham
relatif besar pendapatan mereka dari penelitian dan pengembangan (R&D) kemungkinan besar
merupakan pemberi lisensi, dan mereka yang menghabiskan sangat sedikit untuk R&D lebih cenderung
menjadi pemegang lisensi. Bahkan, sebagian kecil Perusahaan litbang menghasilkan keuntungan besar
setiap tahun dengan mengembangkan dan melisensikan produk baru kepada perusahaan besar dengan
lini produk yang beragam.

Beberapa pemberi lisensi menggunakan hak milik industri mereka untuk mengembangkan dan
menjual barang wilayah tertentu di dunia dan memberi lisensi kepada orang lain untuk menangani lokal
geografis lainnya. Ini memberi pemberi lisensi sumber pendapatan tambahan, tetapi biasanya tidak baik
selama lebih dari satu dekade. Ini adalah kerugian utama dari perizinan. Secara khusus, jika produknya
sangat bagus, persaingan akan mengembangkan paten perbaikan yang memungkinkannya menjual
barang serupa atau bahkan paten baru yang membuat produk saat ini usang. Namun demikian, untuk
periode berlakunya perjanjian, lisensi bisa menjadi cara yang sangat berbiaya rendah untuk
mendapatkan dan memanfaatkan pasar luar negeri.
Franchising

Terkait erat dengan perizinan adalah waralaba. Waralaba adalah pengaturan bisnis di bawah
yang mana satu pihak (pemilik waralaba) mengizinkan pihak lain (penerima waralaba) untuk
mengoperasikan suatu perusahaan menggunakan merek dagang, logo, lini produk, dan metode
operasinya dengan imbalan sejumlah biaya. Waralaba banyak digunakan dalam industri makanan cepat
saji dan hotel-motel. Konsepnya adalah sangat mudah beradaptasi dengan arena internasional, dan
dengan beberapa penyesuaian kecil untuk lokal pasar, itu dapat menghasilkan bisnis yang sangat
menguntungkan. Dalam makanan cepat saji, McDonald's, Burger King, dan Kentucky Fried Chicken telah
menggunakan pengaturan waralaba untuk berkembang menjadi yang baru pasar. Dalam bisnis hotel,
Holiday Inn antara lain sangat sukses mendapatkan kehadiran di seluruh dunia melalui penggunaan
franchisee yang efektif.

Perjanjian waralaba biasanya membutuhkan pembayaran biaya di muka dan kemudian

persentase dari pendapatan. Sebagai imbalannya, pemilik waralaba memberikan bantuan dan, dalam
beberapa hal Misalnya, mungkin memerlukan pembelian barang atau persediaan untuk memastikan
kualitas yang sama barang atau jasa di seluruh dunia. Waralaba dapat bermanfaat bagi kedua kelompok:
Ini menyediakan pemilik waralaba dengan aliran pendapatan baru dan penerima waralaba dengan
konsep yang telah terbukti waktu dan produk atau layanan yang dapat dengan cepat dibawa ke pasar.

The Organization Challenge

Hasil alami dari perumusan dan implementasi strategi internasional umum dan keputusan
khusus tentang cara terbaik untuk memasuki pasar internasional adalah pertanyaannya bagaimana cara
terbaik untuk menyusun organisasi untuk operasi internasional. Sejumlah MNC baru-baru ini
memikirkan kembali pendekatan organisasi mereka untuk operasi internasional.

Ilustrasi yang sangat baik tentang reorganisasi di seluruh dunia disediakan oleh Coca-Cola, yang
sekarang mendelegasikan banyak wewenang untuk operasi ke tingkat lokal. Langkah ini dirancang untuk
meningkatkan kemampuan divisi di seluruh dunia untuk merespons pasar lokal mereka. Akibatnya,
keputusan terkait periklanan, produk, dan pengemasan ditangani oleh manajer divisi internasional untuk
wilayah geografis mereka sendiri. Sebagai contoh, di Turki, divisi regional, telah memperkenalkan
minuman rasa pir baru, sementara operasi Coke di Jerman meluncurkan Fanta rasa beri. Pendekatan
"lokal" ini dirancang untuk membantu Coke meningkatkan reputasi internasionalnya, meskipun Coke
adalah manajemen baru memikirkan kembali beberapa aspek dari pendekatan ini dalam menghadapi
tekanan biaya yang semakin meningkat. Bahkan jadi, Coke terus mendiversifikasi penawarannya,
meskipun pada awalnya terjadi kenaikan biaya. Di Brazil,

