Putri Mihsanah Allyusdar

022001900017
MPI- Rangkuman Ch. 9

Global Market-Entry Strategies: Licensing, Investment, and

Strategic Alliances

Global Market-Entry Strategies: Licensing,

Investment, and Strategic Alliances atau Strategi Memasuki Pasar Global : Perizinan
atau Lisensi, Investasi, dan Strategi Aliansi.

• Licensing (lisensi/perizinan) : Lisensi adalah pengaturan kontrak di mana satu

perusahaan (pemberi lisensi) membuat secara legal aset yang dilindungi tersedia untuk
perusahaan lain (penerima lisensi) dengan imbalan royalti, biaya lisensi, atau bentuk
kompensasi lainnya. Aset berlisensi dapat berupa nama merek, nama perusahaan,
paten, rahasia dagang, atau formulasi produk. Lisensi banyak digunakan dalam industri
fashion. Untuk misalnya, perusahaan senama yang terkait dengan Giorgio Armani, Hugo
Boss, dan ikon desain global lainnya biasanya menghasilkan lebih banyak pendapatan
dari kesepakatan lisensi untuk jeans, wewangian, dan jam tangan daripada dari lini
adibusana dengan harga tinggi. Organisasi yang beragam seperti Disney, Caterpillar Inc.,
National Basketball Association, dan Coca-Cola juga menggunakan lisensi secara
ekstensif. Meskipun tidak ada produsen pakaian jadi, perjanjian lisensi memungkinkan
mereka untuk memanfaatkan nama merek mereka dan menghasilkan aliran
pendapatan yang substansial. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh ini, lisensi
adalah strategi masuk dan ekspansi pasar global dengan daya tarik yang cukup besar.
Itu bisa menawarkan daya tarik pengembalian investasi selama umur perjanjian,
asalkan klausul kinerja yang diperlukan disertakan dalam kontrak. Satu-satunya biaya
adalah menandatangani perjanjian dan mengawasi pelaksanaannya. Dua keuntungan
utama terkait dengan lisensi sebagai mode masuk pasar. Pertama, karena penerima
lisensi biasanya adalah bisnis lokal yang akan memproduksi dan memasarkan barang
secara lokal atau regional, lisensi memungkinkan perusahaan untuk menghindari tarif,
kuota, atau hambatan ekspor serupa. Kedua, jika sesuai, penerima lisensi diberikan
otonomi yang cukup besar dan bebas untuk menyesuaikan barang-barang berlisensi
dengan selera lokal. Ada 2 pihak penting dalam perjanjian lisensi, yakni licensor dan
licensee. Licensor merupakan pihak pemilik atau pemegang lisensi, yakni orang yang
memiliki izin atau hak eksklusif atau suatu produk atau jasa terdaftar. Licensee adalah
pihak penerima lisensi, atau dalam hal ini adalah pihak yang diberikan izin untuk dapat
menggunakan hak ekonomis atas lisensi dari licensor. Dalam perjanjian lisensi, seorang
licensor yang telah memberikan lisensinya kepada pihak lain dapat memberikan lisensi
lagi kepada pihak lain. Atas pemberian lisensi suatu produk atau jasa, seorang licensee
dapat mengumumkannya dengan berbagai cara. Misalnya pembacaan di suatu acara,
pameran, penjualan, pengedaran, penyiaran di media massa maupun penyebaran dari
produk atau barang jasa tersebut di suatu wilayah.
• Keberhasilan Disney dengan lisensi adalah contohnya. Disney melisensikan kartun
bermerek dagangnya karakter, nama, dan logo untuk produsen pakaian, mainan, dan
jam tangan untuk dijual di seluruh dunia. Praktik ini memungkinkan Disney untuk
menciptakan sinergi berdasarkan taman hiburan intinya, gerakan gambar, dan bisnis
televisi. Pemegang lisensinya diberikan kelonggaran yang cukup besar untuk
mengadaptasi warna, bahan, atau elemen desain lainnya sesuai selera lokal. Menurut
Asosiasi Merchandisers Industri Lisensi internasional (LIMA), penjualan barang
berlisensi di seluruh dunia mencapai $263 miliar pada tahun 2016. LIMA juga telah
melaporkan bahwa Amerika Serikat dan Kanada menyumbang sekitar 60% dari
penjualan barang berlisensi. Misalnya, penjualan tahunan barang dagangan Caterpillar
berlisensi di seluruh dunia sekarang mendekati $2,1 miliar, karena konsumen membuat
pernyataan mode dengan mengenakan sepatu bot, jeans, dan tas tangan label Kucing
hitam-kuning yang khas. Stephen Palmer adalah kepala eksekutif Overland Ltd. yang
berbasis di Inggris, yang memegang lisensi dunia untuk pakaian bermerek Cat pada
tahun 2000-an. Dia mencatat, “Bahkan jika orang-orang di sini tidak tahu mereknya,
mereka memiliki perasaan bahwa mereka mengetahuinya. Mereka telah melihat traktor
Caterpillar sejak usia dini. Itu bawah sadar, dan itulah sebabnya bekerja." Lisensi juga
dikaitkan dengan beberapa kerugian dan biaya peluang. Pertama, perjanjian lisensi
menawarkan kontrol pasar yang terbatas. Karena pemberi lisensi biasanya tidak
terlibat dalam program pemasaran penerima lisensi, potensi pengembalian dari
pemasaran mungkin hilang. Kerugian kedua adalah bahwa perjanjian mungkin berumur
pendek jika penerima lisensi mengembangkan pengetahuannya sendiri dan mulai
berinovasi di bidang produk atau teknologi berlisensi. Dalam skenario terburuk (dari
sudut pandang pemberi lisensi), pemegang lisensi terutama yang bekerja dengan
teknologi proses dapat berkembang menjadi pesaing kuat di pasar lokal dan, akhirnya,
menjadi pemimpin industri. Memang, lisensi, pada dasarnya, memungkinkan
perusahaan untuk "meminjam" yaitu, memanfaatkan dan mengeksploitasi sumber daya
perusahaan lain. Contohnya adalah Pilkington, yang melihat posisi kepemimpinannya
dalam industri kaca terkikis pada 1990-an ketika Glaverbel, Saint-Gobain, PPG, dan
pesaing lainnya mencapai tingkat efisiensi produksi yang lebih tinggi dan biaya yang
lebih rendah. Pada tahun 2006, Pilkington diakuisisi oleh Nippon Sheet Glass Jepang.
Pemegang lisensi dapat menggunakan teknologi paten atau menerapkan nama merek
atau merek dagang yang dimiliki oleh pemberi lisensi. Berikut ini adalah contoh dari 10
besar pemberi lisensi global:
1) Disney Consumer Products
2) PVH Corp
3) Meredith
4) Iconix Brand Group
5) Mattel
6) Sanrio, Inc.
7) Warner Bros
8) Major League Baseball and Nickelodeon
9) Collegiate Licensing Company
Bentuk licensing yang lebih maju adalah waralaba. Dalam licensing, hubungan antara
pemberi lisensi dan penerima lisensi hanyalah penggunaan kekayaan intelektual.
Sebaliknya, hubungan antara pemberi waralaba (franchisor) dan pemegang waralaba
(franchisee) lebih rumit karena melibatkan lebih banyak kontrol dan saling
ketergantungan. Pemberi waralaba tidak hanya memberikan lisensi hak kekayaan
intelektual tetapi juga prosedur dan pengetahuan untuk mengoperasikan bisnis. Mereka
memberikan dukungan berkelanjutan kepada franchisee dan memungkinkan duplikasi
model bisnis. Selanjutnya, durasi lisensi adalah antara 16-20 tahun. Licensing adalah
salah satu strategi untuk memasuki pasar luar negeri. Perusahaan memiliki perjanjian
dengan pemegang lisensi di pasar internasional. Risiko yang terlibat kurang substansial
dibandingkan dengan strategi masuk lainnya seperti usaha patungan (joint venture)
dan investasi langsung karena pemberi lisensi tidak perlu terlibat dalam operasi dan
komersialisasi.
Strategi pemberian lisensi juga menawarkan kecepatan dan kemudahan memasuki
pasar asing. Pemberi lisensi tidak harus menghadapi kemungkinan pembatasan dan
hambatan tarif seperti dalam ekspor. Selain itu, pemberi lisensi tidak perlu investasi
skala besar untuk mengeksploitasi inovasi. Mereka hanya melisensikannya kepada
mereka yang dapat mengeksploitasinya dan tetap mempertahankan kepemilikan hak
kekayaan intelektual. Namun, strategi ini juga menimbulkan berbagai risiko. Pemberi
lisensi berpotensi kehilangan daya saingnya. Kadang-kadang, pemegang lisensi dapat
menyalin dan menggunakannya secara komersial setelah perjanjian berakhir.
Terkadang, pemegang lisensi tidak memiliki strategi yang unggul dan tidak dapat
mengkomersialkan lisensi secara efektif. Strategi dan taktik yang buruk dapat merusak
tidak hanya kesuksesan produk tetapi juga merusak reputasi merek.
• Special Licensing Arrangements/Pengaturan Perizinan Khusus : Perusahaan yang
menggunakan manufaktur kontrak memberikan spesifikasi teknis kepada
subkontraktor atau pabrikan lokal. Subkontraktor kemudian mengawasi produksi.
Pengaturan semacam itu menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, perusahaan
pemberi lisensi dapat mengkhususkan diri dalam desain dan pemasaran produk, sambil
mengalihkan tanggung jawab kepemilikan fasilitas manufaktur kepada kontraktor dan
subkontraktor. Keuntungan lain termasuk komitmen terbatas sumber daya keuangan
dan manajerial dan cepat masuk ke negara target, terutama ketika target pasar terlalu
kecil untuk membenarkan investasi yang signifikan. Salah satu kelemahannya adalah
bahwa perusahaan dapat membuka diri terhadap pengawasan publik dan kritik jika
pekerja di pabrik kontrak dibayar rendah atau bekerja dalam keadaan yang tidak
manusiawi. Untuk mengatasi masalah seperti itu dengan citra publik mereka,
Timberland dan perusahaan lain yang mencari sumber di negara dengan upah rendah
menggunakan iklan gambar untuk mengomunikasikan kebijakan perusahaan mereka
tentang bisnis yang berkelanjutan praktek. Waralaba adalah variasi lain dari strategi
lisensi. Waralaba adalah kontrak antara perusahaan induk/pewaralaba dan penerima
waralaba yang memungkinkan penerima waralaba untuk menjalankan bisnis yang
dikembangkan oleh pemberi waralaba dengan imbalan biaya dan kepatuhan terhadap
kebijakan dan praktik waralaba. Misalnya, Nando's yang berbasis di Afrika Selatan
adalah restoran kasual yang mengkhususkan diri pada ayam bergaya Portugis yang
disajikan dengan saus peri-peri pedas.
• Jasa maklon atau contract manufacturing adalah jasa pembuatan atau perakitan
barang dengan bahan-bahan, spesifikasi, petunjuk teknis dan penentuan imbalan jasa
dari pihak pemesan. Contoh jasa maklon bisa dilihat pada industri garment atau bidang
produksi lainnya. Manufaktur kontrak adalah proses bisnis di mana sebuah organisasi,
yang dikenal sebagai produsen peralatan asli (OEM atau original equipment
manufacturer), mengalihdayakan manufaktur ke organisasi lain, yang dikenal sebagai
Produsen Kontrak, untuk memproduksi bagian tertentu atau produk lengkap. Produsen
kontrak memproduksi produk dengan spesifikasi yang tepat dari label produsen
peralatan asli. Pabrikan peralatan asli dapat memasok beberapa atau semua komponen
ke pabrik pembuat kontrak. Pembuatan kontrak memungkinkan produsen peralatan
asli untuk sepenuhnya mengalihdayakan proses manufaktur mereka ke produsen
kontrak. Gambar berikut mengilustrasikan gambaran umum solusi pembuatan kontrak:
Solusinya mendukung outsourcing pekerjaan manufaktur dalam membangun untuk
merencanakan atau membangun untuk memesan strategi manufaktur. OEM dapat
melacak dan memantau proses manufaktur di fasilitas produsen kontrak secara real
time, dan juga melacak inventaris di fasilitas produsen kontrak yang dimiliki oleh
mereka, baik berupa komponen atau barang jadi.
• Franchising : Bisnis franchise atau bisnis waralaba merupakan sebuah metode
membuka bisnis dengan nama, merek dagang hingga produk dan bahan dari bisnis yang
sudah ada. Ambil contoh merek bisnis Franchise terkenal seperti McDonald's, 7-Eleven,
Dunkin' Donuts, Pizza Hut, Circle K dan banyak lagi. Franchise berasal dari bahasa
Prancis yang diartikan ke bahasa inggris sebagai “franchising”. Apabila diartikan ke
dalam bahasa Indonesia, kata franchising yaitu waralaba. Secara luas pengertian
franchise adalah hubungan bisnis antara pemilik merk dan mitra usahanya. Sistem
operasional bisnis franchise yakni pemberian izin terhadap penggunaan merek produk
dalam jangka waktu yang telah disepakati oleh kedua belah pihak. Franchise

