ENTERING FOREIGN MARKETS

A. KEPUTUSAN DASAR MASUK

Perusahaan yang mempertimbangkan ekspansi asing harus membuat tiga keputusan dasar:
pasar mana untuk masuk, kapan harus memasuki pasar tersebut, dan pada skala apa.
 Pasar Luar Negeri yang Mana?
Lebih dari 200 negara bangsa di dunia tidak semuanya memiliki potensi keuntungan
yang sama untuk perusahaan yang sedang mempertimbangkan ekspansi asing. Pada
akhirnya, pilihan harus berdasarkan penilaian potensi keuntungan jangka panjang suatu
negara. Potensi ini merupakan fungsi dari beberapa faktor, banyak di antaranya telah kita
pelajari di bab-bab sebelumnya. Beberapa faktor tersebut di antaranya adalah :
1. Ekonomi dan Politik
Mempengaruhi potensi daya tarik pasar luar negeri. Daya tarik suatu negara sebagai
pasar potensial untuk bisnis internasional bergantung pada keseimbangan manfaat,
biaya, dan risiko yang terkait dengan kegiatan bisnis di negara itu.
2. Nilai Bisnis Internasional
Menciptakan di pasar luar negeri. Ini tergantung pada kesesuaian penawaran
produknya dengan pasar tersebut dan sifat persaingan lokal.
 Waktu Masuk
Memasuki Pasar Lebih Awal, berarti ketika bisnis internasional memasuki pasar luar
negeri sebelum perusahaan asing lain.
a. Keuntungan : Kemampuan untuk mendahului saingan dan menangkap permintaan
dengan membangun nama merek yang kuat.
b. Kerugian : Dapat menimbulkan biaya perintis, yaitu biaya yang harus ditanggung
oleh early entry yang dapat dihindari oleh perusahaan yang masuk setelah early
entry-ers.
 Skala Masuk dan Komitmen Strategis
Konsekuensi dalam memasuki skala signifikan - masuk dengan cepat – terkait dengan
nilai komitmen strategis yang dihasilkan yang nantinya memiliki dampak jangka panjang
dan sulit untuk dibalik. Memutuskan untuk memasuki pasar luar negeri dalam skala yang
signifikan adalah komitmen strategis utama. Komitmen strategis, seperti cepat masuk ke
pasar yang skalanya besar dapat memiliki pengaruh penting pada sifat persaingan di pasar.
Komitmen strategis cenderung mengubah bidang permainan kompetitif dan melepaskan
sejumlah perubahan, beberapa di antaranya mungkin diinginkan dan tidak diperlukan.
Relevansi tertentu mencoba mengidentifikasi seberapa actual calon pesaing mungkin
bereaksi terhadap pesaing yang masuk ke pasar dalam skala besar. Pesaing dalam skala
besar lebih mungkin untuk dapat memiliki keuntungan early entry-ers yang terkait dengan
permintaan preemption, skala ekonomi, dan biaya switching.

B. MODEL MASUK
Perusahaan dapat menggunakan enam mode berbeda untuk memasuki pasar luar negeri :
mengekspor, proyek turnkey, lisensi, franchising, mendirikan usaha patungan dengan
perusahaan negara tuan rumah, atau mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya baru dan
ada di negara tuan rumah.