misalnya, Coke kehilangan pangsa pasar karena perusahaan soda lokal menawarkan minuman
berkarbonasi dengan harga rendah. Coke menawarkan hanya tiga ukuran botol, dan hanya memotong
harga tersebut sepertinya tidak memberikan keuntungan apapun bagi perusahaan. Sekarang, Coke
menawarkan 18 ukuran berbeda di Brasil, yang mencakup banyak botol kaca yang dapat digunakan
kembali yang dapat dikembalikan kredit. Meskipun hal ini tidak meningkatkan pangsa pasar, hal ini telah
meningkatkan keuntungan. Di India, CocaCola terkenal mengalami kesulitan mendapatkan pangsa pasar
untuk Coke klasiknya merek. Alih-alih terus mendorong produk andalannya di India, Coke justru
membeli merek lokal, Thums Up, pada 1993. Pada 2015, produk Coca-Cola (termasuk Thums Up)
mempertahankan pangsa pasar 49 persen di India, jauh di atas pangsa pasar Pepsi yang sebesar 30
persen.

Contoh kedua tentang bagaimana perusahaan menghadapi tantangan internasional melalui

reorganisasi disediakan oleh Li & Fung, perusahaan perdagangan ekspor terbesar Hong Kong dan
inovator dalam pengembangan manajemen rantai pasokan. Perusahaan memiliki pemasok global di
seluruh dunia yang bertanggung jawab untuk menyediakan berbagai macam konsumen bagi perusahaan
barang mulai dari mainan hingga aksesoris fashion hingga koper. Dalam beberapa tahun terakhir, Li &
Fung mengatur ulang dan sekarang mengelola operasi sehari-hari melalui sekelompok manajer produk
yang bertanggung jawab atas area masing-masing. Pengaturan organisasi baru ini muncul dalam
serangkaian langkah. Pada akhir 1970-an, perusahaan ini menjadi agen sourcing regional. Pembeli
internasional yang besar akan datang ke Li & Fung untuk mendapatkan bantuan dalam mendapatkan
bahan dan produk karena MNC sudah akrab dengan produsen di seluruh Asia dan itu tahu peraturan
pemerintah yang kompleks dan bagaimana cara mengatasinya dengan sukses. Itu MNC kemudian
pindah ke tahap yang lebih canggih di mana ia mulai mengembangkan keseluruhannya proses untuk
pembeli dari konsep ke prototipe hingga pengiriman barang. Pada akhir 1980-an, namun, Hong Kong
telah menjadi tempat yang sangat mahal untuk memproduksi produk, dan Li & Fung mengubah
pendekatannya dan mulai mengatur konsep baru yang disebut "tersebar manufaktur, ”yang sangat
mengacu pada pembedahan rantai nilai dan mengoordinasikan operasi banyak pemasok di lokasi
geografis yang berbeda. Misalnya, saat file MNC menerima pesanan dari pengecer Eropa untuk
memproduksi gaun dalam jumlah besar, itu harus memutuskan di mana membeli benang di pasar dunia,
perusahaan mana yang harus mendapatkan pesanan untuk menenun dan mewarnai kain, di mana
pembelian tambahan seperti kancing dan ritsleting harus dilakukan, dan bagaimana pengiriman akhir
harus dilakukan kepada pelanggan.

Basic Organizational Structures

Contoh Coca-Cola dan Li & Fung sebelumnya menunjukkan bagaimana perusahaan

multinasional secara dramatis mengatur ulang operasi mereka untuk bersaing secara lebih efektif di
arena internasional. Untuk semua MNC yang mengikuti rute strategis ini, sejumlah struktur organisasi
dasar perlu dipertimbangkan. Dalam banyak kasus, desainnya mirip dengan yang digunakan di dalam
negeri; akan tetapi, perbedaan yang signifikan dapat timbul tergantung pada sifat dan ruang lingkup
bisnis luar negeri dan pendekatan kantor pusat untuk mengendalikan operasi luar negeri. Idealnya,
afiliasi atau anak perusahaan di luar negeri akan dirancang untuk menanggapi masalah khusus, seperti
teknologi produksi atau kebutuhan akan personel khusus. Secara keseluruhan Namun, tujuannya adalah
untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal dan strategi kantor pusat globalisasi.
Nontraditional Organizational Arrangements

Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan multinasional semakin memperluas operasi mereka
dengan cara yang berbeda dari yang digunakan di masa lalu. Ini termasuk akuisisi, usaha patungan,
keiretsus, dan aliansi strategis. Pengaturan organisasi ini tidak menggunakan hierarki tradisional struktur
dan karena itu tidak dapat ditampilkan secara grafis. Bagian berikut menjelaskan bagaimana mereka
bekerja.

