M& As lintas batas, usaha patungan dan aliansi internasional

Bab ini membahas merger dan akuisisi lintas batas, joint internasional usaha, dan aliansi atau
kemitraan lintas batas. Semua bentuk kombinasi internasional menciptakan tantangan koordinasi dan
integrasi utama, dan dengan demikian adalah bidang bisnis internasional yang profesional HRM harus
teliti memahami untuk memberikan saran kepada manajer senior yang mereka butuhkan merancang
bisnis global yang efektif.
Pertama, diskusi membahas beberapa masalah umum yang terkait dengan pentingnya masalah ini
strategi organisasi. Merger dan akuisisi internasional serta aliansi berbagai jenis semakin digunakan
oleh perusahaan untuk mendapatkan akses ke pasar global baru dan sumber daya global, seperti
teknologi dan orang-orang yang terampil. Jumlah dan nilai kesepakatan lintas-batas seperti itu terus
meningkat secara dramatis.1 Menurut United Bangsa-bangsa, pada paruh pertama tahun 2000,
sendirian, ada 1.660 lintas batas akuisisi bernilai sekitar US $ 5,285 triliun.2 Menurut perusahaan riset
Kanada Thomson Financial, dalam jumlah yang sedikit berbeda dari PBB, rekor baru ditetapkan pada
tahun 2000. Data menunjukkan bahwa ada 38.292 lintas transaksi perbatasan di seluruh dunia,
berjumlah hampir US $ 3,5 triliun.3 Sejak itu, the angka telah naik, karena perlambatan ekonomi
global. Meski begitu, seperti itu transaksi masih berlanjut di level tinggi. Dan sama pentingnya
dengan aliansi ini untuk internasionalisasi yang sedang berlangsung di perusahaan AS, mereka juga
semakin digunakan oleh perusahaan dari negara lain, juga. Contoh-contoh dari penawaran M&A
lintas batas yang signifikan termasuk Daimler – Chrysler, BMW – Rover, Ford – Jaguar – Volvo –
Mazda, Renault – Nissan, SKB – Glaxo – Beecham – SmithKline – Beckman, CIBA – Sandoz, Nestlé
– Purina, Deutsche Telekom – Voice Stream, Vodaphone – Airtouch, Jepang Tembakau – RJR
Nabisco Tobacco, Unilever – Makanan Terbaik – Ben & Jerry's, dan Kredit Pembelian grup
perusahaan investasi Suisse AS, Donaldson Lufkin & Jenrette. Perusahaan dari setiap ukuran dan
jenis menggunakan akuisisi lintas batas untuk mengakses bisnis global
Tampaknya ada sejumlah tekanan yang menyebabkan gelombang besar lintas batas ini merger dan
akuisisi, termasuk kebutuhan yang dirasakan untuk terus mengembangkan bisnis untuk bersaing lebih
berhasil dengan perusahaan global besar lainnya dan untuk mencapai kelas dunia dan kepemimpinan
industri (mis., Daimler – Chrysler) atau untuk memperoleh aset dan sumber daya (biasanya berbasis
teknologi dan pengetahuan, misalnya, banyak akuisisi perusahaan teknologi yang lebih kecil oleh
Cisco Systems) perlu bersaing dan itu akan terjadi jika tidak akan terlalu mahal, terlalu lama, atau
tidak mungkin untuk dikembangkan secara internal (lihat IHRM dalam Aksi 4.1, “Strategi akuisisi
Jerman Siemens "). 5 Ketika akuisisi adalah pilihan untuk masuk ke pasar baru, seringkali dipandang
sebagai cara yang lebih cepat dan lebih efektif untuk mengembangkan kehadiran di pasar lokal
daripada untuk membangun kemampuan seperti itu dari awal.
Ada juga sejumlah bentuk aliansi atau kemitraan internasional. Dalam beberapa budaya atau negara,
aliansi atau kemitraan adalah, jika bukan satu-satunya cara untuk masuk pasar, setidaknya cara
"paling cerdas", baik karena orang asing dapat, untuk praktis tujuan, melakukan bisnis di negara ini
hanya melalui kemitraan lokal (karena hubungan sangat penting untuk melakukan bisnis dalam
budaya itu) atau karena pemerintah membutuhkan kemitraan lokal seperti itu. Rosabeth Moss Kanter
menyediakannya cara untuk melihat berbagai opsi untuk aliansi atau kemitraan.6 model Kanter
termasuk bentuk kombinasi berikut:
● Pooled (atau koperasi, biasanya berbasis penelitian).
● Aliansi (atau usaha patungan).
● Hubungan (atau kemitraan, di sepanjang rantai nilai, dengan pelanggan dan pemasok, mis.,
hubungan sub-kontrak dan hubungan pembeli-vendor jangka panjang seperti dalam keiretsus dan
chaebol).
Selain itu, ada bentuk lain dari kombinasi internasional, seperti "asing partisipasi ”atau kepemilikan
parsial (seperti yang sering digunakan di Eropa Tengah dan Timur, Rusia dan bekas republik Soviet,
dan China, tempat perusahaan biasanya berasal dari Rusia negara maju menyumbang sumber daya
keuangan, manusia, dan / atau teknologi untuk perusahaan asing, seringkali tanpa partisipasi ekuitas
atau dengan signifikan kurang dari kepemilikan mayoritas). Ini dapat memberikan cara utama bagi
perusahaan "asing" untuk mendapatkan akses ke pasar negara tersebut dan bagi perusahaan lokal
untuk mendapatkan akses ke sumber daya, keahlian, dan teknologi dari perusahaan asing.

Catatan keberhasilan dan kegagalan

Beberapa survei menunjukkan bahwa 40 persen atau lebih dari kombinasi internasional gagal tujuan
mereka dan sepertiga dibubarkan dalam beberapa bulan atau tahun.7 Studi aliansi (berbeda dengan
merger dan akuisisi) melalui wawancara atas pemimpin jasa keuangan oleh perusahaan konsultan
manajemen dan teknologi Accenture menemukan bahwa 90 persen negosiasi aliansi gagal mencapai
kesepakatan dan bahwa hanya 2 persen yang membuat kesepakatan yang bertahan lebih dari empat
tahun.8 Setidaknya setengah dari semua aliansi jauh dari harapan. Laporan itu mengatakan bahwa itu
“sangat tinggi tingkat kegagalan, ”mengingat bahwa sebanyak seperempat dari semua perusahaan
akan turun lebih dari 40 persen dari total nilai pasar dari kegiatan terkait pada tahun 2004, mewakili
setidaknya US $ 25 triliun dalam nilai pasar. Catatan kegagalan yang serupa tampaknya menjadi
kasus untuk merger dan akuisisi lintas-batas, juga. Tabel 4.1 menggambarkan hasil selama beberapa
tahun terakhir setelah perubahan dalam kekayaan pemegang saham sepuluh dari akuisisi terbesar
sepanjang masa. Hanya dua dari sepuluh, pada 1 Juli 2002, dapat menunjukkan peningkatan nilai
pemegang saham.
“Sebagian besar organisasi tidak memiliki pengetahuan, pengalaman, atau kemampuan untuk
mengelola aliansi untuk memaksimalkan pengembalian di semua sisi, "menurut laporan.9" Tidak
seperti merger atau akuisisi, aliansi sedang berlangsung dan perlu diatur sepanjang sebagai
hubungan." Tetapi banyak masalah integrasi yang sama ada untuk akuisisi, seperti baik, seperti yang
dijelaskan dalam bagian ini. Memang, banyak eksekutif puncak tidak mengubah "model mental"
mereka dari pendekatan perintah-dan-kontrol yang sering digunakan masa lalu untuk merger atau
akuisisi ke yang seharusnya partisipatif, membangun hubungan sifat usaha patungan lintas batas yang
sukses atau aliansi (atau, bahkan, dalam hal ini, merger atau akuisisi).
Biasanya alasan untuk melakukan akuisisi atau aliansi adalah finansial atau strategis di alam karena
persepsi kompatibilitas atau sinergisme dalam operasi, produk, layanan, pasar, atau teknologi.
Perusahaan biasanya memutuskan bahwa merger lintas batas atau akuisisi (atau, dalam hal ini,
divestasi) akan menghasilkan peningkatan nilai dan laba atau peningkatan posisi pasar karena salah
satu dari lima alasan berbeda: 10

● Ini meningkatkan konsolidasi industri (sehingga membantu menghilangkan mahal overcapacity)

yang biasanya merupakan situasi ketika pasar secara keseluruhan matang dan di mana peluang
pasar datar atau menyusut.

● Ini memungkinkan ekspansi geografis ke wilayah tetangga untuk yang baru internasionalisasi,
sampai sekarang lokal, tegas.

● Ini meningkatkan ekspansi ke pasar baru, untuk pertumbuhan pendapatan, di mana peluang tidak
akan menunggu perkembangan internal.

● Ini melibatkan akuisisi teknologi atau produk atau pengetahuan baru ketika perusahaan tidak
memiliki sumber daya untuk mengembangkan produk atau teknologi, secara internal.