1. Ekspor
a. Keutungan : Menghindari biaya yang besar untuk mendirikan operasi manufaktur di
negara tuan rumah dan dapat membantu perusahaan mencapai kurva pengalaman dan
ekonomi lokasi.
b. Kerugian : Mungkin tidak sesuai jika lokasi berbiaya rendah untuk pembuatan
produk dapat ditemukan di luar negeri (yaitu, jika perusahaan dapat mewujudkan
ekonomi lokasi dengan memindahkan produksi ke tempat lain). Oleh karena itu,
beberapa perusahaan yang menggunakan strategi global atau transnasional lebih suka
manufaktur di mana campuran kondisi faktor paling menguntungkan dari perspektif
penciptaan nilai dan mengekspor ke seluruh dunia dari lokasi itu. Selain itu, biaya
transportasi yang tinggi dan hambatan tarif seperti bea cukai dapat membuat ekspor
menjadi tidak ekonomis, terutama untuk produk grosir.
2. Proyek Turnkey
Sering digunakan oleh perusahaan yang berspesialisasi dalam desain, konstruksi, dan
start up. Proyek turnkey paling umum di industri kimia, farmasi, pemurnian minyak bumi,
dan pemurnian logam yang kompleks dan memiliki teknologi produksi yang mahal. Dalam
proyek turnkey, kontraktor setuju untuk menangani setiap detail proyek untuk klien asing,
termasuk pelatihan personel operasi.
a. Keuntungan : berguna saat keadaan di mana FDI dibatasi oleh peraturan pemerintah
tuan rumah.
b. Kerugian : Perusahaan yang setuju dengan kesepakatan turnkey tidak akan memiliki
kepentingan jangka panjang di negara asing. Selain itu, perusahaan yang
memgadakan proyek turnkey dengan perusahaan asing secara tidak sengaja telah
menciptakan kemungkinan adanya pesaing baru.
3. Lisensi
Persetujuan lisensi adalah pengaturan di mana pemberi lisensi memberikan hak atas
properti tidak berwujud kepada entitas lain (penerima lisensi) untuk jangka waktu tertentu.
Sebagai gantinya, pemberi lisensi menerima biaya royalti dari penerima lisensi. Properti
tak berwujud termasuk paten, penemuan, formula, proses, desain, hak cipta, dan merek
dagang.
a. Keuntungan : Sangat menarik bagi perusahaan yang kekurangan modal untuk
mengembangkan operasi di luar negeri. Selain itu, lisensi bisa menarik jika
perusahaan tidak mau memberikan sumber daya keuangan yang besar kepada orang
asing yang tidak dikenal atau yang bergejolak secara politik pasar. Lisensi juga
sering digunakan ketika perusahaan ingin berpartisipasi di pasar luar negeri tetapi
terhambat oleh investasi.
b. Kerugian : tidak memberikan kendali yang ketat kepada perusahaan perihal
manufaktur, pemasaran, dan strategi yang diperlukan untuk mewujudkan kurva
 pengalaman dan ekonomi lokasi. Lisensi juga menghambat koordinasi strategi yang
berakibat pada terbatasnya kemampuan untuk bersaing.
4. Franchising
Bentuk khusus perizinan di mana franchiser tidak hanya menjual properti tidak
berwujud (biasanya merek dagang) ke franchisee, tetapi juga menegaskan bahwa francisee
juga setuju untuk mematuhi aturan ketat tentang cara berbisnis. Franchiser juga akan
sering membantu franchisee untuk menjalankan bisnis secara berkelanjutan. Franchiser
biasanya menerima pembayaran royalti, yang berjumlah beberapa persentase dari
pendapatan franchisee.
a. Keuntungan : Perusahaan dibebaskan dari banyak biaya dan risiko membuka pasar
luar negeri. Sebaliknya, franchisee biasanya menanggung biaya dan risiko tersebut.
Ini menciptakan kebaikan insentif bagi franchisee untuk membangun operasi yang
menguntungkan secepat mungkin sehingga dapat mmebangun potensi pasar global
secepat mungkin.
b. Kerugian : Dapat menghambat kemampuan perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari satu negara untuk mendukung serangan kompetitif di negara lain
juga permasalahan pada quality control.
5. Joint Ventures
Mendirikan perusahaan yang dimiliki bersama oleh dua atau lebih perusahaan
independen. Joint ventures yang sering dilakukan adalah dengan pembagian usaha 50/50,
di mana terdapat dua pihak yang masing-masing memiliki 50 persen kepemilikan saham
dan memberikan kontribusi tim manajer untuk berbagi pengontrolan operasi.
a. Keuntungan : Perusahaan mendapatkan keuntungan dari mitra lokal tentang
pengetahuan tentang kondisi persaingan, budaya, bahasa, sistem politik, dan sistem
bisnis negara tuan rumah. Perusahaan mungkin mendapatkan keuntungan dengan
berbagi biaya dan atau risiko ini dengan mitra lokal bila biaya pengembangan dan /
atau risiko pembukaan pasar luar negeri tinggi. Pertimbangan politik membuat joint
ventures menjadi satu-satunya mode entry yang layak.
b. Kerugian : Tidak memberikan kendali yang ketat kepada perusahaan atas anak
perusahaan yang mungkin perlu menyadari kurva pengalaman atau ekonomi lokasi.
Juga tidak memberi perusahaan kendali ketat atas anak perusahaan asing.
6. Mendirikan Anak Perusahaan (yang Sepenuhnya) Baru
a. Keuntungan : Mengurangi risiko kehilangan kendali atas kompetensi dan
memberikan kendali yang ketat bagi perusahaan atas operasi di berbagai negara.
b. Kerugian : Perusahaan harus menanggung biaya modal penuh dan risiko
mendirikan operasi di luar negeri. Risiko yang terkait antara lain belajar untuk
melakukan bisnis dalam budaya baru.

