KEMITRAAN STRATEGIS GLOBAL

A. Pendahuluan
Strategi dalam menjalankan bisnis itu ada banyak sekali
mulai stratgi segmenting, Targetting dan Positioning namun
perusahaan tidak akan bisa begitu saja berjalan mulus dengan
menerapkan strategi yang mereka anggap sesuai dengan
keinginan pasar namun apakah semua perusahaan bergerak
sendiri dalam bidang yang sama ? jelas tidak mereka juga
mempunyai pesaing dan terkadang kemampuan financial,
keterampilan bahkan melihat peluang pasar mereka kalah oleh
pesaing oleh sebab itu di dunia global saat ini sangatlah penting
untuk memperluas pangsa pasar suatu perusahaan sebaiknya
melakukan Kemitraan Strategis Global atau disebut global
strategic partnership dimana hal ini berbeda dengan akuisisi
dan merger.

B. Apakah Kemitraan Strategis itu?

Sebuah kemitraan strategis adalah hubungan antara dua atau
lebih perusahaan yang meningkatkan efektivitas strategi
kompetitif perusahaan. Lebih khusus, kemitraan adalah
pengaturan sukarela antara dua atau lebih perusahaan yang
melibatkan pertukaran, berbagi, atau koordinasi pengembangan
produk, teknologi, atau layanan. Kemitraan dapat dibentuk oleh
perusahaan-perusahaan yang terletak di posisi yang sama atau
berbeda dalam industri-masing-masing rantai nilai.
Dalam kemitraan dengan skala dan pembagian biaya tujuan,
mitra sering bersaing di pasar dan industri yang sama dan
mereka telah membentuk kemitraan untuk mencapai skala
ekonomi atau untuk mengurangi kelebihan kapasitas. kemitraan
ini termasuk dalam upaya R & D, produksi bersama komponen
atau sub-rakitan tertentu, atau pembuatan seluruh produk.
Dalam industri minyak dan gas telah ada beberapa kemitraan
yang melibatkan perusahaan minyak, dengan tujuan
menggabungkan usaha penyulingan dan pemasaran produk jadi
dalam rangka untuk mengurangi biaya dan mencapai skala
ekonomi yang lebih. Dalam industri penerbangan, pengaturan
code sharing internasional adalah upaya oleh perusahaan
penerbangan yang kompetitif untuk mengurangi biaya dan faktor
peningkatan beban. Sebaliknya, kemitraan dapat dibentuk untuk
menggabungkan keterampilan yang berbeda dan saling
melengkapi dalam hal sumber daya. Dalam hal ini jenis
kemitraan biasanya memiliki kemampuan yang heterogen.
Sebagai contoh, pesaing otomotif GM dan Toyota membentuk
NUMMI usaha patungan untuk merakit mobil. Toyota
menyumbang desain produk dan proses manufaktur; GM
kontribusi pengetahuan lokal, manajemen, tenaga kerja dan
praktek bisnis di Amerika Serikat.

