Nama Anggota Kelompok :

1. Denny Rahmand Nugroho (5150211488)

2. Nanang Tri Atmaja Pd (5150211490)
3. Rahmaniyanti (5150211491)
4. Muhammad Rizky B (5150211487)
5. Anan Syafingi (5150211503)
6. Adi Candara (5150211516)

Prody : S1 Manajemen H / Tugas Resuman Bisnis Internasional

Dosen : Gia Rizky

Chapter 13

Kerja sama antara perusahaan internasional dapat mengambil banyak bentuk, seperti
lisensi silang teknologi kepemilikan, pembagian fasilitas produksi, pengumpulan proyek
penelitian, dan pemasaran produk masing-masing menggunakan jaringan distribusi yang
ada. Bentuk kerjasama dikenal secara kolektif sebagai aliansi strategis, pengaturan bisnis
di mana dua atau lebih perusahaan memilih untuk bekerja sama demi keuntungan bersama
mereka. Dalam aliansi strategis dapat setuju untuk mengumpulkan kegiatan R & D,
keahlian pemasaran, atau bakat manajerial. Misalnya, pada awal 1990-an, Kodak dan Fuji
dua pesaing sengit di pasar film membentuk aliansi strategis dengan produsen kamera
Canon, Minolta, dan Nikon untuk mengembangkan standar baru untuk kamera dan film,
Sistem Foto Lanjut, untuk membuat gambar mengambil lebih mudah dan lebih konyol-
bukti.

Usaha patungan (JV) adalah jenis khusus dari aliansi strategis di mana dua atau
lebih perusahaan bergabung bersama untuk menciptakan entitas bisnis baru yang terpisah
secara hukum dan berbeda dari orang tuanya. JV biasanya didirikan sebagai perusahaan
dan dimiliki oleh orang tua pendiri dalam proporsi apa pun yang mereka negosiasikan.
Beberapa cara diperlukan untuk mengelola perjanjian kerjasama. JV, sebagai badan
hukum yang terpisah, harus memiliki manajer dan dewan direksi sendiri. Ini dapat
dikelola dengan salah satu dari tiga cara :

1. Perusahaan pendiri bersama-sama dapat berbagi manajemen, dengan masing-

masing menunjuk personel kunci yang melaporkan kembali kepada petugas dari
orang tua.
2. Satu orang tua dapat memikul tanggung jawab utama.
3. Tim manajer independen dapat disewa untuk menjalankannya.

Pendekatan ketiga sering lebih disukai karena manajer independen fokus pada apa yang
terbaik untuk JV daripada mencoba menenangkan bos dari perusahaan pendiri.3 Jenis lain
dari aliansi strategis dapat dikelola lebih informal misalnya, oleh komite koordinasi, yang
terdiri dari karyawan dari masing-masing mitra, yang mengawasi kemajuan aliansi.

Perusahaan yang masuk ke dalam aliansi strategis biasanya mengharapkan keuntungan

dalam satu atau lebih cara. bisnis internasional dapat mewujudkan empat manfaat dari
aliansi strategis: kemudahan masuk pasar, risiko bersama, pengetahuan dan keahlian
bersama, serta sinergi dan kompetitif.

Kemudahan Masuk Pasar

Perusahaan yang ingin memasuki pasar baru sering menghadapi hambatan besar, seperti
persaingan yang mengakar atau peraturan pemerintah yang tidak bersahabat. Bermitra
dengan perusahaan lokal sering dapat membantu menavigasi di sekitar hambatan tersebut.
Dalam kasus lain, skala dan cakupan ekonomi dalam pemasaran dan distribusi memberi
manfaat pada perusahaan yang secara agresif dan cepat memasuki banyak pasar. Namun
biaya kecepatan dan keberanian sering tinggi dan melampaui kemampuan satu
perusahaan. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan untuk mencapai keuntungan
dari masuk dengan cepat sambil menekan biaya.

