ENTRY STRATEGY AND STRATEGIC ALLIANCES

Setiap perusahaan yang mempertimbangkan ekspansi asing harus

mempertimbangkan 3 poin penting yakni pasar asing mana yang akan dimasuki, kapan
waktu terbaik untuk memasuki pasar, serta skala masuknya. Selain itu juga perlu
memperhatikan mode masuk pasar. Seringkali, perusahaan kecil dan menengah
memutuskan untuk memasuki satu pasar internasional pada satu waktu, sementara
perusahaan besar memilih secara strategis satu atau lebih pasar untuk dimasuki.

1. Pasar mana yang akan dimasuki

Untuk memasuki pasar global, perusahaan harus jeli melihat potensi jangka
panjang suatu negara dengan memperhatikan faktor-faktor ekonomi dan politik
yang mempengaruhi daya tarik potensial pasar luar negeri. faktor-faktor
tersebut berupa ukuran pasar (dalam hal demografi); kekayaan (daya beli)
konsumen saat ini di pasar tersebut; dan kemungkinan kekayaan konsumen di
masa depan, yang bergantung pada tingkat pertumbuhan ekonomi.

Faktor penting lainnya adalah nilai yang dapat diciptakan oleh bisnis
internasional di pasar luar negeri. Hal ini tergantung pada kesesuaian
produknya dengan pasar tersebut dan sifat persaingan pribumi. Jika bisnis
internasional dapat menawarkan produk yang belum tersedia secara luas di
pasar dan yang memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi, nilai produk
tersebut bagi konsumen kemungkinan akan jauh lebih besar daripada jika bisnis
internasional hanya menawarkan jenis produk yang sama yang telah ditawarkan
oleh pesaing pribumi dan pendatang asing lainnya.

Nilai yang lebih besar diterjemahkan menjadi kemampuan untuk

membebankan harga yang lebih tinggi dan/atau untuk membangun volume
penjualan dengan lebih cepat. Dengan mempertimbangkan faktor-faktor
tersebut, perusahaan dapat membuat peringkat negara dalam hal daya tarik dan
potensi keuntungan jangka panjangnya.

2. Kapan waktu untuk memasuki pasar

Setelah mengidentifikasi pasar apa yang akan dimasuki, selanjutnya

mempertimbangkan waktu masuknya. Bisnis Internasional dianggap lebih awal
memasuki pasar ketika memasuki pasar asing sebelum perusahaan asing lainnya
dan dianggap terlambat masuk ketika setelah bisnis internasional lainnya telah
memantapkan diri di pasar.

Jika perusahan mampu masuk lebih awal akan memperoleh keuntungan

sebagai penggerak pertama. Ada beberapa keuntungan yang dapat diperoleh.
 Pertama, perusahaan mendahului pesaing dan menangkap permintaan dengan
membangun nama merek yang kuat dan kepuasan pelanggan. Kedua, yaitu
kemampuan untuk membangun volume penjualan di negara itu dan menuruni
kurva pengalaman di depan para pesaing. Ketiga, adalah kemampuan pendatang
awal untuk menciptakan biaya peralihan yang mengikat pelanggan ke dalam
produk atau layanan mereka. Biaya peralihan seperti itu mempersulit pendatang
baru untuk memenangkan bisnis.

Selain keuntungan, perusahaan yang mampu masuk lebih awal juga memiliki
dampak yang kurang baik seperti menimbulkan biaya perintis, biaya yang harus
ditanggung oleh pendatang awal yang dapat dihindari oleh pendatang baru.
Biaya perintis muncul ketika sistem bisnis di negara asing sangat berbeda dari
yang ada di pasar dalam negeri perusahaan sehingga perusahaan harus
mencurahkan banyak usaha, waktu, dan biaya untuk mempelajari aturan
mainnya. Biaya perintis termasuk biaya kegagalan bisnis jika perusahaan,
karena ketidaktahuannya terhadap lingkungan asing, membuat kesalahan besar.