● Ini melibatkan penggabungan dengan satu atau lebih perusahaan lain untuk mewujudkan sinergi
itu akan membentuk perusahaan yang unggul dengan keunggulan pasar yang unggul atau skala
ekonomi, sering kali ketika konfigurasi industri baru dibuat oleh teknologi baru.

Uji kelayakan
Untuk mencapai tujuan-tujuan ini (yang, sebagaimana disebutkan di atas, terjadi semua juga jarang)
perusahaan harus melakukan "uji tuntas" pendahuluan yang cermat untuk menilai dengan cermat
nilai-nilai "nyata" yang harus diperoleh. Namun, dalam situasi tipikal, “Orang sering saja adil
melompat ke dalam kesepakatan dan kemudian datang kesadaran bahwa Anda harus bekerja keras
untuk itu. . . . Tidak ada merger atau akuisisi yang mudah. Merger harus lebih bijaksana, lebih banyak
tepat berkaitan dengan tujuan mereka, lebih disengaja berkaitan dengan orang-orang mereka dan
proses dan belum dilakukan dalam waktu yang cepat. ”11
Sebagai hasilnya, tinjauan uji tuntas yang tipikal dari perusahaan target selama fase kombinasi dari
kemitraan jarang mempertimbangkan orang-orang penting, organisasi, dan masalah SDM yang
mungkin memberikan alasan akhirnya untuk keberhasilan atau kegagalan kombinasi. Alasan
kegagalan biasanya lebih berkaitan dengan ketidakcocokan orang, budaya, dan / atau sistem SDM
dibandingkan dengan masalah dengan semula dirasakan manfaat finansial atau strategis. Komplikasi
SDM ini sering terjadi termasuk isu-isu seperti penilaian yang berlebihan dari kemampuan perusahaan
mitra, suatu asumsi berlebihan dari sinergi yang tersedia dari kombinasi, tidak memadai
memperhatikan ketidaksesuaian program perusahaan, cara melakukan bisnis, dan budaya, dan
keengganan untuk mempersiapkan kerugian yang sering dialami produktivitas dan staf setelah merger
selesai. Tambahkan ke masalah ini perbedaan khas yang dialami antara sistem hukum dan budaya
berbeda negara, dan menjadi lebih mudah untuk memahami perlunya uji tuntas SDM sebelum akuisisi
internasional atau aliansi dan memperhatikan masalah integrasi masyarakat pasca-merger yang
diperlukan, seperti yang diilustrasikan oleh Siemens di IHRM dalam Aksi 4.1.
Namun “globalisasi mengamanatkan aliansi [dan akuisisi lintas-batas], menghasilkan mereka sangat
penting untuk strategi. . . . Suka atau tidak, simultan perkembangan yang menggunakan nama
globalisasi membuat aliansi - entente - diperlukan. ”12

Mengelola merger atau akuisisi lintas batas

Bagian ini menguraikan proses khas yang diikuti oleh perusahaan saat mereka melanjutkan
perencanaan dan implementasi akuisisi. Deskripsi ini mengatur panggung untuk penjelasan tentang uji
tuntas yang berorientasi SDM yang harus dilakukan oleh perusahaan mempertimbangkan kombinasi
internasional tersebut. Pemeriksaan perusahaan sasaran begitu penting bahwa ini memberikan peluang
penting bagi akademisi SDM, konsultan, dan praktisi untuk memberikan bantuan dan saran yang
sangat signifikan di akhir keberhasilan perusahaan mencari dalam upaya internasional bersama. Yang
terbaik dari keadaan, SDM memainkan peran utama dalam perencanaan dan implementasi akuisisi
dan aliansi lintas batas.
Proses kombinasi yang sebenarnya biasanya berlangsung melalui tiga tahap.13 Setiap tahap memiliki
masalah dan pertimbangan khusus. Tahap-tahap ini hampir sama untuk pembentukan M&A lintas
batas seperti halnya untuk IJV dan aliansi, meskipun ada adalah karakteristik yang cukup unik untuk
IJV dan aliansi, yang berbeda akan dibahas di bagian terpisah dari bab ini. Tahapan kombinasi
termasuk fase berikut:
● Pra-kombinasi Fase 1. Fase pertama ini melibatkan penyaringan target awal dan pra-tawaran
pacaran dari perusahaan target potensial, “uji tuntas” dari perusahaan sasaran, penetapan harga dan
negosiasi pendekatan yang akan dilakukan oleh mitra ambil kombinasi, dan kesepakatan pada kata-
kata kontrak dari kesepakatan. SDM harus terlibat erat dengan masing-masing langkah ini, terutama
yang seharusnya proses ketekunan, karena banyak aspek integrasi akan melibatkan masalah perhatian
utama untuk SDM. Proses uji tuntas ini dibahas secara lebih rinci di bagian selanjutnya.
● Perencanaan Kombinasi 2 Tahap dan penandatanganan perjanjian. Setelah kesepakatan tercapai
telah dinegosiasikan, tahap kedua ini melibatkan memutuskan bagaimana menerapkan kesepakatan,
menemukan dan bekerja melalui perbedaan dan ide berbeda tentang kesepakatan itu, dan benar-benar
menandatangani perjanjian. Di sini juga, SDM harus memainkan peran utama memberikan saran
tentang cara mengimplementasikan kesepakatan dan mengantisipasi masalah yang akan terjadi terjadi
selama implementasi.
● Fase 3 Pasca kombinasi dan implementasi kesepakatan. Setelah kesepakatan tercapai
Disempurnakan, kerja keras implementasi harus dijalankan. Di sepertiga ini Pada tahap ini, SDM
memiliki peran kunci dalam membantu memfasilitasi integrasi dengan merger tegas atau antara mitra
dalam aliansi atau usaha patungan. Salah satu aspek kritis Peran SDM akan dalam menciptakan dan
menyediakan komunikasi karyawan tentang sifat merger atau aliansi dan tentang visi untuk bisnis
yang akan hasil setelah merger / aliansi diselesaikan. Selain itu, SDM akan melakukan peran penting
dalam melatih karyawan untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan yang baru situasi, dalam
mengembangkan tugas dan kepegawaian baru, dalam merancang yang baru sistem kompensasi dan
tunjangan, dll.
Masalah yang akan dihadapi dalam implementasi Tahap 3 harus diatasi selama uji tuntas menyeluruh
dalam Fase 1 dan perencanaan implementasi di Fase 2. Karena ini sering tidak dilakukan, tidak
mengherankan jika banyak kombinasi batas-batas nasional tidak terurai dalam waktu yang relatif
singkat.