merupakan bentuk kerja sama yang dikerjakan dengan prinsip kemitraan. Sebuah
perusahaan atau pemilik usaha akan mengambil keuntungan pada merek produk yang
dikenal di seluruh masyarakat. Pelaku bisnis franchise harus memiliki komitmen dalam
menghormati kesepakatan, peraturan, serta konsep yang telah dibuat oleh kedua belah
pihak. Dari beberapa pengertian yang telah dijelaskan, dapat disimpulkan bahwa
franchisee adalah perusahaan independen franchisor (produsen). Franchisor juga dapat
diartikan sebagai badan usaha atau perseorangan yang memiliki merek brand produk.
Berikut merupakan jenis-jenis franchise yang wajib diketahui :
1) Franchise Dalam Negeri
Franchise dalam negeri merupakan usaha milik anak bangsa yang diciptakan dengan
inovasi tersendiri. Franchise dalam negeri dapat berupa makanan atau minuman. Usaha
franchise dalam negeri telah menjadi salah satu pilihan masyarakat untuk menjalankan
usaha. Kerjasama bisnis franchise dapat menjadi investasi pendapatan setiap bulannya.
2) Franchise Luar Negeri
Franchise luar negeri merupakan usaha yang paling disukai oleh masyarakat. Alasannya
adalah produk makanan dan minumannya terlihat berbeda, sehingga menarik perhatian
konsumen. Franchise luar negeri memiliki sistem usaha jelas serta merk brand yang
diterima oleh seluruh masyarakat dunia. Hasilnya usaha franchise luar negeri lebih
terkenal di kalangan masyarakat dibandingkan dengan franchise dalam negeri.
Adapun beberapa contoh franchise yang berkembang pesat di sekitar bisa dilihat pada
berikut ini :
1) Papa Rons Pizza
2) Alfamart
3) Indomaret
4) Pizza Hut
5) McDonald
6) CFC
7) KFC
8) Hisana
• Perbedaan lisensi dan waralaba berdasarkan pada mekanisme operasional dan
perjanjian yang dibuat oleh kedua belah pihak :
1. Tugas dan Kewajiban
Pencipta (lisesor) mempunyai tingkat keterlibatan yang lebih sempit dan minim jika
dibandingkan dengan waralaba. Pihak yang menjadi lisesor hanya bertugas untuk
mengajarkan kepada pembeli lisensi tentang bagaimana caranya memproduksi
kemudian mereka akan memungut royaltinya. Sedangkan tugas dan kewajiban pemilik
merek dalam bentuk kerjasama waralaba lebih kompleks. Pemilik merek (franchisor)
harus membuat juga sebuah konsep bisnis yang nantinya akan digunakan oleh
penerima waralaba (franchise).
2. Mekanisme Operasional
Bentuk usaha berupa lisensi hanya sebatas pemberian hak atas barang maupun jasa
kepada pihak lainnya untuk digunakan secara komersial. Pencipta barang/ jasa atau
pemberi lisensi (lisesor) tidak memiliki kewajiban untuk membimbing dan mengawasi
penerima lisensi dalam menjalankan operasional bisnisnya. Berbeda dengan waralaba
dimana pemilik merek (franchisor) akan memberikan bimbingan dan pengawasan
operasional bisnis yang dijalankan oleh pembeli merek. Pengawasan dan bimbingan
tersebut bertujuan supaya kualitas produk tetap bisa dipertahankan kualitasnya.
3. Perjanjian Hukum
Baik lisensi maupun waralaba adalah bentuk kemitraan bisnis yang harus disertai
dengan perjanjian hukum supaya menjadi legal atau sah sesuai peraturan yang berlaku.
Perjanjian hukum kedua jenis kerjasama tersebut memiliki dasar peraturan yang
berbeda. Dasar hukum untuk lisensi yaitu PP Nomor 36 Tahun 2018 yang isinya tentang
pencatatan obyek kekayaan intelektual mencakup :
1) Hak cipta serta hak yang terkait.
2) Merek.
3) Paten.
4) Desain industri.
5) Desain tata letak pada sirkuit terpadu.
6) Rahasia dagang.
7) Varietas tanaman tertentu.
Sedangkan waralaba menggunakan dasar hukum PP Nomor 42 Tahun 2007 Pasal
kelima yang menyebutkan bahwa perjanjian kerjasama waralaba harus mencakup:
1) Nama dan alamat pihak-pihak yang bekerjasama.
2) Jenis hak atas kekayaan intelektual.
3) Hak dan kewajiban pihak yang terlibat.
4) Jenis kegiatan usaha.
5) Bantuan, fasilitas, pelatihan, bimbingan operasional dan sistem pemasaran dari
pemilik merek kepada pengguna merek.
6) Wilayah usaha/bisnis.
7) Lamanya waktu perjanjian.
8) Tata cara dan mekanisme pembayaran imbalan.
9) Kepemilikan, perubahan atas kepemilikan serta hak ahli waris.
10) Penyelesaian sengketa.
11) Tata cara untuk perpanjangan, pengakhiran serta pemutusan perjanjian kerjasama.
• Waralaba memiliki daya tarik yang besar bagi pengusaha lokal yang ingin belajar dan
menerapkan teknik pemasaran gaya Barat. Konsultan waralaba William Le Sante
menyarankan agar calon pemilik waralaba mengajukan pertanyaan berikut sebelum
berekspansi ke luar negeri:
• Apakah konsumen lokal akan membeli produk kita?
• Seberapa keras persaingan lokal?
• Apakah pemerintah menghormati hak merek dagang dan pewaralaba?
• Dapatkah keuntungan kita dengan mudah dipulangkan?
• Dapatkah kita membeli semua perlengkapan yang dibutuhkan secara lokal?
• Apakah tersedia ruang komersial dan apakah harga sewa terjangkau?
• Apakah mitra lokal sehat secara finansial dan apakah mereka memahami dasar-dasar
waralaba?
Dengan mengatasi masalah ini, pewaralaba dapat memperoleh pemahaman yang lebih
realistis tentang global peluang. Di Cina, misalnya, peraturan mewajibkan pewaralaba
asing untuk memiliki dua toko atau lebih secara langsung selama minimal 1 tahun
sebelum pewaralaba dapat mengambil alih bisnis. Perlindungan kekayaan intelektual
juga menjadi perhatian di Cina; Presiden AS Donald Trump telah membuat masalah ini
elemen kunci dalam negosiasi perdagangan dengan Beijing.
• Industri ritel khusus menyukai waralaba sebagai mode masuk pasar. Body Shop yang
berbasis di Inggris memiliki lebih dari 3.200 toko di 66 negara; franchisee
mengoperasikan sebagian besar dari mereka. (Pada tahun 2017, Natura Cosméticos dari
Brazil mengakuisisi The Body Shop dari L'Oréal.) Waralaba juga merupakan landasan
pertumbuhan global dalam industri makanan cepat saji; Ketergantungan McDonald
pada waralaba untuk berkembang secara global adalah contohnya. Raksasa makanan
cepat saji ini memiliki merek global yang terkenal nama dan sistem bisnis yang dapat
dengan mudah direplikasi di beberapa pasar negara. Sebagai bagian penting dari
kesuksesannya, kantor pusat McDonald's telah mempelajari kebijaksanaan dalam
memanfaatkan pengetahuan pasar lokal dengan memberikan kelonggaran yang cukup
besar kepada pewaralaba untuk menyesuaikan desain interior restoran dan penawaran
menu agar sesuai dengan preferensi dan selera khusus negara. Secara umum,
bagaimanapun, waralaba adalah strategi masuk pasar yang biasanya dijalankan dengan
lokalisasi yang lebih sedikit daripada lisensi. Ketika perusahaan memutuskan untuk
memberikan lisensi, mereka harus menandatangani perjanjian yang mengantisipasi
partisipasi pasar yang lebih luas di masa depan. Sedapat mungkin, perusahaan harus
menjaga pilihan dan jalurnya tetap terbuka untuk bentuk partisipasi pasar lainnya.
Banyak dari formulir ini membutuhkan investasi dan memberikan perusahaan investasi
kontrol lebih dari yang mungkin dengan lisensi.
• Investasi:
Setelah perusahaan memperoleh pengalaman di luar negara asal melalui ekspor atau
lisensi, sering kali tiba saatnya para eksekutif menginginkan bentuk partisipasi yang
lebih luas. Secara khusus, keinginan untuk memiliki sebagian atau seluruh kepemilikan
operasi di luar negara asal dapat mendorong keputusan untuk berinvestasi. Angka
investasi asing langsung (FDI) mencerminkan arus investasi keluar dari negara asal
sebagai perusahaan berinvestasi atau mengakuisisi pabrik, peralatan, atau aset lainnya.
FDI memungkinkan perusahaan untuk memproduksi, menjual, dan bersaing secara
lokal di pasar utama. Contoh FDI berlimpah: Honda membangun pabrik perakitan
senilai $550 juta di Greensburg, Indiana; Hyundai menginvestasikan $1 miliar di sebuah
pabrik di Montgomery, Alabama; IKEA telah menghabiskan hampir $2 miliar untuk
membuka toko di Rusia; dan LG Electronics Korea Selatan membeli 58% saham Zenith
Electronics. Setiap dari pengaturan ini mewakili FDI. Tahun-tahun terakhir abad kedua
puluh adalah masa booming untuk merger dan akuisisi lintas batas. Tren berlanjut hari
ini: FDI di seluruh dunia mencapai $1,9 triliun pada tahun 2016. Amerika Serikat
merupakan tujuan investasi langsung nomor 1; akuisisi saja menyumbang $ 366 miliar
FDI pada tahun 2016. Kanada adalah sumber bagian terbesar dari FDI terikat AS, diikuti
oleh Inggris, Irlandia, dan Swiss. Investasi di kawasan berkembang dan berkembang
pesat juga berkembang pesat dalam beberapa dekade terakhir. Misalnya, seperti
disebutkan dalam bab sebelumnya, minat investasi di negara-negara BRICS (Brasil,
Rusia, India, China, dan Afrika Selatan) meningkat, terutama di industri mobil dan
sektor lain yang penting bagi pembangunan ekonomi negara. Investasi adalah aktivitas
penanaman modal untuk dapat ditarik di masa depan dengan nilai yang lebih besar.
Singkatnya, melalui investasi, seseorang berharap nilai dari suatu aset akan meningkat
seiring waktu. Aset investasi dapat berwujud tenaga, waktu, emas, saham, reksadana
dan sebagainya. Foreign Direct Investment (FDI) adalah investasi asing langsung adalah
dukungan jangka panjang oleh suatu negara pada negara lain dalam bidang manajemen,
perusahaan patungan, transfer teknologi, dan konsultasi pakar. Investasi asing dapat
berupa saham minoritas atau mayoritas dalam usaha patungan, saham minoritas atau
mayoritas di perusahaan lain, atau akuisisi langsung. Perusahaan juga dapat memilih
untuk menggunakan kombinasi strategi masuk ini dengan mengakuisisi satu
perusahaan, membeli saham ekuitas di perusahaan lain, dan mengoperasikan usaha
patungan dengan perusahaan ketiga. Misalnya, dalam beberapa tahun terakhir, United
Parcel Service (UPS) telah melakukan banyak investasi dan akuisisi yang berfokus pada
perusahaan logistik, truk, dan e-commerce. United Parcel Service (ditulis sebagai ups)
adalah sebuah perusahaan pengantaran paket dan manajemen rantai pasok
multinasional asal Amerika Serikat.
• Joint Venture (Usaha Bersama) :
Usaha patungan dengan mitra lokal merupakan bentuk partisipasi yang lebih luas di
luar negeri pasar daripada mengekspor atau melisensikan. Sebenarnya, usaha patungan
adalah strategi masuk untuk satu negara target di mana para mitra berbagi kepemilikan
atas entitas bisnis yang baru dibuat. Joint venture merupakan cikal bakal tumbuhnya
perusahaan multinasional. Adapun contoh joint venture yaitu:
1) Lotte bekerja sama dengan Grup Salim membentuk usaha patungan (joint venture) di
sektor perdagangan daring (e-commerce) dengan nama iLotte pada 2017.
2) PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) bersama JC Comsa Corporation (JC
Comsa) membentuk perusahaan patungan (joint venture/JV) yang bergerak di bidang
produksi dan pengolahan produk makanan.
3) PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (ULTJ) membentuk joint venture
dengan Ito En Asia Pacific Holdings asal Jepang.
4) Perusahaan Jepang Power Environ dan PT. Bintang Paser Sejati membentuk joint
venture untuk bidang Palm Kernel Shell.
5) Perusahaan asal China, Fosun International Limited, membentuk joint venture
dengan PT Gunung Gahapi, anak usaha PT Gunung Garuda, produsen baja nasional,
untuk membangun pabrik pengolahan baja slab billet di Medan, Sumatera Utara.
6) Honda Motor dan General Electric yang melakukan kerjasama produksi mobil.
7) Hewlett-Packard (HP) memiliki banyak usaha patungan dengan sejumlah pemasok di
seluruh dunia untuk mengembangkan berbagai komponen peralatan komputer yang
diproduksi. Kerja sama ini memberikan cara yang mudah untuk perusahaan sehingga
mampu bersaing secara global.
8) Pabrik Bir Anker Jakarta melakukan joint venture dengan pihak pemilik semula NV
Bier Brouwerij de Drie Hoefijzers dari Belanda.
• Investment via Equity Stake or Full Ownership (Investasi melalui Saham Ekuitas atau
Kepemilikan Penuh) :
Akuisisi sebagai pemindahan kepemilikan perusahaan atau aset (dalam industri
perbankan terjadi apabila pembelian saham di atas 50%) atau aksi korporasi yang
dilakukan sebuah perusahaan dengan membeli sebagian besar atau seluruh saham dari
perusahaan lainnya untuk mendapatkan kontrol atas perusahaan tersebut.
• Saham ekuitas atau equity stake : bagian dari perusahaan yang dimiliki oleh seseorang
atau organisasi, yang ditunjukkan dengan jumlah saham yang mereka miliki :
Investor memberikan modal dalam pertukaran untuk saham ekuitas atau
mengambil/memperoleh/memiliki saham ekuitas (dalam sth) Bank investasi
bermaksud untuk mengambil saham ekuitas di perusahaan sebagai bagian dari
keterlibatannya dengan pengambilalihan, hanya sebagian saham yang ditawarkan
kepada publik, sehingga perusahaan induk tetap memiliki saham ekuitas di anak
perusahaan.
• FDI Greenfield
Adalah investasi dalam bentuk pendirian unit-unit produksi baru dimana modal asing
sepenuhnya dimiliki oleh perusahaan atau investor asing di negara penerima investasi
tersebut.
• Jika pembatasan pemerintah mencegah kepemilikan 100% oleh perusahaan asing,
perusahaan investasi harus menerima saham mayoritas atau minoritas. Di Cina,
pemerintah biasanya membatasi kepemilikan asing dalam usaha patungan menjadi
51% saham mayoritas. Namun, saham ekuitas minoritas mungkin sesuai dengan
kepentingan bisnis perusahaan. Misalnya, Samsung puas membeli 40% saham pembuat
komputer AST. Seperti yang dicatat oleh manajer Samsung Michael Yang, "Kami pikir
100% akan sangat berisiko, karena setiap kali Anda memiliki peralihan kepemilikan, itu
menciptakan banyak ketidakpastian di antara karyawan." Dalam kasus lain, perusahaan
investasi dapat memulai dengan saham minoritas dan kemudian meningkatkan
bagiannya. Pada tahun 1991, Volkswagen AG melakukan investasi pertamanya di
industri otomotif Ceko dengan: membeli 31% saham di Skoda. Pada tahun 1995,
Volkswagen telah meningkatkan saham ekuitasnya menjadi 70%, dengan pemerintah
Republik Ceko memiliki sisanya. Volkswagen memperoleh kepemilikan penuh pada
tahun 2000. Pada tahun 2011, ketika Skoda merayakan ulang tahun kedua puluh
hubungannya dengan VW, pembuat mobil Ceko telah berkembang dari perusahaan
regional menjadi perusahaan global, menjual lebih dari 750.000 kendaraan di 100
negara. Demikian pula pada masa ekonomi penurunan akhir 2000-an, Fiat Italia
mengakuisisi 20% saham di Chrysler ketika A.S. pembuat mobil sedang dalam proses
kebangkrutan. CEO Fiat Sergio Marchionne mengembalikan Chrysler ke profitabilitas
dan meningkatkan saham perusahaannya menjadi 53,5% dan kemudian menjadi 58,5%.
Akhirnya, pada tahun 2013, Fiat ditetapkan untuk mengakuisisi 41,5% sisanya dan
menyelesaikan akuisisi penuh Chrysler. Ekspansi langsung skala besar dengan cara
membangun fasilitas baru bisa mahal dan membutuhkan komitmen besar dari waktu
dan energi manajerial. Namun, faktor politik atau lingkungan lainnya terkadang
mendikte pendekatan ini. Misalnya, Perusahaan Film Foto Fuji Jepang menginvestasikan
ratusan juta dolar di Amerika Serikat setelah pemerintah AS memutuskan bahwa Fuji
bersalah melakukan dumping (yaitu, menjual kertas foto dengan harga yang jauh lebih
rendah daripada di Jepang). Sebagai alternatif investasi lapangan hijau di fasilitas baru,
akuisisi adalah pendekatan instan dan terkadang lebih murah untuk masuk atau
ekspansi pasar. Meski penuh kepemilikan dapat menghasilkan keuntungan tambahan
untuk menghindari komunikasi dan konflik kepentingan masalah yang mungkin timbul
dengan usaha patungan atau mitra produksi bersama, akuisisi masih menghadirkan
tugas yang menuntut dan menantang untuk mengintegrasikan perusahaan yang
diakuisisi ke dalam organisasi dan kegiatan koordinasi di seluruh dunia.

