STRATEGI UNTUK MENGANALISIS

DAN MEMASUKI PASAR LUAR NEGERI,

SERTA ALIANSI STRATEGIS INTERNASIONAL

Kelompok 7
Bisnis Internasional (B)
 Disusun oleh:
Kelompok 7

Muhammad Nabil Naufal Naufal Fadhiil Muhammad

F0219094 F0219105
14 15

2
 Pendahuluan

3
Paper ini membahas dua topik dalam lingkup Bisnis Internasional yakni “Strategies for Analyzing and
Entering Foreign Markets” dan “International Strategic Alliances”. Pembahasan “Strategies for Analyzing and
Entering Foreign Markets” dalam paper ini berfokus pada proses dimana perusahaan merumuskan
strategi internasionalnya. Bagian ini adalah langkah selanjutnya dalam penerapan strategi internasional,
yakni memilih pasar yang akan dimasuki perusahaan dan cara masuk yang akan digunakan untuk
bersaing di pasar ini. Dalam bagian ini, akan diangkat beberapa permasalahan seperti dalam
memutuskan apakah dan bagaimana memasuki pasar. Perusahaan yang dikelola dengan baik akan
mencocokkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan peluang dan kebutuhan unik pasar tersebut.
Diharapkan, perusahaan akan berhasil melakukan ini di pasar-pasar nasional di mana ia berpartisipasi.

Pada topik kedua tentang “International Strategic Alliances” membahas tentang suatu hubungan yang
terjadi antara suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya dengan skala internasional. Seiring dengan
berkembangnya zaman dan juga semakin ketatnya persaingan di dalam dunia bisnis, maka para pebisnis
mau tidak mau harus terus berinovasi untuk menjalankan bisnisnya. Salah satu upaya agar bisnis bisa
terus eksis dan bisa berkembang adalah dengan melakukan aliansi strategis bisnis. Tujuannya sendiri
adalah agar setiap kendala yang terdapat pada perusahaan bisa segera diatasi agar bisnis menjadi lebih
lancar dan bisa mendapatkan keuntungan yang maksimal.

4
 Konsep

5
 A STRATEGI MENGANALISIS
DAN MEMASUKI PASAR ASING

6
 1. Analisis Pasar Asing

1.1. Menilai Pasar Asing Alternatif

Dalam menilai pasar luar negeri alternatif, perusahaan harus
mempertimbangkan berbagai faktor, termasuk ukuran pasar
saat ini dan potensial, tingkat persaingan yang akan dihadapi
perusahaan, lingkungan hukum dan politik pasar, dan faktor
sosiokultural yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.
operasi dan kinerja.

7
1.2. Mengevaluasi Biaya, Manfaat, dan Risiko

Biaya 

- Biaya langsung
Manfaat
- Biaya peluang
Di antara manfaat potensial Resiko
yang paling jelas adalah Umumnya, perusahaan yang
penjualan dan keuntungan memasuki pasar baru
yang diharapkan dari pasar. menanggung risiko fluktuasi
nilai tukar, kompleksitas
operasi tambahan, dan
kerugian finansial langsung
8
9 2. Memilih Mode Masuk
 3. Mengekspor ke Pasar Luar Negeri

3.1. Bentuk Ekspor

Ekspor tidak langsung terjadi ketika
perusahaan menjual produknya ke
pelanggan domestik, yang pada gilirannya
mengekspor produk, baik dalam bentuk
aslinya atau bentuk yang dimodifikasi.
Ekspor langsung terjadi melalui penjualan
ke pelanggan—baik distributor atau
pengguna akhir—yang berlokasi di luar
negara asal perusahaan

Transfer intracorporate adalah

penjualan barang oleh perusahaan di
satu negara ke perusahaan afiliasi di
negara lain.

