Rahmatullah Sidik

Eks A 44B

Amazon.com’s BusinessModel and Its Evolution

Pada 2015, raksasa e-commerce yang berbasis di Seattle menghasilkan laba kuartal kedua
yang tidak terduga di Inc., (Amazon) mengejutkan para investor dengan posting Amazon. -dari
setelah berjuang dengan profitabilitas tahun sebelumnya. Pada kuartal ketiga yang berakhir 30
September 2015, pendapatan Amazon meningkat sebesar 20% menjadi $ 23,2 miliar,
sementara laba bersih adalah $ 79 juta, dibandingkan dengan kerugian bersih $ 437 juta pada
kuartal yang sama tahun sebelumnya. Pertumbuhan pendapatan dikaitkan dengan bisnis
cloudcomputing yang berkembang pesat, penjualan yang lebih tinggi di Amerika Utara, dan
inisiatif untuk menarik lebih banyak pelanggan. Di balik hasil triwulanan yang tidak terduga ini,
saham Amazon melonjak, menjadikannya pengecer paling berharga di dunia yang melampaui
Wal-Mart Stores Inc.1 pada Juli 2015. “Mereka menunjukkan kepada investor bahwa jika
mereka ingin menghasilkan laba, mereka bisa. Amazon adalah pengecer online yang dominan,
yang sedang dalam perjalanan untuk menjadi salah satu pengecer terbesar di dunia,” kata
Michael Pachter, analis di Wedbush Securities Inc.
Diluncurkan sebagai toko buku online pada tahun 1995, Amazon dengan cepat berkembang
melampaui buku untuk memasukkan semua jenis barang konsumen. Perusahaan terus
berinovasi dengan model bisnisnya dan pindah dari elektronik konsumen ke layanan komputasi
awan dan kemudian ke bisnis teknologi. Model bisnis Amazon dibangun dengan harga murah,
banyak pilihan, pengiriman cepat dan andal, dan pengalaman pelanggan online yang nyaman.
Selain menawarkan kepada pelanggan berbagai pilihan produk dengan harga murah, Amazon
juga menyediakan layanan pemasaran dan promosi untuk pengecer pihak ketiga dan layanan
web untuk pengembang. Itu adalah fokus tanpa henti Amazon pada nilai dan seleksi bersama
dengan inovasi di sekitar terus membangun bisnis baru dengan harapan mendapatkan
pengembalian yang lebih besar di masa depan. Meskipun strategi ini membantu perusahaan
dalam menangkap bagian yang lebih besar dari sektor e-commerce, secara konsisten
melaporkan kerugian. Pada kuartal ketiga 2014, Amazon menghabiskan sekitar 12% dari
pendapatannya untuk teknologi dan konten termasuk pengembangan produk baru dan lisensi
untuk streaming musik dan video. Itu menyebabkan kerugian triwulanan terbesar yang diderita
perusahaan dalam 14 tahun. Meskipun kurangnya keuntungan, pemegang saham Amazon
mendukung strategi CEO, Jeff Bezos, yang acuh tak acuh terhadap pendapatan jangka pendek
untuk mengantisipasi keuntungan di masa depan.
Menurut beberapa kritik, jika investasi besar yang dilakukan oleh Amazon tidak berhasil,
kesabaran investor akhirnya akan habis dan perusahaan akan mengalami kesulitan. Mereka
merasa bahwa Amazon memiliki ambisi yang tak terbatas, tetapi ke depan, perusahaan harus
selektif tentang di mana ia berinvestasi untuk menghasilkan laba. Selain itu, beberapa analis
merasa bahwa antara jaminan harga-pertandingan, pengiriman gratis, dan rencana multi-
channel, pesaing lain akhirnya mengejar ketertinggalan dengan Amazon dalam permainan ritel
online. Amazon perlu bekerja lebih keras dan memenuhi harapan pelanggan untuk
mempertahankan dominasinya di sektor ritel online yang sangat kompetitif, tambah mereka.
Beberapa analis mengajukan pertanyaan seperti: Bagaimana Amazon dapat menjaga harga
tetap rendah seiring pertumbuhannya? Apakah sudah waktunya bagi perusahaan untuk
menyesuaikan formula "pertumbuhan sekarang untung nanti"? Haruskah itu berhenti memasuki
kategori dan pasar baru dan sebaliknya fokus pada menghasilkan keuntungan? Akankah
pemegang saham Amazon terus bersabar?