Misalnya, IMAX baru-baru ini menargetkan China sebagai pasar pertumbuhan

penting untuk hiburan yang difilmkan. Untuk mempercepat masuknya, ia masuk ke JV
senilai $ 40 juta dengan Wanda Cinema Line, operator jaringan teater terbesar di China,
untuk membangun 75 bioskop IMAX di Tiongkok. IMAX akan memasok peralatan
proyeksi khusus, sementara Wanda akan membangun teater.8 Kekuatan kekuatan yang
serupa memotivasi JV antara Cigna, raksasa asuransi AS, dan Banco Excel Economico,
salah satu bank swasta terbesar di Brasil, untuk menjual asuransi pribadi di Brazil.

Risiko Bersama

Industri utama saat ini sangat kompetitif sehingga tidak ada perusahaan yang memiliki
jaminan keberhasilan ketika memasuki pasar baru atau mengembangkan produk baru.
Aliansi strategis dapat digunakan untuk mengurangi atau mengendalikan risiko masing-
masing perusahaan. Misalnya, Boeing menjalin aliansi strategis dengan beberapa
perusahaan Jepang untuk mengurangi risiko keuangannya dalam pengembangan dan
produksi jet Boeing 777. Meneliti, merancang, dan menguji keamanan model pesawat
baru biaya miliaran dolar, banyak yang harus dikeluarkan sebelum produsen dapat
menentukan seberapa baik pesawat akan diterima di pasar. Meskipun Boeing telah
menikmati banyak keberhasilan sebagai produsen pesawat komersial, ia ingin
mengurangi eksposur keuangannya pada proyek 777. Dengan demikian, mereka
berkolaborasi dengan tiga mitra Jepang Fuji, Mitsubishi, dan Kawasaki setuju untuk
membiarkan mereka membangun 20 persen dari 777 badan pesawat. Boeing, mitra
pengendali dalam aliansi, juga berharap sekutunya akan membantu menjual pesawat baru
ke pelanggan besar Jepang seperti Japan Air Lines dan All Nippon Airways. Pengaturan
ini terbukti sangat sukses sehingga Boeing menggunakannya juga dalam merancang dan
memproduksi jet terbarunya, 787 Dreamliner.

Pengetahuan dan Keahlian Bersama

Masih alasan umum lainnya untuk aliansi strategis adalah potensi bagi perusahaan untuk
mendapatkan pengetahuan dan keahlian yang kurang. Perusahaan mungkin ingin belajar
lebih banyak tentang cara menghasilkan sesuatu, cara memperoleh sumber daya tertentu,
cara menangani peraturan pemerintah daerah, atau cara mengelola dalam lingkungan
yang berbeda informasi yang sering ditawarkan oleh mitra. 12 Perusahaan dapat gunakan
informasi yang baru diperoleh untuk tujuan lain. Misalnya, Moody masuk ke JV dengan
China Cheng Xin International Credit Rating Company untuk memungkinkan mereka
menawarkan peringkat kredit bersama untuk peserta dalam pembiayaan lintas batas;
perusahaan Cina memberikan peringkat kredit untuk perusahaan domestik, dan Moody's
memberikan peringkat untuk perusahaan non-Cina.13 Dan, sebagaimana dibicarakan
kasus pembukaan kami, CPW telah terbukti berhasil, sebagian karena itu memadukan
pengetahuan dan keahlian Nestlé dan General Mills .

Sinergi dan Keunggulan Kompetitif

Perusahaan juga dapat masuk ke dalam aliansi strategis untuk mencapai sinergi dan
keunggulan kompetitif. Keuntungan terkait ini mencerminkan kombinasi dari keuntungan
lain yang dibahas dalam bagian ini : Idenya adalah bahwa melalui beberapa kombinasi
dari masuk pasar, pembagian risiko, dan potensi belajar, setiap perusahaan yang
berkolaborasi akan dapat mencapai lebih banyak dan untuk bersaing lebih efektif daripada
jika memiliki mencoba memasuki pasar atau industri baru saja.