Elemen Kemitraan dan Pentingnya Kepercayaan

Dalam dekade terakhir ini telah menjadi mode untuk istilah
hubungan antar perusahaan kemitraan, seperti dalam "pemasok
kami adalah mitra kemitraan kami." Dalam pandangan kami,
sebagian besar hubungan antar perusahaan tidak memiliki
unsur-unsur yang diperlukan untuk menjadi yang disebut dengan
kemitraan. Kemitraan yang lebih dari harga mendorong
hubungan keuangan yang dibentuk oleh Rincian kontrak. Tiga
elemen yang berbeda membedakan kemitraan dari antar
perusahaan lainnya hubungan:
1. perusahaan mitra khawatir tentang diri mereka sendiri dan
mitra mereka karena mereka tahu bahwa keberhasilan
kemitraan tergantung pada upaya kolaboratif .
2. Hubungan melibatkan pertukaran pengetahuan terkait dengan
teknologi, keterampilan, atau produk.
3. Kepercayaan memainkan peran kunci dalam pengelolaan
kemitraan.
Ketika mitra kemitraan bertukar pengetahuan, ada risiko
bahwa pengetahuan
dapat digunakan secara oportunis oleh salah satu mitra.
Misalnya, ketika
sebuah perusahaan produk konsumen utama China masuk
melalui usaha patungan, mereka terkejut menemukan bahwa
pasangan mereka telah membangun sebuah pabrik beberapa
mil jauhnya membuat produk serupa dan menggunakan
produk dan kemasan serta teknologi yang berasal dari
kemitraan. Meskipun kontrak kemitraan telah secara penuh
menjaga rahasia dan klausa tidak adanya persaingan,
pencurian intelektual properti masih terjadi. Situasi ini
menggambarkan realitas kemitraan strategis: kontrak tidak
dapat memprediksi semua potensi risiko yang kompetitif.
Akibatnya, setiap perusahaan yang akan melakukan kemitraan
harus siap untuk menangani risiko, yang mengapa
kepercayaan sangat penting.
Kepercayaan adalah keputusan mengandalkan pihak lain
(misalnya, orang, kelompok, atau perusahaan) di bawah
kondisi yang beresiko. Dengan tidak adanya resiko,
kepercayaan tidak diperlukan. Banyak hubungan kontraktual
antara perusahaan memiliki risiko minimal, yang berarti pihak
yang ber hubungan memiliki sedikit alasan untuk
mengandalkan kepercayaan. Sebaliknya kemitraan strategis
yang ditandai oleh kompleksitas yang menjamin beberapa
tingkat risiko dan elemen kepercayaan menjadi diperlukan.
Kepercayaan adalah penting dalam kemitraan karena mustahil
untuk menulis kontrak yang mengantisipasi semua kontinjensi.
Jika itu mungkin untuk menulis kontrak kepercayaan tidak akan
diperlukan dan kemitraan akan dikelola secara sederhana.
Jenis Kemitraan Strategis
Kemitraan strategis jangka panjang mencakup area yang luas
dari kemungkinan hubungan antar perusahaan. Kemitraan
klasik adalah ekuitas perusahaan patungan, yang terbentuk
ketika dua atau lebih perusahaan yang berbeda (pendiri) serta
sekumpulan dari sumber daya mereka dalam memisahkan
organisasi yang dimiliki bersama-sama. Dalam kasus
kemitraan dua usaha patungan, taruhannya adalah ekuitas
yang mungkin akan sama besar atau satu pasangan dapat
memegang mayoritas. Ekuitas patungan dapat dibentuk
melalui greenfield (yaitu, pabrik baru, karyawan baru, dll) atau
melalui merger divisi mana peruahaan induk memberikan
kontribusi divisi yang ada untuk kemitraan.
kemitraan Nonequity tidak melibatkan pertukaran ekuitas dan
tidak ada perusahaan baru terbentuk. Ada banyak variasi pada
kemitraan nonequity, termasuk: perizinan dan pertukaran
teknologi, penelitian dan pengembangan produk bersama, dan
gabungan distribusi atau pemasaran. bentuk-bentuk baru dari
kemitraan nonequity sedang dibuat sepanjang waktu. Tidak
seperti ekuitas perusahaan patungan, hubungan nonequity
lebih mudah untuk membentuk dan larut, dan mereka
biasanya melibatkan tata kelola dan manajemen mitra
masalah perusahaan kurang kompleks. Di sisi negatif,
hubungan nonequity sering menderita tujuan strategis yang
tidak jelas dan kurangnya sinyal ekuitas kemitraan mungkin
bersifat sementara. Sebuah contoh menarik dari kemitraan
nonequity dapat dibentuk dan mencapai tujuannya adalah
kolaborasi yang terjadi pada tahun 2003 untuk menangani
SARS. Dengan pengawasan dari World Health Organisasi,
laboratorium dari tiga benua yang biasanya bersaing satu
sama lain, bukan bekerja dalam upaya bersama untuk
menemukan identitas dan kode genetik untuk penyakit. Upaya
mengambil hanya sekitar dua bulan, perkembangan belum
pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah medis.
Mengapa Perusahaan Menggunakan Kemitraan
Strategis
Dua dekade terakhir telah menyaksikan beberapa proliferasi
kemitraan strategis internasional. Ada beberapa alasan
perusahaan memilih untuk menggunakan kemitraan strategis;
memang, tidak biasa untuk sebuah kemitraan yang akan
dibentuk untuk alasan strategis tunggal. Lebih mungkin,
kombinasi dari alasan berikut mengarah ke kemitraan.
1. Kecepatan Aksi
Kemitraan dapat membantu perusahaan bereaksi cepat untuk
kebutuhan pasar dan membangun kepemimpinan posisi cepat.
Dalam situasi untuk memasuki pasar internsiaonal dengan
membuat anak perusahaan dapat dilakukan secara sah.
Namun, waktu yang dibutuhkan untuk membuat anak
perusahaan mungkin terlalu lama. Di Cina, yang telah melihat
beberapa ratus ribu usaha patungan selama 20 tahun terakhir,
mungkin di sebagian besar industri untuk membentuk anak
perusahaan. Namun, kompleksitas melakukan bisnis di Cina
telah menyebabkan sebagian besar perusahaan beralih ke
jalan kemitraan, dengan memiliki anak perusahaan di Cina
mungkin mengalami kesulitan memenangkan kontrak,
mendapatkan lisensi, dan membangun hubungan lokal.
Kemitraan juga memainkan peran kunci dalam keputusan
waktu untuk memasuki pasar dan memungkinkan perusahaan
untuk cepat mengakses teknologi baru.