Gambar di atas menunjukkan Strategi Masuk dan Ekspansi Pasar oleh Usaha Patungan
atau Joint Venture, yaitu ada perusahaan yang terlibat seperti GM (AS), Toyota (Jepang)
dimana tujuan joint venturenya adalah NUMMI, pabrik yang dioperasikan bersama di
Freemont, California (usaha dihentikan pada 2009). Lalu, ada GM (AS), Industri
Otomotif Shanghai (Cina) dimana tujuan joint venturenya adalah sebuah usaha
patungan 50-50 untuk membangun pabrik perakitan untuk memproduksi 100.000
sedan menengah untuk Pasar Cina mulai tahun 1997 (total investasi $1 miliar). Lalu,
ada GM (USA), Hindustan Motors (India) dimana tujuan joint venturenya adalah sebagai
perusahaan patungan untuk membangun sebanyak 20.000 Opel Astras setiap tahun
(investasi GM adalah $100 juta). Lalu, GM (AS), pemerintah Rusia dan Tatarstan
tujuannya adalah sebagai sebuah usaha patungan 25–75 untuk merakit Blazer dari suku
cadang impor dan, pada tahun 1998, untuk membangun sepenuhnya jalur perakitan
untuk 45.000 kendaraan (total investasi $250 juta). Lalu, Ford (AS), Mazda (Jepang)
sebagai AutoAlliance International 50-50 operasi bersama pabrik di Flat Rock,
Michigan. Lalu, Ford (AS), Mahindra & Mahindra Ltd. (India) sebagai usaha patungan
50–50 untuk membangun Ford Fiestas di negara bagian Tamil Nadu di India (investasi
total dari $800 juta). Terakhir, Chrysler (AS), BMW (Jerman) sebagai sebuah usaha
patungan 50-50 untuk membangun pabrik di Amerika Selatan untuk menghasilkan
perpindahan kecil, Mesin 4 silinder (total investasi $500 juta).
• Tabel 9-2, Tabel 9-3, dan Tabel 9-4 memberikan gambaran tentang bagaimana
perusahaan di industri otomotif memanfaatkan berbagai opsi masuk pasar yang
dibahas sebelumnya, termasuk saham ekuitas, investasi untuk mendirikan operasi baru,
dan akuisisi. Tabel 9-2 menunjukkan bahwa GM saham minoritas yang disukai secara
historis di pembuat mobil non-AS; dari tahun 1998 hingga 2000, perusahaan
menghabiskan $ 4,7 miliar untuk kesepakatan seperti itu, sedangkan Ford
menghabiskan dua kali lebih banyak untuk akuisisi. Terlepas dari kenyataan bahwa
kerugian GM dari kesepakatan mengakibatkan penghapusan substansial, strategi
mencerminkan skeptisisme manajemen tentang merger besar yang benar-benar
berhasil. Sebagai mantan Ketua dan CEO GM Rick Wagoner berkata, "Kita bisa saja
membeli 100% dari seseorang, tapi itu mungkin bukan penggunaan modal yang baik."
Sementara itu, investasi perusahaan dalam saham minoritas telah terbayar: Perusahaan
menikmati penghematan terkait skala dalam pembelian, telah memperoleh akses ke
teknologi diesel, dan Saab menghasilkan model baru dalam waktu singkat dengan
bantuan Subaru. Setelah pengajuan kebangkrutannya pada tahun 2009, GM melepaskan
diri dari beberapa bisnis dan merek non-inti, termasuk Saab. Pada awal 2010, Saab
Mobil itu sendiri telah gulung tikar.
Gambar di atas menunjukkan investasi dari ekuitas saham yaitu adanya Perusahaan
Investasi (Negara Asal) dan Investasi (Saham, Jumlah, Tanggal), seperti Fiat (Italia)
dengan investasi Chrysler (Amerika Serikat, awal 20% saham, 2009; Fiat mengeluarkan
Chrysler dari kebangkrutan), General Motors (AS) yaitu investasi Fuji Heavy Industries
(Jepang, 20% saham, $1,4 miliar, 1999); Saab Mobil AB (Swedia, 50% saham, $500 juta,
1990; sisa 50%, 2000; setelah pengajuan kebangkrutan, menjual Saab ke konsorsium
Swedia pada 2009), Volkswagen AG (Jerman) memiliki investasi Skoda (Republik Ceko,
31% saham, $6 miliar, 1991; meningkat menjadi 50,5%, 1994; saat ini memiliki 70%
saham), Ford (AS) seperti investasi Mazda Motor Corp. (Jepang, 25% saham, 1979;
meningkat menjadi 33,4%, $408 juta, 1996; menurun saham menjadi 13%, 2008;
dikurangi menjadi 3,5%, 2010), dan terakhir Renault SA (Prancis) seperti investasi
AvtoVAZ (Rusia, 25% saham, $1,3 miliar, 2008); Nissan Motors (Jepang, 35% saham, $5

miliar, 2000).

