CHAPTER 9

“GLOBAL MARKET-ENTRY
STRATEGIES: LICENSING,
INVESTMENT, AND STRATEGIC
ALLIANCES”

Licensing
Lisensi adalah pengaturan kontrak di mana satu perusahaan (pemberi lisensi)
membuat aset yang dilindungi secara hukum tersedia untuk perusahaan lain (penerima
lisensi) dengan imbalan royalti, biaya lisensi, atau beberapa bentuk kompensasi lainnya. Aset
berlisensi dapat berupa nama merek, nama perusahaan, paten, rahasia dagang, atau formulasi
produk. Lisensi banyak digunakan dalam industri fashion. Berbagai organisasi seperti Disney,
Caterpillar Inc., National Basketball Association, dan Coca-Cola juga menggunakan lisensi
secara ekstensif. Meskipun tidak ada produsen pakaian jadi, perjanjian lisensi memungkinkan
mereka untuk memanfaatkan nama merek mereka dan menghasilkan aliran pendapatan yang
substansial. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, lisensi adalah strategi masuk
dan ekspansi pasar global dengan daya tarik yang cukup besar. Ini dapat menawarkan
pengembalian investasi yang menarik selama masa perjanjian, asalkan klausul kinerja yang
diperlukan disertakan dalam kontrak. Satu-satunya biaya adalah menandatangani perjanjian
dan mengawasi pelaksanaannya.
Dua keuntungan utama terkait dengan lisensi sebagai mode masuk pasar. Pertama,
karena penerima lisensi biasanya merupakan bisnis lokal yang akan memproduksi dan
memasarkan barang secara lokal atau regional, lisensi memungkinkan perusahaan untuk
menghindari tarif, kuota, atau hambatan ekspor serupa. Kedua, bila perlu, penerima lisensi
diberikan otonomi yang cukup besar dan bebas untuk menyesuaikan barang-barang
berlisensi dengan selera lokal.
Lisensi juga dikaitkan dengan beberapa kerugian dan biaya peluang. Pertama,
perjanjian lisensi menawarkan kontrol pasar yang terbatas. Karena pemberi lisensi biasanya
tidak terlibat dalam program pemasaran penerima lisensi, potensi pengembalian dari
pemasaran mungkin hilang. Kerugian kedua adalah bahwa perjanjian mungkin berumur
pendek jika penerima lisensi mengembangkan pengetahuannya sendiri dan mulai berinovasi
di bidang produk atau teknologi berlisensi. Dalam skenario terburuk (dari sudut pandang
pemberi lisensi), pemegang lisensi—terutama mereka yang bekerja dengan teknologi proses
—dapat berkembang menjadi pesaing kuat di pasar lokal dan, pada akhirnya, menjadi
pemimpin industri. Ini karena lisensi, pada dasarnya, memungkinkan perusahaan untuk
"meminjam"—yaitu, memanfaatkan dan mengeksploitasi—sumber daya perusahaan lain.
Contohnya adalah Pilkington, yang telah melihat posisi kepemimpinannya dalam industri
kaca terkikis karena Glaverbel, Saint-Gobain, PPG, dan pesaing lainnya telah mencapai
tingkat efisiensi produksi yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah.
Perusahaan mungkin menemukan bahwa uang mudah di muka yang diperoleh dari
perizinan ternyata menjadi sumber pendapatan yang sangat mahal. Untuk mencegah pemberi
lisensi-pesaing mendapatkan keuntungan sepihak, perjanjian lisensi harus menyediakan
pertukaran lintas teknologi di antara semua pihak. Paling tidak, setiap perusahaan yang
berencana untuk tetap menjalankan bisnis harus memastikan bahwa perjanjian lisensinya
mencakup ketentuan untuk lisensi silang penuh (yaitu, bahwa penerima lisensi berbagi
perkembangannya dengan pemberi lisensi). Secara keseluruhan, strategi lisensi harus
memastikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Misalnya, pengaturan lisensi dapat
menciptakan peluang pasar ekspor dan membuka pintu bagi hubungan manufaktur yang
berisiko rendah. Mereka juga dapat mempercepat difusi produk atau teknologi baru.

Special Licensing Arrangements

Perusahaan yang menggunakan manufaktur kontrak memberikan spesifikasi teknis
kepada subkontraktor atau pabrikan lokal. Subkontraktor kemudian mengawasi produksi.
Pengaturan semacam itu menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, perusahaan pemberi
lisensi dapat mengkhususkan diri dalam desain dan pemasaran produk, sambil mengalihkan
tanggung jawab kepemilikan fasilitas manufaktur kepada kontraktor dan subkontraktor.
Keuntungan lain termasuk komitmen terbatas sumber daya keuangan dan manajerial dan
cepat masuk ke negara target, terutama ketika target pasar terlalu kecil untuk membenarkan
investasi yang signifikan. Salah satu kelemahannya, seperti telah disebutkan, adalah bahwa
perusahaan dapat membuka diri terhadap pengawasan publik dan kritik jika pekerja di pabrik
kontrak dibayar rendah atau bekerja dalam keadaan yang tidak manusiawi.
Waralaba adalah variasi lain dari strategi lisensi. Waralaba adalah kontrak antara
perusahaan induk/pewaralaba dan penerima waralaba yang memungkinkan penerima
waralaba untuk mengoperasikan bisnis yang dikembangkan oleh pemberi waralaba dengan
imbalan biaya dan kepatuhan terhadap kebijakan dan praktik waralaba. Waralaba memiliki
daya tarik yang besar bagi pengusaha lokal yang ingin belajar dan menerapkan teknik
pemasaran gaya Barat. Konsultan waralaba William Le Sante menyarankan agar calon
pemilik waralaba mengajukan pertanyaan berikut sebelum berekspansi ke luar negeri:

 Apakah konsumen lokal akan membeli produk Anda?

 Seberapa keras persaingan lokal?
 Apakah pemerintah menghormati hak merek dagang dan pewaralaba?
 Dapatkah keuntungan Anda dengan mudah dipulangkan?
 Dapatkah Anda membeli semua perlengkapan yang Anda butuhkan secara lokal?
 Apakah ruang komersial tersedia dan apakah harga sewa terjangkau?
  Apakah mitra lokal Anda sehat secara finansial dan apakah mereka memahami dasar-
dasar waralaba

Investment
Setelah perusahaan memperoleh pengalaman di luar negara asal melalui ekspor atau
lisensi, sering kali tiba saatnya para eksekutif menginginkan bentuk partisipasi yang lebih
luas. Secara khusus, keinginan untuk memiliki sebagian atau seluruh kepemilikan operasi di
luar negara asal dapat mendorong keputusan untuk berinvestasi. Angka investasi asing
langsung (FDI) mencerminkan arus investasi keluar dari negara asal sebagai perusahaan
berinvestasi atau mengakuisisi pabrik, peralatan, atau aset lainnya. FDI memungkinkan
perusahaan untuk memproduksi, menjual, dan bersaing secara lokal di pasar utama.
Investasi asing dapat berupa saham minoritas atau mayoritas dalam usaha patungan,
saham minoritas atau mayoritas di perusahaan lain, atau akuisisi langsung. Perusahaan juga
dapat memilih untuk menggunakan kombinasi strategi masuk ini dengan mengakuisisi satu
perusahaan, membeli saham ekuitas di perusahaan lain, dan mengoperasikan usaha patungan
dengan yang ketiga. Dalam beberapa tahun terakhir, misalnya, UPS telah melakukan banyak
akuisisi di Eropa dan juga telah memperluas pusat transportasinya.

Joint Ventures
Usaha patungan dengan mitra lokal mewakili bentuk partisipasi yang lebih luas di
pasar luar negeri daripada mengekspor atau memberi lisensi. Sebenarnya, usaha patungan
adalah strategi masuk untuk satu negara target di mana para mitra berbagi kepemilikan atas
entitas bisnis yang baru dibuat. Strategi ini menarik karena beberapa alasan. Pertama dan
terpenting adalah pembagian risiko. Dengan mengejar strategi masuk usaha patungan,
perusahaan dapat membatasi risiko keuangannya serta paparannya terhadap ketidakpastian
politik. Kedua, perusahaan dapat menggunakan pengalaman usaha patungan untuk belajar
tentang lingkungan pasar yang baru. Jika berhasil menjadi orang dalam, nantinya dapat
meningkatkan tingkat komitmen dan eksposur. Ketiga, usaha patungan memungkinkan mitra
untuk mencapai sinergi dengan menggabungkan kekuatan rantai nilai yang berbeda. Sebuah
perusahaan yang kekurangan sumber daya modal yang cukup mungkin mencari mitra untuk
bersama-sama membiayai sebuah proyek. Terakhir, usaha patungan mungkin merupakan
satu-satunya cara untuk memasuki suatu negara atau wilayah jika praktik pemberian tawaran
pemerintah secara rutin menguntungkan perusahaan lokal, jika tarif impor tinggi, atau jika
undang-undang melarang kontrol asing tetapi mengizinkan usaha patungan.
Kerugian dari usaha patungan bisa menjadi signifikan. Mitra usaha patungan harus
berbagi penghargaan serta risiko. Kerugian utama yang terkait dengan usaha patungan adalah
bahwa perusahaan menimbulkan masalah biaya kontrol dan koordinasi yang sangat signifikan
yang muncul ketika bekerja dengan mitra. (Namun, dalam beberapa kasus pembatasan
khusus negara membatasi bagian bantuan modal oleh perusahaan asing.)
 Kerugian kedua adalah potensi konflik antara mitra. Ini sering muncul dari perbedaan
budaya, seperti yang terjadi pada usaha patungan senilai $130 juta yang gagal antara Corning
Glass dan Vitro, produsen industri terbesar di Meksiko. Manajer Meksiko perusahaan itu
terkadang memandang orang Amerika terlalu langsung dan agresif; orang Amerika percaya
bahwa pasangan mereka mengambil terlalu banyak waktu untuk membuat keputusan penting.
Konflik semacam itu dapat berlipat ganda ketika ada beberapa mitra dalam usaha tersebut.
Ketidaksepakatan tentang pasar negara ketiga di mana mitra memandang satu sama lain
sebagai pesaing aktual atau potensial dapat menyebabkan "perceraian."
Isu ketiga, juga dicatat dalam diskusi tentang perizinan, adalah bahwa mitra usaha
patungan yang dinamis dapat berkembang menjadi pesaing yang lebih kuat. Banyak negara
berkembang sangat berterus terang dalam hal ini.