10
3.2. Pertimbangan Tambahan

01 02 03 04

Peraturan Kekhawatiran Pertimbangan Masalah

Pemerintah Pemasaran Logistik Distribusi

11
 3.3. Perantara Ekspor
Eksportir juga dapat memasarkan dan mendistribusikan barangnya
di pasar internasional dengan menggunakan satu atau lebih
perantara, pihak ketiga yang mengkhususkan diri dalam
memfasilitasi impor dan ekspor. Spesialis ini mungkin menawarkan
layanan terbatas seperti hanya menangani transportasi dan
dokumentasi. Atau mereka dapat melakukan peran yang lebih luas,
termasuk mengambil kepemilikan barang-barang asing dan/atau
memikul tanggung jawab penuh untuk pemasaran dan pembiayaan
ekspor. Jenis perantara yang menawarkan berbagai layanan
termasuk perusahaan manajemen ekspor, asosiasi
Webb-Pomerene, dan perusahaan perdagangan internasional.

12
4. Lisensi Internasional

13
 4.1. Masalah Dasar Lisensi Internasional

1 Menentukan 3 Menetapkan Hak,

Keistimewaan, dan
Perjanjian
Kendala

2 Menentukan 4 Menentukan Durasi

Kompensasi Perjanjian

14
5. Waralaba Internasional
Strategi populer lainnya untuk menginternasionalkan bisnis adalah waralaba, yang
sebenarnya merupakan bentuk khusus dari lisensi. Waralaba memungkinkan
pemilik waralaba lebih mengontrol penerima waralaba dan memberikan lebih
banyak dukungan dari pemilik waralaba kepada penerima waralaba daripada yang
terjadi dalam hubungan pemberi lisensi-penerima lisensi. Waralaba internasional
adalah salah satu bentuk aktivitas bisnis internasional yang tumbuh paling cepat
saat ini. Perjanjian waralaba memungkinkan pengusaha atau organisasi
independen, yang disebut penerima waralaba, untuk menjalankan bisnis atas
nama orang lain, yang disebut pemilik waralaba, dengan imbalan biaya. Pemilik
waralaba memberikan merek dagang, sistem operasi, dan reputasi produk
terkenal kepada pemegang waralaba, serta layanan dukungan berkelanjutan
seperti iklan, pelatihan, layanan reservasi (untuk operasi hotel), dan program
jaminan kualitas.
15
5.1. Isu Dasar dalam Waralaba Internasional
Seperti perjanjian lisensi, perjanjian waralaba dijabarkan dalam kontrak
formal, dengan seperangkat istilah yang khas. Pemilik waralaba umumnya
menerima pembayaran tetap ditambah royalti berdasarkan penjualan
franchisee untuk hak menggunakan nama pemilik waralaba, merek dagang,
formula, dan prosedur operasi. Penerima waralaba biasanya setuju untuk
mematuhi persyaratan pemilik waralaba untuk penampilan, pelaporan
keuangan, dan prosedur operasi. Namun, pemilik waralaba cenderung
mengizinkan beberapa tingkat fleksibilitas untuk memenuhi kebiasaan dan
selera lokal. Faktanya, seperti pengaturan lisensi lainnya, salah satu
layanan yang ditawarkan franchisee kepada franchisor adalah pengetahuan
tentang budaya dan kebiasaan pasar lokal. Akhirnya, pemilik waralaba
hampir selalu membantu penerima waralaba membangun bisnis baru;
memberikan keahlian, periklanan, dan citra perusahaan; dan biasanya
mampu menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan
pemasok
16
6. Mode Masuk Khusus untuk Bisnis Internasional
Manufaktur Kontrak

Manufaktur kontrak digunakan oleh perusahaan, baik besar maupun

kecil, yang mengalihdayakan sebagian besar atau semua kebutuhan
manufaktur mereka ke perusahaan lain. Strategi ini mengurangi
keuangan dan sumber daya manusia yang perlu dicurahkan
perusahaan untuk produksi fisik produk mereka

Proyek Turnkey
Kontrak manajemen

Kontrak manajemen adalah perjanjian di mana
satu perusahaan memberikan bantuan manajerial,
keahlian teknis, atau layanan khusus kepada
perusahaan kedua untuk beberapa waktu yang
disepakati dengan imbalan kompensasi moneter.
Sebuah proyek turnkey adalah kontrak di mana
perusahaan setuju untuk sepenuhnya merancang,
membangun, dan melengkapi fasilitas dan
kemudian menyerahkan proyek kepada pembeli
ketika siap untuk operasi.