The Emergence of the Network Organizational Forms

Selama beberapa tahun terakhir telah terjadi peningkatan besar dalam jumlah “elektronik
freelancer ”—perseorangan yang mengerjakan proyek untuk sebuah perusahaan, biasanya melalui
Internet, dan pindah ke pekerjaan lain setelah tugas selesai. Di satu sisi, individu-individu ini mewakili
jenis baru organisasi jaringan elektronik— “sementara perusahaan ”—yang melayani tujuan jangka
pendek tertentu dan kemudian melanjutkan ke penugasan lain. Ada banyak contoh.

Pertimbangkan cara banyak pabrikan saat ini mengejar strategi outsourcing radikal, membiarkan
agen eksternal melakukan lebih banyak aktivitas tradisional mereka. Amerika Serikat. divisi komputer-
display dari perusahaan Finlandia Nokia, misalnya, memilih masuk Pasar display AS dengan hanya lima
karyawan. Dukungan teknis, logistik, penjualan, dan pemasaran semuanya disubkontrakkan ke spesialis
di seluruh negeri. Dengan adanya pasar online, banyak perusahaan sekarang bahkan tidak pernah
menyentuh produk yang mereka jual. Seluruhnya rantai pasokan, dari produksi awal hingga
pergudangan dan pengiriman, dialihdayakan. Perusahaan seperti divisi layar komputer Nokia, dengan
operasi yang sangat terdesentralisasi, memiliki kemiripan lebih dengan model jaringan organisasi
daripada tradisional model industri.

Organizing for Product Integration

Perkembangan pengorganisasian terbaru lainnya adalah munculnya desain yang disesuaikan untuk
membantu perusahaan multinasional mengintegrasikan pengembangan produk ke dalam dunia mereka
operasi. Di masa lalu, penggunaan koordinasi lintas fungsi sangat membantu mencapai tujuan ini.
Namun, MNC telah menemukan bahwa pengaturan ini mengakibatkan orang menghabiskan lebih sedikit
waktu dalam fungsi mereka dan dengan demikian menjadi kurang berpengetahuan mengenai
perkembangan yang terjadi di bidang khusus mereka. Kekurangan kedua dari pendekatan lintas fungsi
adalah sering kali menyebabkan tim produk menjadi otonom dan dengan demikian gagal
mengintegrasikan keseluruhan upaya mereka dengan organisasi. pada umumnya.

SUMMARY OF KEY POINTS

1. MNC mengejar berbagai strategi masuk di dalamnya operasi internasional. Ini termasuk seluruhnya
anak perusahaan yang dimiliki, merger dan akuisisi, aliansi dan usaha patungan, perizinan dan waralaba,
dan mengekspor. Secara umum, lebih kooperatif bentuk masuk (aliansi, usaha patungan, merger, lisensi)
sedang meningkat.
2. Sejumlah struktur organisasi berbeda digunakan dalam operasi internasional. Banyak MNC mulai
dengan menggunakan manajer ekspor atau anak perusahaan untuk menangani bisnis luar negeri. Saat
operasi tumbuh atau perusahaan berekspansi ke lebih banyak pasar, perusahaan sering kali akan
memilih struktur divisi internasional. Pertumbuhan lebih lanjut dapat menghasilkan adopsi global
pengaturan struktural, seperti produksi global divisi, struktur divisi area global, global divisi fungsional,
atau campuran dari struktur ini.

3. Meskipun MNC masih menggunakan berbagai struktural desain yang dapat digambar secara hierarkis,
mereka baru-baru ini mulai menggabungkan atau mengakuisisi lainnya perusahaan atau bagian dari
perusahaan lain, dan pengaturan organisasi yang dihasilkan sangat berbeda dari orang-orang di masa
lalu. Hal yang sama berlaku untuk banyak orang usaha patungan sekarang terjadi di seluruh dunia. Satu
perubahan berasal dari konsep Jepang keiretsu, yang melibatkan integrasi vertikal dan kerja sama
sekelompok perusahaan. Lain contoh pengaturan organisasi MNC baru termasuk munculnya jaringan
elektronik, pendekatan baru untuk mengatur produksi pengembangan, dan penggunaan TI yang lebih
efektif.