Investment via Equity Stake or Full Ownership

Bentuk partisipasi yang paling luas di pasar global adalah investasi yang
menghasilkan saham ekuitas atau kepemilikan penuh. Saham ekuitas hanyalah sebuah
investasi; jika investor memiliki kurang dari 50 persen saham, itu adalah saham minoritas;
kepemilikan lebih dari setengah saham menjadikannya mayoritas. Kepemilikan penuh,
seperti namanya, berarti investor memiliki kendali 100 persen. Ini dapat dicapai dengan
memulai operasi baru, yang dikenal sebagai investasi lapangan hijau, atau dengan merger
atau akuisisi perusahaan yang sudah ada.
Perusahaan dapat beralih dari strategi lisensi atau usaha patungan ke kepemilikan
untuk mencapai ekspansi yang lebih cepat di pasar, kontrol yang lebih besar, dan/atau laba
yang lebih tinggi. Jika pembatasan pemerintah mencegah 100 persen kepemilikan oleh
perusahaan asing, perusahaan investasi harus puas dengan saham mayoritas atau minoritas.
Di Cina, misalnya, pemerintah biasanya membatasi kepemilikan asing dalam usaha patungan
menjadi 51 persen saham mayoritas. Namun, saham ekuitas minoritas mungkin sesuai dengan
kepentingan bisnis perusahaan.
Ekspansi langsung skala besar dengan cara membangun fasilitas baru bisa mahal dan
membutuhkan komitmen besar dari waktu dan energi manajerial. Namun, faktor politik atau
lingkungan lainnya terkadang mendikte pendekatan ini. Meskipun kepemilikan penuh dapat
menghasilkan keuntungan tambahan untuk menghindari masalah komunikasi dan konflik
kepentingan yang mungkin timbul dengan usaha patungan atau mitra produksi bersama,
akuisisi masih menghadirkan tugas yang menuntut dan menantang untuk mengintegrasikan
perusahaan yang diakuisisi ke dalam organisasi dan kegiatan koordinasi di seluruh dunia.
Beberapa keuntungan dari usaha patungan juga berlaku untuk kepemilikan, termasuk
akses ke pasar dan penghindaran hambatan tarif atau kuota. Seperti usaha patungan,
kepemilikan juga memungkinkan transfer pengalaman teknologi yang penting dan memberi
perusahaan akses ke teknik manufaktur baru. Misalnya, The Stanley Works, pembuat alat
dengan kantor pusat di New Britain, Connecticut, telah mengakuisisi lebih dari selusin
perusahaan.
 Alternatif yang dibahas di sini—lisensi, usaha patungan, saham minoritas atau
mayoritas, dan kepemilikan—adalah poin di sepanjang rangkaian strategi alternatif untuk
masuk dan ekspansi pasar global. Desain keseluruhan dari strategi global perusahaan
mungkin memerlukan kombinasi ekspor-impor, lisensi, usaha patungan, dan kepemilikan di
antara unit operasi yang berbeda. Produk Avon menggunakan akuisisi dan usaha patungan
untuk memasuki pasar berkembang.

Global Strategic Partnerships

Hambatan perdagangan telah turun, pasar telah mengglobal, kebutuhan dan keinginan
konsumen telah bertemu, siklus hidup produk telah diperpendek, dan teknologi dan tren
komunikasi baru telah muncul. Meskipun perkembangan ini memberikan peluang pemasaran
yang belum pernah terjadi sebelumnya, mereka juga memiliki implikasi strategis yang kuat
bagi organisasi global dan tantangan baru bagi pemasar global. Strategi semacam itu tidak
diragukan lagi akan menggabungkan—atau bahkan mungkin terstruktur di sekitar—berbagai
kolaborasi. Setelah dianggap hanya sebagai usaha patungan, dengan pihak yang lebih
dominan menuai sebagian besar keuntungan (atau kerugian) dari kemitraan, aliansi lintas
batas mengambil konfigurasi baru yang mengejutkan dan bahkan pemain yang lebih
mengejutkan.
Lingkungan kompetitif saat ini dicirikan oleh tingkat turbulensi, dinamisme, dan
ketidakpastian yang belum pernah terjadi sebelumnya; sehingga perusahaan global harus
merespon dan beradaptasi dengan cepat. Untuk berhasil di pasar global, perusahaan tidak bisa
lagi hanya mengandalkan keunggulan teknologi atau kompetensi inti yang membawa mereka
melewati kesuksesan. Pada abad kedua puluh satu, perusahaan harus melihat ea rah strategi
baru yang akan meningkatkan daya tanggap lingkungan. Secara khusus, mereka harus
mengejar “globalisasi kewirausahaan” dengan mengembangkan kemampuan organisasi yang
fleksibel, berinovasi terus menerus, dan merevisi strategi global yang sesuai. Di paruh kedua
bab ini, kita akan fokus pada kemitraan strategis global. Selain itu, kami akan memeriksa
keiretsu Jepang dan berbagai jenis strategi kerjasama lainnya yang digunakan perusahaan
global saat ini.