CATATAN BACKGROUND
Amazon didirikan pada Juni 1994 oleh Bezos. Saat itu, internet mulai populer dan dianggap
sebagai media bisnis potensial. Untuk memanfaatkan tren ini, Bezos datang dengan ide
menjual buku ke khalayak ramai melalui internet. Pada Juni 1995, Bezos meluncurkan toko
buku daringnya, Amazon.com, dinamai dari sungai Amazon.
Amazon secara resmi dibuka untuk bisnis pada 6 Juli 1995. Pada awalnya, model bisnis
Amazon didasarkan pada strategi "jual semua, bawa sedikit" di mana Amazon menawarkan
lebih dari satu juta buku online, meskipun sebenarnya hanya tersedia sekitar 2000. Sisanya
judul bersumber terutama melalui pengiriman drop-drop di mana Amazon meneruskan pesanan
pelanggan ke penerbit buku, yang kemudian mengirimkan produk langsung ke konsumen. Pada
akhir tahun 1996, Amazon menawarkan sekitar 2,5 juta judul buku. Pada tahun 1996, penjualan
bersih perusahaan sekitar $ 15,7 juta dan melaporkan kerugian bersih sebesar $ 5,7 juta.
Untuk menarik pelanggan, Amazon meluncurkan Program Amazon Associates pada Juli 1996.
Ini adalah program pemasaran afiliasi yang memungkinkan situs web yang lebih kecil untuk
menjual buku melalui tautan ke Amazon yang dipasang di situs mereka. Situs-situs ini pada
gilirannya menerima komisi 15% untuk setiap pembelian yang dirujuk dan 5% untuk setiap
pembelian lainnya yang dilakukan oleh konsumen tersebut. Program ini berhasil sebagaimana
terbukti dari fakta bahwa sekitar 800.000 rekanan telah mendaftar dengan Amazon pada bulan
September 2002. Ketika skala operasi Amazon meningkat, para mitranya merasa sulit untuk
memenuhi janji pengiriman cepat perusahaan. Akibatnya, Amazon mulai membangun gudang
sendiri. Pada tahun 1997, penjualan tumbuh menjadi $ 147,8 juta, meningkat 838%
dibandingkan tahun sebelumnya. Akun pelanggan juga meningkat dari 180.000 menjadi
1.510.000, meningkat 738% dari tahun sebelumnya.
Selama periode waktu tertentu, Bezos menyadari bahwa model bisnis sebelumnya tidak akan
mempertahankan jenis pertumbuhan yang ia cari dan memutuskan untuk melakukan
diversifikasi. Pada tahun 1998, Amazon berkembang melampaui buku untuk memasukkan
semua jenis barang konsumen yang dapat dikirim seperti elektronik, video, dan mainan dan
game. Hal ini menyebabkan pembalikan model bisnisnya dari strategi "jual semua, bawa
sedikit" menjadi model "jual semua, bawa lebih banyak". Fokus bergeser ke model bisnis yang
dibangun di sekitar pengiriman yang sangat baik dan logistik yang efisien. Pesanan mulai
mendarat dengan cepat di depan pintu pelanggan. Untuk menarik penjual pihak ketiga, Amazon
meluncurkan fitur yang disebut "Zshop" pada September 1999, yang memungkinkan pedagang
dan pelanggan untuk mendirikan toko online di Amazon dengan biaya bulanan $ 10 dan biaya
transaksi 1–5% dari nilai pasar. penjualan. Pengecer dan penjual pihak ketiga yang terdaftar di
Zshop dapat menjual produk mereka di situs Amazon. Melalui Zshop, perusahaan menyusun
proposisi nilai baru dan pada akhir 1999, penjualan Amazon melampaui angka miliar dolar
hingga mencapai $ 1,6 miliar.
Pada awal 2000, Amazon mulai menawarkan layanan teknologi melalui platform e-commerce
yang disebut Amazon Enterprise Solutions. Ini menjalin kemitraan dengan pengecer batu-dan-
mortir tradisional seperti Borders, Inc. (Borders) dan Target Corporation6 (Target) dan
menawarkan kepada mereka e-commerce dan infrastruktur layanan pelanggan untuk menjual
produk mereka. Pada tahun 2000, harga saham Amazon turun lebih dari dua pertiga dan analis
mulai mengkritik pengecer karena masuk terlalu dalam banyak kategori produk dan
penyebarannya terlalu tipis. Tahun itu, perusahaan membukukan rugi bersih $ 1,4 miliar dan
berada di ambang kebangkrutan. Untuk menyelamatkan perusahaannya dari kebangkrutan,
Bezos memutuskan untuk melakukannya memangkas biaya dan merestrukturisasi model
bisnisnya. Amazon berhenti menjual produk yang tidak menguntungkan.
Sebagai langkah pemotongan biaya, pada Januari 2001, perusahaan memberhentikan 1.300
pekerja, menutup dua gudang, dan menutup pusat layanan pelanggan di Seattle. Bezos
menyusun strategi di mana Amazon memutuskan untuk tidak memperluas inventaris gudang