Biaya perintis juga mencakup biaya promosi dan penetapan penawaran

produk, termasuk biaya mendidik pelanggan. Ini bisa menjadi signifikan ketika
produk yang dipromosikan tidak dikenal oleh konsumen lokal. Sebaliknya,
pendatang baru mungkin dapat memanfaatkan investasi peserta awal dalam
pembelajaran dan pendidikan pelanggan dengan melihat bagaimana peserta
awal berjalan di pasar, dengan menghindari kesalahan mahal yang dibuat oleh
peserta awal, dan dengan memanfaatkan potensi pasar yang diciptakan oleh
perusahaan. investasi peserta awal dalam pendidikan pelanggan.

3. Skala masuk pasar dan Komitmen Strategis

Pertimbangan lain sebuah perusahaan untuk memasuki pasar ialah dengan

skala masuknya. Memasuki pasar dalam skala besar melibatkan komitmen
sumber daya yang signifikan dan menyiratkan entri yang cepat.

Konsekuensi dari masuk dalam skala yang signifikan—masuk dengan

cepat—dikaitkan dengan nilai dari komitmen strategis yang dihasilkan.
Komitmen strategis memiliki dampak jangka panjang dan sulit untuk dibatalkan.
Memutuskan untuk memasuki pasar luar negeri dalam skala yang signifikan
adalah komitmen strategis utama. Komitmen strategis, seperti masuknya pasar
skala besar yang cepat, dapat memiliki pengaruh penting pada sifat persaingan
di pasar.

Seimbang terhadap nilai dan risiko komitmen yang terkait dengan entri skala
besar adalah manfaat dari entri skala kecil. Entri skala kecil memungkinkan
 perusahaan untuk belajar tentang pasar luar negeri sambil membatasi eksposur
perusahaan ke pasar itu. Entri skala kecil adalah cara untuk mengumpulkan
informasi tentang pasar luar negeri sebelum memutuskan apakah akan masuk
dalam skala yang signifikan dan cara terbaik untuk masuk.

Mode Masuk Pasar (Entry Modes)

Perusahaan dapat menggunakan enam mode berbeda untuk memasuki pasar luar
negeri terdiri dari mengekspor, proyek turnkey, lisensi, waralaba, mendirikan usaha
patungan dengan perusahaan negara tuan rumah, atau mendirikan anak perusahaan baru
yang dimiliki sepenuhnya di negara tuan rumah. Setiap mode entri memiliki kelebihan dan
kekurangannya masing-masing

1. Exporting (Ekspor)

Banyak perusahaan manufaktur memulai ekspansi global mereka sebagai

eksportir dan hanya kemudian beralih ke mode lain untuk melayani pasar luar
negeri. Keuntungan : Pertama, menghindari biaya yang seringkali substansial
untuk mendirikan operasi manufaktur di negara tuan rumah. Kedua,
mengekspor dapat membantu perusahaan mencapai kurva pengalaman dan
ekonomi lokasi. Dengan memproduksi produk di lokasi terpusat dan
mengekspornya ke pasar nasional lainnya, perusahaan dapat mewujudkan skala
ekonomi yang substansial dari volume penjualan globalnya.