2. Sharing risiko
Banyak keputusan bisnis internasional memerlukan risiko
yang signifikan, dan risiko ini sering dipandang sebagai tidak
dapat diterima untuk setiap satu perusahaan untuk
menanggung sendiri. Industri Minyak dan gas telah
menggunakan kemitraan di wilayah eksplorasi hulu untuk
berbagi risiko dan tujuan sejak awal. Dalam industri ini,
taruhan keuangannya sangat besar dan lingkungan geopolitik
daerah di mana eksplorasi minyak dan gas terjadi adalah hal
yang kompleks. Misalnya, Perjanjian Sah-Daniz Production
Sharing di
Laut Kaspia di Azerbaijan meliputi tujuh mitra: BP (operator-
25,5%),
Statoil (25,5%), Perusahaan Minyak Negara Republik
Azerbaijan (Socar-10%),
LUKAgip (10%), NICO (10%), TotalFinaElf (10%), dan TPAO
(9%). kemitraan ini dibentuk pada awal 2003 untuk memulai
tahap pertama pembangunan. Risiko berbagi juga menjadi
perhatian besar di daerah lain, seperti R & D, pra-kompetitif
kegiatan penetapan standar (seperti generasi standar telepon
selular), dan di mana ada ketidakpastian besar dengan pasar
baru dan teknologi baru. Dalam semua kasus ini perusahaan
dapat memilih kemitraan daripada berjalan sendiri.
3. Skala Ekonomis dan Massa Kritis
Alasan ketiga dan cukup mudah untuk menggunakan
kemitraan adalah untuk menciptakan ekonomi skala dengan
cara yang memperluas skala tanpa memperluas perusahaan
itu sendiri. Misalnya, perusahaan kecil mungkin berusaha
untuk mencocokkan skala ekonomi yang dicapai oleh pesaing
mereka yang lebih besar. Manfaat bisa datang dari
manufaktur, distribusi, pembelian, atau beberapa aktivitas
rantai nilai lainnya. Perusahaan kecil mungkin berpartisipasi
dalam jaringan yang menciptakan skala untuk mencapai
tujuan umum seperti daya beli atau dikoordinasikan masuk
pasar asing. Kemudahan komunikasi dibuat oleh Internet telah
sangat memfasilitasi penciptaan jaringan yang dirancang
untuk bersama-sama melakukan tugas umum.

4. Belajar Keterampilan Baru

Menyatukan perusahaan dengan keterampilan yang berbeda
dan basis pengetahuan, kemitraan menciptakan kesempatan
belajar yang unik untuk perusahaan yang melakukan
kemitraan. Menurut definisi, kemitraan melibatkan berbagi
sumber daya. Dalam beberapa kasus, sumber daya bersama
yang ketat secara keuangan, membatasi kesempatan belajar
mitra. Dalam kasus lain di mana perusahaan berkontribusi
keterampilan yang saling melengkapi, kemitraan menciptakan
kesempatan bagi perusahaan untuk mengakses pengetahuan
mitra-baru mereka bahwa, dalam banyak kasus, tidak akan
tersedia tanpa kemitraan. perusahaan mitra yang
menggunakan akses ini sebagai dasar untuk belajar dapat
memperoleh pengetahuan yang berguna untuk meningkatkan
Strategi mitra dan operasi. Sebagai contoh kemitraan belajar
di sini, pertimbangkan pernyataan berikut tentang hubungan
antar perusahaan dengan John Browne, CEO BP: "Setiap
organisasi yang berpikir itu melakukan segala sesuatu yang
terbaik dan kebutuhan tidak belajar dari orang lain adalah
sangat arogan dan bodoh. . . . Anda harus mengenali bahwa
orang lain mungkin benar-benar tahu lebih dari yang Anda
lakukan tentang sesuatu-yang Anda dapat belajar dari mereka.
5. Eksplorasi
Kemitraan dapat menjadi dasar untuk menjajaki peluang
bisnis baru. perusahaan mungkin tertarik dalam bisnis baru
atau pasar yang telah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Kemitraan dengan perusahaan penggerak pertama dapat
memberikan kesempatan untuk belajar tentang bisnis baru.
Juga, sebuah kemitraan dapat dibentuk untuk mempelajari
perusahaan mitra, mungkin sebagai pendahulu untuk
hubungan yang lebih mendalam atau akuisisi. Kemitraan
juga dapat digunakan untuk membantu dalam penjualan
bisnis. Jika bisnis tidak memiliki nilai pasar dengan mudah
ditentukan, perusahaan mungkin setuju untuk kemitraan
dengan pembeli potensial sebagai dasar penetapan nilai
pasar. Akhirnya, sebuah kemitraan dapat digunakan untuk
mempelajari lebih lanjut tentang pesaing atau bahkan
sebagai dasar untuk coopting pesaing untuk menjadi
sekutu.
6. Tidak ada pilihan
Alasan terakhir ini untuk pembentukan kemitraan tidak benar-
benar strategis adalah "Tidak ada pilihan" berarti bahwa
perusahaan dipaksa untuk menggunakan kemitraan untuk
salah satu berikut ini alasan: (a) persyaratan pemerintah
bahwa investasi asing langsung dapat dibuat hanya dengan
mitra lokal yang terlibat; (B) pasar baru terlalu kompleks atau
sulit bagi perusahaan untuk masuk sendiri; atau (c) tidak
membentuk kemitraan menempatkan perusahaan dalam posisi
kompetitif dapat dipertahankan. Meskipun persyaratan
kemitraan telah menghilang di banyak negara, mereka masih
ada di pasar tertentu dan industri. Ketika GM memasuki
industri mobil Cina di pertengahan 1990-an, pemerintah Cina
 dibutuhkan perusahaan patungan, terlepas dari GM disukai
mode entri.