sendiri tetapi untuk menjual produk melalui gudang perusahaan lain. Itu memungkinkan
perusahaan untuk menjual produk mereka secara online melalui Amazon dan menagih mereka
bagian dari penjualan. Strategi ini terbukti sukses dan Amazon membukukan laba bersih
sebesar $ 5,1 juta pada kuartal keempat tahun 2002. Pada akhir tahun 2002, Amazon memiliki
sekitar 22,3 juta pengguna terdaftar di situsnya.
Pada tahun 2002, Amazon mengidentifikasi area pertumbuhan baru dengan meluncurkan
Amazon Web Services (AWS), sebuah platform layanan komputasi yang ditawarkan online
untuk situs web lain atau aplikasi sisi klien oleh Amazon. Layanan web ini memberikan
pengembang akses ke infrastruktur teknologi Amazon yang dapat mereka gunakan untuk
menjalankan hampir semua jenis bisnis. Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan pengembang
ini diperlukan berbagai proses, sumber daya, dan model bisnis baru. Meskipun pada saat itu
berisiko bagi Amazon untuk berinvestasi dalam model bisnis baru, Bezos tetap maju dan
meluncurkan AWS. Langkah ini sebagian besar berhasil karena dalam lima tahun
peluncurannya, AWS telah tumbuh menjadi salah satu platform layanan komputasi terbesar di
dunia.
Pada tahun 2003, Amazon memperluas bisnisnya ke luar negeri dengan meluncurkan situs web
internasional di negara-negara Asia-Pasifik dan Eropa. Untuk mengirimkan barang kepada
konsumen akhir dengan harga yang wajar, Amazon menggunakan model bisnis yang disebut
"Pengecer Online Barang Fisik" di mana ia memperoleh produk langsung dari distributor
daripada menebar semua barang di gudang. Pada 2005, Amazon meluncurkan program
pengiriman gratis untuk pelanggannya yang disebut Amazon Prime, 7 di mana pelanggan
menerima pengiriman dua hari gratis untuk pembelian mereka dengan biaya $ 79 per tahun.
Menurut pengamat industri, program ini mengganggu industri ritel dengan memasukkan lebih
banyak pelanggan ke dalam lipatannya dan meningkatkan loyalitas pelanggan.
Pada tahun 2006, Amazon mengembangkan model bisnis baru yang ditujukan untuk melayani
pelanggan yang sama sekali berbeda — penjual pihak ketiga. Perusahaan menawarkan
layanan pemenuhan kepada penjual melalui program Fulfillment by Amazon (FBA) di mana
pedagang mengirim karton produk mereka ke gudang Amazon sementara Amazon menerima
pesanan secara online, mengirimkan produk, menjawab pertanyaan, dan memproses
pengembalian.
Amazon memperoleh keunggulan kompetitif dengan membagikan secara terbuka model
bisnisnya dengan perusahaan kecil melalui program FBA, kata pengamat industri. Dengan
membuka bisnisnya ke pengecer lain yang pada dasarnya adalah pesaing, Amazon mengubah
bisnisnya dari penjualan langsung menjadi model penjualan dan layanan, membawa banyak
penjual dalam satu atap dan menerima komisi dari penjualan mereka.
Pada akhir 2007, Amazon mendirikan divisi riset Lab126 dan meluncurkan pembaca e-book
Kindle. Pembaca e-book adalah model bisnis tidak hanya asing ke Amazon tetapi juga
berpotensi mengganggu industri penerbitan. Untuk meluncurkan Kindle, Amazon harus menjadi
produsen peralatan asli (OEM) dan bermitra dengan penerbit independen untuk menghasilkan
konten untuk Kindle. Kindle berhasil di pasar dan pada tahun pertama peluncurannya, Amazon
menjual sekitar 500.000 Kindle.
Pada Juli 2009, Amazon mengakuisisi pengecer sepatu online yang berbasis di AS, Zappos,
senilai $ 847 juta dalam bentuk saham dan uang tunai. Pada 2012, perusahaan ini terjun ke
dunia perancang busana, menjual pakaian, sepatu, tas, dan aksesoris mewah melalui situs
webnya, Amazon Fashion. Pada bulan April 2014, perusahaan memasuki pasar streaming
video dan game yang sangat kompetitif dengan merilis Fire TV. Tiga bulan kemudian, dalam
langkah strategis yang ambisius, Amazon memulai debutnya di pasar smartphone yang penuh
sesak dengan peluncuran Fire Phone. Untuk mendekatkan perusahaan dengan pelanggan,
Amazon membuka toko fisik pertamanya di kampus Universitas Purdue di West Lafayette,
Indiana, pada Februari 2015. Pada 2014, penjualan bersih Amazon meningkat 20% menjadi $
88,99 miliar, dibandingkan dengan $ 74,45 miliar di 2013. Kerugian bersih adalah $ 241 juta,
dibandingkan dengan laba bersih sebesar $ 274 juta pada 2013.