Kekurangan : Pertama, mengekspor dari home base perusahaan mungkin

tidak sesuai jika lokasi berbiaya lebih rendah untuk pembuatan produk dapat
ditemukan di luar negeri (yaitu, jika perusahaan dapat mewujudkan ekonomi
lokasi dengan memindahkan produksi ke tempat lain). Jadi, khususnya untuk
perusahaan yang mengejar strategi global atau transnasional, mungkin lebih
disukai untuk memproduksi di mana campuran kondisi faktor paling
menguntungkan dari perspektif penciptaan nilai dan mengekspor ke seluruh
dunia dari lokasi tersebut. Kelemahan kedua dari ekspor adalah biaya
transportasi yang tinggi dapat membuat ekspor menjadi tidak ekonomis,
terutama untuk produk curah. Ketiga yaitu hambatan tarif dapat membuat
ekspor menjadi tidak ekonomis. Demikian pula, ancaman hambatan tarif oleh
pemerintah negara tuan rumah dapat membuatnya sangat berisiko. Keempat
adalah untuk mengekspor muncul ketika sebuah perusahaan mendelegasikan
pemasaran, penjualan, dan layanannya di setiap negara tempat ia melakukan
bisnis ke perusahaan lain. Cara mengatasi masalah tersebut adalah dengan
mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di negara asing untuk
menangani pemasaran, penjualan, dan layanan lokal.
2. Turnkey Contracts (Proyek Turnkey)
Dalam proyek turnkey, kontraktor setuju untuk menangani setiap detail
proyek untuk klien asing, termasuk pelatihan personel operasi. Pada
penyelesaian kontrak, klien asing menyerahkan "kunci" ke pabrik yang siap
untuk operasi penuh. Proyek turnkey paling umum di industri kimia, farmasi,
pemurnian minyak bumi, dan pemurnian logam, yang semuanya menggunakan
teknologi produksi yang kompleks dan mahal.
Keuntungan : Pengetahuan yang diperlukan untuk merakit dan menjalankan
proses yang kompleks secara teknologi, seperti pemurnian minyak bumi atau
baja, merupakan aset yang berharga. Proyek turnkey adalah cara untuk
mendapatkan keuntungan ekonomi yang besar dari aset itu. Strategi ini sangat
berguna di mana investasi asing langsung (FDI) dibatasi oleh peraturan
pemerintah tuan rumah.
Kekurangan : Pertama, perusahaan yang masuk ke dalam kesepakatan
turnkey tidak akan memiliki kepentingan jangka panjang di negara asing. Kedua,
perusahaan yang memasuki proyek turnkey dengan perusahaan asing mungkin
secara tidak sengaja menciptakan pesaing. Ketiga, jika teknologi proses
perusahaan merupakan sumber keunggulan kompetitif, maka menjual teknologi
ini melalui proyek turnkey juga menjual keunggulan kompetitif kepada pesaing
potensial dan/atau aktual.
3. Licensing (Lisensi)
Perjanjian lisensi adalah pengaturan di mana pemberi lisensi memberikan
hak atas properti tidak berwujud kepada entitas lain (penerima lisensi) untuk
jangka waktu tertentu, dan sebagai imbalannya, pemberi lisensi menerima biaya
royalti dari penerima lisensi. Properti tidak berwujud termasuk paten,
penemuan, formula , proses, desain, hak cipta, dan merek dagang.
Keuntungan : keuntungan utama dari lisensi adalah bahwa perusahaan tidak
harus menanggung biaya pengembangan dan risiko yang terkait dengan
pembukaan pasar luar negeri. Selain itu, lisensi dapat menjadi menarik ketika
sebuah perusahaan tidak mau memberikan sumber daya keuangan yang
substansial ke pasar luar negeri yang asing atau tidak stabil secara politik.
Lisensi juga sering digunakan ketika sebuah perusahaan ingin berpartisipasi di
pasar luar negeri tetapi dilarang melakukannya oleh hambatan investasi.
Akhirnya, lisensi sering digunakan ketika sebuah perusahaan memiliki
beberapa properti tidak berwujud yang mungkin memiliki aplikasi bisnis, tetapi
tidak ingin mengembangkan aplikasi itu sendiri.
Kekurangan : Pertama, lisensi tidak memberi perusahaan kontrol ketat atas
manufaktur, pemasaran, dan strategi yang diperlukan untuk mewujudkan kurva
pengalaman dan ekonomi lokasi. Kedua, bersaing di pasar global mungkin
mengharuskan perusahaan untuk mengoordinasikan langkah strategis lintas
 negara dengan menggunakan keuntungan yang diperoleh di satu negara untuk
mendukung serangan kompetitif di negara lain. ketiga berkaitan dengan
perizinan degan meninjau teori ekonomi investasi asing langsung (FDI). Ini
adalah risiko yang terkait dengan pemberian lisensi pengetahuan teknologi
kepada perusahaan asing. Pengetahuan teknologi merupakan dasar dari
keunggulan kompetitif banyak perusahaan multinasional.
Ada cara untuk mengurangi risiko ini. Salah satu caranya adalah dengan
mengadakan perjanjian lintas lisensi dengan perusahaan asing. Di bawah
perjanjian lisensi silang, perusahaan mungkin melisensikan beberapa properti
tak berwujud yang berharga kepada mitra asing, tetapi selain pembayaran
royalti, perusahaan juga dapat meminta agar mitra asing melisensikan beberapa
pengetahuan berharganya kepada perusahaan.
Cara lain untuk mengurangi risiko yang terkait dengan lisensi adalah dengan
mengikuti model Fuji Xerox dan menghubungkan kesepakatan untuk
pengetahuan lisensi dengan pembentukan usaha patungan di mana pemberi
lisensi dan penerima lisensi.
4. Franchising (Waralaba)
Waralaba pada dasarnya adalah bentuk lisensi khusus di mana pemberi
waralaba tidak hanya menjual properti tidak berwujud (biasanya merek dagang)
kepada penerima waralaba, tetapi juga menegaskan bahwa penerima waralaba
setuju untuk mematuhi aturan ketat tentang bagaimana ia melakukan bisnis.