Mengapa Jumlah Kemitraan Internasional Terus

Meningkat
Alasan yang diberikan di atas menjelaskan mengapa
perusahaan memilih untuk menggunakan kemitraan strategis.
Pada dasarnya di seluruh dunia, penggunaan kemitraan terus
bertambah setiap tahun. berbagai penjelasan untuk tren
kenaikan jumlah kemitraan:
Deregulasi. Banyak negara terus deregulasi industri dan
mengundang persaingan asing, dan seringnya dalam bentuk
kemitraan.
Penguatan hukum kekayaan intelektual. Dalam
perusahaan terakhir telah
enggan untuk memasuki pasar baru di industri seperti
farmasi
dan bioteknologi untuk kemitraan karena takut kehilangan
intelektual
Properti (IP) ke mitra. Di berbagai negara, penguatan IP
hukum telah meringankan rasa takut itu, meningkatkan
kesediaan perusahaan asing untuk berkolaborasi.
Globalisasi. Penyebaran terus global ide, konsep, dan
Kompetisi menciptakan semakin meningkat tekanan pada
perusahaan-perusahaan untuk globalisasi; kemitraan adalah
senjata kompetitif sebagai respon cepat.
Inovasi dalam desain kemitraan. jenis baru dari kemitraan
yang terus-menerus
diciptakan, sehingga meningkatkan berbagai pilihan strategis
yang perusahaan memiliki untuk membentuk kemitraan.
Strategi kecepatan. Kecepatan dan waktu ke pasar perlu
mendapat respon kompetitif cepat.
 Peningkatan keterampilan dalam manajemen kemitraan
dan kemitraan keluar. perusahaan, rata-rata, jauh lebih
canggih dalam kemitraan manajemen (baik masuk dan keluar).
Yang bertentangan dengan pendekatan ad hoc yang digunakan
untuk mengkarakterisasi manajemen kemitraan, banyak
perusahaan telah belajar, sering dari pengalaman pahit,
bahwa kemitraan tidak bisa berhasil tanpa proses manajemen
kemitraan yang efektif.
Komunikasi Mudah melintasi jarak jauh. Internet telah
sangat
disederhanakan kemampuan perusahaan untuk berkomunikasi
dengan internasional jauh mitra kemitraan.
Unbundling dari rantai nilai atau "perusahaan
kerangka dengan otak." Sebagai
perusahaan terus fokus pada kegiatan inti, kemitraan
memainkan peran kunci yang memungkinkan mereka untuk
berpartisipasi dalam kegiatan non-inti tanpa keluar dari
kegiatan ini.

Risiko kompetitif dan Masalah dengan Kemitraan

Alasan untuk menggunakan kemitraan harus ditimbang
terhadap beberapa biaya potensial dan risiko. Meskipun setiap
bisnis melibatkan risiko yang terkait dengan pendatang baru,
fluktuasi permintaan dan penawarani, perubahan peraturan
pemerintah, dan sebagainya, ada beberapa sumber utama
risiko dalam kemitraan tersebut. Risiko yang paling sering
dianggap adalah bahwa tindakan mitra-oportunistik. Risiko
mitra-oportunistik perilaku memainkan peran penting dalam
semua kemitraan, bukan karena semua agen ekonomi
berperilaku oportunis sepanjang waktu tapi karena sulit untuk
membedakan
mereka yang melakukan dari mereka yang tidak. Risiko
oportunisme mengacu pada sejauh dari kerugian yang
ditanggung oleh Mitra B jika Partner A berperilaku oportunis.
Perilaku oportunistik dapat mengakibatkan mengekspos
pengetahuan berharga perusahaan untuk organisasi lain.
Kemitraan, dan lebih khusus perjanjian lisensi teknologi, telah
dituding sebagai salah satu alasan bahwa Amerika Serikat kalah
dari Jepang dalam elektronik dan berbagai industri lainnya
Mengingat bahwa pengetahuan berbagi adalah salah satu
elemen dari kemitraan yang benar, risiko berbagi pengetahuan
ini harus diakui.
Tipe kedua dari risiko melibatkan ketidakmampuan
perusahaan mitra untuk mengeksekusi perjanjian. Ketika
kemitraan terbentuk, mitra harus menilai kompetensi masing-
masing dan memutuskan bagaimana tugas akan dilakukan.
Sebelum mitra bekerja bersama-sama, mereka memiliki sedikit
informasi tentang keterampilan. Jadi, jika satu perusahaan
memimpin untuk percaya dapat melakukan tugas-tugas
tertentu yang saat itu tidak bisa, mungkin mustahil untuk
mencapai tujuan dari kemitraan.
Jenis ketiga dari risiko, aset spesifisitas, terkait dengan
sumber daya yang spesifik dan upaya yang ditujukan untuk
membangun hubungan kerja sama. Sumber daya ini dan Upaya
mungkin tidak memiliki nilai yang dapat dipindahtangankan jika
kemitraan diakhiri.
Risiko keempat dari zero-sum game.
Kemitraan dapat menjadi adu cepat proses pembelajaran,
dengan mitra yang belajar lebih cepat menjadi pemenang yang
Meskipun kami percaya fenomena ini relatif jarang, zero-sum
memang terjadi dan sering menyebabkan pembubaran
kemitraan secara menyakitkan. Selain itu, perusahaan yang
mendapatkan reputasi untuk "Memulai dan memenangkan adu
 cepat pembelajaran kemitraan" akan menemukan menyusutnya
mitra potensial mitra kemitraan. Akhirnya, salah satu biaya
yang paling penting, terutama untuk perusahaan-perusahaan
yang tidak berpengalaman dengan kemitraan, adalah volume
manajemen waktu yang dibutuhkan. Di banyak kasus, saat ini
tidak sebanding dengan ukuran dan pentingnya kemitraan,
menyebabkan beberapa analis menyarankan bahwa kemitraan
harus digunakan hanya untuk kegiatan perifer. Kemitraan yang
tepat dapat menghasilkan manfaat yang signifikan, perusahaan
sering melibatkan biaya koordinasi yang signifikan. Berbagai
tahap kemitraan, dari negosiasi untuk implementasi untuk
pembubaran, dapat mengambil banyak waktu manajerial.