BUILDING AND EVOLVING THE BUSINESS MODEL

Selama bertahun-tahun, Amazon telah mengganggu industri ritel online dan mengubah dirinya
dari pemain e-commerce menjadi platform media digital yang kuat yang berfokus pada
pertumbuhan dan inovasi. Itu terus-menerus menciptakan kembali model bisnisnya dan
menemukan cara baru untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya. Menurut analis, model
bisnis Amazon inovatif karena menggabungkan keahlian ritel online perusahaan dengan
kemampuannya untuk memahami kebutuhan pelanggannya. Amazon bergerak melampaui
buku untuk terjun ke kategori produk yang benar-benar baru seperti e-reader dan layanan
komputasi awan perusahaan. Ketika ia mendirikan perusahaan, Bezos menyadari bahwa akan
ada kebutuhan terus-menerus untuk memodifikasi model bisnis Amazon untuk bertahan di
pasar ritel online yang sangat kompetitif. Sejak itu, Amazon secara konsisten mengevaluasi dan
bereksperimen dengan model bisnisnya dengan mengembangkan keahlian dalam inovasi e-
commerce dan berinvestasi di banyak bisnis untuk membedakan dirinya dari pengecer bata-
dan-mortir. Menurut para pakar industri, Amazon sebagian besar berhasil karena
pertumbuhannya yang luar biasa di pasar baru dan pasar yang berdampingan. “Amazon pada
akarnya dibangun untuk mengubah.
Ketika ia menemukan peluang untuk melayani pelanggan baru, atau pelanggan yang sudah ada
dengan cara-cara baru, ia akan menyusun dan membangun model bisnis baru untuk
mengeksploitasi mereka. Amazon memiliki kemampuan unik untuk meluncurkan dan
menjalankan jenis bisnis yang sama sekali baru sambil secara bersamaan mengekstraksi nilai
dari bisnis yang sudah ada, ”kata salah satu pendiri Mark W. Johnson dari Innosight LLC.
Model bisnis Amazon didasarkan pada menangkap pertumbuhan melalui gangguan inovatif
karena perusahaan percaya bahwa inovasi adalah kunci keberlanjutan. Empat pilar model
bisnis Amazon adalah harga rendah, beragam pilihan, kenyamanan, dan layanan
pelanggan. Atribut yang ditawarkan oleh Amazon, seperti harga murah, pilihan luas,
pengiriman cepat dan andal, dan pengalaman belanja online yang nyaman, saling melengkapi.
Menurut William C. Taylor, salah satu editor pendiri Fast Company, “Proposisi nilai ini saling
terkait, dan semuanya berhubungan dengan Web. Kami memiliki pilihan terluas karena kami
beroperasi di dunia virtual. Kami diskon karena kami memiliki struktur biaya yang lebih rendah
daripada toko fisik. Kami juga ingin 'mendekorasi ulang toko' untuk setiap pelanggan. Kita dapat
membiarkan orang menggambarkan preferensi mereka, menganalisis pola pembelian mereka
di masa lalu, dan membuat beranda khusus untuk mereka. Fitur-fitur interaktif ini akan menjadi
sangat kuat. Dan Anda tidak dapat mereproduksi mereka di dunia fisik. Toko fisik harus
dirancang untuk penyebut umum terendah. "

AMAZON’S GROWTH WHEEL

Pada tahun 2001, Bezos dan karyawannya menguraikan siklus berbudi luhur yang disebut
"Roda Gila Amazon," yang mereka yakini memberi daya pada bisnis mereka. Bezos pernah
mengundang penulis terkenal dan konsultan bisnis Jim Collins (Collins) untuk berpartisipasi
dalam retret eksekutif Amazon pada tahun 2001 untuk membahas masa depan perusahaan.
Sebagai bagian dari diskusi, Collins mengatakan kepada Bezos dan eksekutifnya bahwa
mereka harus memutuskan apa yang terbaik untuk mereka. Menggambar pada konsep flywheel
Collins, Bezos dan eksekutifnya menggambar lingkaran kebajikan mereka sendiri dengan
menempatkan pengalaman pelanggan sebagai inti dari flywheel Amazon. Secara internal, itu
disebut sebagai diagram serbet Bezos saat ia menggambarnya di atas serbet. Pengalaman
pelanggan adalah inti dari Amazon roda gila. Menurut konsepnya, pertumbuhan akan lebih
cepat ketika lebih banyak pelanggan mengunjungi situs. Dengan menawarkan harga rendah,
berbagai pilihan, dan pengalaman pelanggan yang hebat, Amazon mampu mengarahkan lalu
lintas (pelanggan) dan meningkatkan penjualan, yang pada gilirannya menarik ketiga.
penjual pesta dan mempercepat roda. Dengan bermitra dengan penjual pihak ketiga terbaik,
Amazon mampu menawarkan berbagai pilihan produk yang menambah skala ekonomi dan
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari struktur biaya yang lebih rendah.
Hal ini menyebabkan peningkatan efisiensi operasi dan penghematan diteruskan ke pelanggan
dalam bentuk harga yang lebih rendah dan pengiriman gratis, yang pada gilirannya menarik
lebih banyak pelanggan. Ketika ada bagian dari roda ini dimasukkan, itu mempercepat loop dan
siklus berlanjut.