Seperti halnya lisensi, pewaralaba biasanya menerima pembayaran royalti, yang
berjumlah beberapa persentase dari pendapatan pewaralaba. Sedangkan lisensi
dikejar terutama oleh perusahaan manufaktur, waralaba dipekerjakan terutama
oleh perusahaan jasa.
Keuntungan : Keuntungan dari waralaba sebagai mode entri sangat mirip
dengan lisensi. Perusahaan dibebaskan dari banyak biaya dan risiko membuka
pasar luar negeri sendiri. Sebaliknya, franchisee biasanya menanggung biaya dan
risiko tersebut. Ini menciptakan insentif yang baik bagi franchisee untuk
membangun operasi yang menguntungkan secepat mungkin.
Kekurangan : Kerugiannya kurang menonjol dibandingkan dalam hal
perizinan. Karena waralaba sering digunakan oleh perusahaan jasa, tidak ada
alasan untuk mempertimbangkan perlunya koordinasi manufaktur untuk
mencapai kurva pengalaman dan ekonomi lokasi. Tetapi waralaba dapat
menghambat kemampuan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari satu
negara untuk mendukung serangan kompetitif di negara lain. Kerugian yang
lebih signifikan dari waralaba adalah kontrol kualitas. Dasar dari pengaturan
waralaba adalah bahwa nama merek perusahaan menyampaikan pesan kepada
konsumen tentang kualitas produk perusahaan. Salah satu cara mengatasi
kerugian ini adalah dengan mendirikan anak perusahaan di setiap negara
 tempat perusahaan berekspansi. Anak perusahaan mungkin dimiliki sepenuhnya
oleh perusahaan atau joint venture dengan perusahaan asing. Anak perusahaan
mengambil hak dan kewajiban untuk mendirikan waralaba di seluruh negara
atau wilayah tertentu.
5. Joint Ventures (Usaha Bersama)
Usaha patungan memerlukan pendirian perusahaan yang dimiliki bersama
oleh dua atau lebih perusahaan independen. Usaha patungan yang paling umum
adalah usaha 50-50, di mana ada dua pihak, yang masing-masing memegang 50
persen kepemilikan saham dan menyumbangkan tim manajer untuk berbagi
kendali operasi.
Keuntungan : Pertama, perusahaan mendapat manfaat dari pengetahuan
mitra lokal tentang kondisi persaingan, budaya, bahasa, sistem politik, dan bisnis
negara tuan rumah. Kedua, ketika biaya pengembangan dan/atau risiko
pembukaan pasar luar negeri tinggi, perusahaan dapat memperoleh keuntungan
dengan berbagi biaya dan atau risiko ini dengan mitra lokal. Ketiga, di banyak
negara, pertimbangan politik membuat usaha patungan menjadi satu-satunya
cara masuk yang layak.
Kekurangan : Pertama, seperti halnya lisensi, perusahaan yang memasuki
usaha patungan berisiko memberikan kendali atas teknologinya kepada
mitranya. Salah satu pilihannya adalah memegang kepemilikan mayoritas dalam
usaha tersebut. Hal ini memungkinkan mitra dominan untuk melakukan kontrol
yang lebih besar atas teknologinya. Tetapi mungkin sulit untuk menemukan
mitra asing yang bersedia menerima kepemilikan minoritas.
Kerugian kedua adalah bahwa usaha patungan tidak memberi perusahaan
kontrol ketat atas anak perusahaan yang mungkin diperlukan untuk
mewujudkan kurva pengalaman atau ekonomi lokasi. Juga tidak memberi
perusahaan kontrol ketat atas anak perusahaan asing yang mungkin diperlukan
untuk terlibat dalam serangan global terkoordinasi terhadap para pesaingnya.
Kerugian ketiga dengan usaha patungan adalah bahwa pengaturan
kepemilikan bersama dapat menyebabkan konflik dan pertempuran untuk
kontrol antara perusahaan investasi jika tujuan dan sasaran mereka berubah
atau jika mereka mengambil pandangan yang berbeda tentang apa strategi yang
seharusnya.
Namun, banyak penelitian menunjukkan bahwa konflik kepentingan atas
strategi dan tujuan sering muncul dalam usaha patungan. Konflik-konflik ini
cenderung menjadi lebih besar ketika usaha tersebut antara perusahaan dari
negara yang berbeda, dan mereka sering berakhir dengan pembubaran usaha
tersebut.
 6. Wholly Owned Subsidiaries (anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya)
Mendirikan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di pasar luar negeri
dapat dilakukan dengan dua cara. Perusahaan dapat mendirikan operasi baru di
negara itu, sering disebut sebagai usaha lapangan hijau, atau dapat mengakuisisi
perusahaan mapan di negara tuan rumah itu dan menggunakan perusahaan itu
untuk mempromosikan produknya.
Keuntungan : Pertama, ketika keunggulan kompetitif perusahaan didasarkan
pada kompetensi teknologi, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya akan
sering menjadi mode masuk yang disukai karena mengurangi risiko kehilangan
kendali atas kompetensi tersebut. Kedua, anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya memberikan kontrol yang ketat atas operasi di berbagai negara. Ini
diperlukan untuk terlibat dalam koordinasi strategis global (yaitu, menggunakan
keuntungan dari satu negara untuk mendukung serangan kompetitif di negara
lain). Ketiga, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya mungkin diperlukan
jika perusahaan mencoba mewujudkan lokasi dan mengalami kurva ekonomi
(seperti yang coba dilakukan oleh perusahaan yang mengejar strategi global dan
transnasional).
Kekurangan : Perusahaan yang melakukan ini harus menanggung biaya
modal penuh dan risiko mendirikan operasi di luar negeri. Risiko yang terkait
dengan belajar melakukan bisnis dalam budaya baru akan berkurang jika
perusahaan mengakuisisi perusahaan negara tuan rumah yang mapan.