Masalah dihindari dengan Kemitraan

Terlepas dari isu-isu yang tidak dapat dihindari, ada dua isu
tambahan atau risiko yang dapat dielakkan:
Kemitraan tidak harus sangat sulit dan mahal untuk
mengelola. kemitraan
dapat melibatkan waktu manajerial yang signifikan, terutama
ketika perusahaan memiliki sedikit pengalaman dalam
mengelola kemitraan atau ketika pengalaman sebelumnya
antara mitra terbatas. Namun, dekade terakhir telah melihat
kompetensi yang tumbuh dalam manajemen kemitraan.
Sebagai perusahaan mendapatkan pengalaman dengan
kemitraan dan membangun sistem kontrol yang efektif,
kemitraan ini dilakukan tidak harus dilihat sebagai hal yang
mahal dan sulit untuk mengelola.
Seperti yang telah kita akui, kemitraan yang dilakukan
menciptakan risiko kompetitif dan ada cukup banyak kasus
pencurian pengetahuan yang menunjukkan bahwa perusahaan
harus menyadari risiko ini. Untungnya, perusahaan dapat
 mengambil beberapa langkah mudah untuk melindungi
kekayaan intelektual di kemitraan strategis.

Kriteria Seleksi kemitraan dan Mengelola Hubungan

Kemitraan
Pemilihan mitra adalah salah satu keputusan paling penting
dalam pembentukan
kemitraan strategis. Memilih pasangan yang salah dapat
mengakibatkan konflik antar perusahaan dan kegagalan untuk
mencapai tujuan kemitraan. Dalam beberapa kasus,
perusahaan mungkin memiliki hanya satu calon. Misalnya,
ketika GM memasuki pasar Cina di 1990, pasangan tersebut
telah dipilih oleh pemerintah Cina. GM bersaing dengan Ford
dan memenangkan hak untuk membentuk usaha patungan
dengan Shanghai Otomotif Industry Corporation. GM tidak bisa
memilih mitra; -satunya pilihan adalah apakah atau tidak untuk
tawaran untuk proyek tersebut. Dalam kebanyakan kasus,
perusahaan memilih mitra kemitraan mereka dari beberapa
mitra. Dalam pemilihan mitra, ada dua pertimbangan utama: fit
strategis dan organisasional fit. Beberapa manajer akan
mempertanyakan pentingnya strategi yang tepat. Kemitraan
terbentuk untuk alasan strategis dan, karena itu, perusahaan
mencari mitra yang membantu mencapai tujuan-tujuan
strategis. Analisis strategis cocok membahas pertanyaan
tersebut sebagai "Apa kesenjangan kompetensi kita?" dan "Apa
saja pilihan untuk mengisi ini kesenjangan-kemitraan, akuisisi,
atau pengembangan greenfield internal ? "Jika ditentukan
bahwa kemitraan adalah pilihan yang tepat, pasangan
kemudian harus ditemukan yang memiliki keterampilan yang
saling melengkapi. Mungkin ada banyak mitra seperti; disana
mungkin hanya satu; atau mungkin tak ada satu pun. Terlepas
dari berapa banyak mitra potensial yang dapat diidentifikasi,
 strategis yang tepat mensyaratkan bahwa mitra yang dipilih
untuk mencapai tujuan strategis. Selanjutnya, menemukan
strategi yang tepat diperlukan tetapi tidak cukup untuk sukses.
Para mitra juga harus mampu bekerja sama dan mencapai
organisasi yang kuat. Strategis yang tepat dan organisasi yang
tepat mewakili fokus keputusan seleksi mitra. Mengabaikan
organisasi yang tepat mendukung strategi yang tepat dapat
menyebabkan masalah pelaksanaan kemitraan yang serius.
Organisasi yang tepat sangat penting karena, seperti John
Browne dari BP berpendapat, Anda tidak pernah membangun
hubungan antara organisasi Anda dan perusahaan atau
pemerintah Anda membangun hubungan antara orang. Banyak
kemitraan gagal dalam pelaksanaan karena orang-orang
bekerja sama membuat atau menghancurkan kesepakatan, dan
banyak organisasi menunggu sampai setelah kesepakatan
disetujui untuk mengatasi masalah organisasi tersebut.
Apa Organizational fit?
Strategi yang tepat mengacu pada saling melengkapinya
strategi antar mitra: tidak kombinasi dari keterampilan dan
sumber daya memungkinkan entitas kemitraan untuk
melakukan tugas yang tidak dapat dilakukan dengan baik
apabila di lakukan sendiri? Jika Jawabannya adalah ya, maka
kemitraan bisa dibenarkan. Namun, keberhasilan kemitraan
tergantung pada apakah mitra dapat bekerja sama secara
organisasi. Cukup sederhana, organizational fit mengacu pada
kemampuan mitra untuk bekerja sama. Tanpa kemampuan ini
kemitraan tidak bisa berfungsi.