C. MEMILIH MODEL MASUK

 Kompetensi Inti dan Model Masuk
a. Technological Know-How : Pengaturan harus dihindari jika memungkinkan untuk
meminimalkan risiko kehilangan kendali teknologi perusahaan.
b. Management Know-How : Aset berharga perusahaan adalah nama merek dan nama
merek umumnya dilindungi dengan baik hukum internasional yang berkaitan
 dengan merek dagang. Banyak masalah yang timbul dalam kasus pengetahuan
teknologi kurang menjadi perhatian di sini. Akibatnya, banyak perusahaan jasa
mendukung kombinasi franchising dan anak perusahaan untuk mengontrol
franchise di dalamn negara atau wilayah tertentu. Anak perusahaan atau franchise
dapat dimiliki sepenuhnya tetapi kebanyakan perusahaan jasa telah menemukan
bahwa joint ventures dengan mitra lokal paling berhasil. Joint ventures seringkali
lebih dapat diterima secara politik dan membawa tingkat pengetahuan lokal ke anak
perusahaan.
 Tekanan untuk Pengurangan Biaya dan Model Masuk
Semakin besar tekanan untuk pengurangan biaya, semakin besar kemungkinan
perusahaan mengejar beberapa kombinasi ekspor dan anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Dengan manufaktur di lokasi yang kondisi faktornya optimal dan kemudian
mengekspor ke dunia, sebuah perusahaan mungkin dapat mewujudkan lokasi yang
substansial dan mengalami kurva ekonomi.
Perusahaan kemudian mungkin ingin mengekspor produk jadi ke anak perusahaan
pemasaran di berbagai negara yang biasanya akan dimiliki sepenuhnya dan bertanggung
jawab untuk mengawasi distribusi di negara tertentu mereka. Perusahaan memiliki
kemampuan untuk menggunakan keuntungan yang dihasilkan di satu pasar untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya di pasar lain.

D. JANJI DAN JEBAKAN DARI MELAKUKAN EKSPOR

Janji besar dari ekspor adalah bahwa pendapatan dan peluang keuntungan yang besar akan
terjadi ditemukan di pasar luar negeri untuk sebagian besar perusahaan di sebagian besar
industri. Pasar internasional biasanya jauh lebih besar daripada pasar domestik perusahaan
sehingga kegiatan mengekspor hampir selalu merupakan cara untuk meningkatkan
pendapatan dan basis laba perusahaan. Dengan memperluas ukuran pasar, mengekspor dapat
memungkinkan perusahaan mencapai skala ekonomis. Sehingga menurunkan biaya unit.
Perusahaan yang tidak mengekspor sering kehilangan peluang signifikan untuk tumbuh dan
pengurangan biaya.
Jebakan umum termasuk analisis pasar yang buruk, pemahaman yang buruk tentang
persaingan kondisi di pasar luar negeri, kegagalan untuk menyesuaikan penawaran produk ke
kebutuhan pelanggan asing, kurangnya program distribusi yang efektif, eksekusi yang buruk
kampanye promosi, dan masalah mengamankan pembiayaan.