Gambar di atas menunjukkan Investasi untuk Membangun Operasi Baru yang terdiri
dari Perusahaan Investasi (Negara Pusat) dan Investasi (Lokasi, Tanggal), di mana ada
Honda Motor (Jepang) yaitu $550 juta pabrik perakitan mobil (Indiana, Amerika
Serikat, 2006), Hyundai (Korea Selatan) yaitu $1,1 miliar auto-assembly dan fasilitas
manufaktur yang memproduksi Sonata dan Santa Fe model (Georgia, Amerika Serikat,
2005), Bayerische Motoren Werke AG (Jerman) yaitu $400 juta pabrik perakitan mobil
(South Carolina, Amerika Serikat, 1995), Mercedes-Benz AG (Jerman) yaitu $300 juta
pabrik perakitan mobil (Alabama, Amerika Serikat, 1993), dan terakhir Toyota (Jepang)
yaitu $3,4 miliar pabrik yang memproduksi model Camry, Avalon, dan minivan
(Kentucky, Amerika Serikat); Pabrik mesin $400 juta (Virginia Barat, Amerika Serikat).
Gambar di atas menunjukkan strategi masuk dan ekspansi melalui akuisisi, yaitu yang
terdiri dari perusahaan yang akuisisi dan target (negara, jumlah, dan tanggal), seperti
Anheuser-Busch InBev (Belgia) yaitu SABMiller (Inggris Raya; $101 miliar; 2016), Tata
Motors (India) yaitu Jaguar Land Rover (Inggris Raya, $2,3 miliar, 2008), Volkswagen
AG (Jerman) yaitu Sociedad Española de Automóviles de Turismo (SEAT, Spanyol, $600
juta, pembelian selesai pada tahun 1990), dan terakhir Zhejiang Geely (Cina) yaitu unit
mobil Volvo (Swedia, $1,3 miliar, 2010).
• Kekuatan pendorong di balik banyak akuisisi ini adalah globalisasi. Beberapa
keuntungan dari usaha patungan juga berlaku untuk kepemilikan, termasuk akses ke
pasar dan penghindaran hambatan tarif dan kuota. Seperti usaha patungan,
kepemilikan mengizinkan transfer pengalaman teknologi yang penting dan memberi
perusahaan akses ke manufaktur baru teknik dan kekayaan intelektual. Alternatif-
alternatif yang dibahas di sini perizinan, usaha patungan, saham minoritas atau
mayoritas, dan kepemilikan adalah semua poin di sepanjang rangkaian strategi
alternatif untuk masuk dan ekspansi pasar global. Desain keseluruhan dari strategi
global perusahaan mungkin memerlukan kombinasi ekspor-impor, lisensi, usaha
patungan, dan kepemilikan di antara unit operasi yang berbeda. Sebagai contoh, Produk
Avon menggunakan akuisisi dan usaha patungan untuk memasuki pasar berkembang.
Preferensi strategi perusahaan juga dapat berubah seiring waktu. Misalnya, Borden Inc.
mengakhiri lisensi dan joint pengaturan usaha untuk produk makanan bermerek di
Jepang dan mengatur produksi, distribusi, dan kemampuan pemasaran produk susu.
Sementara itu, pada produk non-makanan, Borden mempertahankan hubungan usaha
patungan dengan mitra Jepang dalam kemasan fleksibel dan bahan pengecoran.
• Pesaing dalam industri tertentu dapat mengejar strategi yang berbeda. Cummins
Engine dan Caterpillar keduanya menghadapi biaya yang sangat tinggi dalam kisaran
$300 hingga $400 juta untuk mengembangkan engine diesel baru yang sesuai untuk
aplikasi baru, tetapi kedua perusahaan berbeda dalam pendekatan strategisnya ke
pasar dunia untuk mesin. Manajemen Cummins terlihat baik pada kolaborasi; juga,
perusahaan relatif pendapatan tahunan $6 miliar yang sederhana menghadirkan
keterbatasan finansial untuk terlibat dalam akuisisi dan beberapa pendekatan lainnya.
Dengan demikian, Cummins lebih memilih usaha patungan. Salah satu usaha patungan
terbesar antara perusahaan Amerika dan perusahaan Rusia menghubungkan Cummins
dengan perusahaan truk KamAZ di Tatarstan. Usaha patungan memungkinkan Rusia
untuk menerapkan manufaktur baru teknologi sambil memberikan Cummins akses ke
pasar Rusia. Cummins juga memiliki usaha patungan di Jepang, Finlandia, dan Italia.
Manajemen di Caterpillar, sebaliknya, lebih menyukai tingkat kontrol yang lebih tinggi
yang disertai dengan kepemilikan penuh. Perusahaan telah menghabiskan lebih dari $2
miliar untuk pembelian MaK Jerman, pembuat mesin Inggris Perkins, Electro-Motive
Diesel, dan lainnya. Manajemen Caterpillar percaya bahwa seringkali lebih murah untuk
membeli perusahaan yang sudah ada daripada mengembangkan aplikasi baru secara
mandiri. Selain itu, Caterpillar peduli dengan menjaga pengetahuan kepemilikan yang
merupakan dasar manufaktur dalam bisnis peralatan konstruksi intinya.
• Global Strategic Partnerships/Kemitraan Strategis Global :
Telah mensurvei berbagai opsi ekspor, lisensi, usaha patungan, dan kepemilikan yang
secara tradisional digunakan oleh perusahaan yang ingin memasuki pasar global untuk
pertama kalinya atau untuk memperluas aktivitas mereka melampaui level saat ini.
Namun, perubahan terbaru dalam lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya, dan
teknologi dari perusahaan global telah digabungkan untuk mengubah kepentingan
relatif dari strategi tersebut. Berdagang hambatan telah jatuh, pasar telah mengglobal,
kebutuhan dan keinginan konsumen telah bertemu, siklus hidup produk telah
menyusut, dan teknologi serta tren komunikasi baru telah muncul. Meskipun
perkembangan ini memberikan peluang pemasaran yang belum pernah terjadi
sebelumnya, mereka juga memiliki implikasi strategis yang kuat bagi organisasi global
dan tantangan baru bagi pemasar global. Strategi tersebut pasti akan menggabungkan
atau bahkan mungkin terstruktur di sekitar berbagai kerjasama. Pernah dianggap hanya
sebagai usaha patungan, dengan pihak yang lebih dominan menuai sebagian besar
keuntungan (atau kerugian) dari kemitraan, aliansi lintas batas mengambil alih
konfigurasi baru yang mengejutkan dan bahkan pemain yang lebih mengejutkan.
Lingkungan kompetitif saat ini dicirikan oleh tingkat turbulensi, dinamisme, dan
ketidakpastian yang belum pernah terjadi sebelumnya; sehingga perusahaan global
harus merespon dan beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dengan sangat cepat.
Untuk berhasil di pasar global, perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan
keunggulan teknologi atau kompetensi inti yang membawa mereka melewati
kesuksesan. Disrupsi yang terlihat jelas di berbagai sektor industri mulai dari
transportasi, ritel, media, hingga telekomunikasi membutuhkan visi dan pendekatan
baru. Pada abad kedua puluh satu, perusahaan harus melihat ke arah strategi baru yang
akan meningkatkan daya tanggap lingkungan. Secara khusus, mereka harus mengejar
"globalisasi kewirausahaan" dengan mengembangkan kemampuan organisasi yang
fleksibel, berinovasi terus menerus, dan merevisi strategi global demikian.
• Sifat Kemitraan Strategis Global :
Terminologi yang digunakan untuk menggambarkan bentuk-bentuk baru dari strategi
kerjasama sangat bervariasi. Syaratnya aliansi strategis, aliansi internasional strategis,
dan kemitraan strategis global (GSP atau Global Strategic Partnerships) sering
digunakan untuk merujuk pada hubungan antara perusahaan dari berbagai negara
untuk bersama-sama mengejar tujuan bersama. Terminologi ini dapat mencakup
spektrum yang luas dari perjanjian antar perusahaan, termasuk usaha patungan.
Khususnya, aliansi strategis yang dibahas di sini semuanya memiliki tiga karakteristik:
1. Para peserta tetap independen setelah pembentukan aliansi.
2. Para peserta berbagi manfaat aliansi serta kontrol atas kinerja dari tugas yang
diberikan.
3. Para peserta memberikan kontribusi berkelanjutan dalam teknologi, produk, dan
bidang strategis utama lainnya.
• Aliansi strategis adalah pengaturan antara dua perusahaan untuk melakukan proyek
yang saling menguntungkan sementara masing-masing mempertahankan
independensinya. Perjanjian tersebut kurang kompleks dan kurang mengikat
dibandingkan dengan usaha patungan, di mana dua bisnis mengumpulkan sumber daya
untuk menciptakan entitas bisnis yang terpisah.
• Aliansi strategis internasional biasanya didefinisikan sebagai pengaturan kolaboratif
antara perusahaan yang berkantor pusat di negara yang berbeda. Perusahaan mitra
tetap independen secara hukum setelah pembentukan aliansi dan hubungan aliansi
relatif bertahan lama.
• Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih
perusahaan lintas negara dan lintas industri.
• Aliansi strategis global biasanya dibentuk ketika bisnis ingin masuk ke bisnis terkait
atau pasar geografis baru. Jika sebuah organisasi tidak memiliki kemampuan untuk
melakukan apa yang mereka inginkan atau perlu lakukan dalam menghadapi
lingkungan global mereka, mereka harus memikirkan aliansi kemitraan bisnis global.
Contoh :
1) Contoh aliansi strategis global yang baik adalah antara HP dan Microsoft. Ini adalah
salah satu dari daftar kemitraan global terlama dari jenisnya di industri ini, dengan
lebih dari Dua puluh lima tahun kepemimpinan pasar gabungan yang didedikasikan
untuk membantu pelanggan dan mitra saluran di seluruh dunia meningkatkan
produktivitas dengan menggunakan teknologi inovatif. Dengan merek HP dan Microsoft
Frontline Partnership, bisnis berbagi sumber daya teknologi, teknik, dan pemasaran
untuk membuat dan mempromosikan solusi berdasarkan platform komputasi standar
industri yang membantu memperbaiki beberapa masalah TI yang paling menuntut.
2) Aliansi Strategis Global Pitney Bowes Dengan HP: Kerjasama memberikan solusi
yang menawarkan komunikasi yang berdampak secara global. Kolaborasi antara Pitney
Bowes dan HP memperluas portofolio solusi dengan produk industri terkemuka seperti
Pitney Bowes IntelliJet® Printing System, yang digunakan oleh printer dan mailer yang
ingin meningkatkan pendapatan dan merampingkan operasi.
• Terdapat empat jenis aliansi strategis yang harus dipahami, yakni:
1. Joint Venture
Joint venture adalah suatu jenis aliansi strategis yang di dalamnya ada dua atau lebih
perusahaan yang membuat perusahaan secara legal dan mandiri. Kedua ataupun lebih
perusahaan tersebut nantinya akan saling berbagi sumber daya serta keahlian yang
dimilikinya untuk dikombinasikan sehingga daya saing mereka akan meningkat.
2. Equity Strategic Alliance
Equity strategic alliance adalah jenis aliansi strategis yang didalamnya terdapat dua
atau lebih perusahaan dengan persentase kepemilikan yang berbeda untuk membentuk
perusahaan secara bersama namun dengan menggabungkan sumber daya dan juga
kemampuannya untuk mengembangkan daya saingnya.
3. Nonequity Strategic Alliance
Nonequity strategic alliance adalah jenis aliansi strategis yang di dalamnya terdapat dua
atau lebih perusahaan dengan hubungan kontraktual guna menggunakan sebagian
sumber daya dan juga kapabilitas uniknya guna mengembangkan keunggulan daya
saing.
4. Global Strategic Alliances
Global strategic alliances adalah jenis aliansi strategis yang mana didalamnya terdapat
suatu kerjasama secara partnership pada dua atau lebih perusahaan yang berada di
lintas negara dan juga lintas industri.
• Contoh dalam menerapkan aliansi strategis ini adalah dua perusahaan produk
makanan yang saling berkolaborasi dalam melakukan strategi pemasaran dengan cara
membuat produk baru dengan menggunakan merek kedua perusahaan, seperti Indomie
dengan rasa Chitato.

Gambar di atas menunjukkan 3 karakteristik dari strategi aliansi.

Gambar di atas menunjukkan Oneworld adalah global jaringan yang menyatukan orang
Amerika Maskapai dan operator lain di sejumlah dari negara yang berbeda. Penumpang
yang memesan tiket di jaringan apa pun anggota dapat dengan mudah terhubung
dengan yang lain operator untuk perjalanan mulus di seluruh dunia. Manfaat lebih
lanjut bagi para pelancong adalah kenyataan bahwa AAdvantage Flyer miles yang
diperoleh dapat ditukarkan dengan anggota jaringan mana pun. Sumber: First Class
Photography/Shutterstock.