GROWTH NOW, PROFITS LATER

Amazon menghasilkan pendapatan dengan menjual jutaan produk kepada pelanggan melalui
situs web ritelnya dan dengan menagih penjual pihak ketiga yang menjual produk di situs web
Amazon. Ini juga berfungsi sebagai platform bagi penerbit independen untuk menerbitkan buku
di Kindle dengan opsi royalti 35% atau 70%. Selain itu, Amazon menghasilkan pendapatan dari
bisnis cloud-nya dengan menyediakan infrastruktur teknologi web untuk pengembang dan
perusahaan. Ini mengikuti model bisnis biaya tetap tinggi dan biaya marginal rendah. Menurut
Eugene Wei, mantan karyawan Amazon, “Amazon adalah model bisnis biaya tetap klasik, ia
menggunakan internet untuk mendapatkan leverage maksimal dari aset tetapnya, dan setelah
mencapai volume penjualan yang cukup, jumlah total keuntungan dari semua penjualan
tersebut melebihi basis biaya tetapnya, dan menghasilkan laba.
Strategi Amazon adalah menempatkan investasi jangka panjang dan menciptakan nilai di
depan keuntungan jangka pendek. Perusahaan terus-menerus menginvestasikan kembali laba
dalam bisnisnya dan membuat keputusan investasi berdasarkan pertimbangan kepemimpinan
pasar jangka panjang daripada keuntungan jangka pendek. Amazon menghabiskan banyak
untuk ekspansi di masa depan, dan menurut Bezos, perusahaan itu masih dalam "Hari
Pertama" pertumbuhannya. Dalam sepucuk surat kepada para pemegang saham pada tahun
1997, Bezos menulis, “Pertumbuhan jangka panjang adalah tentang Amazon. Fokusnya adalah
pada tahun dan dekade, bukan perempat. Ia percaya bahwa jika telah meningkatkan
kepemimpinan pasar, ia bisa mendapatkan penawaran yang lebih baik pada barang yang
dijualnya, dan kemudian meningkatkan marginnya. Itu menghasilkan keuntungan. Nilai ini akan
menjadi hasil langsung dari kemampuan kami untuk memperluas dan memperkuat posisi
kepemimpinan pasar kami saat ini. Kepemimpinan pasar dapat menerjemahkan secara
langsung ke pendapatan yang lebih tinggi, profitabilitas yang lebih tinggi, kecepatan modal yang
lebih besar, dan pengembalian modal investasi yang lebih kuat. ”
Amazon mengadopsi model bisnis yang tidak menguntungkan karena menginvestasikan arus
kas bebasnya kembali ke bisnisnya dengan memperluas operasinya dan berinvestasi dalam
teknologi baru dan inisiatif layanan pelanggan. Para ahli mengatakan bahwa meskipun Amazon
menghasilkan laba di hampir semua transaksi, Amazon mencatat kerugian di beberapa kuartal
fiskal karena investasi yang signifikan dalam membangun produk baru, membangun gudang,
menerapkan dan mengelola sistem logistik, dan menawarkan pengiriman gratis. Amazon telah
menghabiskan sekitar $ 14 miliar untuk membangun 50 gudang baru sejak 2010. Pada 2012,
Amazon mengakuisisi Kiva Systems Inc. (Kiva), pembuat robot yang memindahkan barang di
sekitar gudang, dengan harga $ 775 juta. Pada Agustus 2014, mengakuisisi Twitch Interactive,
Inc. (Twitch), sebuah perusahaan streaming video game, dengan harga sekitar $ 970 juta. Di
bagian depan produk, pada tahun 2014, Amazon merilis smartphone pertama, Amazon Fire,
dan kotak streaming video, Fire TV. Ini juga menghabiskan $ 1,3 miliar pada layanan streaming
online Prime Instant Video.

Resources And Processes That Support The Strategy

Teknologi
Amazon adalah salah satu perusahaan paling inovatif di AS. Sejak awal, itu telah berada di
garis depan inovasi, menambah dan memperbaiki teknologi dan mengubah cara pelanggan
berbelanja. Pada penemuan menjadi sifat kedua di Amazon, Bezos berkata, “Penemuan datang
dalam berbagai bentuk dan pada banyak skala. Penemuan yang paling radikal dan transformatif
sering kali adalah yang memberdayakan orang lain untuk melepaskan kreativitas mereka —
untuk mengejar impian mereka. Itu adalah bagian besar dari apa yang terjadi dengan Amazon
Web Services, Fulfillment oleh Amazon, dan Kindle Direct Publishing. Dengan AWS, FBA, dan
KDP, kami menciptakan platform swalayan yang kuat yang memungkinkan ribuan orang untuk
bereksperimen dengan berani dan mencapai hal-hal yang tidak mungkin atau tidak praktis.
Platform inovatif dan berskala besar ini bukanlah zero-sum — mereka menciptakan situasi win-
win dan menciptakan nilai signifikan bagi pengembang, pengusaha, pelanggan, penulis, dan
pembaca. ”
Beberapa kemajuan teknologi perusahaan yang dipelopori oleh Amazon termasuk 1-Klik,
Rekomendasi, Ulasan, Daftar Keinginan, Autorip, Kindle, Layanan Web Amazon, Drive Cloud
Amazon, Random Stow, The SLAM (Memindai, Label, Terapkan, Manifest), Storyteller Amazon
, Amazon Studios, KDP, Fire TV, Fire Phone, dan pencetakan 3D. Amazon juga menciptakan
inovasi yang meningkatkan pengalaman pelanggan seperti May Day, Amazon Dash, dan
Amazon Echo. Amazon juga mulai bekerja pada sistem pengiriman berbasis drone di AS yang
disebut Amazon Prime Air yang akan mengirimkan paket di depan pintu pelanggan dalam
waktu 30 menit di daerah perkotaan.
Amazon Lab126, lengan riset perusahaan, bertanggung jawab atas inovasi, penelitian, dan
pengembangan perangkat elektronik konsumen kelas atas seperti keluarga produk Kindle.
Amazon juga memiliki anak perusahaan yang terpisah, A9, yang mengerjakan inovasi dalam
pencarian dan iklan dengan membuat aplikasi seluler yang memungkinkan pembeli berbelanja
dengan nyaman di Amazon. Amazon juga menciptakan platform eksperimen internal sendiri
yang disebut "Weblab" untuk mengevaluasi peningkatan situs web dan produknya. Pada 2013,
perusahaan mengoperasikan sekitar 1.976 Weblabs di seluruh dunia. Pada 2014, Amazon
menghabiskan sekitar $ 8,72 miliar untuk penelitian dan pengembangan.
Amazon mencapai keunggulan kompetitif dengan mengembangkan teknologi miliknya sendiri,
serta teknologi yang dilisensikan dari pihak ketiga. Sistem pemrosesan transaksi perusahaan
ditangani jutaan item, banyak alamat pengiriman, dan metode pengiriman. Amazon
memanfaatkan sumber daya data besarnya untuk meningkatkan sistem rekomendasi
pelanggannya, yang diintegrasikan ke dalam hampir setiap bagian dari proses pembelian
langsung dari pencarian produk hingga checkout. Menjelaskan mengapa Amazon terus
berinvestasi dalam teknologi, Bezos berkata, “Kami menggunakan sistem transaksi berkinerja
tinggi, rendering kompleks dan caching objek, sistem alur kerja dan antrian, intelijen bisnis dan
analitik data, pembelajaran mesin dan pengenalan pola, jaringan saraf dan pengambilan
keputusan probabilistik, dan berbagai macam teknik lainnya. Banyak masalah yang kita hadapi
tidak memiliki solusi buku teks, jadi kami — dengan senang hati — menemukan pendekatan
baru. Teknologi menanamkan semua tim kami, semua proses kami, pengambilan keputusan
kami, dan pendekatan kami terhadap inovasi di setiap bisnis kami. Ini sangat terintegrasi ke
dalam semua yang kami lakukan. Penemuan ada dalam DNA kami dan teknologi adalah alat
dasar yang kami gunakan untuk berkembang dan meningkatkan setiap aspek dari pengalaman
yang kami berikan kepada pelanggan kami. "