Uji tuntas dan peran HRM

Seperti disebutkan di atas, salah satu alasan utama tingginya tingkat kegagalan dalam akuisisi
melibatkan kurangnya perhatian sebelum "menandatangani perjanjian" dan selama fase implementasi
untuk masalah yang berkaitan dengan organisasi dan orang-orang, secara umum, dan untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya.14 “Semakin lama. . . kecocokan orang dan organisasi
akan dilihat sebagai faktor utama mengapa bisnis gagal menuai manfaat dari merger [dan akuisisi dan
aliansi]. Masalah orang berputar di sekitar cara proses merger [dan aliansi] ditangani, dampak dari
penggabungan pada individu dan cara mereka bereaksi terhadap apa yang terjadi. ”15
Salah satu fungsi penting untuk memastikan keberhasilan akuisisi lintas batas atau aliansi adalah uji
tuntas yang efektif sebelum “perkawinan” akhirnya perusahaan.16 Ini juga cenderung menjadi salah
satu fase proses penciptaan yang paling diremehkan dan mengelola M&A lintas batas, IJV, atau
aliansi. Banyak usaha global menjadi mangsa kegagalan atau mengurangi tingkat keberhasilan karena
penelitian ini sangat penting upaya tersebut tidak mengungkapkan kelemahan atau ketidakcocokan
calon orang asing mitra bisnis.
Seringkali, satu-satunya uji tuntas yang dilakukan melibatkan audit keuangan yang terperinci dan
masalah hukum dan kemungkinan kompatibilitas atau sinergi produk dan pasar. Ini biasanya akan
mencakup peninjauan hal-hal seperti laporan tahunan, laporan keuangan, brosur produk, dokumen
hukum perusahaan, dan dokumen lain yang berkaitan dengan praktik bisnis calon mitra. Informasi
umum yang terdiri dari kredensial dan konfirmasi sertifikasi (seperti sertifikasi ISO) tentang kepala
sekolah, kegiatan, dan persyaratan lain yang signifikan untuk usaha potensial juga diaudit. Selain itu,
identifikasi dan verifikasi kemampuan mungkin memerlukan individu pertemuan dengan karyawan,
pembuktian fakta dengan kepala sekolah, inspeksi lokal, referensi bank, wawancara dan referensi
pelanggan, percakapan mitra yang ada, dan wawancara dengan pesaing.
Sayangnya, banyak aspek dari calon pasangan yang kerap menentukan kesuksesan atau kegagalan
diabaikan atau diminimalkan selama proses uji tuntas. Banyak dari ini berhubungan dengan praktik
HRM dan masalah orang, seperti kompatibilitas atau perbedaan dalam budaya perusahaan dan
kemungkinan kerugian karyawan dan dampaknya nanti suksesi eksekutif. Ini adalah masalah yang
dibahas secara mendalam di bagian selanjutnya bab ini, memberikan pendekatan yang dapat
meningkatkan kemungkinan keberhasilan usaha seperti itu. Proses uji tuntas yang sebenarnya karena
melibatkan masalah-masalah HRM dapat terjadi cukup kompleks. Berikut ini menjelaskan proses itu
sendiri dan konten yang disarankan untuk setiap aktivitas uji tuntas kombinasi-asing yang terkait
dengan HRM.
Persiapan (item untuk ditentukan sebelumnya) Inti dari uji tuntas dari perspektif HRM, adalah HRM
itu profesional harus membantu perusahaan mereka mempersiapkan kemungkinan kewajiban dan
ketidakcocokan dalam penggabungan praktik dan program HRM sebelum penandatanganan perjanjian
dan untuk menetapkan kemungkinan mencapai strategis dan finansial tujuan. Ini harus mencakup
pengembangan daftar periksa untuk masalah kritis dinilai dan identifikasi keanggotaan satuan tugas
yang dapat dipanggil gunakan segera setelah perusahaan target diidentifikasi (atau bahkan
sebelumnya). Profesional HRM bisa mengambil inisiatif untuk memastikan bahwa isu-isu SDM dan
SDM yang penting dipertimbangkan sebelum kombinasi menjadi “kesepakatan yang dilakukan.” Ini
harus memastikan, minimal, bahwa ada profesional SDM di gugus tugas uji tuntas dan tugas itu
kekuatan memang memeriksa masalah SDM dan budaya orang / organisasi. Ini daftar periksa harus
dievaluasi setelah setiap akuisisi dan disesuaikan serta diperbarui agar sesuai kebutuhan perusahaan.
Paragraf berikut menjelaskan beberapa yang penting komponen dari proses uji tuntas yang demikian.
Semua masalah ini harus diatasi sedini mungkin dan aktivitas uji tuntas yang sebenarnya harus
diberikan secara memadai waktu untuk evaluasi yang baik dan untuk merencanakan implementasi
selanjutnya kombinasi. Kegiatan ini dapat meliputi:
● Membuat rencana tindakan yang telah ditentukan dan daftar periksa item untuk dievaluasi. SDM
harus menentukan sebelumnya data dan informasi yang akan diinginkannya mengevaluasi (ini dibahas
secara lebih rinci di bagian selanjutnya) serta berusaha menetapkan dari siapa informasi itu harus
datang (baik internal maupun eksternal ke perusahaan target). Rencana aksi ini harus mencakup
jadwal untuk tindakan, yaitu, menentukan kapan rencana ini akan dipanggil ke dalam tindakan dan
apa posisinya dalam evaluasi pra-kombinasi (idealnya di bagian paling mulai dari pertimbangan dan
pertimbangan). Bagian terakhir dari rencana aksi ini harus mencakup menentukan apa yang akan
menjadi hasil atau hasil, seperti laporan, rekomendasi, dll.
● Membuat tim SWAT. Bagian dari perencanaan awal harus mencakup perencanaan Tim, yaitu,
mengidentifikasi orang-orang kunci yang akan dipanggil untuk bertindak segera eksekutif senior
mulai mempertimbangkan bahkan kemungkinan kombinasi asing. Karakteristik yang diinginkan dari
anggota tim semacam itu (dalam internasional konteks) harus mencakup sifat-sifat pribadi seperti
ingin tahu, memiliki keterampilan wawancara langsung, kemampuan untuk "membaca" orang, dan
kemampuan untuk mengenali ketika mereka tidak mendapatkan cerita lengkap, juga, tentu saja, sesuai
kebutuhan mereka keahlian bisnis lintas budaya, bahasa, dan teknis. Selain itu, perencanaan untuk tim
ini harus termasuk menentukan kapan dan bagaimana tim SWAT akan melakukannya beroperasi. Dari
sudut pandang HRM, individu-individu ini harus memiliki teknis dan kemampuan profesional untuk
mengetahui apa (yang bersifat HR) untuk dicari dan bagaimana caranya menemukannya, terbiasa
dengan kompensasi dan manfaat data keuangan, berbeda sistem akuntansi, sensitivitas terhadap
perbedaan budaya dan bahasa, kesadaran kemungkinan perbedaan serikat dan pekerja, dan
objektivitas.
● Membentuk dan mengomunikasikan budaya baru. Karena SDM adalah departemen itu pada
akhirnya memiliki tanggung jawab untuk masalah orang, biasanya terserah untuk ditangani
kekhawatiran akan sifat perusahaan baru dan budayanya yang dapat diharapkan atau diinginkan untuk
dibuat dari perusahaan yang dihasilkan setelah kombinasi lengkap. Apa yang diharapkan perlu
ditangani dan dikomunikasikan dengan jelas dan dengan hati-hati kepada tenaga kerja di perusahaan
yang diakuisisi dan yang mengakuisisi (atau dalam kasus kemitraan, dengan tenaga kerja di sendi
yang baru dibentuk usaha atau kemitraan). Ini dibahas secara rinci di bagian berikut pada integrasi
akuisisi. IHRM dalam Aksi 4.2 menjelaskan bagaimana BCE menangani komunikasi banyak negara
yang sulit dalam akuisisi Teleglobe internasional
Konten (atau masalah khusus untuk dinilai sebelumnya selama fase uji tuntas) Ada banyak bentuk
informasi SDM yang harus dinilai pada awal jatuh tempo ketekunan. Bagian berikut ini menjelaskan
beberapa masalah utama termasuk: ● Masalah umum "orang". Ada sejumlah masalah yang dapat
disebut sebagai masalah orang umum yang perlu ditangani selama fase uji tuntas. Ini adalah masalah
yang berdampak pada seluruh organisasi dan semua karyawan dan termasuk pengikut: Budaya
nasional dan perusahaan dari perusahaan yang diakuisisi. Seperti yang akan dibahas secara lebih rinci
nanti, perbedaan (inkompatibilitas) di tingkat nasional dan / atau perusahaan budaya sering menjadi
penyebab utama kegagalan dalam merger dan akuisisi. SEBUAH survei oleh Watson Wyatt
melaporkan bahwa 90 persen bisnis berkonsentrasi aset keras selama uji tuntas mereka sementara
hanya 46 persen memperhatikan sebelumnya dengan budaya organisasi, meskipun 78 persen
melaporkan itu menyelaraskan budaya perusahaan adalah kunci keberhasilan merger / akuisisi.18
Pendekatan eksekutif kunci untuk strategi, manajemen, dan pengambilan keputusan. Masalah besar
kedua dalam integrasi akuisisi adalah ketidakcocokan gaya eksekutif dan manajemen. Kerangka di
dalam lemari (masalah apa pun yang tidak segera terlihat dengan jelas, seperti tuntutan hukum yang
tertunda, skandal yang melibatkan eksekutif, eksekutif rahasia janji kompensasi, masalah tenaga kerja,
dll.). Rencana suksesi manajerial (atau ketiadaannya). Mengidentifikasi orang-orang kunci di
keduanya perusahaan sejak awal sangat penting, seperti menyusun rencana untuk
mempertahankannya (atau menggantikannya) mereka jika mereka pergi). Kehilangan hingga 60
persen dari manajer puncak akuisisi adalah cukup umum.19 Memang, fokus pada retensi eksekutif
jangka panjang berhubungan langsung dengan keberhasilan pasca akuisisi.20 Kemampuan
manajemen (yaitu, kualitas dan kedalaman umum pengelolaan). Kualitas dan kedalaman keterampilan
karyawan. ● Keterampilan / masalah bahasa. Karena ini adalah akuisisi lintas batas, bahasa perlu
kemampuan manajemen dan karyawan perusahaan yang diakuisisi dinilai: apakah ada kemungkinan
masalah dalam integrasi perusahaan dan perusahaan mereka pelanggan karena terlalu sedikit orang
dalam akuisisi (atau akuisisi, dalam hal ini) perusahaan memiliki keterampilan bahasa yang
diperlukan? ● Masalah IHR spesifik. Selain masalah di atas, ada banyak masalah khusus untuk
administrasi SDM. Ketika praktik dan program SDM spesifik sedang dilakukan dinilai, perhatian
utama harus diberikan pada kompatibilitas dan perbedaan antara perusahaan induk dan budaya negara
perusahaan serta hukum lingkungan. Banyak perbedaan akan disebabkan oleh keprihatinan ini dan tim
menilai praktik SDM harus meningkatkan sensitivitas sejauh mana perbedaan budaya dan hukum
nasional dapat berdampak pada SDM.