Misalnya, menciptakan citra merek yang menguntungkan di benak konsumen adalah

proses yang mahal dan memakan waktu, seperti membuat jaringan distribusi yang efisien
dan mendapatkan pengaruh yang diperlukan dengan pengecer untuk menangkap ruang
rak untuk produk seseorang.

Ruang lingkup kerja sama antar perusahaan dapat bervariasi secara signifikan, Misalnya,
dapat terdiri dari aliansi yang komprehensif, di mana mitra berpartisipasi dalam semua
aspek dalam melakukan bisnis, mulai dari desain produk hingga manufaktur hingga
pemasaran. Atau mungkin terdiri dari aliansi yang didefinisikan lebih sempit yang
berfokus hanya pada satu elemen bisnis, seperti R & D. Tingkat kolaborasi akan
tergantung pada tujuan dasar masing-masing mitra.

Aliansi Komprehensif

Aliansi komperhensif muncul ketika perusahaan yang berpartisipasi setuju untuk tampil
bersama beberapa tahapan proses dimana barang atau jasa dibawa ke pasar :

R & D, desain, produksi, pemasaran, dan distribusi. Karena ruang lingkup yang luas dari
aliansi tersebut, perusahaan harus menetapkan prosedur untuk menghubungkan area
fungsional seperti keuangan, produksi, dan pemasaran agar aliansi tersebut berhasil.
Namun mengintegrasikan prosedur operasi yang berbeda dari orang tua atas berbagai
kegiatan fungsional sulit karena tidak adanya struktur organisasi formal. Akibatnya,
sebagian besar aliansi yang komprehensif diatur sebagai JV. Sebagai entitas independen,
JV dapat mengadopsi prosedur operasi yang sesuai dengan kebutuhan spesifiknya,
daripada berusaha mengakomodasi prosedur yang sering tidak kompatibel dari orang tua,
seperti yang mungkin terjadi dengan aliansi strategis jenis lain.

Aliansi Fungsional

Aliansi strategis mungkin juga sempit dalam ruang lingkup, hanya melibatkan satu bidang
fungsional dari bisnis. Dalam kasus seperti itu, mengintegrasikan kebutuhan perusahaan
induk kurang kompleks. Jadi, aliansi berbasis fungsional sering tidak mengambil bentuk
JV, meskipun JV masih merupakan bentuk organisasi yang lebih umum. Jenis aliansi
fungsional termasuk aliansi produksi, aliansi pemasaran, aliansi keuangan, dan aliansi

R & D.

ProductIon AllIAnceS Aliansi produksi adalah aliansi fungsional di mana dua atau lebih
perusahaan masing-masing memproduksi produk atau menyediakan layanan di fasilitas
bersama atau umum. Aliansi produksi dapat menggunakan fasilitas yang sudah dimiliki
oleh satu mitra. Misalnya, seperti yang akan kita bahas nanti di bab ini, usaha bersama
NUMMI antara Toyota dan GM bertempat di bekas pabrik perakitan GM di California,
yang sebelumnya ditutup oleh perusahaan AS. Atau, mitra dapat memilih untuk
membangun pabrik baru, seperti halnya untuk $ 3,5 miliar JV antara Sony dan Sharp
untuk memproduksi panel display kristal cair untuk televisi definisi tinggi di Jepang
barat.18 Di lain waktu, aliansi mungkin cukup sempit. Paramount Pictures, misalnya, dan
China Movie Channel milik negara setuju untuk memproduksi segmen film sekuel
Transformers 4 di China.