The Nature of Global Strategic Partnerships

Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan bentuk-bentuk baru dari strategi
kerjasama sangat bervariasi. Istilah aliansi strategis, aliansi internasional strategis, dan
kemitraan strategis global (GSP) sering digunakan untuk merujuk pada hubungan antara
perusahaan dari berbagai negara untuk bersama-sama mengejar tujuan bersama. Terminologi
ini dapat mencakup spektrum yang luas dari perjanjian antar perusahaan, termasuk usaha
patungan. Namun, aliansi strategis yang dibahas di sini menunjukkan tiga karakteristik :
1. Para peserta tetap independen setelah pembentukan aliansi.
2. Para peserta berbagi manfaat aliansi serta kontrol atas kinerja tugas yang diberikan.
 3. Para peserta memberikan kontribusi berkelanjutan dalam teknologi, produk, dan
bidang strategis utama lainnya.
Seperti usaha patungan tradisional, GSP memiliki beberapa kelemahan. Mitra berbagi
kendali atas tugas yang diberikan, situasi yang menciptakan tantangan manajemen. Selain
itu, memperkuat pesaing dari negara lain dapat menghadirkan sejumlah risiko.
Pertama, biaya pengembangan produk yang tinggi dalam menghadapi kendala sumber
daya dapat memaksa perusahaan untuk mencari satu atau lebih mitra; ini adalah bagian dari
alasan kemitraan Sony dengan Samsung untuk memproduksi layar TV panel datar. Kedua,
persyaratan teknologi dari banyak produk kontemporer berarti bahwa satu perusahaan
mungkin kekurangan keterampilan, modal, atau pengetahuan untuk melakukannya sendiri.
Ketiga, kemitraan mungkin merupakan cara terbaik untuk mengamankan akses ke pasar
nasional dan regional. Keempat, kemitraan memberikan kesempatan belajar yang penting;
pada kenyataannya, seorang ahli menganggap GSP sebagai "perlombaan untuk belajar."
Usaha patungan tradisional pada dasarnya adalah aliansi yang berfokus pada satu
pasar nasional atau masalah tertentu. Kemitraan strategis global sejati berbeda dan dibedakan
oleh lima atribut. S-LCD, aliansi strategis Sony dengan Samsung, menawarkan ilustrasi yang
bagus untuk setiap atribut.
1. Dua atau lebih perusahaan mengembangkan strategi jangka panjang bersama yang
ditujukan untuk mencapai kepemimpinan dunia dengan mengejar keunggulan biaya,
diferensiasi, atau kombinasi keduanya. Samsung dan Sony saling berebut
kepemimpinan di pasar televisi global.
2. Hubungan itu timbal balik. Setiap mitra memiliki kekuatan khusus yang dibagikan
dengan yang lain; pembelajaran harus berlangsung di kedua sisi. Samsung adalah
pemimpin dalam teknologi manufaktur yang digunakan untuk membuat TV layar
datar. Sony unggul dalam memadukan teknologi canggih ke dalam produk konsumen
kelas dunia; teknisinya mengkhususkan diri dalam mengoptimalkan kualitas gambar
TV. Jang Insik, CEO Samsung, mengatakan,“Jika kami belajar dari Sony, itu akan
membantu kami dalam memajukan teknologi kami.”
3. Visi dan upaya mitra benar-benar global, melampaui negara asal dan wilayah asal ke
seluruh dunia. Sony dan Samsung adalah perusahaan global yang memasarkan merek
global ke seluruh dunia.
4. Hubungan diatur menurut garis horizontal, bukan vertikal. Diperlukan transfer sumber
daya secara terus-menerus secara lateral di antara mitra, dengan berbagi teknologi dan
pengumpulan sumber daya yang mewakili norma. Jang dan Hiroshi Murayama dari
Sony berbicara melalui telepon setiap hari; mereka juga bertemu tatap muka setiap
bulan untuk membahas pembuatan panel.
5. Ketika bersaing di pasar yang dikecualikan dari kemitraan, para peserta
mempertahankan identitas nasional dan ideologis mereka. Samsung memasarkan
jajaran televisi definisi tinggi yang menggunakan teknologi pemrosesan cahaya digital
(DLP). Sony tidak memproduksi set DLP. Saat mengembangkan pemutar DVD dan
sistem suara home theater agar sesuai dengan TV, tim Samsung yang dipimpin oleh
kepala desainer TV Yunje Kang bekerja sama dengan divisi audio/video.
Success Factors
Dengan asumsi bahwa aliansi yang diusulkan memiliki lima atribut ini, perlu untuk
mempertimbangkan enam faktor dasar yang dianggap memiliki dampak signifikan terhadap
keberhasilan GSP: misi, strategi, tata kelola, budaya, organisasi, dan manajemen:
1. Mission. GSP yang berhasil menciptakan situasi win-win, di mana peserta mengejar
tujuan berdasarkan kebutuhan atau keuntungan bersama.
2. Strategy. Perusahaan dapat mendirikan GSP terpisah dengan mitra yang berbeda;
Strategi harus dipikirkan jauh-jauh hari untuk menghindari konflik.
3. Governance. Diskusi dan konsensus harus menjadi norma. Mitra harus dipandang
setara.
4. Culture. Kimia pribadi itu penting, seperti juga keberhasilan pengembangan
seperangkat nilai bersama. Kegagalan kemitraan antara Perusahaan Listrik Umum
Inggris Raya dan Siemens AG disalahkan sebagian pada fakta bahwa yang pertama
dijalankan oleh eksekutif yang berorientasi keuangan, yang terakhir oleh para
insinyur.
5. Organization. Struktur dan desain yang inovatif mungkin diperlukan untuk
mengimbangi kompleksitas manajemen multinegara.
6. Management. GSP selalu melibatkan jenis pengambilan keputusan yang berbeda.
Isu-isu yang berpotensi memecah belah harus diidentifikasi terlebih dahulu dan garis
wewenang kesatuan yang jelas ditetapkan yang akan menghasilkan komitmen oleh
semua mitra.
Tantangannya adalah untuk berbagi keterampilan yang cukup untuk menciptakan
keuntungan vis-à-vis perusahaan di luar aliansi sambil mencegah transfer grosir keterampilan
inti ke mitra. Ini adalah garis yang sangat tipis untuk dilalui. Perusahaan harus hati-hati
memilih keterampilan dan teknologi apa yang mereka berikan kepada mitra mereka. Mereka
harus mengembangkan perlindungan terhadap transfer informasi informal yang tidak
disengaja. Tujuannya adalah untuk membatasi transparansi operasi mereka.