Konten (atau masalah khusus untuk dinilai sebelumnya selama fase uji tuntas)
Ada banyak bentuk informasi SDM yang harus dinilai pada awal jatuh tempo ketekunan. Bagian
berikut ini menjelaskan beberapa masalah utama termasuk:
● Masalah umum "orang". Ada sejumlah masalah yang dapat disebut sebagai masalah orang umum
yang perlu ditangani selama fase uji tuntas. Ini adalah masalah yang berdampak pada seluruh
organisasi dan semua karyawan dan termasuk pengikut:
- Budaya nasional dan perusahaan dari perusahaan yang diakuisisi. Seperti yang akan dibahas secara
lebih rinci nanti, perbedaan (inkompatibilitas) di tingkat nasional dan / atau perusahaan budaya sering
menjadi penyebab utama kegagalan dalam merger dan akuisisi. SEBUAH survei oleh Watson Wyatt
melaporkan bahwa 90 persen bisnis berkonsentrasi aset keras selama uji tuntas mereka sementara
hanya 46 persen memperhatikan sebelumnya dengan budaya organisasi, meskipun 78 persen
melaporkan itu menyelaraskan budaya perusahaan adalah kunci keberhasilan merger / akuisisi.18
- Pendekatan eksekutif kunci untuk strategi, manajemen, dan pengambilan keputusan. Masalah besar
kedua dalam integrasi akuisisi adalah ketidakcocokan gaya eksekutif dan manajemen.
- Kerangka di dalam lemari (masalah apa pun yang tidak segera terlihat dengan jelas, seperti tuntutan
hukum yang tertunda, skandal yang melibatkan eksekutif, eksekutif rahasia janji kompensasi, masalah
tenaga kerja, dll.).
- Rencana suksesi manajerial (atau ketiadaannya). Mengidentifikasi orang-orang kunci di keduanya
perusahaan sejak awal sangat penting, seperti menyusun rencana untuk mempertahankannya (atau
menggantikannya) mereka jika mereka pergi). Kehilangan hingga 60 persen dari manajer puncak
akuisisi adalah cukup umum.19 Memang, fokus pada retensi eksekutif jangka panjang berhubungan
langsung dengan keberhasilan pasca akuisisi.
- Kemampuan manajemen (yaitu, kualitas dan kedalaman umum pengelolaan).
- Kualitas dan kedalaman keterampilan karyawan
● Keterampilan / masalah bahasa. Karena ini adalah akuisisi lintas batas, bahasa perlu kemampuan
manajemen dan karyawan perusahaan yang diakuisisi dinilai: apakah ada kemungkinan masalah
dalam integrasi perusahaan dan perusahaan mereka pelanggan karena terlalu sedikit orang dalam
akuisisi (atau akuisisi, dalam hal ini) perusahaan memiliki keterampilan bahasa yang diperlukan?
● Masalah IHR spesifik. Selain masalah di atas, ada banyak masalah khusus untuk administrasi SDM.
Ketika praktik dan program SDM spesifik sedang dilakukan dinilai, perhatian utama harus diberikan
pada kompatibilitas dan perbedaan antara perusahaan induk dan budaya negara perusahaan serta
hukum lingkungan. Banyak perbedaan akan disebabkan oleh keprihatinan ini dan tim menilai praktik
SDM harus meningkatkan sensitivitas sejauh mana perbedaan budaya dan hukum nasional dapat
berdampak pada SDM.
Beberapa paragraf berikutnya hanya memperkenalkan apa perbedaan-perbedaan ini. Tetapi
pengalaman menunjukkan bahwa hal itu memang bisa menjadi masalah yang paling penting bagi
pencapaian akhir dari tujuan finansial dan / atau strategis internasional kombinasi. Secara potensial,
bisa ada ketidakcocokan yang signifikan dan dengan demikian kewajiban dalam setiap bidang praktik
SDM.

Awalnya, uji tuntas yang berfokus pada masalah IHR spesifik perlu diperiksa empat masalah umum
yang berpotensi memengaruhi semua pertimbangan spesifik. Ini termasuk:
● Pendanaan kewajiban yang memadai, seperti pensiun dan rencana perawatan kesehatan.
● Peraturan ketenagakerjaan asing, baik persyaratan hukum maupun penegakannya praktik.
● status, praktik, kebijakan, dan organisasi departemen SDM.
● Penggabungan budaya perusahaan.
Setelah masalah ini dinilai, tim harus memusatkan perhatian pada banyak hal spesifik bidang
kebijakan dan praktik SDM, seperti berikut ini