17
 7. Investasi asing langsung
Ekspor, lisensi, waralaba, dan strategi khusus yang baru saja dibahas
semuanya memungkinkan perusahaan untuk menginternasionalkan
bisnisnya tanpa berinvestasi di pabrik atau fasilitas asing. Namun, banyak
perusahaan lebih memilih untuk memasuki pasar internasional melalui
kepemilikan dan pengendalian aset di negara tuan rumah. Perusahaan lain
mungkin pertama-tama memantapkan diri di pasar luar negeri melalui
ekspor, lisensi, waralaba, atau manufaktur kontrak. Setelah memperoleh
pengetahuan dan keahlian dalam beroperasi di negara tuan rumah, mereka
kemudian mungkin ingin memperluas pasar melalui kepemilikan fasilitas
produksi atau distribusi. Ada tiga metode untuk FDI: (1) membangun fasilitas
baru (disebut strategi greenfield), (2) membeli aset yang ada di negara asing
(disebut strategi akuisisi atau strategi brownfield), dan (3) berpartisipasi
dalam usaha patungan.
18
 B ALIANSI STRATEGI
INTERNASIOANAL

19
1. Kerjasama Perusahaan Internasional

Kerjasama antar perusahaan internasional dapat dilakukan

dalam berbagai bentuk, seperti lisensi silang dari teknologi
kepemilikan, berbagi fasilitas produksi, pendanaan bersama
proyek penelitian, dan pemasaran produk satu sama lain
menggunakan jaringan distribusi yang ada.
2. Manfaat Aliansi Strategis
3. Lingkungan Aliansi Strategi

3.1. Aliansi Komprehensif

Aliansi yang komprehensif muncul ketika perusahaan yang berpartisipasi
setuju untuk melakukan bersama beberapa tahap proses dimana barang
atau jasa dibawa ke pasar seperti, R&D, desain, produksi, pemasaran, dan
distribusi. Karena cakupan aliansi yang luas, perusahaan harus
menetapkan prosedur untuk menghubungkan area fungsional seperti
keuangan, produksi, dan pemasaran agar aliansi berhasil.
 3.2. Aliansi Fungsional

Aliansi Aliansi
Produksi Pemasaran

Aliansi Aliansi
Keuangan R&D
4. Implementasi Aliansi Strategi
4.1. Pemilihan Mitra
Keberhasilan setiap usaha koperasi tergantung pada pemilihan mitra yang tepat.
Penelitian menunjukkan bahwa aliansi strategis lebih mungkin berhasil jika
keterampilan dan sumber daya dari mitra saling melengkapi, masing-masing harus
membawa ke aliansi beberapa kekuatan organisasi yang tidak dimiliki yang lain.
Sebuah perusahaan yang mempertimbangkan aliansi strategis harus
mempertimbangkan setidaknya empat faktor dalam memilih mitra:

Kompatibilitas Sifat Produk

Keamanan Aliansi Potensi Pembelajaran

 4.2. Bentuk Kepemilikan

Isu lain dalam membangun aliansi strategis adalah bentuk kepemilikan yang
tepat yang akan digunakan. Joint Venture hampir selalu berbentuk korporasi,
biasanya didirikan di negara di mana ia akan melakukan bisnis. Dalam
beberapa kasus, itu mungkin didirikan di negara yang berbeda, seperti negara
yang menawarkan keuntungan pajak atau hukum. Bentuk perusahaan
memungkinkan mitra untuk mengatur struktur pajak yang menguntungkan,
menerapkan pengaturan kepemilikan baru, dan melindungi aset mereka yang
lain dengan lebih baik.

25
 4.3. Pertimbangan Manajemen Bersama

Di bawah kesepakatan manajemen bersama, setiap mitra secara penuh dan

aktif berpartisipasi dalam mengelola aliansi. Mitra menjalankan aliansi, dan
manajer mereka secara teratur menyampaikan instruksi dan detail kepada
manajer aliansi. Manajer aliansi memiliki otoritas terbatas mereka sendiri dan
harus menunda sebagian besar keputusan kepada manajer dari perusahaan
induk. Jenis kesepakatan ini membutuhkan koordinasi tingkat tinggi dan
kesepakatan yang hampir sempurna antara mitra yang berpartisipasi.