MArketIng AllIAnceS Aliansi pemasaran adalah aliansi fungsional di mana dua atau
lebih perusahaan berbagi jasa pemasaran atau keahlian. Dalam banyak kasus, satu mitra
memperkenalkan produk atau layanannya ke dalam pasar di mana mitra lain sudah
memiliki kehadiran. Perusahaan yang didirikan membantu pendatang baru dengan
mempromosikan, mengiklankan, atau mendistribusikan produk atau jasanya. Perusahaan
yang didirikan dapat menegosiasikan harga tetap untuk bantuannya atau dapat berbagi
dalam persentase dari penjualan atau laba pendatang baru. Sebagai alternatif, perusahaan
dapat setuju untuk memasarkan produk satu sama lain secara timbal balik.
FInAncIAl AllIAnceS Aliansi keuangan adalah aliansi fungsional perusahaan yang ingin
mengurangi risiko keuangan yang terkait dengan proyek. Mitra dapat berbagi secara
merata dalam menyumbangkan sumber daya finansial untuk proyek, atau satu mitra dapat
menyumbangkan sebagian besar pembiayaan sementara mitra lainnya (atau mitra)
menyediakan keahlian khusus atau membuat jenis kontribusi lain untuk secara parsial
mengimbangi kurangnya investasi keuangan. Aliansi strategis antara Boeing dan tiga
mitra Jepangnya diciptakan terutama untuk tujuan keuangan Boeing menginginkan
perusahaan lain untuk membantu menutupi R & D dan biaya produksi. Perusahaan-
perusahaan itu, pada gilirannya, melihat peluang untuk mendapatkan pengalaman
berharga dalam pembuatan pesawat komersial serta keuntungan. Demikian pula, Marriott
International dan Samhi Hotels Pvt Ltd., dana investasi hotel, menciptakan aliansi
keuangan untuk memperkenalkan jaringan hotel Marriott midtier Fairfield ke pasar
India.21 Dan 20th Century Fox dan Paramount Pictures adalah sekutu keuangan dalam
memproduksi Titanic, salah satu film paling sukses dalam sejarah.

R & D AllIAnceS Perubahan teknologi yang cepat dalam industri teknologi tinggi dan
melonjaknya biaya untuk tetap mengikuti perubahan tersebut telah mendorong
peningkatan aliansi fungsional yang berfokus pada R & D. Dalam aliansi R & D, para
mitra setuju untuk melakukan penelitian bersama untuk mengembangkan produk atau
layanan baru. Contoh dari aliansi R & D yang khas adalah salah satu yang dibentuk pada
tahun 2011 antara BMW dan Toyota untuk melakukan penelitian baterai yang ditujukan
untuk generasi berikutnya mobil listrik.22 Demikian pula, Bayer AG membentuk aliansi
R & D dengan perusahaan bioteknologi yang lebih kecil seperti Millennium
Pharmaceuticals dan MorphoSys untuk memperkuat persendian mereka. cari obat ajaib
baru.

Keputusan untuk membentuk aliansi strategis harus dikembangkan dari proses

perencanaan strategis perusahaan, yang dibahas dalam Bab 11. Setelah membuat
keputusan ini, para manajernya kemudian harus mengatasi beberapa masalah penting,
yang mengatur panggung untuk bagaimana pengaturan akan dikelola. 25 yang paling
penting dari masalah ini adalah pemilihan mitra, bentuk kepemilikan, dan pertimbangan
manajemen bersama.
Pemilihan Mitra

Keberhasilan setiap usaha kooperatif tergantung pada memilih mitra yang tepat.
Penelitian menunjukkan bahwa aliansi strategis lebih mungkin berhasil jika keterampilan
dan sumber daya dari mitra saling melengkapi masing-masing harus membawa ke aliansi
kekuatan organisasi yang lain. 26 Sebuah perusahaan yang mempertimbangkan aliansi
strategis harus mempertimbangkan setidaknya empat faktor dalam memilih mitra (atau
mitra) :

1. Kompatibilitas,
2. Sifat produk atau layanan mitra potensial
3. Relatif amannya aliansi, dan
4. Potensi pembelajaran aliansi.