Stafing. Praktek kepegawaian bervariasi secara dramatis dari satu negara ke negara dan perusahaan
ke perusahaan. Jadi ini harus menjadi salah satu hal pertama yang dinilai. Di berbagai negara, SDM
seleksi mungkin bergantung pada koneksi, hubungan keluarga, sekolah, atau prestasi, apa saja yang
mungkin berbeda dari praktik di perusahaan yang mengakuisisi. Praktik perekrutan mungkin
bervariasi secara signifikan. Hukum dan kebiasaan setempat mungkin mempersulit atau bahkan tidak
mungkin melakukannya memberhentikan atau memberhentikan karyawan yang pernah dipekerjakan,
setidaknya bukan tanpa pemutusan hubungan kerja besar ganti rugi, yang bisa mencapai puluhan ribu
dolar per karyawan. Dalam beberapa negara, suatu perusahaan tidak dapat mengakhiri untuk alasan
apa pun atau tidak dapat menutup fasilitas tanpa persetujuan dari serikat pekerja atau dewan kerja,
juga. Ini mungkin sangat berbeda dari "Hak manajemen" yang digunakan perusahaan. Apa yang
digunakan perusahaan pengakuisisi mungkin tidak sama sekali tersedia, karena hukum atau budaya, di
perusahaan yang diakuisisi.
Karena asumsi umum dalam akuisisi adalah bahwa perusahaan yang dihasilkan akan memangkas
biaya melalui perampingan (biasanya perusahaan yang diakuisisi) untuk membantu membayar biaya
akuisisi, area ini perlu dinilai dengan cermat. Untuk mencapai strategis pasca target akuisisi staf,
perusahaan baru mungkin menghadapi kewajiban yang signifikan.
Di banyak negara, juga, semua karyawan ketika dipekerjakan menerima tulisan yang luas kontrak
kerja, merinci hak-hak kerja mereka. Ini perlu hati-hati menilai janji yang dapat sangat meningkatkan
kewajiban keuangan mengakuisisi perusahaan. Ini akan sangat penting bagi semua eksekutif dan
teknis utama personel, tetapi akan berlaku untuk semua karyawan.
Tenaga kerja keseluruhan juga perlu dievaluasi dalam hal apa hukum dan budaya membutuhkan
karyawan penuh dan paruh waktu, berapa banyak dan khususnya siapa yang harus dipertahankan pada
paket kompensasi dan manfaat apa. Beberapa personil mungkin ditemukan di lokasi terpencil dan
awalnya tidak jelas. Dan tentu saja level karyawan - dan manajemen - keterampilan dan pelatihan juga
harus diteliti dengan cermat.
Kompensasi. Segala sesuatu tentang kompensasi perlu dievaluasi. Ini termasuk tingkat umum,
bentuk, dan praktik pengiriman gaji karyawan. Negara dan perusahaan tingkat pembayaran, skala
pembayaran, dan metode pembayaran semuanya cenderung sangat bervariasi dari satu negara ke
negara lain. Selain itu, ini dapat bervariasi secara signifikan dari apa yang diperoleh praktik
perusahaan dan apa yang normal di negara perusahaan pengakuisisi. Misalnya, perlakuan terhadap
rencana insentif, opsi saham, dan kepemilikan karyawan dapat diperlakukan secara hukum sangat
berbeda, mungkin tidak diinginkan secara budaya, atau bahkan tidak diizinkan oleh hukum. Selain itu,
sistem akuntansi dapat menangani kompensasi karyawan dengan sangat tinggi berbeda dari sistem
perusahaan yang mengakuisisi dan dengan demikian bahkan menjadi sulit untuk dinilai.
Manfaat. Program manfaat menyediakan salah satu bidang terpenting untuk pemeriksaan selama uji
tuntas pra-kombinasi. Program pensiun dan tabungan, program kesehatan dan kesejahteraan
karyawan, dan manfaat tambahan lainnya semua bisa buat masalah kualifikasi keuangan, administrasi,
dan karyawan yang signifikan. Potensi pembeli atau penggagas merger atau usaha patungan harus
menanyakan jenis berikut pertanyaan: rencana tunjangan apa yang diharuskan oleh hukum negara
untuk semua pengusaha? Akan atau bisa rencana diakhiri, dilanjutkan, atau digabungkan? Apa yang
diminta undang-undang perpajakan di masing-masing negara? Apakah ada masalah atau pelanggaran
dalam rencana penjual yang akan ternoda rencana pembeli jika ada merger atau konsolidasi rencana?
Will vesting jadwal dengan penjual diakui oleh pembeli? Betapa berbedanya manfaatnya, hak, dan
fitur-fitur rencana penjual dari yang ada pada pembeli?
Seringkali undang-undang di negara lain mensyaratkan bahwa tunjangan karyawan dilindungi dan
karenanya tidak bisa dibawa pergi. Ini mungkin mengharuskan pembeli untuk memodifikasi
rencananya termasuk keuntungan, hak, dan fitur penjual. Apakah rencana penjual berisi opsi investasi
yang tidak diizinkan berdasarkan rencana pembeli? Apa itu pendanaan berkelanjutan dan persyaratan
fidusia? Bagaimana status keuangan rencana penjual memengaruhi laporan keuangan pembeli? Jika
rencananya akan diberhentikan dan karyawan penjual harus diserap ke dalam rencana pembeli, berapa
biayanya? Apakah ada aset yang cukup untuk menutup kewajiban pemutusan hubungan kerja?
Beberapa bentuk khusus dari “manfaat” karyawan yang akan bervariasi secara dramatis negara-
negara, yang membutuhkan perhatian besar terhadap penggabungan praktik-praktik perusahaan yang
terpisah, termasuk barang-barang seperti perawatan kesehatan, liburan, liburan, cuti medis dan
keluarga, dan pensiun. Jumlah, bentuk (manfaat pasti / kontribusi pasti), jenis pendanaan, dan
hubungannya dengan jaminan sosial dan pensiun yang disediakan pemerintah atau rencana pensiun
semua dapat menyebabkan masalah untuk merger atau kemitraan.
Program pelatihan dan manajemen / pengembangan karir. Perusahaan yang mengakuisisi perlu
ajukan pertanyaan-pertanyaan semacam ini tentang pelatihan keterampilan dan manajemen atau karier
program pengembangan: Seberapa pentingkah pelatihan bagi perusahaan diperoleh (terkait untuk
kepentingannya dalam perusahaan pengakuisisi)? Berapa banyak waktu dan uang yang dihabiskan
untuk itu? Bagaimana cara pengirimannya? Apakah sebagian besar online atau disampaikan terutama
di ruang kelas? Apakah dikirim di atau di luar situs? Berapa banyak dukungan untuk pelatihan atau
manajemen pembangunan (atau kekurangannya) disebabkan oleh perbedaan budaya? Apakah itu
membuat a perbedaan? Apakah perusahaan mendukung pendidikan luar? Sejauh mana? Apakah
perusahaan berinvestasi dalam pengembangan karir atau manajemen? Bagaimana bentuknya? Fokus
(atau tidak) pada pelatihan dan pengembangan dapat merupakan hasil budaya dan budaya yang sangat
berbeda nilai-nilai nasional tentang masalah tersebut. Dan perbedaan besar di sini dapat berakibat
konflik operasional yang signifikan dan harapan yang tidak terpenuhi.
Sistem informasi SDM Sistem informasi dapat menyebabkan masalah besar bagi SDM karena
mencoba untuk menggabungkan tenaga kerja dan data tentang karyawan. Kendala hukum mungkin
menyebabkan masalah (beberapa negara melindungi privasi data karyawan dengan lebih ketat
daripada yang lain, misalnya, tidak mengizinkan transfer data karyawan keluar dari negara), bentuk
data yang disimpan mungkin berbeda secara signifikan dari satu negara ke negara lain negara, dan
perangkat lunak dan perangkat keras komputer mungkin sangat berbeda membuat tugas
mengembangkan basis data SDM dan sistem informasi yang sangat umum sulit. Ini berdampak pada
setiap bidang SDM, seperti kompensasi dan manfaat, tetapi juga dampak kekhawatiran manajemen
umum, seperti manajemen kinerja, dll.
Unionisasi / sifat hubungan kerja / kontrak kerja. Ini adalah bidang lain yang mungkin
menyebabkan ketidakcocokan yang signifikan. Sifat hubungan kerja, secara umum, adalah kehadiran
serikat pekerja (dan bentuk yang diambilnya), peran pemerintah, serikat pekerja, dan perusahaan
dalam hubungan kerja, dan sifat tawar-menawar kolektif dan tenaga kerja yang dihasilkan semua
kontrak mungkin berbeda secara signifikan antara perusahaan yang mengakuisisi dan yang diakuisisi.
Konflik besar (dengan serikat pekerja, pemerintah, dan karyawan) dapat terjadi ketika mengakuisisi
perusahaan mengabaikan masalah ini dan / atau menganggap bahwa praktik "di rumah" dapat
berlanjut di lokal baru.
Keterlibatan / dewan kerja karyawan. Di banyak negara, hukum mengharuskan perusahaan untuk
meresmikan keterlibatan karyawan dalam manajemen perusahaan melalui yang dipilih "Dewan
bekerja." Mengakuisisi perusahaan dari negara-negara seperti AS, di mana jenis ini ketentuan tidak
ada, mungkin menemukan mereka menghadapi kompleksitas dan komplikasi baru yang besar jika
mereka tidak menyadari sebelumnya tentang pentingnya dewan ini dan bergabung ke dalam
perencanaan pasca akuisisi, akomodasi mereka.
Proses integrasi
Setelah uji tuntas selesai, dan proses merger / akuisisi formal kombinasi selesai, perusahaan harus
merencanakan dan mengimplementasikan integrasi perusahaan. Namun, integrasi organisasi setelah
merger atau akuisisi adalah sering dilaporkan bermasalah. 21 Sebagaimana dibahas sebelumnya,
survei dan penelitian menunjukkan banyak akuisisi tidak memenuhi target keuangan atau organisasi.
Dan itu alasan yang mendasarinya tidak selalu jelas. Salah satu penyebab yang sering disebutkan
masalah integrasi adalah penolakan umum terhadap perubahan. Diasumsikan bahwa orang mencari
stabilitas dan bahwa setiap perubahan besar pada majikan seseorang seperti akuisisi adalah memicu
kecemasan. Karyawan di perusahaan yang diakuisisi dan yang diakuisisi merasakan frustrasi, syok
dan apatis, dan rasa tidak aman. Ini bisa menghambat sehari-hari pengoperasian kedua perusahaan,
antara lain karena kerja tim dapat rusak dan orang-orang mungkin mulai berperilaku destruktif. Stres
dapat menjadi fitur umum. Seringkali karyawan kehilangan kepercayaan pada kesediaan organisasi
mereka untuk hidup sesuai harapan harapan, janji, dan tuntutan yang sah. Kurangnya komitmen,
loyalitas, dan antusiasme sering kali dapat terjadi. Karyawan dapat kehilangan rasa identitas dan
keanggotaan sementara perusahaan yang mengakuisisi dipandang sebagai terobsesi untuk
mengendalikan perusahaan yang diakuisisi. Memang, karyawan yang paling mobile (di kedua
perusahaan, tetapi pasti di perusahaan yang diakuisisi) kemungkinan besar akan pergi, membuat
pemulihan dan integrasi di kemudian hari menjadi lebih merata. lebih sulit.
Salah satu sumber penolakan terhadap perubahan ini melibatkan perasaan (atau kekhawatiran)
karyawan tentang) hilangnya budaya perusahaan mereka (dan, dalam konteks internasional ini,
nasional) dan nilai-nilai. Proses akulturasi (individu dan organisasi beradaptasi dan bereaksi terhadap
budaya satu sama lain) dapat terjadi dalam sejumlah cara yang berbeda, tidak semua dari mereka yang
sehat.22 Seperti halnya kedua belah pihak biasanya menyatakan merger atau akuisisi adalah a
kombinasi persamaan, dalam praktiknya satu kelompok selalu mendominasi dalam akulturasi proses.
Dengan demikian proses akulturasi dapat menghasilkan salah satu dari yang berikut:
● Asimilasi: kelompok yang tidak dominan melepaskan identitasnya.
● Integrasi: kelompok yang tidak dominan mempertahankan integritas budayanya tetapi menjadi
pada saat yang sama merupakan bagian integral dari budaya dominan.
● Penolakan: kelompok yang tidak dominan menarik diri dari budaya dominan.
● Dekulturasi: kelompok yang tidak dominan kehilangan kontak budaya dan psikologis dengan
budaya aslinya sendiri dan budaya dominan.
Intinya adalah bahwa asimilasi tidak selalu merupakan hasil merger atau akuisisi satu perusahaan
dengan yang lain. Ketika ada kurangnya kesepakatan tentang adaptasi yang disukai proses oleh
perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi (karena hal-hal seperti daya tarik pengakuisisi dengan
yang diperoleh atau tingkat kesamaan perusahaan atau tingkat multikulturalisme yang ada dari
perusahaan yang mengakuisisi), masalah akan terjadi dan integrasi mungkin tidak terjadi.
Bagaimana kombinasi organisasi ditangani mempengaruhi intinya. Secara khusus, pendapatan
dipengaruhi oleh potensi yang belum direalisasi dalam berbagi sinergi dan praktik terbaik,
ditingkatkan posisi pasar, dll. Dampak biaya merger dapat dilihat pada produktivitas yang lebih
rendah, kerugian bakat kunci, dan munculnya sinisme organisasi dan efek budaya negatif. Di
beberapa kasus penting, seperti usulan merger antara Renault dan Volvo beberapa tahun lalu,
kesepakatan dibatalkan karena kesulitan budaya. Mungkin yang paling sulit aspek yang harus
dikelola adalah integrasi budaya.23
Karena integrasi budaya sering kali begitu problematis, bagaimana ia dikelola secara efektif? IHRM
dalam Aksi 4.1 (Siemens) dan 4.3 (General Electric) 24 menggambarkan bagaimana dua utama MNEs
telah belajar untuk mengatasi masalah ini khususnya. Secara umum, untuk menilai kemungkinan,
profesional HRM mungkin ingin mengajukan pertanyaan berikut:
● Apakah kesenjangan dan perbedaan budaya telah diidentifikasi dan diatasi?
● Apakah ada kelompok kepemimpinan eksekutif, termasuk peserta dari yang diakuisisi tim
kepemimpinan senior mitra, tampak memimpin proses perubahan?
● Apakah visi bersama dari organisasi baru telah dibuat dan dikomunikasikan kepada semua
karyawan dengan tujuan, peran, dan tanggung jawab yang jelas?
● Memiliki hubungan antara strategi bisnis dan kualitas, keterampilan, dan jumlah orang untuk
mencapai rencana bisnis?
● Memiliki keputusan untuk mengkonsolidasikan proses dan prosedur seputar kompensasi, insentif,
dan program pengakuan telah dibuat?
● Apakah ada rencana untuk mengkonsolidasikan atau mempertahankan manfaat pensiun dan
kesehatan yang ada dan manfaat kesejahteraan?
● Apakah tindakan dan imbalan ditetapkan, dikomunikasikan, dan diselaraskan dengan keadaan
organisasi yang diinginkan?