MEMILIH MODE MASUK

Semua mode entri memiliki kelebihan dan kekurangan. Dengan demikian, trade-off
tidak dapat dihindari ketika memilih mode entri.

KOMPETENSI INTI DAN MODE MASUK

Perusahaan sering melakukan ekspansi internasional untuk mendapatkan hasil yang

lebih besar dari kompetensi inti mereka, mentransfer keterampilan dan produk yang
berasal dari kompetensi inti mereka ke pasar luar negeri di mana pesaing pribumi tidak
memiliki keterampilan tersebut. Cara masuk yang optimal untuk perusahaan-perusahaan
ini sampai tingkat tertentu tergantung pada sifat kompetensi inti mereka. Sebuah
perbedaan dapat ditarik antara perusahaan yang kompetensi intinya adalah dalam
pengetahuan teknologi dan mereka yang kompetensi intinya dalam pengetahuan
manajemen.
 1. Pengetahuan Teknologi

Jika keunggulan kompetitif perusahaan (kompetensi intinya) didasarkan

pada kontrol atas pengetahuan teknologi yang dimiliki, pengaturan lisensi dan
usaha patungan harus dihindari jika memungkinkan untuk meminimalkan risiko
kehilangan kendali atas teknologi tersebut. Jadi, jika sebuah perusahaan teknologi
tinggi mendirikan operasi di negara asing untuk mendapatkan keuntungan dari
kompetensi inti dalam pengetahuan teknologi, mungkin akan melakukannya melalui
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Namun, aturan ini tidak boleh dianggap
keras dan cepat. Kadang-kadang perjanjian lisensi atau usaha patungan dapat
disusun untuk mengurangi risiko pemegang lisensi atau mitra usaha patungan
mengambil alih pengetahuan teknologi. Pengecualian lain ada ketika perusahaan
menganggap keunggulan teknologinya hanya sementara, ketika mengharapkan
peniruan cepat dari teknologi intinya oleh pesaing. Dalam kasus seperti itu,
perusahaan mungkin ingin melisensikan teknologinya secepat mungkin kepada
perusahaan asing untuk mendapatkan penerimaan global untuk teknologinya
sebelum peniruan terjadi.