4. Berbagai faktor membantu menjelaskan perbedaan cara perusahaan internasional beroperasi. Tiga
karakteristik organisasi yang khusus pentingnya adalah formalisasi, spesialisasi, dan sentralisasi.
Karakteristik ini sering berbeda dari negara ke negara, sehingga perusahaan Jepang akan melakukan
operasi secara berbeda dari perusahaan A.S., untuk contoh. Ketika MNC mendirikan anak perusahaan
internasional, mereka sering menggunakan teknik organisasi yang sama yang mereka lakukan di rumah
tanpa perlu menyesuaikan pendekatan mereka agar lebih cocok dengan kondisi lokal.

Strategi Memasuki Pasar Internasional

1. EKSPOR
KEGIATAN EKSPOR MERUPAKAN KEGIATAN YANG BANYAK DILAKUKAN
PERUSAHAAN UNTUK MENGEMBANGKAN BISNISNYA DI PASAR GLOBAL.
KELEBIHAN PASAR EKSPOR :
         MELAKUKAN EKSPOR TIDAK MEMERLUKAN BIAYA UNTUK MEMBANGUN
KEGIATAN OPERASI DI NEGARA TUAN RUMAH.
         PADA EKSPOR YANG DILAKUKAN PADA NEGARA TETANGGA DAPAT
DIPEROLEH KEMUDAHAN DALAM BIAYA TRANSPORTASI.
         MEMERLUKAN INVESTASI YANG SEDIKIT DAN RELATIF BEBAS RESIKO
DIBANDINGKAN KITA MENDIRIKAN PERUSAHAAN ATAU MEMBUKA CABANG
DI NEGARA LAIN.
 KEKURANGAN PASAR EKSPOR :
         PARA EKSPORTIR HARUS MEMBANGUN BEBERAPA SARANA UNTUK
MEMASARKAN DAN MENDISTRIBUSIKAN PRODUK-PRODUK MEREKA
BIASANYA MELALUI PERJANJIAN KONTRAK DENGAN PERUSAHAAN-
PERUSAHAAN TUAN RUMAH.
         AKAN TIDAK MENGUNTUNGKAN DI NEGARA SENDIRI JIKA TERNYATA
LEBIH EKONOMIS DIPRODUKSI DI NEGARA TUJUAN PASAR GLOBAL.
         EKSPORTIR KURANG MEMILIKI KONTROL TERHADAP PEMASARAN ATAU
MENGINZINKAN DISTRIBUTOR UNTUK MENAMBAHKAN BIAYA UNTUK
MENUTUPI BIAYA YANG KELUAR DAN MENDAPATKAN LABA.
         MENINGKATNYA BIAYA PENGIRIMAN, ASURANSI, PENGEPAKAN, TARIF,
SALURAN DISTRIBUSI YANG LEBIH PANJANG, MARGIN PERANTARA YANG
LEBIH TINGGI, PAJAK KHUSUS, BIAYA ADMINISTRASI, SERTA FLUKTUASI
NILAI TUKAR. MAYORITAS BIAYA-BIAYA TERSEBUT MENINGKAT SEBAGAI
AKIBAT LANGSUNG DARI PERPINDAHAN BARANG MELEWATI BATASAN
NEGARA DAN SERING KALI KENAIKAN HARGA TERSEBUT LEBIH TINGGI
DIBANDINGKAN HARGA DI PASAR DOMESTIK.
2. LISENSI
LISENSI ADALAH SEBUAH TRANSAKSI KONTRAKTUAL ANTARA PERUSAHAAN
(LISENSOR) YANG MENAWARKAN BEBERAPA KEPEMILIKAN AASET KEPADA
SEBUAH PERUSAHAAN ASING (LISENSEE) YANG MENUKARKAN DENGAN
LOYALTY ATAU FEE.
KELEBIHAN LISENSI :
         PIHAK YANG MEMBERI LISENSI MENDAPATKAN  ROYALTI UNTUK SETIAP
UNIT YANG DIPRODUKSI DAN DIJUAL.
         PENERIMA LISENSI MEMPEROLEH HAK UNTUK MENGGUNAKAN 
TEKNOLOGI, BRAND, DLL YANG DIMILIKI PEMBERI LISENSI
         UNTUK BANYAK PERUSAHAAN LISENSI MENJADI SANGAT PROFITABLE