Alliances with Asian Competitors

Perusahaan Barat mungkin menemukan diri mereka berada pada posisi yang kurang
menguntungkan dalam GSP dengan pesaing Asia, terutama jika keterampilan manufaktur
yang terakhir adalah kualitas yang menarik. Sayangnya untuk perusahaan Barat, keunggulan
manufaktur mewakili kompetensi multifaset yang tidak mudah ditransfer. Manajer dan
insinyur non-Asia juga harus belajar untuk lebih reseptif dan penuh perhatian—mereka harus
mengatasi sindrom “tidak ditemukan di sini” dan mulai menganggap diri mereka sebagai
siswa, bukan guru. Pada saat yang sama, mereka harus belajar untuk tidak terlalu
bersemangat untuk memamerkan keberhasilan lab dan teknik yang dimiliki. Untuk
membatasi transparansi, beberapa perusahaan yang terlibat dalam GSP membentuk “bagian
kolaborasi”. Sama seperti departemen komunikasi korporat, departemen ini dirancang untuk
berfungsi sebagai penjaga gerbang yang melaluinya permintaan akses ke orang dan informasi
harus disalurkan. Penjagaan gerbang tersebut memiliki fungsi kontrol yang penting dalam
menjaga terhadap transfer yang tidak diinginkan.
Area perhatian kedua adalah keseimbangan antara mitra. Masing-masing harus
berkontribusi pada aliansi, dan masing-masing harus bergantung satu sama lain sampai
tingkat yang membenarkan partisipasi dalam aliansi. Mitra yang paling menarik dalam jangka
pendek kemungkinan besar adalah perusahaan yang sudah mapan dan kompeten dalam bisnis
tersebut tetapi dengan kebutuhan untuk menguasai, katakanlah, beberapa keterampilan
teknologi baru. Namun, mitra jangka panjang terbaik kemungkinan besar adalah pemain yang
kurang kompeten atau bahkan dari luar industri.
Penyebab umum lainnya dari masalah adalah "kerugian gesekan" yang disebabkan
oleh perbedaan filosofi manajemen, harapan, dan pendekatan. Semua fungsi dalam aliansi
mungkin terpengaruh, dan kinerjanya kemungkinan akan menurun sebagai konsekuensinya.
Mitra Jepang menyatakan bahwa "Mitra asing membutuhkan waktu lama untuk memutuskan
poin yang jelas sehingga kami selalu terlalu lambat." Perbedaan seperti itu sering
menyebabkan frustrasi dan perdebatan yang memakan waktu yang menghambat pengambilan
keputusan.
Terakhir, studi tersebut menemukan bahwa tujuan jangka pendek dapat
mengakibatkan mitra asing membatasi jumlah orang yang dialokasikan untuk usaha
patungan. Mereka yang terlibat dalam usaha tersebut hanya dapat melakukan tugas 2 atau 3
tahun. Hasilnya adalah “amnesia perusahaan”; yaitu, sedikit atau tidak ada ingatan korporat
yang dibangun tentang cara bersaing di Jepang. Tujuan awal usaha akan hilang karena setiap
kelompok manajer baru mengambil giliran.