Proses pemisahan
Menariknya, proses pemisahan (divestasi) sangat mirip dengan akuisisi proses. Sebagian besar
masalah yang menjadi perhatian IHR selama divestasi dapat dipandang sangat mirip dengan yang
diperiksa selama proses akuisisi, kecuali mereka dari sisi lain transaksi, setiap kali perusahaan yang
dibeli adalah bagian dari perusahaan lain yang lebih besar. Induk perusahaan yang dijual juga harus
berhati-hati untuk melakukannya uji tuntas menyeluruh untuk menilai isu-isu seperti dampak pada
kontrak serikat pekerja dan kewajiban pensiun (serta janji dan kewajiban lainnya) dan dampaknya
terhadap induk perusahaan, yang sedang berusaha memperbaiki situasi keuangan dan operasionalnya
sendiri. Pembubaran, atau divestasi, atau demerging, atau spin-off, atau menjual bagian-bagian dari
perusahaan yang ada sering kali merupakan hasil merger atau akuisisi yang tidak berhasil baik karena
perencanaan awal tidak memadai.25
Summary
Dalam proses M&A internasional, para profesional IHR perlu memastikan mereka siap untuk
memberikan saran prosedural dan konten kepada eksekutif mereka di ketiganya fase perencanaan,
penandatanganan, dan implementasi, terutama untuk masalah-masalah yang berkaitan dengan jatuh
tempo ketekunan, dampak budaya, dan masalah integrasi program IHR tertentu. Gelar yang semua
item ini perlu dinilai dan ditangani serta sifat dari solusi yang akan dibutuhkan akan tergantung pada:
26
● Tujuan strategis perusahaan dan hasil yang diinginkan.
● Tingkat integrasi operasional yang direncanakan dari perusahaan yang dihasilkan. ● Orientasi dan
niat manajemen untuk perusahaan yang dihasilkan.
● Faktor lingkungan budaya.
Pada akhirnya, keberhasilan akuisisi mungkin tergantung pada kemampuan yang dimiliki Tim IHR
membawa ke diskusi, persiapan, dan implementasi.

Usaha patungan internasional

Diskusi IHR di atas dalam merger dan akuisisi lintas-batas didasarkan pada literatur yang relatif luas.
Namun, literatur serupa tidak begitu luas untuk subyek terakhir dalam bab ini: usaha patungan
internasional, kemitraan dan aliansi. Namun demikian, sebagaimana ditunjukkan di awal bab ini,
bentuk-bentuk internasional ini kombinasi semakin penting dan perlu dipahami oleh siswa IHRM dan
para praktisi. Schuler et al., Mengelola Sumber Daya Manusia di Lintas-batas Aliansi, dalam seri ini
secara khusus ditulis sebagian untuk membantu mengatasi hal ini realitas.
Ketika perusahaan mengakuisisi entitas yang ada di negara lain, masalah utamanya adalah
mengintegrasikan perusahaan yang ada dan budaya serta praktiknya ke dalam perusahaan induk.
Dalam sebuah joint venture internasional (IJV), badan hukum baru dibuat. Meskipun ada sejumlah
definisi dari IJV, definisi yang khas adalah: “Hukum yang terpisah entitas organisasi yang mewakili
kepemilikan parsial dari dua atau lebih perusahaan induk, di dimana kantor pusat dari setidaknya satu
terletak di luar negara operasi usaha patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama
perusahaan induknya, masing-masing yang independen secara ekonomi dan hukum dari yang lain.
”28
Dengan demikian tantangan utama dalam IJV adalah selalu untuk menciptakan perusahaan baru,
dengan semua itu dimensi, budaya, dan praktik. Entitas baru ini dapat meniru satu atau lebih dari
mitra; yaitu, dapat berupa suatu bentuk entitas yang terintegrasi, mengacu pada budaya dan praktik
para mitra. Atau dapat dirancang untuk menjadi organisasi yang sama sekali baru, terpisah dari
budaya atau praktik para mitra.29 Salah satu kunci keberhasilan IJV adalah untuk para mitra untuk
menjadi jelas tentang dan untuk menyetujui mana salah satu dari pilihan ini sedang dikejar.
Kurangnya kejelasan tentang masalah ini dapat menyebabkan harapan yang saling bertentangan
kinerja organisasi yang dihasilkan dan biasanya akan menyebabkan tidak terpenuhi harapan dan
akhirnya pembubaran usaha.
Bagian ini menjelaskan tanggung jawab SDM terkait dengan usaha patungan internasional. Tujuannya
adalah untuk menggambarkan praktik dan kebijakan SDM yang memengaruhi keberhasilan IJVs,
mengacu pada studi yang berfokus pada HR dan IJVs.30 pertengahan 1970-an, IJV menggantikan
anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki sebagai bentuk paling luas Investasi multinasional AS.31
Secara umum, IJV telah menjadi utama (jika tidak, the utama) bentuk masuk ke pasar global baru.32