2. Pengetahuan Manajemen

Keunggulan kompetitif dari banyak perusahaan jasa didasarkan pada

pengetahuan manajemen (misalnya, KFC, McDonald's, Starbucks, Subway). Untuk
perusahaan seperti itu, risiko kehilangan kendali atas keterampilan manajemen
kepada pemegang waralaba atau mitra usaha patungan tidak terlalu besar. Aset
berharga perusahaan-perusahaan ini adalah nama merek mereka, dan nama merek
umumnya dilindungi dengan baik oleh undang-undang internasional yang berkaitan
dengan merek dagang. Mengingat hal ini, banyak masalah yang muncul dalam hal
pengetahuan teknologi kurang diperhatikan di sini. Akibatnya, banyak perusahaan
jasa menyukai kombinasi waralaba dan anak perusahaan utama untuk
mengendalikan waralaba di negara atau wilayah tertentu.

TEKANAN UNTUK PENGURANGAN BIAYA DAN MODE MASUK

Semakin besar tekanan untuk pengurangan biaya, semakin besar kemungkinan

perusahaan ingin mengejar beberapa kombinasi ekspor dan anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Dengan manufaktur di lokasi-lokasi di mana kondisi faktor optimal dan
kemudian mengekspor ke seluruh dunia, sebuah perusahaan mungkin dapat mewujudkan
lokasi yang substansial dan mengalami kurva ekonomi. Perusahaan kemudian mungkin
ingin mengekspor produk jadi ke anak perusahaan pemasaran yang berbasis di berbagai
negara. Anak perusahaan ini biasanya akan dimiliki sepenuhnya dan memiliki tanggung
jawab untuk mengawasi distribusi di negara mereka masing-masing. Mendirikan anak
perusahaan pemasaran yang dimiliki sepenuhnya lebih disukai daripada pengaturan joint-
venture dan menggunakan agen pemasaran asing karena memberikan kontrol ketat
kepada perusahaan yang mungkin diperlukan untuk mengoordinasikan rantai nilai yang
tersebar secara global.

Mengurangi Risiko Kegagalan

Semua masalah ini dapat diatasi jika perusahaan berhati-hati dengan strategi
akuisisinya.42 Penyaringan perusahaan asing yang akan diakuisisi—termasuk audit rinci
atas operasi, posisi keuangan, dan budaya manajemen—dapat membantu memastikan
perusahaan (1) tidak membayar terlalu banyak untuk unit yang diakuisisi, (2) tidak
menemukan kejutan buruk setelah akuisisi, dan (3) mengakuisisi perusahaan yang budaya
organisasinya tidak bertentangan dengan perusahaan yang mengakuisisi.

Aliansi Strategis

Aliansi strategis mengacu pada perjanjian kerja sama antara pesaing potensial atau
aktual. secara khusus memperhatikan aliansi strategis antara perusahaan dari negara yang
berbeda. Aliansi strategis berkisar dari usaha patungan formal, di mana dua atau lebih
perusahaan memiliki saham ekuitas (mis., Fuji Xerox), hingga perjanjian kontrak jangka
pendek, di mana dua perusahaan setuju untuk bekerja sama dalam tugas tertentu (seperti
mengembangkan produk).

KEUNTUNGAN ALIANSI STRATEGIS

Perusahaan bersekutu dengan pesaing aktual atau potensial untuk berbagai tujuan
strategis.

Pertama, aliansi strategis dapat memfasilitasi masuk ke pasar luar negeri. Misalnya, banyak
perusahaan percaya bahwa jika mereka ingin berhasil memasuki pasar Cina, mereka
membutuhkan mitra lokal yang memahami kondisi bisnis dan memiliki koneksi yang

Kedua, aliansi strategis juga memungkinkan perusahaan untuk berbagi biaya tetap (dan
risiko terkait) dalam mengembangkan produk atau proses baru.

Ketiga, aliansi adalah cara untuk menyatukan keterampilan dan aset yang saling
melengkapi yang tidak dapat dikembangkan sendiri oleh perusahaan mana pun.

Keempat, masuk akal untuk membentuk aliansi yang akan membantu perusahaan
menetapkan standar teknologi untuk industri yang akan menguntungkan perusahaan.
KERUGIAN ALIANSI STRATEGIS

Beberapa profesional telah mengkritik aliansi strategis dengan alasan bahwa

mereka memberi pesaing rute berbiaya rendah ke teknologi dan pasar baru.