CFM International, GE, and Snecma: A Success Story

Commercial Fan Moteur (CFM) International, kemitraan antara divisi mesin jet GE
dan Snecma, perusahaan kedirgantaraan Prancis milik pemerintah, adalah contoh sukses GSP
yang sering dikutip. GE termotivasi, sebagian, oleh keinginan untuk mendapatkan akses ke
pasar Eropa sehingga dapat menjual mesin ke Airbus Industrie; juga, biaya pengembangan
sebesar $800 juta lebih dari yang dapat ditanggung GE sendiri. Sementara GE berfokus pada
desain sistem dan pekerjaan berteknologi tinggi, pihak Prancis menangani kipas, booster, dan
komponen lainnya.
Aliansi ini dimulai dengan kuat karena chemistry pribadi antara dua eksekutif puncak,
Gerhard Neumann dari GE dan mendiang Jenderal René Ravaud dari Snecma. Kemitraan ini
terus berkembang meskipun masing-masing pihak memiliki pandangan yang berbeda
mengenai tata kelola, manajemen, dan organisasi.
Boeing dan Jepang: Sebuah Kontroversi
Di beberapa kalangan, GSP menjadi sasaran kritik. Kritik memperingatkan bahwa
karyawan perusahaan yang menjadi bergantung pada pemasok luar untuk komponen penting
akan kehilangan keahlian dan mengalami erosi keterampilan teknik mereka. Kritik semacam
itu sering diarahkan pada GSP yang melibatkan perusahaan AS dan Jepang.
Kritikus membayangkan skenario di mana orang Jepang menggunakan apa yang
mereka pelajari untuk membangun pesawat mereka sendiri dan bersaing langsung dengan
Boeing di masa depan—sebuah pemikiran yang mengganggu mengingat Boeing adalah
pengekspor utama ke pasar dunia. Satu tim peneliti mengembangkan kerangka kerja yang
menguraikan tahapan yang dapat dilalui perusahaan karena semakin bergantung pada
kemitraan:
 Langkah 1. Outsourcing perakitan untuk tenaga kerja murah
 Langkah 2. Mengalihdayakan komponen bernilai rendah untuk mengurangi harga
produk
 Langkah 3. Tingkat pertumbuhan komponen nilai tambah pindah ke luar negeri
 Langkah 4. Keterampilan manufaktur, desain, dan teknologi yang terkait secara
fungsional pindah ke luar negeri
 Langkah 5. Disiplin yang terkait dengan kualitas, manufaktur presisi, pengujian, dan
jalan masa depan produk turunan pindah ke luar negeri
 Langkah 6. Keterampilan inti seputar komponen, miniaturisasi, dan integrasi sistem
yang kompleks pindah ke luar negeri
 Langkah 7. Pesaing mempelajari seluruh spektrum keterampilan yang terkait dengan
kompetensi inti yang mendasari
Akhirnya, strategi berbasis ekspor memberi jalan kepada strategi berbasis afiliasi.
Berbagai jenis strategi investasi—saham ekuitas, investasi untuk mendirikan operasi baru,
akuisisi, dan usaha patungan—menciptakan saling ketergantungan operasional di dalam
perusahaan. Dengan beroperasi di pasar yang berbeda, perusahaan memiliki kesempatan
untuk mentransfer produksi dari satu tempat ke tempat lain sebagai tanggapan terhadap
fluktuasi nilai tukar, biaya sumber daya, atau pertimbangan lainnya.
Tahap ketiga dan paling kompleks dalam evolusi strategi global datang dengan
kesadaran manajemen bahwa integrasi penuh dan jaringan pengetahuan bersama dari pasar
negara yang berbeda dapat sangat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan secara
keseluruhan. Sebagai personel perusahaan memilih untuk mengejar strategi yang semakin
kompleks, mereka harus secara bersamaan mengelola setiap ketergantungan baru serta yang
sebelumnya.
International Partnerships in Developing Countries
Dengan asumsi bahwa risiko dapat diminimalkan dan masalah dapat diatasi, usaha
patungan dalam transisi ekonomi Eropa Tengah dan Timur dapat berkembang lebih cepat
daripada usaha patungan sebelumnya dengan mitra Asia. Sejumlah faktor bergabung untuk
menjadikan Rusia lokasi yang sangat baik untuk aliansi: Rusia memiliki tenaga kerja yang
terdidik, dan kualitas sangat penting bagi konsumen Rusia. Namun, beberapa masalah sering
disebutkan sehubungan dengan usaha patungan di Rusia; ini termasuk kejahatan terorganisir,
kekurangan pasokan, dan sistem peraturan dan hukum yang ketinggalan zaman dalam
keadaan berubah-ubah. Terlepas dari risikonya, jumlah usaha patungan di Rusia tumbuh,
terutama di sektor jasa dan manufaktur. Pada awal era pasca-Soviet, sebagian besar usaha
manufaktur terbatas pada pekerjaan perakitan, tetapi aktivitas nilai tambah yang lebih tinggi
seperti pembuatan komponen sekarang sedang dilakukan.
Pasar Eropa Tengah dengan potensi menarik adalah Hongaria. Hungaria sudah
memiliki sistem keuangan dan komersial paling liberal di kawasan ini. Ini juga telah
memberikan insentif investasi kepada orang Barat, terutama di industri teknologi tinggi.
Seperti Rusia, ekonomi bekas komunis ini juga memiliki masalah. Perjanjian usaha patungan
Digital baru-baru ini dengan Institut Penelitian Hungaria untuk Fisika dan perusahaan desain
sistem komputer yang diawasi negara Szamalk adalah contohnya. Meskipun usaha tersebut
dibentuk agar Digital dapat menjual dan memperbaiki peralatannya di Hongaria, dorongan
yang mendasari usaha tersebut adalah untuk menghentikan kloning komputer Digital oleh
perusahaan-perusahaan Eropa Tengah.