Product Development
Proses pengembangan produk di Amazon berpusat pada pelanggan dan berfokus pada nilai
yang disampaikan kepada pelanggan. Saat mengembangkan produk baru, Amazon mengikuti
filosofi unik yang disebut "bekerja mundur" —perusahaan selalu memikirkan dari sudut pandang
pelanggan kembali ke produk, mengetahui di ujung depan apa yang bisa diharapkan
pelanggan, dan bekerja mundur memungkinkan tim untuk membangunnya. Tujuan dari
pendekatan ini adalah untuk mendorong kejelasan dan kesederhanaan melalui fokus eksplisit
pada pelanggan. Pada konsep "bekerja mundur" Bezos berkata, "Maksudnya, alih-alih bertanya
apa yang kita kuasai dan apalagi yang bisa kita lakukan dengan keterampilan itu, Anda
bertanya, siapa pelanggan kita? Apa yang mereka butuhkan? Dan kemudian Anda berkata
bahwa kami akan memberikannya kepada mereka terlepas dari apakah kami saat ini memiliki
keterampilan untuk melakukannya, dan kami akan mempelajari keterampilan itu tidak peduli
berapa lama. "
Konsep "mundur bekerja" melibatkan empat langkah — langkah pertama adalah menulis
siaran pers, dokumen Pertanyaan yang Sering Diajukan, pengalaman pelanggan yang
terdefinisi dengan baik, dan Manual Pengguna. Konseptualisasi produk umumnya dimulai
dengan manajer produk menulis siaran pers untuk produk prospektif yang menguraikan nilai
produk kepada pelanggan potensial.
Langkah selanjutnya adalah mempersiapkan dokumen Pertanyaan yang Sering Diajukan
yang mencakup pertanyaan yang diajukan oleh pelanggan berdasarkan siaran pers.
Pertanyaan-pertanyaan ini dijawab oleh tim produk. Langkah ketiga melibatkan merancang
pengalaman pelanggan yang terdefinisi dengan baik untuk menunjukkan cara pelanggan akan
menggunakan produk. Langkah terakhir adalah menulis manual pengguna yang menawarkan
detail produk dan memberikan informasi kepada pelanggan tentang segala hal yang perlu
mereka ketahui untuk menggunakan produk.

Digitally Driven Supply Chain

Amazon memiliki salah satu rantai pasokan paling berkembang di dunia yang meliputi
manajemen gudang dan transportasi, pengiriman masuk dan keluar, perkiraan permintaan, dan
inventaris perencanaan. Rantai pasokan Amazon bergerak cepat dan terintegrasi dengan ketat
dan meminimalkan kebutuhan intervensi manusia dengan mengadopsi teknologi canggih. Ini
melibatkan perencanaan harian, analisis, metrik dan komunikasi, dan mengelola hubungan
operasional dengan vendor, pusat pemenuhan, dan tim ritel. Untuk mengirimkan produk ke
pelanggan dengan cepat, Amazon memasang robot di gudang-gudangnya.
Amazon bergantung pada operator pengiriman seperti UPS, FedEx, dan USPS untuk
mengirimkan produk ke pelanggan. Perusahaan juga menggunakan pengiriman drop dimana
produsen mengirimkan barang langsung ke konsumen atas namanya. Amazon membanggakan
salah satu jaringan pemenuhan paling canggih di dunia dengan kapasitas penyimpanan yang
besar. Pada Juli 2015, Amazon mengelola sekitar 149 pusat distribusi aktif di seluruh dunia.
Selain gudang, Amazon membangun pusat penyortiran yang menerima pesanan sudah
dikemas dari pusat pemenuhan Amazon terdekat dan mengurutkannya sesuai dengan kode
pos sebelum mengirimnya ke operator pengiriman untuk pengiriman ke pelanggan Amazon.
Amazon memiliki 19 pusat penyortiran di AS pada November 2015.