E. MENINGKATKAN PERFORMA KEGIATAN EKSPOR

Dapat dilakukan dengan melakukan perbandingan internasional, mencari sumber-sumber
yang kredibel, memanfaatkan perusahaan pengelola ekspor (Export Management
Company/EMC), dan strategi ekspor yang benar.

F. PEMBIAYAAN EKSPOR DAN IMPOR

Mekanisme pembiayaan ekspor dan impor telah berkembang selama berabad-abad sebagai
tanggapan atas masalah yang dapat menjadi sangat akut dalam perdagangan internasionaL,
yaitu kurangnya kepercayaan pada orang asing. Perangkat keuangan yang telah berkembang
untuk mengatasi masalah ini dalam konteks perdagangan internasional antara lain letter of
credit, draft (atau bill of exchange), dan bill of lading.
 Letter of Credit
Disingkat L / C, berdiri di tengah komersial transaksi internasional. Dikeluarkan oleh
bank atas permintaan importir, surat kredit menyatakan bahwa bank akan membayar
sejumlah uang tertentu kepada penerima, biasanya eksportir, pada presentasi dokumen
tertentu yang ditentukan.

 Draft (Bill of Exchange)

Instrumen yang biasanya digunakan perdagangan internasional untuk mempengaruhi
pembayaran. Draft hanyalah perintah yang ditulis oleh eksportir menginstruksikan
importir, atau agen importir, untuk membayar sejumlah uang ternetentu pada waktu
tertentu.
 Bill of Lading
Dikeluarkan untuk eksportir oleh pengangkut umum yang mengangkut barang
dagangan. Melayani tiga tujuan, yakni, tanda terima, kontrak, dan dokumen hak milik.
Sebagai tanda terima, bill of lading menunjukkan bahwa pengangkut telah menerima
barang dagangan yang dijelaskan di wajah dokumen.