KEKURANGAN LISENSI :
         RAWAN TERHADAP PEMBAJAKAN,
         PEMBERIAN LISENSI MEMBUAT PERUSAHAAN TIDAK DAPAT TERLALU
MENGONTROL PABRIKASI DAN PEMASARAN PRODUKNYA KE NEGARA-
NEGARA LAIN,
         PEMBERIAN LISENSI MEMBERIKAN POTENSI LABA MINIMAL KARENA
LABA HARUS DIBAGI ANTARA PEMEGANG LISENSI DAN PEMBERI LISENSI,
         PADA SITUASI YANG TIDAK MENGUNTUNGKAN, PERUSAHAAN
INTERNASIONAL DAPAT MEMPELAJARI TEKNOLOGI DAN MENGHASILKAN
SERTA MENJUAL PRODUK KOMPETITIF YANG SERUPA SETELAH LISENSI ITU
JATUH TEMPO.
   PEMASARAN INTERNASIONAL MELALUI LISENSI ADA 2 MACAM YAITU :
1. FRANCHISE
DI INDONESIA LEBIH POPULAR DENGAN SEBUTAN WARA LABA. MODEL
BISNIS FRANCHISE INI SANGAT ADAPTIF UNTUK PRODUK-PRODUK JASA
SEPERTI RESTORAN (PLANET HOLLYWOOD, FASHION CAFE), FAST FOOD
(KFC, MACDE, WENDY’S), BROKERRAGE (RAY WHITE, CENTURY21), RETAIL
(WALMART, MAKRO, ACE HARDWARE).
KELEBIHAN DARI FRANCHISE :
1.      FRANCHISE MEMILIKI KEMUNGKINAN SUKSES LEBIH TINGGI
KETIMBANG MODEL BISNIS LAINNYA. BEBERAPA KAJIAN TELAH
MENUNJUKKAN AKAN INDIKASI KEBERHASILAN FRANCHISE 90% LEBIH
TINGGI DIBANDINGKAN 15% INDIKASI KEBERHASILAN YANG DIMILIKI
MODEL BISNIS LAINNYA.
2.      PENTINGNYA SEBUAH MODEL BISNIS YANG TELAH TERBUKTI. SEMUA
FRANCHISE MEMILIKI MODEL BISNIS YANG DIDISAIN UNTUK
MENGHASILKAN PRODUKTIFITAS DAN PENJUALAN YANG TINGGI. INI
BERARTI BAHWA FRANCHISE BISA NAIK DAN BERJALAN DENGAN CEPAT DAN
MENGHEMAT WAKTU DARI MEMBANGUN SISTEM DAN PROSES.
3.      FRANCHISE LEBIH MUDAH MENDAPATKAN AKSES PEMBIAYAAN.
PEMBERI PINJAMAN LEBIH PERCAYA DIRI UNTUK MEMBERI PEMBIAYAAN
KEPADA FRANCHISE KETIMBANG MODEL BISNIS LAINNYA, ITU KARENA
FRANCHISE TELAH MEMILIKI SEBUAH BUKTI JEJAK REKAM KESUKSESAN (A
PROVEN TRACK RECORD OF SUCCESS).
4.       MEMBELI SEBUAH BRAND (MEREK) YANG KUAT. MEMBELI FRANCHISE
SEJATINYA ADALAH MEMBELI MEREK, LOGO DAN HAK KEKAYAAN
INTELEKTUAL LAINNYA DARI FRANCHISOR. HAL INI AKAN MENJADI ALAT
MARKETING YANG SANGAT BAIK JIKA ANDA MEMBELI FRANCHISE DENGAN
MEREK YANG TELAH DIKENAL DAN TERPERCAYA.
5.      BATAS WILAYAH EKSKLUSIF. FRANCHISOR HANYA AKAN
MEMBOLEHKAN SEJUMLAH FRANCHISE (WARALABA) SAJA DALAM SATU
WILAYAH GEOGRAFIK TERTENTU. MAKA ANDA HANYA PERLU TENTUKAN
LOKASI YANG CUKUP BAIK DAN LIAT KETENTUAN YANG ADA SEBELUM
MENENTUKAN MEMBELI FRANCHISE. DAN MENARIKNYA LAGI ANDA AKAN
TERLINDUNGI DALAM AREA ITU DIMANA TIDAK BOLEH ADA FRANCHISEE
LAIN YANG BERDAGANG DI AREA ANDA.
6.      PERSAUDARAAN ANTARA FRANCHISEE (TERWARALABA) SATU
KEUNTUNGAN YANG JARANG SEKALI DIBICARAKAN DALAM FRANCHISE
ADALAH PERSAUDARAAN ANTARA FRANCHISEE. SEBETULNYA INI ADALAH
SATU KEUNTUNGAN YANG SANGAT BESAR KARENA FRANCHISEE DAPAT
SALING BERBAGI IDE DAN MEMBERIKAN DUKUNGAN ANTARA MEREKA.
MEREKA DAPAT BERBAGI PENGALAMAN TRIAL & ERROR UNTUK
MENGURANGI KESALAHAN MEREKA DALAM MENJALANKAN BISNIS SEBAGAI
FRANCHISEE.
7.       FRANCHISOR MEMBERIKAN BANTUAN REAL ESTATE DAN KONSTRUKSI.
FRANCHISOR AKAN MEMBANTU MEMILIH LOKASI YANG TEPAT REAL
ESTATE BAGI FRANCHISEE, DIMANA INI ADALAH BANTUAN YANG LUAR
BIASA BESAR KARENA FRANCHISOR TELAH MEMILIKI PENGALAMAN YANG
SANGAT BAIK DALAM MEMBANGUN BISNIS SEBELUMNYA.
8.       SEBAGAI FRANCHISEE, ANDA DIBERIKAN SEBUAH PROGRAM PELATIHAN.
PROGRAM PELATIHAN ADALAH SALAH SATU ELEMEN YANG SANGAT
PENTING DARI PAKET FRANCHISE, DIMANA IA MEMBERIKAN ANDA UNTUK
MENGGUNAKAN SATU TEKNOLOGI BARU, BELAJAR SATU SKILL BARU,
MENGATUR KEUANGAN DAN STAFF. KEMAMPUAN INI SEMUA SANGATLAH
PENTING BAGI ANDA SEBAGAI PEMILIK BISNIS.
9.       SEBAGAI FRANCHISE ANDA MEMILIKI FLEKSIBILITAS UNTUK BANGUN
PAGI DAN MEMILIH PEKERJAAN YANG HENDAK ANDA KERJAKAN. MENJADI
FRANCHISEE MEMBERIKAN ANDA BANYAK KEBEBASAN DAN FLEKSIBILITAS
ANDA UNTUK MEMILIH PEKERJAAN APA YANG AKAN ANDA PILIH