Cooperative Strategies in Asia

Cooperative Strategies in Japan: Keiretsu
Keiretsu Jepang mewakili kategori khusus dari strategi kooperatif. Keiretsu adalah
aliansi antar bisnis atau kelompok perusahaan yang, menurut seorang pengamat, “menyerupai
klan yang bertarung di mana keluarga bisnis bergabung bersama untuk bersaing
memperebutkan pangsa pasar.” Keiretsu dibentuk pada awal 1950-an sebagai pengelompokan
ulang empat konglomerat besar—zaibatsu—yang telah mendominasi ekonomi Jepang hingga
1945. Zaibatsu dibubarkan setelah angkatan kerja AS memperkenalkan antimonopoli sebagai
bagian dari rekonstruksi setelah Perang Dunia II.
Keiretsu ada dalam spektrum pasar yang luas, termasuk pasar modal, barang primer,
dan suku cadang. Hubungan Keiretsu sering kali diperkuat oleh kepemilikan bank atas blok-
blok saham yang besar dan oleh kepemilikan silang saham antara perusahaan dan pembelinya
dan nonfinansial pemasok. Selanjutnya, eksekutif keiretsu dapat secara sah duduk di dewan
satu sama lain, berbagi informasi, dan mengoordinasikan harga dalam rapat tertutup "dewan
presiden". Jadi, keiretsu pada dasarnya adalah kartel yang mendapat restu pemerintah.
Meskipun bukan strategi memasuki pasar semata, keiretsu memainkan peran integral dalam
kesuksesan internasional perusahaan Jepang saat mereka mencari pasar baru.
HOW Keiretsu AFFECT AMERICAN BUSINESS: TWO
EXAMPLES Clyde Prestowitz
Memberikan contoh berikut untuk menunjukkan bagaimana hubungan keiretsu
memiliki dampak potensial pada bisnis A.S. Pada awal 1980-an, Nissan berada di pasar untuk
upercomputer untuk digunakan dalam desain mobil. Dua vendor yang sedang
dipertimbangkan adalah Cray, pemimpin upercomputer dunia pada saat itu, dan Hitachi, yang
tidak memiliki produk fungsional untuk ditawarkan.

Cooperative Strategies in South Korea: Chaebol

Korea Selatan memiliki jenis kelompok aliansi perusahaan sendiri, yang dikenal
sebagai chaebol. Seperti keiretsu Jepang, chaebol terdiri dari lusinan perusahaan yang
berpusat pada bank sentral atau perusahaan induk dan didominasi oleh keluarga pendiri.
Namun, chaebol adalah fenomena yang lebih baru; pada awal 1960-an, diktator militer Korea
memberikan subsidi pemerintah dan kredit ekspor kepada sekelompok perusahaan terpilih di
sektor otomotif, pembuatan kapal, baja, dan elektronik. Pada 1950-an, misalnya, Samsung
paling dikenal sebagai pabrik wol. Pada 1980-an, Samsung telah berkembang menjadi
produsen terkemuka produk elektronik konsumen berbiaya rendah. Saat ini, smartphone
Galaxy S yang didukung Android dari Samsung Electronics menjadi best seller di seluruh
dunia.
Chaebol adalah kekuatan pendorong di balik keajaiban ekonomi Korea Selatan; GNP
meningkat dari $1,9 miliar pada 1960 menjadi $238 miliar pada 1990. Namun, setelah krisis
ekonomi 1997-1998, Presiden Korea Selatan Kim Dae Jung menekan para pemimpin chaebol
untuk memulai reformasi. Sebelum krisis, chaebol menjadi membengkak dan banyak utang;
hari ini, setelah meningkatkan tata kelola perusahaan, mengubah budaya perusahaan mereka,
dan mengurangi beban utang, chaebol sedang diubah. Misalnya, Samsung melakukan
diversifikasi ke obat-obatan dan energi hijau, dan LG Electronics pindah ke pengolahan air
limbah. Samsung, LG, Hyundai, dan chaebol lainnya sedang membangun merek mereka
dengan mengembangkan produk bermerek bernilai tambah tinggi yang didukung oleh iklan
yang canggih.