COMPATIBIlITY Perusahaan harus memilih mitra yang kompatibel yang dapat

dipercaya dan dengan siapa ia dapat bekerja secara efektif. Tanpa saling percaya, aliansi
strategis tidak mungkin berhasil. Tetapi ketidaksesuaian dalam filosofi operasi
perusahaan mungkin juga merusak aliansi. Misalnya, aliansi antara General Electric
Corporation (perusahaan Inggris yang tidak terkait dengan perusahaan AS dengan nama
yang sama) dan perusahaan Jerman Siemens gagal karena gaya manajemen yang tidak
kompatibel. Perusahaan sebelumnya dijalankan oleh para ahli keuangan dan yang terakhir
oleh para insinyur. Manajer keuangan General Electric Corporation terus-menerus
mengkhawatirkan masalah bottom-line, profitabilitas jangka pendek, dan pertimbangan
keuangan terkait. Sebaliknya, manajer Siemens lebih memperhatikan inovasi, desain, dan
pengembangan produk serta kurang memperhatikan masalah keuangan. Sebaliknya,
bahan utama dalam keberhasilan CPW adalah tingginya tingkat kompatibilitas antara
General Mills dan Nestlé.

MENDAPATKAN PRODUK ATAU SIFAT-SIFAT PARA PELANGGAN Faktor lain

yang perlu dipertimbangkan adalah sifat produk atau layanan mitra potensial. Seringkali
sulit untuk bekerja sama dengan perusahaan di satu pasar saat melakukan pertempuran
dengan perusahaan yang sama di pasar kedua. Dalam keadaan seperti itu, masing-masing
mitra mungkin tidak mau mengungkapkan semua keahliannya kepada mitra lain karena
takut bahwa mitra akan menggunakan pengetahuan itu terhadap perusahaan di pasar lain.
KEBERLANJUTAN PENGELOLAAN LINGKUNGAN Mengingat kerumitan dan
biaya potensial dari perjanjian yang gagal, para manajer harus mengumpulkan sebanyak
mungkin informasi tentang seorang mitra potensial sebelum masuk ke dalam aliansi
strategis. Sebagai contoh, manajer harus menilai keberhasilan atau kegagalan aliansi
strategis sebelumnya yang dibentuk oleh calon mitra. Juga, seringkali masuk akal untuk
menganalisis kesepakatan prospektif dari sisi perusahaan lain.

Misalnya, Corning, Inc. menciptakan usaha JV Asahi Video Products Company dengan
mengintegrasikan produksi kaca televisi dengan operasi Asahi Glass, produsen lampu
televisi besar. Corning percaya JV ini akan menjadi suara karena beberapa alasan :

1. Keahlian Asahi Glass dalam teknologi bohlam televisi yang besar melengkapi
kekuatan Corning dalam ukuran bohlam lainnya.
2. JV akan mendapat manfaat dari koneksi bisnis berkelanjutan Asahi Glass dengan
semakin banyaknya produsen televisi Jepang yang membangun fasilitas Amerika
Utara.
3. Kekuatan gabungan dari kedua perusahaan akan membantu keduanya tetap
mengikuti inovasi teknologi dalam industri tampilan video.
4. Asahi Glass akan mendapat manfaat dari teknologi dan pengaruh pemasaran
Corning di pasar AS.
5. Corning telah berhasil mengoperasikan JV lain dengan Asahi Glass sejak 1965.

Bahkan, Corning sangat baik dalam mengembangkan JVs sehingga hampir setengah dari
keuntungannya dihasilkan oleh JV dengan perusahaan multinasional terkemuka seperti
PPG, Dow Chemical, dan Samsung.