KEKURANGAN DARI FRANCHISE:

1.      PENEKANAN KONTROL
2.      SUKAR MENILAI KUALITAS FRANCHISOR
3.      KONTRAK YANG MEMBATASI
4.      TINGKAT KETERGANTUNGAN PADA FRANCHISOR TINGGI
5.      KEBIJAKAN-KEBIJAKAN FRANCHISOR
6.      REPUTASI DAN CITRA MEREK TURUN 

 2. CONTRACT MANUFACTURE

CONTRACT MANUFACTURE ATAU LEBIH DIKENAL DENGAN OUTSOURCING,
PERUSAHAAN MELAKUKAN KERJA SAMA DENGAN PERUAHAAN LOCAL
UNTUK MEMPRODUKSI BAGIAN DARI PRODUK ATAU SELURUH PRODUK.
PEMASARAN PRODUK MASIH MENJADI TANGGUNG JAWAB PERUSAHAAN
INTERNASIONAL.
KELEBIHAN DARI CONTRACT MANUFACTURE :
-       TIDAK PERLU INVESTASI
-       FLEKSIBEL
-       PENGHEMATAN BIAYA MELALUI SUMBER PRODUK DI NEGARA DENGAN
GAJI YANG RENDAH, KEUNTUNGAN PAJAK, BIAYA ENERGY RENDAH, BIAYA
BAHAN BAKU YANG RENDAH ATAU OVERHEAD.
-       RENDAHNYA RESIKO
-       PEUSAHAAN MEMPEROLEH AKSES KEPASAR KARENA HAMBATAN IMPOR
DIHAPUSKAN.
-       MODE OF ENTRY YANG CEPAT
KEKURANGAN CONTRACT MANUFACTURE :
-       KURANG FLEKSIBELNYA RESPON TERHADAP PERUBAHAN TAMBAHAN
TERHADAP PERMINTAAN PASAR.
-       RENDAHNYA GAJI MEMILIKI KONSEKUENSI PADA RENDAHNYA
PRODUKTIFITAS.
-       HUBUNGAN PERBURUHAN YANG TIDAK BAIK DIBERBAGAI NEGARA.
-       KETERBATASAN PASOKAN.
-       PERLU PENGENDALIAN KUALITAS YANG KETAT.
  3. INVESTASI LANGSUNG
INVESTASI LANGSUNG ADALAH INVESTASI YANG DIBUAT UNTUK MELAYANI
KEPENTINGAN BISNIS INVESTOR DI SEBUAH PERUSAHAAN, YANG DI NEGARA
YANG BERBEDA DARI NEGARA ASAL INVESTOR.
PEMASARAN INTERNASIONAL MELALUI INVESTASI LANGSUNG ADA 3
MACAM YAITU :
1.      AKUISISI DAN MERGER
 UNTUK MEMPERKUAT POSISI PERSAINGAN GLOBAL PERUSAHAAN
MULTINASIONAL MELAKUKAN STRATEGI AKUISISI DAN MERGER.
PERUSAHAAN MULTINASIONAL MEMILIH AKUISISI UNTUK MASUK EKSPANSI
SECARA GLOBAL DENGAN SEJUMLAH ALASAN. AKUISISI MENYEDIAKAN
SEBUAH MAKSUD YANG CEPAT UNTUK MEMPEROLEH AKSES PASAR LOCAL.
UNTUK PENDATANG YANG RELATIVE TERLAMBAT MASUK SEBUAH
INDUSTRY AKUISISI ADALAH JUGA SEBUAH OPSI YANG MUNGKIN UNTUK
MEMBANGUN NAMA MEREK YANG BAIK, AKSES INSTAN KE OUTLET
DISTRIBUSI ATAU TEKNOLOGI.
 KELEBIHAN  AKUISISI DIANTARANYA ADALAH :