Gambar di atas menunjukkan contoh dari global strategic partnerships yaitu terdiri dari
nama produk aliansi, peserta utama, dan tujuan aliansinya secara berurutan dimulai
dari produk aliansi Renault Nissan Mitsubishi dengan Persekutuan Groupe Renault,
Nissan Motor, Mitsubishi Motors bertujuan untuk berbagi platform kendaraan,
manufaktur lintas merek, menggabungkan operasi pembelian, lalu yang kedua ada S-
LCD dengan peserta utama Sony Corp., Samsung Electronics Co. untuk memproduksi
layar LCD panel datar untuk definisi tinggi televisi, ketiga produk aliansi Mesin
performa tinggi dari Aston Martin dan Mercedes-AMG divisi performa Mercedes-Benz
untuk memproduksi Mesin V8 4.0 liter untuk Aston-Martin, dan terakhir Star Alliance
dari Airberlin, American Airlines dan US Airways, British Airways, Cathay Pacific,
Finnair, Iberia, Japan Airlines, LAN, Malaysia Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal
Jordanian, S7 Airlines, Sri Lankan Airlines, TAM Airlines dengan membuat jaringan
perjalanan global dengan menautkan 15 anggota maskapai penerbangan dan
memberikan layanan yang lebih baik untuk wisatawan internasional.
• Seperti disebutkan sebelumnya, GSP berbeda secara signifikan dari mode masuk
pasar. Karena perjanjian lisensi tidak memerlukan transfer teknologi atau keterampilan
yang berkelanjutan di antara para mitra, perjanjian semacam itu bukanlah aliansi
strategis. Usaha patungan tradisional pada dasarnya adalah aliansi yang berfokus pada
satu pasar nasional atau masalah tertentu. Usaha patungan Cina yang disebutkan
sebelumnya antara GM dan Shanghai Automotive cocok dengan deskripsi ini; tujuan
dasarnya adalah membuat mobil untuk pasar Cina. Namun, kemitraan strategis global
yang sebenarnya berbeda dan dibedakan oleh lima atribut. S-LCD, aliansi strategis Sony
dengan Samsung, menawarkan ilustrasi yang baik dari setiap atribut :
1. Dua atau lebih perusahaan mengembangkan strategi jangka panjang bersama yang
ditujukan untuk mencapai kepemimpinan dunia dengan mengejar keunggulan biaya,
diferensiasi, atau kombinasi keduanya. Samsung dan Sony saling berebut
kepemimpinan di pasar televisi global. Salah satu kunci profitabilitas di pasar TV layar
datar adalah menjadi pemimpin biaya dalam produksi panel. S-LCD adalah perusahaan
patungan senilai $2 miliar yang memproduksi 60.000 panel per bulan.
2. Hubungan timbal balik. Setiap mitra memiliki kekuatan khusus yang dibagikan
dengan yang lain; pembelajaran harus berlangsung di kedua sisi. Samsung adalah
pemimpin dalam teknologi manufaktur yang digunakan untuk membuat TV layar datar.
Sony unggul dalam memainkan teknologi canggih menjadi produk konsumen kelas
dunia; teknisinya mengkhususkan diri dalam mengoptimalkan kualitas gambar TV. Jang
Insik, CEO Samsung, mengatakan, “Jika kami belajar dari Sony, itu akan membantu kami
dalam memajukan teknologi kami.”
3. Visi dan upaya para mitra benar-benar mendunia, melampaui negara asal dan
wilayah asal mereka ke seluruh dunia. Sony dan Samsung adalah perusahaan global
yang memasarkan merek global ke seluruh dunia.
4. Hubungan diatur sepanjang garis horizontal, bukan vertikal. Diperlukan transfer
sumber daya secara terus-menerus secara lateral di antara mitra, dengan berbagi
teknologi dan pengumpulan sumber daya yang mewakili norma. Jang dan Hiroshi
Murayama dari Sony berbicara melalui telepon setiap hari; mereka juga bertemu tatap
muka setiap bulan untuk membahas pembuatan panel.
5. Saat bersaing di pasar yang dikecualikan dari kemitraan, para peserta
mempertahankan identitas nasional dan ideologis. Samsung mengembangkan jajaran
televisi definisi tinggi yang menggunakan teknologi pemrosesan cahaya digital (DLP);
Sony tidak memproduksi set DLP.
• Saat menyusun rencana untuk pemutar DVD dan sistem suara home theater agar
sesuai dengan TV, tim Samsung yang dipimpin oleh kepala desainer TV Yunje Kang
bekerja sama dengan audio/divisi video. Di Samsung, manajer yang bertanggung jawab
atas produk elektronik dan komputer konsumen melapor kepada kepala media digital
Gee-sung Choi. Semua desainer bekerja berdampingan di lantai terbuka. Menurut profil
perusahaan, "dinding antara bisnis" unit secara harfiah tidak ada.” Sebaliknya, dalam
beberapa tahun terakhir Sony telah diganggu oleh memakan waktu, pendekatan
komunikasi yang didorong oleh konsensus di antara divisi yang memiliki sebagian
besar dioperasikan secara otonom.
• Faktor Sukses:
Dengan asumsi bahwa aliansi yang diusulkan memiliki lima atribut ini, perlu untuk
mempertimbangkan enam faktor dasar yang dianggap memiliki dampak signifikan
terhadap keberhasilan GSP: misi, strategi, tata kelola, budaya, organisasi, dan
manajemen:
1. Misi : GSP yang sukses menciptakan situasi win-win, di mana peserta mengejar
tujuan atas dasar kebutuhan atau keuntungan bersama.
2. Strategi : Perusahaan dapat membentuk GSP terpisah dengan mitra yang berbeda;
strategi harus
dipikirkan secara matang untuk menghindari konflik.
3. Tata Kelola : Diskusi dan konsensus harus menjadi norma. Mitra harus dipandang
setara.
4. Budaya : Kedekatan pribadi itu penting, seperti juga keberhasilan pengembangan
seperangkat nilai bersama. Kegagalan kemitraan antara General Electric Company
Inggris dan Siemens AG sebagian disebabkan oleh fakta bahwa yang pertama dijalankan
oleh eksekutif yang berorientasi keuangan, yang terakhir oleh para insinyur.
5. Organisasi : Struktur dan desain yang inovatif mungkin diperlukan untuk
mengimbangi kompleksitas manajemen multinegara.
6. Manajemen : GSP selalu melibatkan jenis pengambilan keputusan yang berbeda.
Berpotensi masalah yang memecah belah harus diidentifikasi terlebih dahulu dan garis
otoritas kesatuan yang jelas ditetapkan yang akan menghasilkan komitmen oleh semua
mitra.
• Perusahaan yang membentuk GSP harus mengingat faktor-faktor ini. Selain itu, empat
prinsip dapat diterapkan untuk memandu kolaborasi yang sukses. Pertama, terlepas
dari kenyataan bahwa mitra mengejar tujuan bersama di beberapa bidang, mitra harus
ingat bahwa mereka adalah pesaing di bidang lain. Kedua, harmoni bukanlah ukuran
keberhasilan yang paling penting, beberapa konflik diharapkan. Ketiga, semua
karyawan, insinyur, dan manajer harus memahami di mana kerjasama berakhir dan
kompromi kompetitif dimulai. Akhirnya, seperti disebutkan sebelumnya, belajar dari
mitra sangat penting. Masalah pembelajaran perlu mendapat perhatian khusus. Sebagai
salah satu tim peneliti mencatat, Tantangannya adalah untuk berbagi keterampilan
yang cukup untuk menciptakan keuntungan perusahaan di luar aliansi sambil
mencegah transfer keterampilan inti secara besar-besaran ke mitra. Ini adalah garis
yang sangat tipis berjalan. Perusahaan harus hati-hati memilih keterampilan dan
teknologi apa yang mereka berikan kepada mitra mereka. Mereka harus
mengembangkan perlindungan terhadap transfer informasi informal yang tidak
disengaja. Hasil adalah untuk membatasi transparansi operasi mereka.
• Aliansi dengan Pesaing Asia : Perusahaan Barat mungkin mendapati diri mereka
berada pada posisi yang kurang menguntungkan dalam GSP dengan pesaing Asia,
terutama jika keterampilan manufaktur yang terakhir adalah kualitas yang menarik
dalam kemitraan. Sayangnya untuk perusahaan Barat, keunggulan manufaktur
mewakili kompetensi multifaset yang tidak mudah ditransfer. Manajer dan insinyur
non-Asia juga harus belajar untuk lebih reseptif dan penuh perhatian mereka harus
mengatasi sindrom "tidak ditemukan di sini" dan mulai memikirkan dirinya sebagai
siswa, bukan guru. Pada saat yang sama, mereka harus belajar untuk tidak terlalu
bersemangat untuk memamerkan keberhasilan lab dan teknik yang dimiliki. Untuk
membatasi transparansi, beberapa perusahaan yang terlibat dalam GSP membentuk
“bagian kolaborasi”. Sama seperti departemen komunikasi korporat, departemen ini
dirancang untuk berfungsi sebagai penjaga gerbang yang melaluinya permintaan akses
ke orang dan informasi harus disalurkan. Penjagaan gerbang tersebut memiliki fungsi
kontrol yang penting dalam menjaga terhadap transfer yang tidak diinginkan. Sebuah
laporan tahun 1991 oleh McKinsey and Company menyoroti masalah khusus aliansi
antara perusahaan Barat dan Jepang. Sering kali, masalah di antara pasangan tidak
terlalu berkaitan dengan tingkat kinerja yang objektif dibandingkan dengan perasaan
saling kecewa dan kehilangan kesempatan. Studi ini mengidentifikasi empat area
masalah umum dalam aliansi yang salah. Jenis masalah pertama muncul ketika setiap
mitra memiliki "mimpi yang berbeda": Mitra Jepang melihat dirinya muncul dari aliansi
sebagai pemimpin dalam bisnisnya atau memasuki sektor baru dan membangun basis
baru untuk masa depan; mitra Barat mencari keuntungan finansial yang relatif cepat
dan bebas risiko. Kata seorang manajer Jepang, “Mitra kami datang untuk mencari
pengembalian. Mereka mendapatkannya. Sekarang mereka mengeluh bahwa mereka
tidak membangun bisnis. Tapi bukan itu yang ingin mereka ciptakan.” Area perhatian
kedua adalah keseimbangan antara mitra. Masing-masing harus berkontribusi pada
aliansi, dan masing-masing harus bergantung pada yang lain sampai tingkat yang lain
sampai tingkat yang membenarkan partisipasi dalam aliansi. Mitra yang paling menarik
dalam jangka pendek kemungkinan besar adalah perusahaan yang sudah mapan dan
kompeten dalam bisnis tersebut tetapi dengan kebutuhan untuk menguasai, katakanlah,
beberapa keterampilan teknologi baru. Mitra jangka panjang terbaik, bagaimanapun,
cenderung menjadi pemain yang kurang kompeten atau bahkan salah satu dari luar
industri. Penyebab umum ketiga dari masalah adalah "kerugian gesekan" yang
disebabkan oleh perbedaan filosofi manajemen, harapan, dan pendekatan. Semua fungsi
dalam aliansi mungkin terpengaruh, dan kinerjanya kemungkinan akan menurun
sebagai konsekuensinya. Berbicara tentang rekan Jepangnya, seorang Barat Pengusaha
itu berkata, “Mitra kami hanya ingin terus maju dan berinvestasi tanpa
mempertimbangkan apakah akan ada pengembalian atau tidak.” Mitra Jepang
menyatakan, "Mitra asing membutuhkan waktu lama untuk memutuskan poin yang
jelas sehingga kami selalu terlalu lambat." Perbedaan seperti itu sering menyebabkan
frustrasi dan perdebatan yang memakan waktu yang dapat menghambat pengambilan
keputusan. Terakhir, studi tersebut menemukan bahwa tujuan jangka pendek dapat
mengakibatkan mitra asing membatasi jumlah orang yang dialokasikan untuk usaha
patungan. Kadang-kadang, mereka yang terlibat dalam usaha itu mungkin hanya
mengerjakan tugas dua atau tiga tahun. Hasilnya adalah "amnesia perusahaan" yaitu,
sedikit atau tidak ada ingatan perusahaan yang dibangun tentang cara bersaing di
Jepang. Tujuan awal usaha akan hilang karena setiap kelompok manajer baru
mengambil giliran. Ketika diambil secara kolektif, keempat masalah akan hampir selalu
memastikan bahwa mitra Jepang akan menjadi satu-satunya di dalamnya untuk jangka
panjang.
• CFM International, GE, dan Snecma: Kisah Sukses : Commercial Fan Moteur (CFM)
International, kemitraan antara divisi mesin jet GE dan Snecma, perusahaan
kedirgantaraan Prancis milik pemerintah, adalah contoh sukses GSP yang sering
dikutip. GE termotivasi untuk membentuk aliansi ini, sebagian, karena keinginannya
untuk mendapatkan akses ke pasar Eropa sehingga bisa menjual mesin ke Airbus
Industrie; juga, biaya pengembangan sebesar $800 juta lebih dari yang dapat
ditanggung GE sendiri. Sementara GE berfokus pada desain sistem dan pekerjaan
berteknologi tinggi, pihak Prancis menangani kipas, booster, dan komponen lainnya.
Pada tahun 2004, pemerintah Prancis menjual 35% saham Snecma; pada tahun 2005,
Sagem, sebuah elektronik pembuat, mengakuisisi Snecma. Entitas bisnis baru, yang
dikenal sebagai Safran, memiliki lebih dari €13 miliar ($18,7 miliar) pada pendapatan
2016; sedikit lebih dari setengahnya dihasilkan oleh unit propulsi kedirgantaraan.
Aliansi ini dimulai dengan kuat karena chemistry pribadi antara dua eksekutif puncak,
Gerhard Neumann dari GE dan mendiang Jenderal René Ravaud dari Snecma. Kemitraan
terus berkembang meskipun pandangan masing-masing pihak berbeda mengenai tata
kelola, manajemen, dan organisasi. Brian Rowe, wakil presiden senior grup mesin GE,
telah mencatat bahwa Perancis suka mendatangkan eksekutif senior dari luar industri,
sedangkan GE lebih suka mendatangkan orang-orang berpengalaman dari dalam
organisasi. Juga, orang Prancis lebih suka mendekati pemecahan masalah dengan
jumlah data yang banyak, sementara orang Amerika mungkin mengambil pendekatan
yang lebih intuitif. Terlepas dari perbedaan filosofis ini, eksekutif senior dari kedua sisi
kemitraan telah didelegasikan tanggung jawab substansial.
• Boeing dan Jepang: Sebuah Kontroversi :
Di beberapa kalangan, GSP menjadi sasaran kritik. Kritik memperingatkan bahwa
karyawan perusahaan yang menjadi bergantung pada pemasok luar untuk komponen
penting akan kehilangan keahlian dan mengalami erosi keterampilan tekniknya. Kritik
semacam itu sering ditujukan pada GSP yang melibatkan AS dan perusahaan Jepang.
Misalnya, aliansi yang diusulkan antara Boeing dan konsorsium Jepang untuk
membangun pesawat hemat bahan bakar baru, 7J7, menimbulkan banyak kontroversi.
Label harga proyek senilai $ 4 miliar itu terlalu tinggi untuk ditanggung sendiri oleh
Boeing. Orang Jepang harus menyumbang antara $1 miliar dan $2 miliar; sebagai
imbalannya, mereka akan mendapat kesempatan untuk belajar teknik manufaktur dan
pemasaran dari Boeing. Meskipun proyek 7J7 dihentikan pada tahun 1988, pesawat
berbadan lebar baru, 777, dikembangkan dengan sekitar 20% pekerjaan
disubkontrakkan ke Mitsubishi, Fuji, dan Kawasaki. Kritik membayangkan skenario di
mana Jepang menggunakan apa yang mereka pelajari untuk membangun pesawat
mereka sendiri dan bersaing langsung dengan Boeing di masa depan, pemikiran yang
mengganggu mengingat Boeing adalah eksportir utama ke pasar dunia. Satu tim peneliti
mengembangkan kerangka kerja menguraikan tahapan yang dapat dilalui perusahaan
karena semakin bergantung pada kemitraan:
1. Outsourcing perakitan untuk tenaga kerja murah
2. Outsourcing komponen bernilai rendah untuk mengurangi harga produk
3. Tingkat komponen nilai tambah yang meningkat pindah ke luar negeri
4. Keterampilan manufaktur, desain, dan teknologi yang terkait secara fungsional
pindah ke luar negeri
5. Disiplin yang terkait dengan kualitas, manufaktur presisi, pengujian, dan jalan masa
depan produk turunannya pindah ke luar negeri
6. Keterampilan inti seputar komponen, miniaturisasi, dan integrasi sistem yang
kompleks pindah ke luar negeri
7. Pesaing mempelajari seluruh spektrum keterampilan yang terkait dengan
kompetensi inti yang mendasarinya.
• Kemitraan Internasional di negara berkembang :
Eropa Tengah dan Timur, Asia, India, dan Meksiko menawarkan peluang menarik bagi
perusahaan yang ingin memasuki pasar raksasa dan sebagian besar belum
dimanfaatkan. Pilihan strategis yang jelas untuk memasuki pasar ini adalah aliansi
strategis. Seperti usaha patungan awal antara perusahaan AS dan Jepang, mitra
potensial akan memperdagangkan akses pasar untuk pengetahuan. Strategi entri
lainnya juga dimungkinkan. Pada tahun 1996, misalnya, Chrysler dan BMW setuju untuk
menginvestasikan $500 juta dalam joint venture pabrik ventura di Amerika Latin yang
mampu memproduksi 400.000 mesin kecil setiap tahunnya.
• Strategi Kerjasama di Asia : Budaya Asia menunjukkan nilai-nilai sosial kolektivis;