G. CASE : DOWNEY’S SOUP

Downey’s Soup Downey's adalah kedai Irlandia di Philadelphia yang dibuat lebih dari 20
tahun lalu oleh Jack Downey. Selama bertahun-tahun, peruntungan restoran telah goyah,
tetapi kekuatan beberapa item menu favorit telah membantunya bertahan dari penurunan
ekonomi. Secara khusus, sup bisque lobster semakin populer, tetapi upaya Downey untuk
memasarkannya dilakukan secara sporadis. Downey tidak pernah membayangkan bahwa
lobster bisque-nya suatu hari nanti akan menjadi penyebab perselisihan perdagangan
internasional. Tanpa sepengetahuan Downey, orang Jepang sangat menyukai lobster. Ketika
kantor Organisasi Perdagangan Eksternal Jepang (Jetro) di Philadelphia meminta Downey
untuk menyajikan bisque lobsternya di sebuah pertunjukan minitrade pada tahun 1991, dia
mulai memikirkan tentang produksi massal supnya. Orang Jepang menyukai lobster bisque.
Mereka memberi kesan yang kuat kepada Downey bahwa supnya akan laris manis di Jepang.
Pada saat itu, Downey tidak memiliki lini produk formal tetapi tampaknya hanya menjadi
kendala kecil. Setelah pameran dagang, Michael Fisher, wakil presiden eksekutif untuk
Downey Foods Inc. yang baru dibentuk, dikirim untuk melakukan perjalanan pemasaran 10
hari ke Jepang dengan semua biaya yang dibayarkan oleh Jetro. (Jetro mensponsori sekitar 60
orang Amerika untuk perjalanan serupa setiap tahun.) Meskipun minat yang diungkapkan
oleh para pialang makanan dan pembeli yang dia temui tampaknya lebih sopan daripada
antusias, dia mendapatkan pesanan awal untuk 1.000 kotak lobster bisque. Satu-satunya syarat
yang ditetapkan pembeli adalah mengurangi kandungan garam agar sesuai dengan selera lokal
Jepang. Baik Jetro dan Fisher menganggap pesanan awal ini sebagai awal dari hubungan
ekspor kaya dengan Jepang. Fisher mengontrak pengolah makanan di Virginia, mengadaptasi
resep untuk kandungan garam baru, dan mengirimkan sup ke Jepang dalam waktu singkat.
Visi perluasan penjualan di Jepang dengan cepat pupus karena koper sup ditahan di bea cukai.
Sampel dikirim ke laboratorium pemerintah dan akhirnya ditolak masuk karena mengandung
polisorbat, agen pengemulsi dan antifoaming yang digunakan oleh pengolah makanan.
Meskipun dianggap tidak berbahaya di Amerika Serikat, polisorbat tidak ada dalam daftar 347
aditif makanan yang disetujui Jetro. Fisher dan Downey tidak menyerah. Mereka
memformulasi ulang sup untuk meningkatkan rasa dan mematuhi peraturan aditif Jetro.
Sup mereka telah diuji dan disertifikasi oleh laboratorium yang disetujui Jepang, Pusat
Layanan Ekspor Departemen Pertanian Oregon, untuk memenuhi semua standar Jepang.
Kemudian, pada musim gugur 1993, mereka mengirimkan 1.000 kasus lagi ke Jepang. Sup
ditolak untuk masuk lagi. Pejabat Jepang mengatakan tanggal kedaluwarsa pada tes Oregon
telah berlalu, jadi mereka menguji ulang kaleng tersebut. Jejak polisorbat ditemukan. Sampel
dari kiriman itu dikirim kembali ke Oregon, dan berhasil lolos. Dua kaleng sup yang identik
dikirim kembali ke Jepang dan diuji. Mereka gagal. Kembali ke Oregon, sampel kiriman yang
sama diuji lagi dan tidak ada jejak polisorbat yang ditemukan. Pejabat Jepang menolak untuk
mengizinkan sup masuk ke Jepang. Saat ini, Downey telah dibayar $ 20.000 yang tidak
mampu dikembalikannya. “Ini mengejutkan pelanggan” kata Fisher. “Tapi itu lebih
mengejutkan saya. Saya mengandalkan lusinan pemesanan ulang.” Fisher mengajukan
banding ke Kedutaan Besar AS di Tokyo tetapi tidak berhasil. “Ini menjadi masalah
birokrasi / politik.” kata Fisher. “Ada masalah menyelamatkan muka. Orang Jepang telah
menolak sup itu dua kali. Tidak mungkin mereka bisa membalikkan keputusan itu. “Ironi
terakhir datang ketika seorang pedagang Jepang yang berbasis di New York mengirim
beberapa kotak bisque lobster reguler Downey (tanpa kandungan garam yang dikurangi) ke
Jepang. Pengiriman ini melewati bea cukai tanpa masalah. Di manakah Jetro ketika sup
Downey diangkut di bea cukai?” Fisher mengira dia sudah menutupi semuanya. Dia
mengikuti saran Jetro, menyesuaikan sup agar sesuai dengan selera orang Jepang, dan
mengujinya untuk memenuhi standar makanan Jepang. Rupanya, Jetro gagal memberi tahu
Fisher tentang kebutuhan nyata akan mitra lokal untuk menjual dan mendistribusikan di
Jepang. Sebagian besar perusahaan makanan kesulitan masuk ke Jepang, baik besar maupun
kecil. Produk pertanian adalah salah satu hal tersulit untuk masuk ke pasar Jepang. Pakar
pertanian Jetro, Tatsuya Kajishima, membantah klaim bahwa Jepang memusuhi impor
makanan dengan berbagi statistik berikut : 30 persen impor makanan Jepang berasal dari
Amerika Serikat. Selanjutnya, Jepang adalah pengimpor sup Amerika terbesar keempat
dengan harga sup senilai $ 6,5 juta yang dibeli pada tahun 1993. Sebagian besar penjualan ini
berasal dari Campbell's Soup Co.
Meskipun usaha ini tidak terlalu menguntungkan bagi Downey Foods Inc., perusahaan
tersebut telah mampu mengarahkan upaya penelitian dan pengembangannya untuk
membangun lini produk dalam negeri. Melalui broker lokalnya, Santucci Associates, Downey
Foods menarik perhatian Liberty Richter Inc., distributor nasional makanan gourmet dan
makanan impor.