Twenty-First-Century Cooperative Strategies

Satu aliansi teknologi AS, Sematech, unik karena merupakan akibat langsung dari
kebijakan industri pemerintah. Pemerintah A.S., khawatir bahwa perusahaan-perusahaan
utama dalam industri semikonduktor dalam negeri mengalami kesulitan bersaing dengan
Jepang, setuju untuk mensubsidi konsorsium 14 perusahaan teknologi mulai tahun 1987.
Lebih dari aliansi strategis sederhana yang kita kenal sekarang, perusahaan hubungan
akan menjadi aliansi super di antara raksasa global, dengan pendapatan mendekati $1 triliun.
 Mereka akan mampu memanfaatkan sumber daya tunai yang luas; menghindari
hambatan antimonopoli; dan, dengan basis rumah di semua pasar utama, nikmati keuntungan
politik menjadi perusahaan "lokal" hampir di mana saja. Jenis aliansi ini tidak didorong
hanya oleh perubahan teknologi tetapi oleh kebutuhan politik untuk memiliki banyak
pangkalan.
Perspektif lain tentang masa depan strategi koperasi membayangkan munculnya
“perusahaan virtual.” Seperti yang dijelaskan dalam cerita sampul BusinessWeek, perusahaan
virtual “tampaknya akan menjadi satu kesatuan dengan kemampuan yang luas tetapi benar-
benar akan menjadi hasil dari banyak kolaborasi yang dikumpulkan hanya ketika
dibutuhkan.”Pada tingkat global, perusahaan virtual dapat menggabungkan kompetensi
kembar efektivitas biaya dan daya tanggap; dengan demikian, ia dapat mengejar filosofi
“berpikir secara global, bertindak secara ocal” dengan mudah. Ini mencerminkan tren
menuju “kustomisasi massal.” Kekuatan yang sama yang mendorong pembentukan keiretsu
digital—jaringan komunikasi berkecepatan tinggi, misalnya—terwujud dalam korporasi
virtual.

Market Expansion Strategies

Perusahaan harus memutuskan apakah akan memperluas dengan mencari pasar baru
di negara yang ada atau, sebagai alternatif, dengan mencari pasar negara baru untuk segmen
pasar yang telah diidentifikasi dan dilayani. Kombinasi dua dimensi ini menghasilkan empat
opsi strategi perluasan pasar:

 Strategi 1, konsentrasi negara dan pasar, melibatkan penargetan segmen pelanggan

dalam jumlah terbatas di beberapa negara. Ini biasanya merupakan titik awal bagi
sebagian besar perusahaan. Ini sesuai dengan sumber daya perusahaan dan kebutuhan
investasi pasar. Kecuali jika sebuah perusahaan besar dan diberkahi dengan sumber
daya yang cukup, strategi ini mungkin satu-satunya cara yang realistis untuk memulai.
 Dalam strategi 2, konsentrasi negara dan diversifikasi pasar, perusahaan melayani
banyak pasar di beberapa negara. Strategi ini diterapkan oleh banyak perusahaan
Eropa yang tetap berada di Eropa dan mencari pertumbuhan dengan melakukan
ekspansi ke pasar baru. Ini juga merupakan pendekatan perusahaan Amerika yang
memutuskan untuk melakukan diversifikasi di pasar AS sebagai lawan go
internasional dengan produk yang sudah ada atau menciptakan produk global baru.
Menurut Departemen Perdagangan A.S., mayoritas perusahaan A.S. yang mengekspor
membatasi penjualan mereka ke lima pasar atau lebih sedikit. Ini berarti bahwa
perusahaan A.S. biasanya mengejar strategi 1 atau 2.
 Strategi 3, diversifikasi negara dan konsentrasi pasar, adalah strategi global klasik
dimana perusahaan mencari pasar dunia untuk suatu produk. Daya tarik dari strategi
ini adalah bahwa dengan melayani pelanggan dunia, perusahaan dapat mencapai
akumulasi volume yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah daripada pesaing
mana pun dan oleh karena itu memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat
 disangkal. Ini adalah strategi bisnis yang dikelola dengan baik yang melayani
kebutuhan dan kategori pelanggan yang berbeda.
 Strategi 4, diversifikasi negara dan pasar, adalah strategi korporat dari perusahaan
global multibisnis seperti Matsushita. Secara keseluruhan, Matsushita memiliki
cakupan multinegara, dan berbagai unit bisnis dan grupnya melayani berbagai
segmen. Jadi, pada tingkat strategi perusahaan, Matsushita dapat dikatakan mengejar
strategi 4. Namun, pada tingkat bisnis operasi, manajer unit individu harus fokus pada
kebutuhan pelanggan dunia di pasar global khusus mereka. Pada Tabel 9-6, ini adalah
strategi 3—diversifikasi negara dan konsentrasi pasar. Semakin banyak perusahaan di
seluruh dunia mulai melihat pentingnya pangsa pasar tidak hanya di pasar rumah atau
domestik tetapi juga di pasar dunia. Sukses di pasar luar negeri dapat meningkatkan
total volume perusahaan dan menurunkan posisi biayanya.