Kritikus ini ada benarnya; aliansi memiliki risiko. Kecuali sebuah perusahaan
berhati-hati, ia dapat memberikan lebih dari yang diterimanya.

MEMBUAT ALIANSI BEKERJA

Tingkat kegagalan aliansi strategis internasional tampaknya tinggi. Satu studi dari 49
aliansi strategis internasional menemukan bahwa dua pertiga mengalami masalah
manajerial dan keuangan yang serius dalam waktu dua tahun pembentukannya, dan bahwa
meskipun banyak dari masalah ini terpecahkan, 33 persen pada akhirnya dinilai sebagai
kegagalan oleh pihak-pihak yang terlibat.51 keberhasilan aliansi tampaknya merupakan
fungsi dari tiga faktor utama: pemilihan mitra, struktur aliansi, dan cara aliansi dikelola.

1. Seleksi Mitra
Pertama, mitra yang baik membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya,
apakah itu akses pasar, berbagi biaya dan risiko pengembangan produk, atau
mendapatkan akses ke kompetensi inti penting.
Kedua, mitra yang baik berbagi visi perusahaan untuk tujuan aliansi.
Ketiga, mitra yang baik tidak mungkin mencoba untuk mengeksploitasi aliansi
secara oportunis untuk tujuannya sendiri, yaitu mengambil alih pengetahuan
teknologi perusahaan sambil memberikan sedikit imbalan.
Untuk memilih mitra dengan ketiga karakteristik ini, perusahaan perlu melakukan
penelitian yang komprehensif tentang calon aliansi potensial.
2. Struktur Aliansi
Pertama, aliansi dapat dirancang untuk mempersulit (jika bukan tidak mungkin)
untuk mentransfer teknologi yang tidak dimaksudkan untuk ditransfer. Desain,
pengembangan, manufaktur, dan layanan produk yang diproduksi oleh aliansi dapat
disusun sedemikian rupa untuk menutup teknologi sensitif untuk mencegah
kebocorannya ke peserta lain.
Kedua, perlindungan kontraktual dapat ditulis ke dalam perjanjian aliansi untuk
menjaga terhadap risiko oportunisme oleh mitra (oportunisme termasuk pencurian
teknologi dan/atau pasar).
Ketiga, kedua pihak dalam aliansi dapat menyetujui terlebih dahulu untuk menukar
keterampilan dan teknologi yang diinginkan oleh pihak lain, sehingga memastikan
peluang untuk mendapatkan keuntungan yang adil. Perjanjian lintas lisensi adalah
salah satu cara untuk mencapai tujuan ini.
Keempat, risiko oportunisme oleh mitra aliansi dapat dikurangi jika perusahaan
mengekstrak komitmen kredibel yang signifikan dari mitranya terlebih dahulu.
3. Mengelola Aliansi
Setelah mitra dipilih dan struktur aliansi yang sesuai telah disepakati, tugas
yang dihadapi perusahaan adalah memaksimalkan keuntungannya dari aliansi.
Seperti dalam semua kesepakatan bisnis internasional, faktor penting adalah
kepekaan terhadap perbedaan budaya . Banyak perbedaan dalam gaya manajemen
yang disebabkan oleh perbedaan budaya, dan manajer perlu membuat kelonggaran
untuk ini dalam berurusan dengan pasangan mereka. Mengelola aliansi dengan
sukses membutuhkan membangun hubungan interpersonal antara manajer
perusahaan, atau yang kadang-kadang disebut sebagai modal relasional.
Akademisi berpendapat bahwa penentu utama seberapa banyak
pengetahuan yang diperoleh perusahaan dari aliansi adalah kemampuannya untuk
belajar dari mitra aliansinya.
Untuk memaksimalkan manfaat pembelajaran dari aliansi, perusahaan harus
mencoba untuk belajar dari mitranya dan kemudian menerapkan pengetahuan
dalam organisasinya sendiri. Telah disarankan bahwa semua karyawan yang
beroperasi harus diberi pengarahan yang baik tentang kekuatan dan kelemahan
mitra dan harus memahami bagaimana memperoleh keterampilan tertentu akan
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan mereka.