-       AKUISISI DAPAT MENYEDIAKAN AKSES CEPAT KE SEBUAH PASAR YANG
BARU
-       AKUISISI DAPAT MEMBERIKAN JALAN UNTUK EKSPANSI INTERNASIONAL
-       NAMA MERK DAN REPUTASI TELAH TERBENTUK
-       MENGURANGI KOMPETISI
-       PENGALAMAN MANAJEMEN TELAH TERBENTUK.
KEKURANGAN AKUISISI DIANTARANYA ADALAH :
-       PENDANAAN YANG MAHAL SEHINGGA SERINGKALI DIPERLUKAN
PENDANAAN MELALUI UTANG.
-       NEGOSIASI INTERNASIONAL UNTUK AKUISISI DAPAT MENJADI KOMPLEKS
KARENA DIHADAPKAN PADA SSYARAT-SYARAT HUKUM DAN PERUNDANG-
UNDANGAN DI NEGARA TUAN RUMAH DAN PERUSAHAAN SASARAN DAN
MENDAPATKAN INFORMASI YANG TEPAT UNTUK MENEGOSIASIKAN
PERJANJIAN.
-       MASALAH INTEGRASI DENGAN OPERASI YANG SUDAH ADA
-       MASALAH KOMUNIKASI DAN KOORDINASI
-       MASALAH KESESUAIAN DENGAN BISNIS YANG ADA.
 2.      ALIANSI ATAU JOINT VENTURE
ALIANSI STRATEGIS ADALAH HUBUNGAN FORMAL ANTARA DUA ATAU LEBIH
KELOMPOK UNTUK MENCAPAI SATU TUJUAN YANG DISEPAKATI BERSAMA
ATAUPUN MEMENUHI BISNIS KRITIS TERTENTU YANG DIBUTUHKAN
MASING-MASING ORGANISASI SECARA INDEPENDEN. ALIANSI STRATEGIS
PADA UMUMNYA TERJADI PADA RENTANG WAKTU TERTENTU, SELAIN ITU
PIHAK YANG MELAKUKAN ALIANSI BUKANLAH PESAING LANGSUNG, NAMUN
MEMILIKI KESAMAAN PRODUK ATAU LAYANAN YANG DITUJUKAN UNTUK
TARGET YANG SAMA.
KELEBIHAN JOINT VENTURE :
-       MENGURANGI KEBUTUHAN MODAL DAN SUMBER DAYA LAINNYA.
-       KEUNTUNGAN PERUSAHAAN  NASIONAL DALAM JOINT VENTURE ADALAH
MENDAPATKAN TEKHNOLOGI SEDANGKAN PERUSAHAAN INTERNASIONAL
MEMPEROLEH KEUNTUNGAN PEMASARAN.
-       DAPAT MEMINIMUMKAN RESIKO.
-       MEMUNGKINKAN PERUSAHAAN BEROPRASI SECARA GLOBAL.
-       JIKA PERUSAHAAN SWASTA MEMBENTUK JOINT VENTURE DENGAN
PERUSAHAAN NEGARA, ADA BEBERAPA KEUNTUNGAN YANG DIRAIH
PERUSAHAAN SWASTA, SEPERTI KEPEMILIKAN MENJADI TERTUTUP. BAGI
PERUSAHAAN NEGARA, KEUNTUNGANNYA ADALAH ADANYA AKSES UNTUK
MENGGALI DANA DARI PENERBIT SAHAM.
-       JIKA PERUSAHAAN DOMESTIC MEMBENTUK JOINT VENTURE DENGAN
PERUSAHAAN ASING ATAU LUAR NEGERI MAKA PERUSAHAAN DOMESTIC
DAPAT MEMPEROLEH PELUANG MENDAPATKAN MANAJEMEN LOCAL DI
NEGARA ASING.