kerjasama dan harmoni sangat dihargai baik dalam kehidupan pribadi maupun dunia
bisnis di Asia. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika beberapa perusahaan terbesar
di Asia termasuk Mitsubishi, Hyundai, dan LG mengejar strategi kerjasama.
• Strategi Koperasi di Jepang: Keiretsu Keiretsu Jepang mewakili kategori khusus dari
strategi kooperatif. Keiretsu adalah aliansi antar bisnis atau kelompok perusahaan yang,
menurut seorang pengamat, “menyerupai klan yang bertarung di mana keluarga bisnis
bergabung bersama untuk bersaing memperebutkan pangsa pasar.” Keiretsu dibentuk
pada awal 1950-an sebagai pengelompokan kembali empat konglomerat besar zaibatsu
yang telah mendominasi ekonomi Jepang hingga 1945. Zaibatsu dibubarkan setelah
angkatan kerja AS melakukan tindakan antimonopoli sebagai bagian dari rekonstruksi
setelah Perang Dunia II. Hari ini, Komisi Perdagangan yang Adil Jepang tampaknya lebih
menyukai harmoni daripada mengejar perilaku anti persaingan. Akibatnya, Komisi
Perdagangan Federal AS telah meluncurkan beberapa investigasi penetapan harga,
diskriminasi harga, dan pengaturan pasokan eksklusif. Hitachi, Canon, dan perusahaan
Jepang lainnya juga dituduh membatasi ketersediaan produk berteknologi tinggi di
pasar AS. Departemen Kehakiman telah mempertimbangkan untuk menuntut anak
perusahaan AS dari perusahaan Jepang jika perusahaan induk dinyatakan bersalah atas
praktik perdagangan yang tidak adil di pasar Jepang.
• Jaringan Keiretsu : Satu grup kumpulan perusahaan ini disebut dengan keiretsu.
Keiretsu inilah yang menopang ekonomi Jepang di abad ke-20. Dengan konsep keiretsu,
Toyota mengambil bahan mentah dari grup perusahaannya sendiri sehingga
mendukung sistem supply chain-nya untuk terus meningkatkan keuntungan. Di
Indonesia sendiri, kepemilikan saham Toyota terhadap supplier-supplier-nya
meningkat ketika krisis ekonomi 1997. Saat itu nilai perusahaan Indonesia menurun
karena nilai rupiah menurun drastis. Setelah membeli saham, Toyota mendidik
supplier-nya dan mulai mengintegrasikan sistem produksi, sistem informasi,
peningkatan kualitas tenaga kerjanya, bekerja sama dalam membuat produk baru
(produk mobil maupun spare part mobil). Sehingga, bisa dikatakan kalau semua
perusahaan di dalam keiretsu sudah melaksanakan kolaborasi pada tingkat
synchronized collaboration (strategic alliances). Akan sangat sulit menerapkan konsep
just in time (JIT) jika tidak ada kesamaan kepentingan dan kolaborasi tingkat produksi
tanpa ada kesamaan sistem dengan semua supplier. Bayangkan jika Toyota ingin
supplier roda mengirim 500 buah roda setiap 2 jam dan roda langsung dipasang di
mobil dengan sampel pengecekan kualitas yang minim. Tanpa pertimbangan kapasitas
produksi dan kesamaan kualitas proses antara Toyota dan produsen ban, tidak akan
ada supplier roda yang bersedia bekerja sama. Memang, integrasi supply chain hanya
akan menjadi teori jika tidak disertai kesamaan visi, kesamaan kualitas kerja dan sistem
antarperusahaan. Keiretsu merupakan pengelompokan beberapa industri di Jepang
yang sama bidang usahanya. Secara garis besar, ada 3 macam keiretsu, yakni industrial,
produksi dan distribusi. Sebagian besar perusahaan di Jepang mempunyai minimal 6
keiretsu. Suatu keiretsu beranggotakan ratusan perusahaan yang diorganisasikan oleh
suatu bank besar atau perusahaan dagang tertentu (trading company). Setiap anggota
keiretsu memberikan prioritas utama kepada perusahaan lain dalam kelompoknya
sebagai konsumen ataupun pemasok. Seringkali, bank dan trading company menguasai
sepertiga saham dari tiap-tiap perusahaan anggota, dan biasanya perusahaan tersebut
membiayai aktivitasnya dengan pinjaman (40%) dari bank yang bersangkutan.
Perusahaan anggota biasanya mempunyai saham di perusahaan anggota lainnya dan
memiliki hubungan manajerial yang bersifat interlocking diantara mereka. Fungsi lain
dari keiretsu adalah menyelamatkan salah satu perusahaan yang mengalami kesulitan.
Khususnya ekonomi. Seperti halnya yang terjadi pada tahun 1970-an, Sumitomo
membantu Mazda yang kesulitan finansial. Perusahaan dalam satu kelompok tersebut
memberikan syarat lunak dalam pengadaan barang. Selanjutnya, para pekerja yang
menjadi imbas gagalnya Mazda, diserap perusahaan dalam satu keiretsu tersebut.
Kampanye terhadap produk Mazda juga dilakukan secara gencar oleh perusahaan-
perusahaan yang tergabung dalam satu keiretsu. Contoh yang bisa dilihat adalah di
Malaysia. Di mana Proton merupakan salah satu jaringan keiretsu Jepang. Namun,
rupanya pemerintah Malaysia tidak gegabah dan lebih cenderung berpihak dengan
pengusaha-pengusaha lokal. Konsep alih teknologi diterapkan di Malaysia. Dengan
tujuan, negara Malaysia bukan hanya menjadi bagian keiretsu tetapi juga mempunyai
keahlian teknologi yang sama dengan Jepang. Setelah beberapa lama dan cukup kuat,
akhirnya Malaysia memilih jalan sendiri dan membuat Proton menjadi maju saat ini.
pemerintah lebih berpihak pada perusahaan-perusahaan lokal. Di Indonesia,
perusahaan-perusahaan besar Jepang dengan keiretsunya telah mampu menyerap
banyak sekali tenaga kerja. Kalau diputus dengan peratusan sesaat, bukan perkara yang
mudah. Artinya seperti yang telah disebutkan di atas, kita harus lebih melek terlebih
dahulu. Bukan bersifat ikut-ikutan. Karena untung ruginya akan mengena di bangsa
kita. Sebenarnya konsep keiretsu tidak selamanya merajai konsep manajemen rantai
pasok. Pernah terjadi di Renault-Nissan, dimana perusahaan tersebut justru
memangkas keiretsu karena kerugian yang diderita. Mereka mengambil konsep 3-3-3.
Artinya mempunyai tiga partner (Supplier, purchasing dan engineering). Adalah
seorang barat bernama Carlos Ghosn. Dia adalah CEO yang mengubah keterpurukan
dari Renault-Nissan dengan memotong keiretsu-nya. Dan beralih denga konsep lain.
• Keiretsu ada di spektrum pasar yang luas, termasuk modal, barang primer, dan pasar
suku cadang. Hubungan Keiretsu sering disemen oleh kepemilikan bank atas
perusahaan besar blok saham dan dengan kepemilikan silang saham antara perusahaan
dan pembeli dan pemasok nonfinansial. Selanjutnya, eksekutif keiretsu dapat secara sah
duduk di dewan satu sama lain, berbagi informasi, dan mengoordinasikan harga dalam
rapat tertutup "dewan presiden". Jadi, keiretsu adalah dasarnya kartel yang mendapat
restu pemerintah. Meskipun bukan strategi memasuki pasar semata, keiretsu telah
memainkan peran integral dalam kesuksesan internasional perusahaan Jepang saat
mereka mencari pasar baru. Beberapa pengamat telah membantah tuduhan bahwa
keiretsu berdampak pada hubungan pasar di Jepang dan mengklaim bahwa kelompok
tersebut terutama melayani fungsi sosial. Yang lain mengakui signifikansi masa lalu dari
pola perdagangan preferensial yang terkait dengan keiretsu tetapi menegaskan bahwa
pengaruh aliansi ini sekarang melemah. Meskipun di luar cakupan bab ini untuk
membahas masalah ini secara rinci, tidak ada keraguan bahwa, untuk perusahaan yang
bersaing dengan perusahaan Jepang atau ingin memasuki pasar Jepang, pemahaman
umum tentang keiretsu sangat penting. Misalnya, apa artinya di Amerika Serikat jika
pembuat mobil (mis., GM), dan perusahaan produk listrik (misalnya, GE), pembuat baja
(misalnya, USX), dan perusahaan komputer (misalnya, IBM) adalah perusahaan yang
saling berhubungan, bukan terpisah. Persaingan global di era keiretsu berarti bahwa
persaingan tidak hanya terjadi di antara produk, tetapi juga di antara berbagai sistem
tata kelola perusahaan dan organisasi industri.
• Seperti yang ditunjukkan oleh contoh hipotetis dari Amerika Serikat, beberapa
perusahaan terbesar dan terbesar di Jepang perusahaan paling terkenal berada di pusat
keiretsu. Beberapa perusahaan besar yang memiliki ikatan yang sama dengan bank
berada di pusat Grup Mitsui dan Grup Mitsubishi. Ini dan kelompok Sumitomo, Fuyo,
Sanwa, dan DKB bersama-sama membentuk keiretsu "enam besar" (dalam bahasa
Jepang, roku dai kigyo shudan, atau "enam kelompok industri besar"). Enam besar
berusaha untuk posisi yang kuat di setiap sektor utama ekonomi Jepang. Karena
hubungan intragrup sering melibatkan kepemilikan saham bersama dan hubungan
perdagangan, enam besar kadang-kadang dikenal sebagai keiretsu horizontal.
Pendapatan tahunan di masing-masing kelompok berada di ratusan miliar dolar. Secara
absolut, keiretsu hanya mewakili sebagian kecil dari semua perusahaan Jepang. Namun,
aliansi ini dapat secara efektif menghalangi pemasok asing memasuki pasar dan
menghasilkan harga yang lebih tinggi bagi konsumen Jepang, sementara pada saat yang
sama menghasilkan stabilitas perusahaan, pembagian risiko, dan pekerjaan jangka
panjang. Selain enam besar, beberapa keiretsu lainnya telah terbentuk, membawa
konfigurasi baru ke bentuk dasar yang telah dijelaskan sebelumnya. Vertikal (yaitu,
pasokan dan distribusi) keiretsu adalah aliansi hierarkis antara produsen dan pengecer.
Misalnya, Matsushita mengendalikan jaringan toko Nasional di Jepang yang menjual
merek Panasonic, Technics, dan Quasar. Sekitar setengah dari penjualan domestik
Matsushita dihasilkan melalui jaringan Nasional, 50 hingga 80% di antaranya
inventarisnya terdiri dari merek Matsushita. Produsen elektronik konsumen utama
Jepang lainnya, termasuk Toshiba dan Hitachi, memiliki aliansi serupa. (Sony rantai
toko jauh lebih kecil dan lebih lemah jika dibandingkan.) Semua adalah pesaing sengit di
pasar Jepang. Jenis keiretsu manufaktur lainnya terdiri dari aliansi hierarki vertikal
antara pembuat mobil dan pemasok serta produsen komponen. Operasi dan sistem
antarkelompok terintegrasi erat, dengan pemasok menerima kontrak jangka panjang.
Toyota memiliki jaringan sekitar 175 pemasok utama dan beberapa ribu pemasok
sekunder. Salah satu pemasok tersebut adalah Koito; Toyota memiliki sekitar seperlima
saham Koito dan membeli sekitar setengah dari produksinya. Hasil dari pengaturan ini
adalah Toyota memproduksi sekitar 25% dari nilai penjualan mobilnya, dibandingkan
dengan 50% untuk GM. Keiretsu manufaktur menunjukkan keuntungan yang, secara
teori, dapat dihasilkan dari keseimbangan yang optimal antara kekuatan pemasok dan
pembeli. Karena Toyota membeli komponen tertentu dari beberapa pemasok (sebagian
ada di keiretsu, ada yang independen), disiplin diterapkan di jaringan. Juga, karena
pemasok Toyota tidak bekerja secara eksklusif untuk Toyota, mereka memiliki insentif
untuk menjadi fleksibel dan mudah beradaptasi. Sistem keiretsu memastikan bahwa
suku cadang berkualitas tinggi dikirimkan secara tepat waktu, faktor kunci dalam
kualitas tinggi yang membuat industri otomotif Jepang terkenal. Namun, karena
pembuat mobil AS dan Eropa telah menutup kesenjangan kualitas, pembuat suku
cadang Barat yang lebih besar mulai membangun skala ekonomi yang memungkinkan
mereka beroperasi dengan biaya lebih rendah daripada pembuat suku cadang kecil
Jepang. Selain itu, kepemilikan saham yang dimiliki Toyota, Nissan, dan lainnya dalam
jaringan pemasok mereka mengikat modal yang dapat digunakan untuk pengembangan
produk dan tujuan lainnya.
• Tingkat kolaborasi ini bisa dilaksanakan antar komponen di dalam supply chain yang
sama (vertical integration), maupun komponen pada sistem supply chain yang lain
(horizontal integration). Contoh, pemasok pasir silika melihat peluang
mengintegrasikan proses distribusinya dengan pabrik pemasok batu kapur karena
lokasi yang sama. Secara bersamaan, kedua pemasok ini mengirim produk mereka
kepada beberapa pabrik semen. Tujuannya, efisiensi biaya transportasi. Strategi
integrasi ini disebut horizontal integration. Sementara itu, sebuah pabrik semen ingin
mengefektifkan sistem peramalan permintaan dan sistem distribusi supaya dapat
menekan tingkat inventori. Maka pabrik ini mengintegrasikan sistem dengan
distributornya. Ini disebut forward integration, yaitu kerja sama dengan pihak pada
proses berikutnya yang semakin dekat dengan konsumen. Untuk menjamin jumlah dan
kualitas pasokan, pabrik semen ini membeli sebagian besar saham perusahaan pemasok
pasir besi supaya lebih mudah mengintegrasikan sistem produksi mereka (backward
integration, integrasi dengan proses sebelumnya). Integrasi semua entitas di dalam
sebuah sistem supply chain akan mengurangi ketidakpastian dari pasokan (ketepatan
waktu, mutu, dan jumlah pasokan barang), produksi (peramalan permintaan,
perencanaan kapasitas dan kualitas di setiap entitas), dan pengiriman (distribusi,
transportasi). Contoh perusahaan yang memiliki jaringan supply chain adalah Toyota.
Toyota memulai integrasi supply chain dengan menguasai saham mayoritas di
perusahaan-perusahaan supplier utamanya, contohnya supplier produksi komponen,
perusahaan stamping (proses pembentukan baja), perusahaan baja (Nippon Steel), dan
supplier cat body mobil. Secara total ada 234 perusahaan supplier utama (supplier
tingkat 1 dan tingkat 2) dan 77 perusahaan pembuat peralatan produksi dalam struktur
Toyota. Kebanyakan supplier tingkat 1 dan tingkat 2 di berbagai negara merupakan
perusahaan yang dimiliki Toyota sendiri dengan kepemilikan saham mayoritas.
Sehingga, Toyota dapat menjamin pasokan dan distribusi bahan mentah dan barang
jadi, mengintegrasikan dan menyinkronkan strategi produksi, serta meraih keuntungan
lebih besar.
• Setelah Renault mengambil alih saham pengendali di Nissan, misalnya, tim
manajemen baru dari Prancis yang dipimpin oleh Carlos Ghosn mulai melepaskan 1.300
investasi keiretsu perusahaan. Nissan beralih ke proses penawaran sumber terbuka
untuk pemasok suku cadang, beberapa di antaranya tidak berbasis di Jepang. Akhirnya,
Honda dan Toyota mengadopsi pendekatan serupa dan mulai mencari tawaran dari
pemasok komponen non keiretsu. Itu, pada gilirannya, menyebabkan kolusi di antara
pembuat suku cadang mobil bahwa melihat peluang untuk menetapkan harga yang
lebih tinggi. Tuduhan antimonopoli baru-baru ini diajukan oleh Departemen A.S Justice
mengakibatkan denda total sekitar $ 1 miliar untuk mitra yang berkolusi. Beberapa
pemasok suku cadang mobil Jepang mengakui bahwa mereka telah bekerja sama, dan
Departemen Kehakiman menuduh bahwa pembeli mobil Amerika membayar harga
yang lebih tinggi untuk kendaraan. Terlepas dari sifat keiretsu yang terkadang
bermasalah, perubahan datang perlahan di Jepang. Seperti yang dikatakan Mitsuhisa
Kato, wakil presiden R&D di Toyota, “Kami merasa berkewajiban untuk melindungi
keiretsu kami. Kami mencoba untuk memasukkan lebih banyak pemasok luar, tetapi
tidak akan menyerah dengan cara kami sendiri melakukan bisnis di Jepang.”
• Penggambaran tersebut masih contoh kecil dari sistem keiretsu, khususnya keiretsu
horizontal. Pada keiretsu vertikal, seorang saudagar yang memiliki banyak modal hanya
akan mendirikan sebuah usaha dengan jenis yang sama: toko ban, mesin, bengkel dan
lain yang bila disimpulkan menjadi sebuah toko otomotif. Kelebihan dari sistem
keiretsu berupa satu arah tujuan, tidak bercabang: kedaulatan perusahaan dan
peningkatan pemasukan misal. Sebab dari sekian banyak perusahaan itu: ban, mesin,
dan injeksi, kendali mutlak berada pada direktur utama perusahaan itu sendiri, yang
bertujuan pada: modernisasi otomotif missal. Kelebihan lain semacam keuntungan-
keuntungan perusahaan yang berasal dari berbagai bidang, serta jaringan dan relasi
perusahaan yang luas. Di balik itu, kekurangan yang muncul pada sistem ini ketika