Ada berbagai faktor yang mempromosikan organizational fit yang

baik:
budaya perusahaan umum atau serupa dan nilai-nilai
Konvergensi tujuan strategis
 chemistry yang baik antara eksekutif, manajer senior dan
karyawan operasional
Mitra yang menghargai reputasi publik
pengawasan yang Kompatibel dan sistem pengambilan
keputusan
horizon waktu Umum
Mitra yang mencegah perilaku rahasia dalam operasi mereka
sendiri
Semua yang sudah dijelaskan di atas adalah hal cukup mudah
dalam hubungan mereka dengan organizational fit. Namun,
untuk perusahaan yang membentuk kemitraan strategis
internasional, mengidentifikasi mitra dengan karakteristik di atas
dapat menjadi sulit karena mungkin pengalaman perusahaan di
pasar dan / atau kurangnya pengetahuan lokal tentang mitra.
Selain itu, mengukur variabel seperti "biasa atau budaya yang
sama dan nilai-nilai perusahaan "atau" umum horizon waktu "
bisa sulit dan memakan waktu. Misalnya, banyak perusahaan
memasuki Cina akhirnya membentuk kemitraan dengan
perusahaan yang mereka tahu sangat sedikit profil
perusahaannya. Dengan mempertimbangkan kasus Standar
Industri (nama disamarkan), sebuah perusahaan Amerika yang
masuk pasar Cina pada tahun 1996. Standard dinegosiasikan
perusahaan patungan China antara Juni 1995 dan akhir Agustus
1996. ekuitas perusahaan perpecahan adalah 60 persen untuk
Standar dan 40 persen untuk perusahaan patungan Cina.
Perusahaan patungan adalah diversifikasi dari perusahaan besar
di China yang berkontribusi divisi otomotif. Bahwa divisi, yang
memiliki lebih dari 700 karyawan, mewakili sekitar sepertiga dari
bisnis total perusahaan China. Perusahaan patungan Cina adalah
Township perusahaan perusahaan China yang sejauh Standard
tahu, dikendalikan oleh keluarga
Manajemen kemitraan dan Desain
Dalam mempertimbangkan desain kemitraan dan struktur
manajemen, calon mitra harus cukup jelas, cobalah untuk
membuat suatu entitas yang memungkinkan mereka untuk
mencapai tujuan kolaborasi mereka. Salah satu isu utama adalah
bagaimana kemitraan akan dikendalikan. Kontrol mengacu pada
proses dimana para mitra yang terlibat dalam pembuatan
keputusan dan sejauh mana mereka memiliki peran aktif dalam
strategi dan operasi kemitraan. Dalam beberapa kasus,
pasangan mitra mungkin memainkan peran terbatas karena
tidak memiliki keterampilan manajerial yang relevan atau
pengetahuan. Dalam banyak usaha bersama internasional, mitra
lokal menyediakan akses dan koneksi ke pemerintah tetapi
bertindak sebagai mitra diam ketika datang ke operasional
sehari-hari. Dalam kasus lain, semua mitra memainkan peran
manajerial yang berarti. Dalam sebuah usaha mandiri, kemitraan
beroperasi secara otonom dari pendirinya.
Banyak perusahaan percaya bahwa mereka tidak harus masuk
kemitraan kecuali mereka mendapatkan kontrol. Apa
perusahaan-perusahaan ini sering gagal untuk memahami bahwa
ada berbagai tingkat kontrol. Pada satu tingkat, ada
pengendalian strategis, yang mengacu pada kemampuan mitra
untuk mengontrol strategi kemitraan, terbentuk melalui dewan
direksi kemitraan. Pada tingkat yang berbeda, ada kontrol
operasional, yang melibatkan kontrol atas operasi aktual dan
fungsi dari persekutuan. Untuk pengendalian operasional,
pertanyaan kunci adalah apakah salah satu mitra telah
ditetapkan sebagai operator. Dalam kebanyakan kemitraan
minyak dan gas yang melibatkan eksplorasi, salah satu mitra
adalah operator yang ditunjuk dan mitra lainnya akan telah
sepakat untuk pengaturan ini. pertanyaan pengendalian
operasional lainnya prihatin dengan yang mengontrol proses
teknis dan siapa yang mengendalikan akses pasar.
Tingkat ketiga kontrol, hanya berlaku untuk kemitraan berbasis
ekuitas, melibatkan kepemilikan saham. Secara khusus,
bagaimana ekuitas dibagi? kepemilikan mayoritas merupakan
pilihan terbaik karena kepemilikan mayoritas berarti kontrol.