26
5. Perangkap Aliansi Strategis

5.1. Ketidakcocokan Mitra

Ketidakcocokan di antara mitra aliansi strategis adalah penyebab utama kegagalan
pengaturan tersebut. Kadang-kadang, ketidakcocokan dapat menyebabkan konflik
langsung, meskipun biasanya itu hanya mengarah pada kinerja aliansi yang buruk.
Ketidakcocokan dapat berasal dari perbedaan budaya perusahaan, budaya
nasional, tujuan dan sasaran, atau hampir semua dimensi mendasar lainnya yang
menghubungkan dua mitra.
 5.2. Akses ke Informasi

Akses informasi yang terbatas merupakan kelemahan lain dari banyak aliansi
strategis. Agar kolaborasi dapat bekerja secara efektif, salah satu mitra (atau
keduanya) mungkin harus memberikan informasi kepada pihak lain yang lebih suka
dirahasiakan. Seringkali sulit untuk mengidentifikasi kebutuhan seperti itu
sebelumnya, suatu perusahaan dapat mengadakan perjanjian yang tidak
mengantisipasi harus berbagi informasi tertentu. Ketika kenyataan situasi menjadi
jelas, perusahaan mungkin harus datang dengan informasi atau kompromi
efektivitas kolaborasi.

28
 5.3. Konflik Distribusi Penghasilan

Keterbatasan yang jelas dari aliansi strategis berkaitan dengan distribusi

pendapatan. Karena mitra berbagi risiko dan biaya, mereka juga berbagi
keuntungan. Akan tetapi, ada pertimbangan keuangan lain di luar distribusi
dasar pendapatan yang dapat menyebabkan ketidaksepakatan.

29
 5.4. Hilangnya Otonomi

Perangkap lain dari aliansi strategis adalah potensi hilangnya otonomi. Sama
seperti perusahaan berbagi risiko dan keuntungan, mereka juga berbagi kendali,
sehingga membatasi apa yang dapat dilakukan masing-masing. Sebagian besar
upaya untuk memperkenalkan produk atau layanan baru, mengubah cara aliansi
melakukan bisnis, atau memperkenalkan perubahan organisasi penting lainnya
terlebih dahulu harus didiskusikan dan dinegosiasikan.

30
 5.5. Mengubah Keadaan

Perubahan keadaan juga dapat mempengaruhi kelangsungan hidup aliansi

strategis. Kondisi ekonomi yang mendorong pengaturan kerjasama mungkin tidak
ada lagi, atau kemajuan teknologi mungkin telah membuat perjanjian tersebut
menjadi tidak berlaku. Perubahan teknologi yang cepat dan investasi yang
diperlukan untuk mempertahankan kepemimpinan pasar membuat Joint Venture
tidak efektif.

31
 Kasus

32
 Strategi Akuisisi Internasional Tata Group

● Setiap perusahaan Tata beroperasi sebagai entitas independen, dengan tim manajemen,
dewan direksi, dan pemegang sahamnya sendiri. Tata Group, bagaimanapun, bangga dan
prihatin dengan menjaga integritas merek Tata. Untuk dapat menggunakan nama Tata,
perusahaan independen harus bertindak sesuai dengan Tata Business Excellence Model.
Setiap karyawan harus menandatangani Tata Group Code of Contact, yang menekankan
pentingnya integritas, pengertian, keunggulan, kesatuan, dan tanggung jawab.