inovasi yang dinilai klien atau karyawan perusahaan berbeda dengan apa yang
diharapkan direktur. Pada kondisi ini, perbedaan visi perusahaan menjadi terhambat
akibat terhenti pada ranah inovasi: belum pada ranah produksi, distribusi produk dan
evaluasi konsumen. Meski masih memiliki beberapa kekurangan, sistem keiretsu ini
dinilai sangat membantu dalam pertumbuhan ekonomi di negara Jepang. Hampir semua
perusahaan-perusahaan besar di Jepang menggunakan sistem ini. Salah satu prinsip
dalam sistem keiretsu ini adalah selalu mengutamakan supply chain dari perusahaan
yang terafiliasi. Sehingga, operasi perusahaan tersebut berjalan dengan baik dan
mampu meningkatkan pertumbuhan ekonomi Jepang. Contoh perusahaan yang
menerapkan sistem Keiretsu adalah Toyota Corp. Dalam sejarah Toyota Corp, terdapat
cerita yang sangat melegenda antara Toyota dan General Motor. Pertengahan tahun
2009, perusahaan General Motor yang merupakan salah satu market leader dalam
industri otomotif mengalami kesulitan keuangan dan hampir pailit. Padahal GM selama
77 tahun menjadi penguasa di bidang otomotif. Peristiwa ini seolah menjadi bukti
bahwa Toyota dalam sistem keiretsu nya lebih baik dibanding GM.
Bukti lainnya yaitu hasil kinerja dari Toyota pada kerjasamanya dengan GM, dimana
toyota sepakat untuk mengelola fasilitas industri General Motor di Freemont, California,
yang telah tutup. Dari kesepakatan tersebut, Toyota merombak banyak hal pada pabrik
tersebut. Misalnya dengan menerapkan pakaian seragam dan kafetaria bersama.
Tujuannnya untuk menumbuhkan rasa kebersamaan dan menghilangkan kasta diantara
karyawanya. Toyota juga menerapkan prinsip dimana proses juga sama pentingnya
dengan hasil, komunikasi yang bertumpu pada sistem yang terbuka, problem solving
yang mencerminkan nilai budaya, sehingga setiap masalah dicari sampai ke akar
akarnya. Hasil dari tindaka Toyota tersebut, pabrik di Freemont mampu meningkatkan
produktifitasnya 60% diatas rata-rata pabrik GM lainnya. Selain Toyota, masih banyak
lagi perusahaan Jepang yang menggunakan keiretsu. Melalui kesuksesan banyak
perusahaan tersebut, Jepang mampu meningkatkan perekonomiannya secara signifikan.
Dan sampai saat ini Keiretsu masih menjadi primadona dalam masyarakat Jepang.
Sebenarnya ada banyak cara untuk pengelompokkan keiretsu tetapi cara ada dua cara
paling umum digunakan untuk pengelompokkan yang sudah mencakup keiretsu
lainnya. Di Jepang, orang - orang biasa menyebutnya yoko (horizontal) dan tate (ta-tay,
untuk vertikal). Keiretsu horizontal adalah sekelompok perusahaan sangat besar
dengan menajalin suatu hubungan demi tercapainya sebuah bank yang kuat, melalui
kepemilikan saham bersama, hubungan dagang, dan sebagainya. Sedangkan, keiretsu
vertikal adalah kelompok yang terbentuk dari satu perusahaan yang sangat besar dan
ratusan atau ribuan perusahaan kecil yang mengikuti perusahaan besar tersebut,
contohnya yaitu Toyota. Vertikal keiretsu dibagi lagi menjadi tiga jenis, yaitu sangyo
keiretsu (keiretsu produksi), ryutsu keiretsu (keiretsu distribusi), dan shihon keiretsu
(keiretsu modal). Keiretsu adalah istilah Jepang yang mengacu pada jaringan bisnis
yang terdiri dari berbagai perusahaan, termasuk produsen, mitra rantai pasokan,
distributor, dan terkadang pemodal. Mereka bekerja bersama, memiliki hubungan
dekat, dan kadang-kadang mengambil saham ekuitas kecil satu sama lain, sambil tetap
mandiri secara operasional. Diterjemahkan secara harfiah, keiretsu berarti "gabungan
tanpa kepala." Keiretsu horizontal adalah aliansi dari berbagai perusahaan, dipimpin
oleh bank yang menyediakan keuangan bagi mereka. Keiretsu vertikal mengacu pada
produsen, pemasok, dan distributor yang bermitra untuk memangkas biaya dan
menjadi lebih efisien. Keiretsu horizontal dicirikan oleh aliansi berbagai perusahaan
dari berbagai sektor, termasuk bank. Bank adalah pusat dari jaringan dan bertanggung
jawab untuk menyediakan layanan keuangan kepada perusahaan lain. Tujuan dari
keiretsu horizontal adalah untuk mendistribusikan barang ke seluruh dunia. Keiretsu
mencari pasar baru untuk perusahaan keiretsu, membantu mendirikan perusahaan
keiretsu di negara lain, dan menandatangani kontrak dengan perusahaan internasional
lain yang memasok komoditas yang digunakan dalam industri Jepang. Sebaliknya,
keiretsu vertikal mengacu pada produsen, pemasok, dan distributor yang bermitra.
Dengan tujuan yang sama, mereka bekerja sama untuk memangkas biaya dan menjadi
lebih efisien. Keiretsu vertikal adalah sekelompok perusahaan dalam keiretsu
horizontal. Perusahaan mobil Toyota adalah contoh dari keiretsu vertikal. Toyota
bergantung pada pemasok dan produsen untuk suku cadang; karyawan untuk produksi;
real estat untuk dealer; pemasok baja, plastik, dan elektronik untuk mobil; dan grosir .
Sementara perusahaan tambahan ini beroperasi dalam keiretsu vertikal Toyota, mereka
adalah anggota keiretsu horizontal yang lebih besar, (walaupun jauh lebih rendah pada
bagan organisasi). Kelebihan Keiretsu :
1) Bekerja sama dapat membawa manfaat
2) Manfaatkan keahlian perusahaan lain
3) Membatasi ancaman persaingan
4) Peningkatan efisiensi dalam rantai pasokan
Kekurangan Keiretsu :
1) Tidak dapat menyesuaikan dengan cepat dengan kondisi pasar
2) Persaingan yang terbatas menyebabkan praktik yang tidak efisien
3) Kemudahan akses permodalan dapat mendorong perilaku berisiko.
• Keiretsu Mempengaruhi Bisnis Amerika: Dua contoh Clyde Prestowitz memberikan
contoh berikut untuk menunjukkan bagaimana hubungan keiretsu memiliki dampak
potensial pada bisnis AS. Pada awal 1980-an, Nissan berada di pasar untuk
superkomputer untuk digunakan dalam desain mobil. Dua vendor sedang
dipertimbangkan adalah Cray, pemimpin dunia dalam superkomputer pada saat itu, dan
Hitachi, yang tidak memiliki produk fungsional untuk ditawarkan. Ketika tampaknya
pembelian komputer Cray tertunda, eksekutif Hitachi menyerukan solidaritas; baik
Nissan dan Hitachi adalah anggota dari enam besar keiretsu yang sama, grup Fuyo.
Hitachi pada dasarnya mengamanatkan agar Nissan menunjukkan preferensi kepada
Hitachi, sebuah situasi yang membuat para pejabat perdagangan AS tersinggung.
Sementara itu, koalisi dalam Nissan mendorong komputer Cray; akhirnya, berkat
tekanan AS pada Nissan dan pemerintah Jepang, bisnis itu jatuh ke tangan Cray.
Prestowitz menggambarkan sikap orang Jepang terhadap jenis praktik bisnis ini: Ini
menghormati kewajiban bersama dengan memberikan perlindungan terhadap
guncangan. Hari ini Nissan dapat membeli komputer Hitachi. Besok mungkin meminta
Hitachi untuk mengambil beberapa pekerja yang berlebihan. Performa yang sedikit
lebih rendah dari komputer Hitachi diimbangi dengan pertimbangan yang lebih luas.
Selain itu, karena keputusan untuk membeli Hitachi akan menguntungkan, hal itu akan
mengikat Hitachi lebih dekat dan menjamin layanan yang buruk dan loyalitas Hitachi di
masa depan terhadap produk-produk Nissan. Sikap saling menempel inilah yang orang
Jepang maksudkan dengan pandangan jangka panjang; itulah yang memungkinkan
mereka menahan guncangan dan bertahan dalam jangka panjang.
• Karena hubungan keiretsu melintasi Pasifik dan secara langsung mempengaruhi
Amerika pasar, perusahaan AS memiliki alasan untuk memperhatikan keiretsu di luar
pasar Jepang juga. Menurut data yang dikumpulkan oleh Konsultan Pemasaran Dodwell,
di California saja keiretsu memiliki lebih dari setengah fasilitas manufaktur yang
berafiliasi dengan Jepang. Namun dampak dari keiretsu meluas ke luar Pantai Barat.
Tenneco Automotive yang berbasis di Illinois, pembuat peredam kejut dan sistem
pembuangan, melakukan banyak bisnis di seluruh dunia dengan Toyota keiretsu. Pada
tahun 1990, bagaimanapun, Mazda menjatuhkan Tenneco sebagai pemasok ke pabrik
AS di Kentucky. Bagian dari bisnis dipindahkan ke Tokico Manufacturing, transplantasi
Jepang dan anggota Mazda keiretsu; sebuah perusahaan Jepang non-keiretsu, KYB
Industries, juga dijadikan vendor. Seorang eksekutif otomotif Jepang menjelaskan
alasan di balik perubahan tersebut: “Pilihan pertama adalah perusahaan keiretsu,
pilihan kedua adalah pemasok Jepang, ketiga adalah perusahaan lokal.”
• Strategi Koperasi di Korea Selatan: Chaebol :
Korea Selatan memiliki jenis kelompok aliansi perusahaan sendiri, yang dikenal sebagai
chaebol. Seperti keiretsu Jepang, chaebol terdiri dari lusinan perusahaan, berpusat pada
bank sentral atau perusahaan induk, dan didominasi oleh keluarga pendiri.
Dibandingkan dengan keiretsu, bagaimanapun, chaebol adalah fenomena yang lebih
baru: Baru pada awal 1960-an diktator militer Korea memberikan subsidi pemerintah
dan kredit ekspor kepada sekelompok perusahaan terpilih di sektor otomotif,
pembuatan kapal, baja, dan elektronik. Pada 1950-an, misalnya, Samsung paling dikenal
sebagai wol pabrik. Pada 1980-an, Samsung telah berkembang menjadi produsen
terkemuka produk elektronik konsumen berbiaya rendah. Saat ini, lini smartphone
Galaxy Samsung Electronics yang diberdayakan Android menjadi best seller di seluruh
dunia.
Chaebol adalah kekuatan pendorong di balik keajaiban ekonomi Korea Selatan; nasional
bruto produk (GNP) meningkat dari $1,9 miliar pada tahun 1960 menjadi $238 miliar
pada tahun 1990. Namun, setelah krisis ekonomi 1997-1998, Presiden Korea Selatan
Kim Dae Jung menekan para pemimpin chaebol untuk memulai reformasi. Sebelum
krisis, chaebol menjadi membengkak dan banyak utang; di dalam beberapa tahun,
chaebol sedang berubah. Samsung melakukan diversifikasi ke obat-obatan dan energi
hijau, dan LG Electronics pindah ke pengolahan air limbah. Samsung, LG, Hyundai, dan
chaebol lainnya membangun merek mereka dengan mengembangkan produk bermerek
bernilai tambah tinggi yang didukung oleh iklan canggih. Baru-baru ini, pertanyaan
tentang tata kelola perusahaan telah muncul setelah beberapa pemimpin chaebol yang
dituduh melakukan berbagai pelanggaran termasuk berkolusi dengan politisi dan
korupsi. Pada tahun 2017, misalnya, pengadilan Korea menghukum pewaris Samsung
Lee Jae-yong karena menyuap presiden saat itu Park Geun-hye. Ironisnya, Park terpilih
sebagian berdasarkan janji kampanye untuk mengendalikan ekses chaebol. Para
pengamat berharap reformasi dapat meningkatkan transparansi dan pengawasan
perusahaan dan mengurangi jumlah kekuatan ekonomi yang dimiliki oleh chaebol. Jika
itu terjadi, diharapkan jutaan usaha kecil dan menengah Korea akan memiliki posisi
yang lebih baik untuk meningkatkan lapangan kerja dan menghasilkan pertumbuhan
ekonomi jangka panjang.
• Strategi Koperasi Abad Kedua Puluh Satu :
Satu aliansi teknologi AS, Sematech, unik karena merupakan akibat langsung dari
kebijakan industri pemerintah. Pemerintah AS, khawatir bahwa perusahaan-
perusahaan utama dalam industri semi konduktor dalam negeri mengalami kesulitan
bersaing dengan Jepang, setuju untuk mensubsidi konsorsium 14 perusahaan teknologi
mulai tahun 1987. Sematech awalnya memiliki 700 karyawan, beberapa tetap dan
beberapa pinjaman dari IBM, AT&T , Perangkat Mikro Lanjutan, Intel, dan perusahaan
lainnya. Tugas yang dihadapi konsorsium adalah untuk menyelamatkan industri
peralatan pembuatan chip AS, di mana produsen dengan cepat kehilangan pangsa pasar
dalam menghadapi persaingan yang ketat dari Jepang. Meskipun awalnya diganggu oleh
perbedaan sikap dan budaya di antara faksi yang berbeda, Sematech akhirnya
membantu pembuat chip mencoba pendekatan baru dengan vendor peralatan mereka.
Pada tahun 1991, inisiatif Sematech, bersama dengan faktor-faktor lain seperti
penurunan ekonomi di Jepang, telah membalikkan penurunan pangsa pasar industri
peralatan semikonduktor AS. Penciptaan Sematech menandai era baru dalam kerjasama
antar perusahaan teknologi. Karena perusahaan telah berkembang secara internasional,
daftar keanggotaannya juga telah berkembang mencakup Perangkat Mikro Lanjutan,
Hewlett Packard, IBM, Infineon, Intel, Panasonic, Qualcomm, Samsung, dan
STMicroelectronics. Perusahaan di berbagai industri mengejar jenis aliansi yang serupa.
"Perusahaan hubungan" adalah tahap lain yang mungkin dari evolusi aliansi strategis.
Dalam perusahaan hubungan, pengelompokan perusahaan di industri dan negara yang
berbeda disatukan oleh tujuan bersama yang mendorong mereka untuk bertindak
sebagai satu perusahaan. Cyrus Freidheim, mantan wakil ketua perusahaan konsultan
Booz Allen Hamilton, menguraikan aliansi yang, menurut pendapatnya, mungkin
mewakili perusahaan hubungan awal. Dia menyarankan bahwa dalam beberapa dekade
ke depan, Boeing, British Airways, Siemens, TNT, dan Snecma mungkin bersama-sama
membangun beberapa bandara baru di Cina. Sebagai bagian dari paket, British Airways
dan TNT akan diberikan rute preferensial dan slot pendaratan, pemerintah China akan
mengontrak untuk membeli semua pesawatnya dari Boeing/Snecma, dan Siemens akan
menyediakan sistem kontrol lalu lintas udara untuk 10 bandara.
• Lebih dari aliansi strategis sederhana yang kita kenal sekarang, perusahaan hubungan
akan menjadi aliansi super di antara raksasa global, dengan pendapatan mendekati $1
triliun. Mereka akan dapat memanfaatkan sumber daya tunai yang luas; menghindari
hambatan antimonopoli; dan, dengan basis rumah di semua pasar utama, nikmati
keuntungan politik menjadi perusahaan "lokal" hampir di mana saja. Jenis aliansi ini
tidak didorong hanya oleh perubahan teknologi, tetapi lebih mencerminkan kebutuhan
politik memiliki beberapa home base. Perspektif lain tentang masa depan strategi
koperasi dengan tepat memprediksi munculnya perusahaan virtual. Seperti yang
dijelaskan dalam cerita sampul BusinessWeek di awal 1990-an, perusahaan virtual
"tampaknya akan menjadi satu entitas dengan kemampuan yang luas, tetapi akan
benar-benar merupakan hasil dari banyak kolaborasi yang dikumpulkan hanya saat
dibutuhkan". Pada tingkat global, virtual
korporasi dapat menggabungkan kompetensi kembar efektivitas biaya dan daya
tanggap; dengan demikian, itu bisa mengejar filosofi "berpikir global, bertindak lokal"
dengan mudah. Pendekatan ini, dengan penekanan pada aliansi just-in-time,
mencerminkan tren menuju "kustomisasi massal." Sama kekuatan yang mendorong
pembentukan jaringan komunikasi kecepatan tinggi digital keiretsu, misalnya
diwujudkan dalam perusahaan virtual. Seperti yang dicatat oleh William Davidow dan
Michael Malone dalam buku mereka The Virtual Corporation, “Keberhasilan perusahaan
virtual akan tergantung pada kemampuannya untuk mengumpulkan dan
mengintegrasikan arus informasi yang besar ke seluruh komponen organisasinya dan
secara cerdas bertindak berdasarkan informasi tersebut.” Mengapa perusahaan virtual
muncul di awal 1990-an? Sebelumnya, perusahaan tidak memiliki teknologi yang
dibutuhkan untuk memfasilitasi jenis manajemen data ini. Basis data, jaringan, dan
sistem terbuka terdistribusi saat ini memungkinkan jenis aliran data yang diperlukan
untuk perusahaan virtual. Secara khusus, aliran data ini memungkinkan manajemen
rantai pasokan yang unggul. Mengarungi memberikan contoh menarik tentang
bagaimana teknologi meningkatkan arus informasi di antara operasi yang jauh dari satu
perusahaan. "Mobil dunia" Ford senilai $6 miliar yang dikenal sebagai Mercury
Mystique dan Ford Contour di Amerika Serikat dan Mondeo di Eropa dikembangkan
menggunakan jaringan komunikasi internasional yang menghubungkan workstation
komputer para desainer dan insinyur di tiga benua.