Berpandangan bahwa kepemilikan mayoritas dalam usaha
ekuitas patungan menyediakan kontrol tetapi seharusnya tidak
menjadi satu-satunya yang digunakan.
Cross-Cultural Dimensi dan Kemitraan
Stabilitas kemitraan strategis internasional, seperti jenis
kegiatan internasional, mengharuskan manajer dan perusahaan
dari budaya nasional yang berbeda bekerja sama. Dengan
demikian, Selain belajar bagaimana bekerja dengan organisasi
yang berbeda, mitra kemitraan harus belajar bagaimana
menghadapi budaya nasional yang berbeda. Menurut Carlos
Ghosn, "Dalam akuisisi lintas batas atau kemitraan, perbedaan
budaya dapat dilihat baik sebagai cacat atau benih yang kuat
untuk sesuatu yang baru. Perbedaan budaya dapat memberikan
kesempatan untuk belajar dan berinovasi dalam lingkungan baru.
Kultural Perbedaan juga dapat menimbulkan konflik mitra yang
serius dan kegagalan untuk mencapai kolaboratif tujuan. Untuk
MNEs berpengalaman dalam bekerja di berbagai negara, yang
lintas budaya Aspek tersebut mungkin immaterial. Penelitian
telah menunjukkan bahwa mengelola masalah budaya organisasi
dapat lebih, penting daripada mengelola tantangan budaya
nasional. Namun, bagi perusahaan memasuki pasar baru, belajar
tentang budaya nasional dapat melibatkan waktu dan sumber
daya yang signifikan. Sebagai contoh, ketika Toyota memasuki
Amerika Serikat pada tahun 1984, perusahaan memilih untuk
bermitra dengan GM. Alasan utama untuk keputusan ini adalah
untuk belajar bagaimana bekerja di lingkungan AS dan,
khususnya, bagaimana mengelola tenaga kerja AS. Perbedaan
budaya antara mitra kemitraan sering menyebabkan masalah
manajerial dan dapat berkontribusi untuk ketidakstabilan
kemitraan. Tentu saja, keragaman budaya membuat manajemen
kemitraan lebih sulit Namun, hubungan antara keanekaragaman
budaya dan stabilitas benar-benar tergantung pada apakah
"stabilitas" dilihat dari perspektif mitra asing atau lokal. Sebagai
mitra asing keuntungan pengalaman lokal dan membangun basis
pengetahuan, kesenjangan budaya dapat menurun. Ketika itu
terjadi, ketidakstabilan menjadi lebih mungkin karena
pengetahuan lokal mungkin salah satu alasan utama untuk
kemitraan (seperti itu untuk Toyota
dalam memasuki Amerika Serikat). Sebaliknya, jika mitra asing
tidak beradaptasi dengan lingkungan setempat, terus perbedaan
budaya antara mitra
dapat menumbuhkan stabilitas. Dari perspektif mitra lokal
beradaptasi dengan mitra asing, Namun, situasinya agak
berbeda. Ketika meningkat pemahaman mitra lokal tentang
budaya mitra asing-nya, stabilitas kemitraan dapat meningkat
karena mitra telah mendapatkan pemahaman yang lebih besar
dari perilaku masing-masing. Dari usaha patungan Jepang-
Amerika menemukan bahwa sangat sulit bagi manajer Amerika
untuk memahami keputusan harga untuk pelanggan Jepang.
Akibatnya, struktur harga produk kemitraan sering menjadi
sumber konflik utama. Dengan meningkatkan pemahamannya
tentang Pendekatan Jepang untuk harga mitra Amerika bisa
menghilangkan konflik itu, yang pada gilirannya dapat
mengurangi potensi ketidakstabilan.
Pengukuran Kinerja Kemitraan
Upaya untuk merumuskan tindakan kinerja kemitraan pada
tahap tujuan pembentukan bisa ada tantangan berat untuk
menyelesaikan
pengukuran kinerja setelah kemitraan terbentuk. Kemitraan
sering berbentuk Pengaturan pasti dan melibatkan mitra dengan
agen yang berbeda dan sering bersaing. Mungkin ada kegagalan
untuk mengembangkan langkah-langkah kinerja yang jelas,
untuk berbagai alasan: pemahaman dengan pengukuran kinerja
kemitraan, keengganan untuk menangani Konflik mitra atas
masalah kinerja, tampilan asimetris pada pengukuran. Manajer
kemitraan harus menjaga tiga faktor berikut ketika
mempertimbangkan pengukuran kinerja kemitraan:
1.Kemitraan harus dievaluasi menggunakan kombinasi faktor:
Tujuan