● Komitmen terhadap integritas ini meningkat ketika Ratan Tata mengambil alih kepemimpinan
Tata Group dua dekade lalu. Dia menghadapi konfederasi luas dari sekitar 300 perusahaan.
Dia segera mencari sinergi dari perusahaan di kerajaan yang beragam ini, sambil menjual unit
yang tidak menguntungkan dan berkinerja buruk. Ratan Tata memutuskan bahwa banyak
perusahaan Tata menjadi tidak efisien, karena dilindungi oleh tembok tarif tinggi yang
didirikan oleh pemerintah India. Dia mulai meningkatkan daya saing perusahaan grup dengan
berinvestasi di R&D, meningkatkan pelatihan, dan memperkuat merek Tata, terutama di luar
India.
33
● Elemen kunci dari strategi penguatan merek Ratan Tata adalah mengakuisisi perusahaan asing
untuk membantu daya saing perusahaan dalam Tata Group. Pada tahun 2000, Tata Tea
mengakuisisi Teh Tetley Inggris seharga $ 432 juta. Pada tahun 2004, Tata Motors membeli unit
kendaraan berat Daewoo Motors; pada tahun 2008, ia membeli merek Land Rover dan Jaguar
dari Ford Motor Company seharga $2,3 miliar. Tata Chemicals membeli kendali atas Brunner
Mond Group Inggris pada tahun 2005. Pada tahun 2005, Tata Steel mengakuisisi NatSteel
Singapura seharga $300 juta; pada tahun 2007, perusahaan itu membeli raksasa baja Corus,
sebuah perusahaan Inggris-Belanda, seharga $13 miliar.
● Tidak seperti banyak pengakuisisi, Tata sering kali membiarkan tim manajemen dari bisnis yang
diakuisisi tetap utuh, tetapi memberikan dukungan perusahaan, modal investasi, atau sumber
daya lain yang dibutuhkan. Biasanya mengirim manajer Tata untuk belajar dari anak perusahaan
baru. Dalam kasus Tetley, Tata tertarik mempelajari budidaya teh, branding produk, dan
pengembangan ekspor. Tata Global Beverages kini menjadi penjual teh terbesar kedua di dunia.
Dalam kasus Corus, itu adalah belajar tentang memproduksi baja berkualitas lebih tinggi untuk
memenuhi kebutuhan industri kendaraan bermotor India yang terus meningkat. Tata Steel
sekarang adalah produsen produk itu ke-10 terbesar di dunia. Dan, yang mengejutkan banyak
pakar industri, Tata telah menjadikan Jaguar Land Rover sebagai pemain penting di pasar mobil
mewah. Ini menjual 358.000 kendaraan pada 2012, naik 30 persen dari tahun sebelumnya.
Perusahaan otomotif itu menginvestasikan $219 juta di pusat manufaktur mesin baru di Inggris
untuk meningkatkan kinerja sambil menurunkan emisi mesinnya.
34
 Analisis

35
 Dari studi kasus Tata Group di atas, dapat diperoleh wawasan bahwa praktik bisnis internasional
dengan mengakuisisi perusahaan asing dapat menjadi elemen kunci dari strategi penguatan merek
untuk membantu daya saing perusahaan. Strategi ini sering digunakan utamanya oleh
perusahaan-perusahaan yang sudah memiliki kapitalisasi yang sangat besar seperti Tata Group.
Namun, ada yang unik dalam penerapan strategi ini oleh Tata. Tata mengakuisisi perusahaan
asing tidak hanya dengan pertimbangan efisiensi, keuangan, ekspansi, atau perluasan usaha saja,
namun juga untuk dapat mempelajari kompetensi inti yang dimiliki perusahaan tersebut. Dalam hal ini,
perusahaan dapat memilih perusahaan-perusahaan asing yang memiliki spesialisasi dalam bidangnya,
yang dibutuhkan untuk meningkatkatkan daya saing namun tidak dimiliki oleh perusahaan pengakuisisi
sebelumnya. Contoh spesialisasi dari perusahaan asing yang diakuisisi oleh Tata Group adalah sebagai
berikut.
1) Perusahaan teh Tetley dari Britania memiliki spesialisasi dalam budidaya teh, branding
produk, dan pengembangan ekspor.
2) Produsen baja Corus dari Inggris-Belanda memiliki spesialisasi memproduksi baja
berkualitas lebih tinggi untuk industri kendaraan bermotor.
3) Produsen mobil Jaguar-Land Rover sebagai memiliki spesialisasi dalam membuat mobil
mewah