MEMANFAATKAN KEPENTINGAN PENCAPAIAN Sebelum membentuk aliansi

strategis, mitra juga harus menilai potensi untuk belajar dari satu sama lain. Area
pembelajaran dapat beragam dari yang spesifik misalnya, cara mengelola persediaan
lebih efisien atau cara melatih karyawan secara lebih efektif ke jenderal misalnya, cara
memodifikasi budaya perusahaan atau cara mengelola lebih strategis. Namun, pada saat
yang sama, masing-masing mitra harus hati-hati menilai nilai dari informasinya sendiri
dan tidak memberikan mitra lain dengan informasi apa pun yang akan menghasilkan
kerugian kompetitif bagi dirinya sendiri jika aliansi itu bubar titik yang kita tinjau kembali
di bagian berikutnya.29 "Mengawali Luar Negeri" membahas aliansi yang sukses yang
dibentuk untuk tujuan pembelajaran.

Bentuk Kepemilikan

Masalah lain dalam membangun aliansi strategis adalah bentuk kepemilikan yang tepat
yang akan digunakan. JV hampir selalu mengambil bentuk korporasi, biasanya tergabung
di negara di mana ia akan melakukan bisnis. Dalam beberapa kasus, ia dapat digabungkan
di negara yang berbeda, seperti yang menawarkan keuntungan pajak atau hukum.
Bahama, misalnya, kadang-kadang dilihat sebagai surga pajak yang menguntungkan
untuk penggabungan JV.

Dalam kasus yang terisolasi, menggabungkan JV mungkin tidak mungkin atau

tidak diinginkan. Sebagai contoh, pembatasan lokal pada perusahaan mungkin begitu
ketat atau memberatkan yang menggabungkan tidak optimal. Para mitra dalam kasus ini
biasanya memilih untuk beroperasi di bawah pengaturan kemitraan terbatas. Dalam
kemitraan terbatas, satu perusahaan, mitra pengelola, menanggung tanggung jawab
keuangan penuh untuk usaha itu, tanpa menghiraukan jumlah investasinya sendiri. Mitra
lain (atau mitra) memiliki kewajiban terbatas pada investasinya sendiri. Tentunya,
pengaturan semacam itu lebih berisiko bagi mitra pengelola.

Usaha PuBlIc-PrIVAte Bentuk khusus dari JV, sebuah usaha publik-swasta, adalah salah
satu yang melibatkan kemitraan antara perusahaan swasta dan pemerintah. Pengaturan
semacam itu dapat dibuat dalam beberapa keadaan. (Lihat “Orang, Planet, dan
Keuntungan” untuk diskusi tentang pertumbuhan aliansi antara sektor swasta dan
organisasi nonpemerintah.)

Pertimbangan Manajemen Bersama

Masalah dan pertanyaan lebih lanjut terkait dengan bagaimana aliansi strategis akan
dikelola.34 Tiga pendekatan standar sering digunakan untuk bersama-sama mengelola
aliansi strategis kesepakatan manajemen bersama, pengaturan yang ditugaskan, dan
pengaturan yang didelegasikan.

Di bawah kesepakatan manajemen bersama, masing-masing mitra secara penuh

dan aktif berpartisipasi dalam mengelola aliansi. Para mitra menjalankan aliansi, dan
manajer mereka secara teratur menyampaikan instruksi dan detail kepada manajer aliansi.
Manajer aliansi memiliki wewenang terbatas dari mereka sendiri dan harus menunda
sebagian besar keputusan kepada manajer dari perusahaan induk. Jenis perjanjian ini
membutuhkan tingkat koordinasi yang tinggi dan kesepakatan yang hampir sempurna
antara mitra yang berpartisipasi. Jadi, ini adalah yang paling sulit dipertahankan dan yang
paling rawan konflik di antara para mitra.