Alasan untuk usaha patungan internasional

Alasan untuk mengadakan perjanjian IJV (tidak jauh berbeda dari alasan untuk lintas akuisisi
perbatasan, kecuali untuk pengurangan risiko, karena dibagi dalam yang baru, terpisah entitas)
meliputi: 33
● Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pasar lokal, budaya, dan cara-cara lokal melakukan bisnis
untuk mentransfer pengetahuan itu kembali ke perusahaan induk, mis., untuk belajar dari mitra usaha
patungan.
● Untuk mendapatkan akses ke teknologi produk mitra, pengetahuan produk, atau metode
manufaktur.
● Untuk memenuhi persyaratan dan desakan pemerintah tuan rumah. ● Untuk mendapatkan
peningkatan skala ekonomis.
● Untuk mendapatkan citra pasar lokal dan akses saluran. ● Untuk mendapatkan bahan mentah atau
teknologi penting.
● Untuk menyebarkan risiko.
● Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya persaingan global.
● Untuk menjadi lebih hemat biaya dan efisien dalam menghadapi peningkatan globalisasi atau pasar.
Motif utama dalam sebagian besar usaha patungan tampaknya keinginan oleh satu atau semua pihak
untuk mendapatkan pengetahuan dan belajar dari pasangannya. Jelas, untuk sebuah perusahaan belajar
dari pasangan, pasangan harus memiliki tingkat kemauan untuk berbagi apa mereka tahu. Jika semua
mitra ingin belajar dari yang lain, maka, untuk menjadi sukses, semuanya mitra harus mau berbagi. Ini
sering menjadi sumber konflik, dalam dirinya sendiri, khususnya di mana tidak ada tingkat
kepercayaan yang memadai di antara para mitra. Dalam hal ini, berbagi cenderung diminimalkan dan
tujuan semula akan terhalang. Seringkali, strategi utama untuk belajar dari IJV berkaitan dengan
pilihan untuk kepegawaian. “Pemindahan staf antara JV dan perusahaan induk dapat memberikan a
mekanisme untuk berbagi informasi, untuk saling belajar dari kemampuan masing-masing dan
keahlian, dan untuk penciptaan sinergi terkait dengan pengembangan produk. ”34 Tetapi jika orang
yang salah dipilih untuk menjadi staf IJV, yaitu orang dengan interpersonal atau miskin keterampilan
lintas budaya atau kemampuan teknis terbatas, tujuan para mitra ini mungkin sulit dicapai.
Rekam jejak
Bagian sebelumnya dari bab ini menghabiskan banyak ruang pada pentingnya HRM uji tuntas pada
akhirnya keberhasilan merger dan akuisisi lintas batas. Semua yang dikatakan di sana juga berlaku
untuk pengembangan usaha patungan internasional. Kompatibilitas budaya mitra (baik perusahaan
dan negara), gaya manajemen dan pengambilan keputusan, praktik SDM, dll., sangat penting untuk
pengembangan dari IJV yang sukses, juga.
Seperti halnya M&A, tingkat kegagalan yang tinggi dan kompleksitas manajerial IJV juga
menunjukkan bahwa pemeriksaan khusus masalah sumber daya manusia diperlukan.36 Sejauh ini
1987, Shenkar dan Zeira menunjukkan bahwa meskipun IJV telah menjadi “yang paling banyak
bentuk luas dari. . . keterlibatan multinasional, tingkat kegagalan substansial dan kompleksitas
manajerial menunjukkan bahwa pemeriksaan lebih dekat dari masalah sumber daya manusia
diperlukan. ”37 Alasan kegagalan banyak dan rumit, tetapi untuk alasan tertentu Situasi akan
mencakup satu atau lebih hal berikut, banyak di antaranya secara langsung atau secara tidak langsung
dalam tanggung jawab SDM: 38
● Pilihan mitra yang buruk.
● Mitra tidak saling mengklarifikasi tujuan dan sasaran masing-masing atau memiliki tujuan yang
berbeda.
● Tim negosiasi tidak memiliki pengalaman usaha patungan. ● Para pihak tidak melakukan studi
kelayakan yang memadai atau realistis.
● Para pihak tidak memiliki kejelasan tentang kemampuan nyata dari mitra mereka. ● Mitra gagal
melakukan uji tuntas yang memadai dan karenanya tidak cukup belajar satu sama lain, yang
khususnya berlaku untuk masalah budaya.
● Para pihak gagal menilai secara realistis dampak usaha terhadap orang tua organisasi, khususnya
hilangnya kendali dan kemungkinan untung, setidaknya dalam lari jarak pendek.
● Ada terlalu sedikit pemikiran selama fase desain usaha baru tentang masalah organisasi dan
manajerial.
● Para mitra gagal mengintegrasikan kegiatan mereka secara memadai.
● Ada komitmen yang tidak sama terhadap kemitraan atau kontribusi yang tidak setara (nyata atau
diterima) ke perusahaan patungan.
● Mitra tidak saling percaya.
● Para pihak dalam ventura melakukan seleksi personil yang buruk untuk menjadi staf ventura.
● Manajer dari perusahaan induk tidak akur.
● Mitra lokal yang didirikan tidak menugaskan orang-orang terbaiknya untuk ventura.
● Salah satu mitra adalah pemerintah, sehingga ada varian bawaan di tujuan (keuntungan versus
kemungkinan tujuan politik, misalnya).
● Ada berbagai kepentingan nasional yang berbeda.
● Ada “itikad buruk” di pihak satu atau lebih mitra, yaitu satu atau lebih dari mitra selalu berencana
hanya mengekstraksi sesuatu yang bernilai dari kemitraan tanpa memberikan imbalan apa pun,
meskipun mereka mengklaim sebaliknya selama negosiasi.
● Loyalitas dan komitmen manajer yang ditugaskan tidak jelas (atau hanya untuk perusahaan
penugasan mereka).
● Karyawan lokal membenci posisi istimewa ekspatriat yang ditugaskan manajer, terutama jika
mereka hanya ditugaskan untuk usaha sementara dasar.
● Entitas baru tidak dapat memutuskan aturan orang tua mana yang harus diikuti (atau mana yang
harus diikuti menetapkan, jika ada aturan baru).
● Ada kegagalan untuk mengadaptasi praktik bisnis dari usaha baru ke lokal budaya.
Jika mitra ke IJV tidak bisa mengatasi tuntutan mengelola usaha patungan (yaitu, berurusan secara
efektif dengan mitra), maka mungkin lebih baik bagi mitra untuk melakukannya menggunakan
bentuk-bentuk kerjasama non-ekuitas, seperti kemitraan dan aliansi (sebagaimana dibahas di bagian
selanjutnya), yang dapat berbentuk perjanjian untuk pemasaran silang, lintas produksi, lisensi, atau
konsorsium penelitian dan pengembangan.39
Mereka yang telah mempelajari IJV menemukan bahwa beberapa kunci untuk menciptakan
sambungan yang sukses usaha membutuhkan mitra untuk mencari strategi dan keterampilan teknis
yang saling melengkapi dan sumber daya di antara calon mitra, menerima saling ketergantungan
mereka, menyelesaikan masalah terkait dengan perbedaan ukuran mitra, memastikan kompatibilitas
mitra ' kebijakan dan praktik operasi, bekerja untuk menghilangkan hambatan komunikasi antara
mitra dan antara tim manajemen IJV baru dan karyawan IJV, dan mengambil langkah-langkah kuat
untuk mengembangkan kepercayaan dan komitmen di antara para mitra.

Peran HRM dalam usaha patungan internasional

Dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia, pelajaran dipetik dari usaha patungan yang
sukses meliputi: 41
● Ketika budaya nasional dan perusahaan dicampur, para mitra perlu menghabiskan waktu
membangun kepercayaan; memahami dan mengakomodasi kepentingan masing-masing.
● Desain pekerjaan dapat ditingkatkan ketika mitra mau belajar dari satu lain.
● Kebijakan perekrutan dan kepegawaian harus didefinisikan dengan baik pada tahap awal usaha.
● Orientasi dan pelatihan karyawan harus fokus pada persiapan karyawan untuk berurusan dengan
konteks sosial pekerjaan mereka, serta pengembangan keterampilan teknis, untuk organisasi baru.
● Penilaian kinerja membutuhkan tujuan yang jelas dan akuntabilitas yang ditetapkan dengan jelas,
kerangka waktu liberal untuk mencapai hasil, dan fleksibilitas bawaan terkait permintaan pasar dan
lingkungan yang berubah dari usaha baru.
● Kebijakan kompensasi dan tunjangan harus seragam untuk menghindari perasaan karyawan
ketidakadilan.
● Peluang karir harus dipastikan untuk manajer lokal relatif terhadap manajer ditugaskan ke
perusahaan patungan dari orang tua.
● Pada tahap awal usaha, mitra harus menyetujui persyaratan yang sesuai untuk hubungan dengan
serikat pekerja.
● Mitra harus menetapkan peran spesifik SDM dalam usaha baru (sejak itu kebijakan dan praktik
SDM mitra cenderung berbeda).
● Manajer SDM dalam perusahaan patungan harus menjadi ahli proses, mengelola masalah seperti
komunikasi dengan karyawan tentang organisasi baru, sifat yang diharapkan dari integrasi para mitra
dalam usaha.
● SDM harus menerapkan pelatihan yang diperlukan (mis., Budaya - baik perusahaan dan kompensasi
dan manfaat nasional, dan teknis), terintegrasi dan konsisten sistem, dan sistem manajemen kinerja
yang akan memberikan IJV sendiri identitas.