People
Pada Juni 2015, Amazon memiliki sekitar 183.100 karyawan di seluruh dunia. Karyawan ini
diberdayakan untuk membuat keputusan dengan cepat. Amazon adalah perusahaan
terdesentralisasi dimana ide-ide independen mendominasi pemikiran kelompok. Bezos
melembagakan, sebagai aturan di seluruh perusahaan, konsep "tim dua pizza" - yaitu, tim mana
pun harus cukup kecil untuk diberi makan dengan dua pizza. Bezos menggunakan pizza
sebagai metrik untuk memilih ukuran timnya. Menurutnya, jika sebuah tim tidak bisa diberi dua
pizza, maka tim itu terlalu besar. Konsep ini membatasi tim hingga lima hingga tujuh anggota.
Menurut Bezos, konsep "tim dua pizza" tidak banyak tentang ukuran tim, seperti tentang
otonomi dan akuntabilitas dan fungsi kebugaran tim. Bezos merasa bahwa tim kecil cenderung
bekerja lebih baik, berkomunikasi lebih efektif, bergerak cepat, dan berinovasi dan menguji ide-
ide mereka secara mandiri. Tim bebas untuk melaksanakan ide, mengejar strategi kreatif, dan
menetapkan prioritas internal mereka sendiri. Menurut analis, model ini membantu Amazon
menjadi inovatif dan menarik serta mempertahankan bakat wirausaha. Tim "dua pizza"
menyusun beberapa fitur populer di situs web Amazon seperti penawaran GoldBox, penawaran
Bottom of the Page, dan penawaran harian untuk bahan pokok.
Saat merekrut, perusahaan mencari orang-orang yang inovatif dan pintar yang akan
meningkatkan tingkat produktivitas rata-rata di tim mana pun mereka bergabung. Amazon telah
menerapkan program “bar raiser”, dimana sekelompok karyawan Amazon terpilih secara
sukarela menjadi bagian dari komite wawancara. Karyawan penuh waktu ini, yang disebut
"pengurus bar," di samping tanggung jawab mereka, menghabiskan sekitar 20 hingga 30 jam
setiap minggu untuk mewawancarai calon karyawan. Bar raiser yang mengevaluasi kandidat
tertentu berkumpul untuk memutuskan apakah kandidat tersebut cocok untuk perusahaan. Jika
ada di antara mereka yang keberatan untuk merekrut kandidat, dia tidak akan dipilih. Menurut
Amazon, premis dasar di balik pendekatan ini adalah menaikkan standar untuk perekrutan
berikutnya, sehingga keseluruhan kumpulan bakat selalu membaik.

Pemasaran
Untuk menarik pelanggan, Amazon fokus pada saluran pemasaran online. Pelanggan
diarahkan ke situs web perusahaan terutama melalui sejumlah saluran pemasaran online yang
ditargetkan seperti program Associates, pencarian sponsor, iklan portal, kampanye pemasaran
email, dan inisiatif lain seperti iklan outdoor dan TV. Iklan online termasuk pemasaran pencarian
berbayar, iklan interaktif pada portal, kampanye email, dan optimisasi mesin pencari.
Perusahaan juga menggunakan penawaran pengiriman gratis seperti Amazon Prime sebagai
alat pemasaran yang efektif. Fitur pencarian di situs Amazon bersama dengan fitur
rekomendasi produk memungkinkan Amazon untuk menghubungkan produknya dengan calon
pelanggan.

Kemitraan
Amazon bermitra dengan atau mengakuisisi sejumlah perusahaan di berbagai sektor seperti
Drugstore.com (farmasi), Living.com (furnitur), Pets.com (persediaan hewan peliharaan),
Wineshopper.com (anggur), HomeGrocer.com (bahan makanan), Sothebys.com (lelang), dan
Kozmo.com (pengiriman ke rumah kota). Dalam kebanyakan kasus, Amazon membeli saham
ekuitas di mitra ini dan juga membebankan biaya penempatan produk mereka di situs Amazon
untuk mempromosikan dan mengarahkan lalu lintas ke situs mereka. Amazon juga
memfasilitasi pembentukan kemitraan dengan perusahaan-perusahaan kecil melalui program
Associates-nya.
Amazon juga menawarkan platform e-commerce untuk pengecer lain dan ke penjual individu
termasuk layanan teknologi, merchandising, layanan pelanggan, dan pemenuhan pesanan.
Program-program seperti "Pedagang @" dan "Toko Sindikasi" memungkinkan pedagang pihak
ketiga untuk menjual produk mereka melalui Amazon. Pengaturan ini memberikan pelanggan
pilihan produk yang lebih luas dari berbagai pemasok sambil membantu Amazon memperluas
jangkauannya ke basis pelanggan dari pemasok lain. Pada tahun 2014, Amazon
memperkenalkan Aplikasi Penjual Amazon untuk membantu penjual yang sedang berjalan
mengelola bisnis mereka di Amazon langsung dari perangkat seluler mereka. Penjual pihak
ketiga Amazon mengirimkan 2 miliar unit pada 2014, dua kali lipat angka 2013.50 Pada 2014,
lebih dari 40% unit terjual oleh lebih dari dua juta penjual pihak ketiga di seluruh dunia.