36
 Setelah melakukan akuisisi, Tata akan mempelajari spesialisasi dari anak perusahaan baru
tersebut dengan mengirim manajernya untuk belajar di sana. Hasilnya, Tata Group berhasil memperoleh
kompetensi inti yang dimiliki perusahaan tersebut dan memanfaatkan kompetensi inti tersebut secara
menyeluruh di Induk Perusahaan. Contoh keberhasilan Tata Group antara lain sebagai berikut.
1) Tata Global Beverages, sub-perusahaan Tata yang bergerak di bidang minuman, awalnya tidak
memiliki spesialisasi dalam pembuatan teh. Namun, setelah akuisisi Tetley kini menjadi penjual teh
terbesar kedua di dunia.
2) Tata Steel, sub-perusahaan Tata yang bergerak di bidang produksi besi dan baja, awalnya tidak
memiliki spesialisasi dalam pembuatan baja untuk industri kendaraan bermotor. Namun, setelah
akuisisi Corus sebagai respon atas kebutuhan industri kendaraan bermotor di India, kini menjadi
produsen baja industri kendaraan bermotor terbesar ke-10 di dunia.
3) Tata automobile yang awalnya dikenal sebagai produsen mobil-mobil murah, terjun dalam pasar
mobil mewah dengan mengakuisisi Jaguar-Land Rover dan menjual 358.000 kendaraan pada
2012, naik 30 persen dari tahun sebelumnya sebelum diakuisisi.

37
Selain itu, Tata Group juga memiliki keunikan lain dalam akuisisinya, yaitu sama sekali membiarkan
tim manajemen dari bisnis yang diakuisisi tetap utuh, tetapi memberikan dukungan perusahaan,
modal investasi, atau sumber daya lain yang dibutuhkan. Jadi, setiap perusahaan Tata beroperasi
sebagai entitas independen, dengan tim manajemen, dewan direksi, dan pemegang sahamnya
sendiri. Hal ini dianalisis dilakukan karena kebanyakan perusahaan asing yang diakuisisi Tata
adalah perusahaan asal Eropa yang memiliki reputasi dan tata kelola yang baik. Oleh sebab itu
Tata sama sekali tidak mengubah anak perusahaan tersebut, dan justru malah belajar dari mereka.

38
 Kesimpulan

39
Aspek penting dari perumusan strategi internasional adalah menentukan pasar mana yang akan
dimasuki. Untuk membuat keputusan ini, perusahaan harus mempertimbangkan banyak faktor,
termasuk potensi pasar, persaingan, lingkungan hukum dan politik, dan pengaruh sosial budaya. Itu juga
harus hati-hati menilai biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan masing-masing pasar prospektif.
Setelah sebuah perusahaan memutuskan untuk memperluas operasi internasionalnya dan telah menilai
pasar luar negeri yang potensial, ia harus memutuskan bagaimana memasuki dan bersaing secara paling
efektif di pasar luar negeri yang dipilih. Berbagai pilihan strategis tersedia untuk melakukan ini. Memilih
mode entri melibatkan penilaian yang cermat atas keuntungan kepemilikan spesifik perusahaan,
keuntungan lokasi, dan keuntungan internalisasi.

Aliansi strategis menawarkan beberapa manfaat bagi perusahaan yang menggunakannya. Pertama,
mereka memfasilitasi masuk ke pasar. Kedua, mereka mengizinkan mitra untuk berbagi risiko. Ketiga,
memudahkan setiap pasangan untuk mendapatkan pengetahuan dan keahlian baru dari pasangan
lainnya. Akhirnya, mereka memupuk sinergi dan keunggulan kompetitif di antara para mitra. Keputusan
untuk membentuk aliansi strategis perlu didasarkan pada sejumlah pertimbangan yang berbeda. Memilih
mitra, tentu saja, sangat penting dan harus mempertimbangkan kompatibilitas, sifat produk atau layanan
mitra potensial, keamanan relatif aliansi, dan potensi pembelajaran aliansi.

40
 Thanks
CREDITS: This presentation
template was created by Slidesgo,
Do you have any questions? including icons by Flaticon, and
infographics & images by Freepik

Please keep this slide

for attribution

41