langkah-langkah, seperti kinerja keuangan (ROI, struktur biaya,
proses
perbaikan) dan pangsa pasar; tindakan subjektif, seperti
hubungan
antara mitra, stabilitas kemitraan, dan belajar teknologi; dan
kelangsungan hidup baik kemitraan dan bisnis kemitraan.
2. Berat masing-masing ukuran harus bervariasi dari waktu ke
waktu. Dalam membentu kemitraan baru, tindakan obyektif
harus didiskontokan. Dalam kemitraan yang lebih sudah lama,
ukuran objektif akan menerima perhatian yang lebih besar
3. Berat masing-masing ukuran harus konsisten dengan strategi
dari kemitraan. Jika tujuannya adalah untuk belajar, langkah-
langkah tujuan harus didiskontokan. Jika tujuannya adalah
pangsa pasar atau keuntungan Tindakan strategis dapat
dikurangi. Akhirnya, langkah-langkah subjektif akan selalu sulit
untuk menilai. Longevity dapat menjadi indikator kasar
keberhasilan. Selama kemitraan melayani tujuan strategis dari
usaha, kemitraan harus dijaga, dipelihara, dan terus hidup.
Namun, ketika kemitraan gagal memenuhi janji mereka atau
hidup lebih lama kegunaan mereka karena tujuan mitra telah
dicapai, mereka harus dihentikan. Oleh karena itu, manajer
terlibat dalam kemitraan harus siap untuk secara kritis menilai
kinerja dan mengenali kapan kinerja menurun dan tidak
mungkin untuk meningkatkan.
Penilaian Kemitraan: Membuat Kemitraan Sukses
Kami menyimpulkan bab ini dengan beberapa saran spesifik
tentang bagaimana untuk membuat kemitraan sukses. Pertama,
mengidentifikasi serangkaian masalah bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan setelah kemitraan telah diidentifikasi
sebagai pilihan strategis mungkin tapi sebelum negosiasi
dimulai. Isu-isu ini, jika ditangani dengan benar, memberikan
dasar untuk menciptakan hubungan kolaboratif yang layak.
Kesimpulan
Klise "ranjang yang sama, mimpi yang berbeda" sering
membangkitkan untuk menggambarkan realitas manajemen
kemitraan. Frasa ini memberi kesan bahwa mitra kemitraan
harus mengharapkan masalah dalam upaya kemitraan mereka.
Kemitraan internasional dapat menantang untuk mengelola
beberapa kasus, menyebabkan konflik yang serius mitra dan
pemutusan mkemitraan yang merugikan. Namun, banyak
kemitraan internasional bertahan hidup dan berkembang
selama bertahun-tahun, dengan kedua belah pihak menjadi
lebih kompetitif dalam hubungan yang saling menguntungkan.
Dalam makalah menekankan penciptaan nilai sebagai dasar
untuk manajemen kemitraan yang sukses.
Sementara beberapa kemitraan dapat mengakibatkan zero-sum
game dari pemenang dan pecundang, jika kemitraan menjadi
bagian integral dari strategi global, perusahaan harus mencari
mitra dengan siapa mereka dapat mencapai hubungan kerja
yang efektif yang menghubungkan komplementer aktiva. Dalam
arena internasional, kebudayaan nasional merupakan dimensi
tambahan untuk tantangan dari pemilihan mitra dan
membangun kemitraan sukses. Tetapi penting ingat bahwa
 perbedaan budaya tidak muncul hanya dari perbedaan
kebangsaan.
Semua kemitraan melibatkan menggabungkan budaya
organisasi yang mungkin menjadi sangat berbeda. Perusahaan
yang terampil dalam manajemen kemitraan mengakui bahwa
kolaborasi sukses membutuhkan komitmen untuk tugas
kolaboratif dan kesediaan untuk mentolerir beberapa
ambiguitas dan fleksibilitas. Bila dikelola dengan baik,
kemitraan menciptakan landasan bagi peluang global yang
mungkin sulit atau mustahil untuk mengeksploitasi secara
independen.

Daftar Pustaka
Wallace .L. Robert. 2004. Strategic Partnership : an Entrepreneur
Guide to Joint Ventures and Alliances : Dearborn Trade Publishing
Inkpen & Ramaswamy.2006. Global Strategy : Creating and
Sustaining Advantage Cross Border : Oxford University Press Inc
Katsioloudes. 2002. Global Strategic Planning : Cultural
Perpectives For Profit & Non Profit Organizational : Butterworth
Heinemman