Tantangan
Menurut pengamat industri, Amazon selama bertahun-tahun telah mengganggu pengecer
online lain dan toko batu bata dan mortir dan meningkatkan operasi e-commerce untuk menjadi
Goliath ritel. Namun, beberapa kritikus merasa bahwa Amazon terlalu ambisius karena telah
tumbuh dengan mengkhawatirkan dan berinvestasi besar-besaran.
Saingan terbesarnya, Wal-Mart, menjadikan penjualan online prioritas tinggi, bergerak maju.
Pengecer online besar lainnya juga, seperti Google Shopping dan Alibaba.com, dengan cepat
memperoleh dukungan. Beberapa ahli merasa bahwa di masa depan yang disukai ritel multi-
saluran, Amazon akan merasa sulit untuk bertahan hidup sebagai pengecer bermain murni,
maju. Dalam bisnis teknologi, Amazon menghadapi persaingan ketat dari raksasa teknologi
seperti Apple Inc. dan Google Inc. Agar tetap kompetitif, Amazon harus mengembangkan
beberapa produk pemecah jalur, kata para analis.
Salah satu tantangan terbesar bagi Amazon adalah menjaga harga tetap rendah seiring
pertumbuhannya. Dilaporkan, beberapa konsumen menemukan bahwa harga di Amazon
kurang menarik dari sebelumnya. Analis berpendapat bahwa Amazon perlu tetap harga
bersaing karena pengecer lain akhirnya harga yang sesuai. Mereka mengatakan di masa
depan, Amazon mungkin harus menaikkan harga untuk menghasilkan keuntungan bagi
pemegang sahamnya, dan ini akan mengancam reputasinya sebagai pemimpin berbiaya
rendah.
Operator pengiriman Amazon seperti US Postal Service, UPS, dan FedEx sedang
mempertimbangkan untuk meningkatkan tarif pengiriman mereka, sebuah langkah yang dapat
mempengaruhi garis bawah e-tailer. Pada 2014, Amazon menghabiskan sekitar $ 6,6 miliar
untuk pengiriman dan menerima $ 3,1 miliar dalam biaya pengiriman, yang menurut beberapa
analis, tidak dapat dipertahankan. “Perusahaan telah banyak berinvestasi dalam pengiriman,
yang memberikan keunggulan atas pengecer lain. Perusahaan bertaruh bahwa dengan
berinvestasi dalam pengiriman dan menyempurnakan proses pemenuhan, itu akan
menciptakan hambatan besar bagi persaingan.
"Bezos tampaknya didorong oleh warisan, jadi kecil kemungkinannya dia akan puas sampai
Amazon menjadi raksasa terakhir. Sayangnya untuk mimpi itu, ada hal kecil yang disebut
undang-undang persaingan dan anti-trust, yang menempatkan batasan yang tak terhindarkan
pada seberapa besar Amazon bisa tanpa terbelah. Tidak ada yang bertahan selamanya,
apalagi tumbuh selamanya. Akhirnya, pertumbuhan Amazon akan berhenti, dan kemudian
Bezos tidak akan dapat menahan investornya lagi. Mereka akan menginginkan hasil mereka,
yang berarti perusahaan tidak akan lagi dapat memegang kepemimpinan atas harga dan
inovasi, ”kata Gale.
Namun, Bezos tetap tidak gentar. Dia mengatakan model bisnis Amazon akan terus
berinvestasi di masa depan. Menurutnya, "Jika Anda akan bertaruh dengan berani, itu akan
menjadi eksperimen. Dan jika mereka bereksperimen, Anda tidak tahu sebelumnya jika mereka
akan bekerja. Eksperimen pada dasarnya cenderung gagal. Tetapi beberapa keberhasilan
besar mengimbangi lusinan dan banyak hal yang tidak berhasil. Saya telah membuat miliaran
dolar kegagalan di Amazon.com. Tidak satu pun dari hal-hal itu yang menyenangkan, tetapi itu
tidak masalah. Yang benar-benar penting adalah bahwa perusahaan yang tidak terus
bereksperimen - perusahaan yang tidak merangkul kegagalan - mereka akhirnya berada dalam
posisi putus asa, di mana satu-satunya hal yang dapat mereka lakukan adalah membuat
taruhan 'Salam Maria' di akhir. ”

THE ROAD AHEAD

Ke depan, perusahaan berencana untuk meluncurkan produk dan kategori layanan digital baru,
membangun lebih banyak pusat pemenuhan, memperkuat AWS, dan memperluas Ekosistem
Api Kindle. Perusahaan itu juga berencana mempekerjakan 100.000 orang di Amerika Utara
untuk musim liburan.
Tantangan bahwa perusahaan yang dihadapi dapat sangat mengancam model bisnisnya,
tambah mereka. Tentang tantangan yang dihadapi Amazon, Semil Shah, seorang kolumnis,
pernah mempertanyakan, "Apakah lengan penelitian mereka di A9 Labs terus memberi
perusahaan ilmu pengetahuan dan eksperimen yang lebih baik? Akankah AWS terus mencetak
uang untuk perusahaan ketika perusahaan beralih ke model manajemen cloud hybrid? Akankah
perusahaan dapat mempertahankan kemampuannya untuk mengeksekusi di berbagai jenis lini
bisnis, apalagi mempertahankan fokus? Apa jenis akuisisi yang akan dilakukan? Apakah
mereka akan tersandung sehubungan dengan logistik saat mereka membawa merek mereka
offline dan lokal? Apakah mereka dapat mengukir ekosistem perangkat mobile yang
berkelanjutan di mana Apple dan Google memiliki headstart, dan di mana Facebook
kemungkinan besar harus masuk? ".