KEKURANGAN JOINT VENTURE :

-       MANAJER YANG HARUS BERKOLABORASI DALAM JOINT VENTURE
OPERASI HARIAN TIDAK TERLIBAT DALAM PEMBENTUKAN JOINT VENTURE.
-       JOINT VENTURE MUNGKIN BERMANFAAT BAGI PERUSAHAAN TETAPI
BELUM TENTU BERMANFAAT BAGI PELANGGAN.
-       JOINT VENTURE MUNGKIN TIDAK DIDUKUNG SECARA SEIMBANG DARI
SETIAP PIHAK YANG BERPARTNER, SEHINGGA MEMUNCULKAN PROBLEM
BARU.
-       JOINT VENTURE MEMUNGKINKAN MULAI TIMBULNYA PERSAINGAN
ANTARA 1 PARTNER DENGAN PARTNER LAINNYA.

 3.      GREEN FIELD
GREENFILED VENTURE ADALAH SALAH SATU CARA MEMASUKI PASAR
INTERNASIONAL DENGAN MEMBENTUK SEBUAH ANAK PERUSAHAAN YANG
DIMILIKI SEPENUHNYA. TINDAKAN INI SERING KALI MERUPAKAN SEBUAH
PROSES YG KOMPLEKS DAN BERPOTENSI AKAN MEMAKAN BIAYA BESAR,
TAPI MEMILIKI KEUNGGULAN KARENA MEMBERIKAN KONTROL MAKSIMUM
KEPADA PERUSAHAAN, DAN KARENANYA JIKA BERHASIL AKAN
MENGHASILKAN LABA  DIATAS RATA-RATA. PERUSAHAAN ITU MUNGKIN
HARUS MENGAKUISISI PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN DARI PASAR YANG
ADA DENGAN MENYEWA PERUSAHAAN NASIONAL DI NEGARA TUAN
RUMAH,MUNGKIN DARI PERUSAHAAN YANG KOMPETITIF ATAU
KONSULTAN. AKAN TETAPI, PERUSAHAAN TERSEBUT TETAP
MEMPERTAHANKAN KONTROL TERHADAP TEKNOLOGI, PEMASARAN, DAN
DISTRIBUSI PRODUK-PRODUKNYA.
KELEBIHAN GREEN FIELD :
-       STATE ART OF TECHNOLOGY
-       PRODUKSI TERINTEGRASI
-       EFISIENSI OPERASIONAL
-       MEMILIKI KONTROL MAKSIMUM KEPADA
PERUSAHAAN SEHINGGA JIKA
BERHASIL BERPOTENSI MEMBERIKAN LABA DI ATAS RATA-RATA
KEKURANGAN GREEN FIELD :
-       BIAYA INVESTASI BESAR
-       HARUS MEMBANGUN BISNIS
-       ADANYA PENUNDAAN WAKTU
-       RESIKO TINGGI