Gambar di atas menunjukkan strategi ekspansi pasar. Strategi Ekspansi Pasar:

Perusahaan harus memutuskan apakah akan memperluas dengan mencari pasar baru
di negara operasi mereka yang ada atau, sebagai alternatif, dengan mencari pasar
negara baru untuk segmen pasar yang telah diidentifikasi dan dilayani. Kombinasi dua
dimensi ini menghasilkan empat perluasan pasar pilihan strategi, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 9-6. Strategi 1, konsentrasi negara dan pasar, melibatkan
penargetan segmen pelanggan dalam jumlah terbatas di beberapa negara. Ini biasanya
merupakan titik awal bagi sebagian besar perusahaan. Dia sesuai dengan sumber daya
perusahaan dan kebutuhan investasi pasar. Kecuali jika sebuah perusahaan besar dan
diberkahi dengan sumber daya yang cukup, strategi ini mungkin satu-satunya cara yang
realistis untuk memulai. Dalam strategi 2, konsentrasi negara dan diversifikasi pasar,
perusahaan melayani banyak pasar di beberapa negara. Strategi ini diterapkan oleh
banyak perusahaan Eropa yang tetap di Eropa dan mencari pertumbuhan dengan
berekspansi ke pasar baru. Ini juga merupakan pendekatan perusahaan Amerika yang
memutuskan untuk melakukan diversifikasi di pasar AS sebagai lawan go internasional
dengan produk yang sudah ada atau menciptakan produk global baru. Menurut
Departemen Perdagangan A.S., mayoritas perusahaan A.S. yang mengekspor membatasi
penjualan mereka ke lima pasar atau lebih sedikit. Ini berarti bahwa perusahaan A.S.
biasanya mengejar strategi 1 atau 2. Strategi 3, diversifikasi negara dan konsentrasi
pasar, adalah strategi global klasik dimana perusahaan mencari pasar dunia untuk
suatu produk. Daya tarik dari strategi ini adalah dengan melayani pelanggan dunia,
perusahaan dapat mencapai akumulasi volume yang lebih besar dan biaya yang lebih
rendah daripada pesaing mana pun dan, oleh karena itu, memiliki keunggulan
kompetitif yang tak tergoyahkan. Ini adalah strategi bisnis yang dikelola dengan baik
yang melayani kebutuhan dan kategori pelanggan yang berbeda. Strategi 4, diversifikasi
negara dan pasar, adalah strategi korporat dari perusahaan global multibisnis seperti
Panasonic Corporation. Panasonic merayakan hari jadinya yang ke-100 pada tahun
2018; pendiri perusahaan, Konosuke Matsushita, adalah ikon bisnis abad kedua puluh.
Saat ini, Panasonic memiliki cakupan multinegara, dan berbagai unit dan grup bisnisnya
melayani berbagai segmen konsumen dan bisnis. Dengan demikian, pada tingkat
strategi perusahaan, Panasonic dapat dikatakan mengejar strategi 4. Pada tingkat bisnis
operasi, bagaimanapun, manajer unit individu harus fokus pada kebutuhan pelanggan
dunia di pasar global khusus mereka. Pada Tabel 9-6, ini adalah strategi 3 diversifikasi
negara dan konsentrasi pasar. Semakin banyak perusahaan di seluruh dunia mulai
melihat pentingnya pangsa pasar tidak hanya di pasar rumah atau domestik, tetapi juga
di pasar dunia. Sukses di pasar luar negeri dapat meningkatkan total volume
perusahaan dan menurunkan posisi biayanya. Market concentration atau konsentrasi
pasar adalah sejauh mana perusahaan dalam pasar menguasai pangsa pasar dan
mengendalikan kekuatan pasar, sedangkan diversifikasi pasar (market diversification)
adalah strategi di mana perusahaan mencari pertumbuhan dengan menambahkan
produk dan pasar baru dari jenis yang tidak terkait dengan produk dan pasar yang ada.