Contoh : Pengelolaan JV jenis ini adalah yang digunakan oleh Coca-Cola dan Groupe
Danone dari Prancis untuk mendistribusikan jus jeruk Minute Maid Coke di Eropa dan
Amerika Latin. JV ini memadukan jaringan distribusi dan fasilitas distribusi Danone
Danone memasok antara 15 hingga 30 persen dari produk susu yang dijual oleh
supermarket di negara-negara ini dengan nama merek Minute Maid. JV beroperasi di
bawah pengaturan manajemen bersama: Setiap perusahaan memasok tiga anggota dewan
direksi JV. Danone bertanggung jawab atas operasi JV, dan Coke mengontrol pemasaran
dan keuangannya.

Akses ke informasi

Keterbatasan akses terhadap informasi adalah kelemahan lain dari banyak aliansi
strategis. Agar suatu kolaborasi dapat bekerja secara efektif, salah satu mitra (atau
keduanya) mungkin harus memberikan informasi lain yang lebih disukai untuk
dirahasiakan. Seringkali sulit untuk mengidentifikasi kebutuhan seperti itu sebelumnya;
dengan demikian, perusahaan dapat membuat perjanjian yang tidak mengantisipasi harus
berbagi informasi tertentu. Ketika realitas situasi menjadi jelas, perusahaan mungkin
harus datang dengan informasi atau mengompromikan keefektifan kolaborasi.

Konflik Mendistribusikan Penghasilan

Keterbatasan yang jelas dari aliansi strategis berkaitan dengan distribusi pendapatan.
Karena para mitra berbagi risiko dan biaya, mereka juga berbagi keuntungan. Misalnya,
General Mills dan Nestlé membagi keuntungan dari JV Eropa mereka dengan basis 50/50.
Tentu saja, aspek pengaturan kolaboratif ini diketahui sebelumnya dan hampir selalu
dinegosiasikan sebagai bagian dari perjanjian awal.
Hilangnya Otonomi

Perangkap lain dari aliansi strategis adalah hilangnya potensi otonomi. Sama seperti
perusahaan berbagi risiko dan laba, mereka juga berbagi kendali, dengan demikian
membatasi apa yang dapat dilakukan masing-masing. Sebagian besar upaya untuk
Menghilangkan Otonomi Perangkap lain dari aliansi strategis adalah hilangnya potensi
otonomi. Sama seperti perusahaan berbagi risiko dan laba, mereka juga berbagi kendali,
dengan demikian membatasi apa yang dapat dilakukan masing-masing. Untuk mengatasi
masalah tersebut, FedEx memilih untuk membeli mitra JV China-nya, Tianjin Datian W
Group, sebesar $ 400 juta. Pembelian itu membebaskan FedEx untuk lebih
mengintegrasikan 90 fasilitas pemrosesan paket JV dan 3.000 pekerjanya ke jaringan
distribusi global FedEx.41 Sebaliknya, sebagai bagian dari kontraknya dengan General
Mills, Nestlé harus setuju bahwa jika JV dihentikan, Nestle tidak dapat memasuki pasar
sereal Amerika Utara setidaknya selama 10 tahun.

Mengubah Keadaan

Mengubah keadaan juga dapat mempengaruhi kelangsungan aliansi strategis. Kondisi

ekonomi yang memotivasi pengaturan kerjasama mungkin tidak lagi ada, atau kemajuan
teknologi mungkin telah membuat perjanjian itu usang. Misalnya, pada akhir 2011,
Samsung membeli saham Sony dalam JV berusia tujuh tahun untuk memproduksi layar
LCD untuk TV definisi tinggi. usaha itu menguntungkan selama beberapa tahun, industri
overproduction menyebabkan kerugian operasional pada tahun 2010. Demikian pula,
pada tahun yang sama, Johnson Controls menggugat untuk membubarkan JV dengan
produsen baterai Perancis Saft Groupe SA untuk membuat baterai lithium-ion untuk
industri otomotif . Perusahaan AS mengklaim bahwa perubahan teknologi yang cepat dan
investasi yang diperlukan untuk mempertahankan kepemimpinan pasar menjadikan JV
tidak efektif. Mitra Perancisnya tidak setuju.