Aliansi dan kemitraan

Aliansi dan kemitraan (baik formal maupun informal) telah menjadi jauh lebih banyak umum dan
populer dalam beberapa tahun terakhir.42 Mereka menyediakan cara untuk meningkatkan
kemampuan dan untuk memasuki pasar baru dengan cara yang relatif berisiko rendah dan berbiaya
rendah. Sama pentingnya dengan akuisisi lintas batas telah menjadi, penggunaan aliansi strategis dan
kemitraan mungkin menjadi lebih penting.43 Mereka mengambil banyak bentuk, misalnya,
outsourcing, berbagi informasi, konsorsium web, pemasaran bersama, dan penelitian proyek. Yang
paling radikal mengambil bentuk kemitraan perusahaan, seperti Coca-Cola dan aliansi Procter &
Gamble untuk memasarkan minuman dan makanan ringan yang tidak bersoda. Perusahaan teknologi
seperti IBM, perusahaan farmasi seperti Pfizer, dan terdiversifikasi produsen seperti Siemens dan
General Electric bermitra dengan mereka rencana operasi, baik untuk kemitraan penelitian bersama
dan untuk upaya pemasaran bersama. BEA Systems, sebuah perusahaan perangkat lunak infrastruktur,
menghabiskan US $ 200 juta pada tahun 2000 untuk mengembangkan program mitra. Eli Lilly
menyelenggarakan kelas pelatihan kemitraan manajer dan untuk mitranya (karena mengelola
kemitraan tidak seperti mengelola a bisnis Anda sendiri).
Menurut Thomson Financial, jumlah aliansi strategis baru tumbuh dari 5.200 per tahun pada tahun
1996 untuk menggandakan angka itu pada tahun 2000, hampir menyamai angka tersebut jumlah
merger dan akuisisi.44 M&A mendapatkan banyak pers, tetapi strategis kemitraan dan aliansi sama
banyaknya dan bahkan mungkin lebih penting bagi memicu pertumbuhan. Accenture, perusahaan
konsultan raksasa, memperkirakan bahwa perusahaan AS dengan setidaknya $ 2 miliar pendapatan
tahunan membentuk rata-rata 138 aliansi dari 1996 hingga 199945 dan 177 antara 1997 dan 2000,46
menggambarkan seberapa cepat perusahaan pindah ke ketergantungan pada kemitraan. Satu studi
menunjukkan bahwa, pada tahun 2002, 35 persen dari pendapatan perusahaan (setidaknya di AS) akan
dihasilkan langsung dari aliansi. Tren tidak kalah signifikan bagi perusahaan-perusahaan Eropa dan
Asia. Memang, keiretsus dari Perusahaan Jepang, chaebol perusahaan Korea, dan orang Cina
perantauan konglomerat telah memformalkan jaringan bisnis dan kemitraan dengan cara-cara itu
berkontribusi luar biasa kuat untuk kesuksesan anggota mereka.
Dalam sebagian besar kemitraan modern, tiga alasan terpenting yang membentuk anggota mereka
aliansi adalah pertumbuhan, akses ke kompetensi seperti teknologi dan kemampuan penelitian, dan
ekspansi ke pasar baru. E-mail, berbagi file, dan konferensi berbasis web dan alat kolaborasi membuat
aliansi melintasi batas-batas perusahaan dan nasional bisa diterapkan. Di masa lalu, rute menuju
pertumbuhan diaspal dengan merger dan akuisisi. Kekurangan yang tidak bisa diperoleh perusahaan.
Ini masih merupakan pendekatan yang populer. Tetapi sebagai ditunjukkan pada bagian sebelumnya,
mencoba membuat kompetensi yang tidak dimiliki perusahaan Anda mahal, memakan waktu, dan
sering gagal.49 Terlalu sering, yang terbaik dari aset yang diperoleh (orang perusahaan yang
diakuisisi) pergi ke perusahaan lain (seringkali kompetisi). Dalam 1990-an, M&A sering kali sangat
mahal (dengan pasar saham yang melambung) di persyaratan hutang bertambah, kas habis, ekuitas
terdilusi, dan karyawan kunci hilang perampingan berikutnya. Kemitraan telah menjadi solusi untuk
masalah ini. Kemitraan adalah cara termurah dan paling berisiko untuk tumbuh dan membangun -
atau memperoleh - teknologi dan sumber daya: tidak ada pengenceran stok, tidak ada daya ungkit
berbahaya neraca, dan jika dikelola dengan baik, tidak ada kehilangan bakat. Jika kesepakatan itu
tidak berhasil, itu bisa dibubarkan. IHRM dalam Aksi 4.4 memberikan contoh satu kemitraan seperti
itu telah membantu kedua mitra meningkatkan kemampuan mereka dan berhasil masuk ke masing-
masing pasar orang lain.50
Opsi untuk mengelola aliansi
Seperti halnya akuisisi lintas batas dan IJV, ada sejumlah pilihan untuk desain dari aliansi atau
kemitraan. Ini termasuk yang berikut: 51
● Model operator, di mana ada satu mitra dominan.
● Model bersama, tempat organisasi mengambil budaya dan praktik dari keduanya pasangan.
● Model otonom, di mana budaya dan manajemen organisasi baru struktur sengaja dikembangkan.
Para mitra perlu berdiskusi dan menyepakati model aliansi mana yang mereka inginkan mengejar
untuk mencegah kesalahpahaman dan konflik berikutnya.

Masalah orang umum

Ada sejumlah kekhawatiran yang dapat disebut sebagai hanya "orang dan masalah manajemen umum
”dalam aliansi di mana HR mungkin diharapkan menjadi sumber keahlian dan perhatian. Jika mereka
tidak ditangani oleh HR, mereka kemungkinan besar akan melakukannya untuk tidak ditangani sama
sekali.52 Sebagian besar masalah ini mirip dengan yang dihadapi oleh akuisisi lintas batas dan IJV,
juga. Semua hal berikut perlu dinilai dan ditangani oleh para mitra sebelum membentuk aliansi:
● Struktur organisasi dan hubungan pelaporan: struktur manajerial yang jelas sering tidak ada dalam
kemitraan, dan anggota staf - termasuk SDM profesional - cenderung melapor ke banyak orang.53
Kemitraan cenderung tidak memiliki struktur manajemen piramidal tradisional dari perusahaan mitra.
Mereka biasanya ditetapkan sebagai proyek, dengan struktur proyek yang khas dan dengan anggota
proyek ditugaskan sementara dari daerah lain di perusahaan mitra, bahkan mungkin sebagai bagian
dari penerima waktu, dengan karyawan yang memiliki banyak tanggung jawab, beberapa di kemitraan
dan beberapa di perusahaan induk. Jadi, untuk membangun dan mengelola harapan kinerja dan hasil,
para mitra harus jelas tentang siapa bertanggung jawab atas apa dan kepada siapa.
● Budaya: seperti halnya semua bentuk organisasi lintas batas lainnya, baik nasional maupun budaya
perusahaan perlu dinilai karena tidak kompatibel. Ini penting untuk semua interaksi dalam kemitraan
dan antara kemitraan dan orang tua perusahaan. Sejauh orang-orang dari semua mitra harus bekerja
bersama, mereka akan melakukannya membutuhkan kesadaran dan kompetensi budaya baik dalam
organisasi maupun budaya nasional serta rekan-rekan mitra mereka.
● Uji tuntas pra-aliansi mengharuskan para pihak untuk mengetahui adanya “kerangka dalam lemari
”dari mitra potensial mereka, mis., skandal yang melibatkan eksekutif senior, berita negatif media
terkini, nepotisme (pekerjaan anggota keluarga), dll. Masalah atau masalah tersembunyi apa pun
semacam ini dapat menyebabkan aliansi gagal ketika mereka menjadi pusat perhatian media atau
halangan bagi manajemen setelahnya aliansi mulai berfungsi.
● Karena aliansi akan melibatkan karyawan dan manajer dari lebih dari satu budaya, keterampilan
lintas budaya eksekutif yang terlibat juga perlu dinilai, baik eksekutif yang akan ditugaskan ke aliansi
dan mereka yang harus bekerja dengan aliansi.
● Bahkan jika kemitraan ini dimaksudkan untuk memiliki kehidupan yang terbatas, rencana suksesi
perlu dikembangkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan jika orang pergi, dengan alasan apa
pun: mengundurkan diri, pemutusan hubungan kerja, promosi, atau pensiun. Dalam hal keterampilan
karyawan, siapa yang akan menjadi ditugaskan ke aliansi dan siapa yang akan membuat keputusan
ini? Akan secara keseluruhan tugas menjadi keputusan bersama atau masing-masing pasangan akan
memiliki kebebasan untuk membuat penugasan kembali karyawan. Bagaimana mereka diganti?
Akankah orang baru dari di luar kemitraan ditugaskan untuk menggantikan mereka yang pergi? Akan
asli karyawan yang ditugaskan untuk aliansi dikembangkan untuk mengambil alih posisi manajerial
terbuka itu? Persiapan apa yang akan diganti dari luar untuk diintegrasikan ke dalam organisasi
kemitraan yang sedang berlangsung?
● Kemampuan manajemen apa yang dimiliki para mitra dan apa yang manajerial kemampuan yang
akan mereka berikan ke aliansi? Akankah aliansi mendapatkan prioritas tinggi untuk penugasan
talenta top oleh semua mitra? Jika yang terakhir adalah masalahnya, menilai kualitas bakat yang
ditugaskan menjadi sangat penting, jika mitra benar-benar berkomitmen untuk kesuksesan kemitraan.
● Dalam aliansi lintas batas (terutama di mana para mitra berbicara berbeda bahasa), pertimbangan
yang dekat harus diberikan kepada keterampilan bahasa rakyat siapa yang akan bekerja dalam
kemitraan. Ini penting baik untuk interaksi melibatkan kerja kemitraan serta untuk interaksi antara
mitra dan antara mitra dan manajemen kemitraan.
● Dan – mungkin orang yang paling penting dan masalah manajemen – disatukan tim orang yang
tepat untuk memulai dan menerapkan aliansi.54 Sering kali, anggota tim ini dipilih karena alasan
yang salah, mis., karena mereka adalah tersedia, negosiator yang kuat, atau akrab dengan atau ahli
pada produk atau teknologi yang menjadi fokus kemitraan. Seringkali juga, niat dari Mitra adalah
bahwa orang-orang ini tidak akan mengelola aliansi selain mendapatkan kesepakatan sedang
berlangsung. Tetapi pengalaman menunjukkan bahwa menempatkan tim yang tepat untuk bersama
aliansi melalui permulaannya sangat penting. Individu seperti itu harus memiliki fungsional dan
keahlian teknis, tetapi juga kompetensi dan persyaratan interpersonal pola pikir bermitra diperlukan
untuk bekerja secara kolaboratif.

Peran IHRM dalam aliansi

Tergantung pada ukuran aliansi itu sendiri, mungkin ada profesional IHR ditugaskan untuk itu. Tapi
“Perbedaan antara mempraktikkan IHR dalam kemitraan versus dalam sebuah perusahaan yang halus
dan mendalam, dan menjadi seorang profesional IHR di sebuah kemitraan membutuhkan kesabaran,
kreativitas, dan keterampilan politik yang luar biasa, ”kata David Kuhlman, konsultan internasional
senior, dengan pengalaman dalam kemitraan, keduanya sebagai seorang praktisi IHR dan sebagai
konsultan.55 Biasanya, profesional IHR ditugaskan untuk kemitraan atau aliansi internasional tidak
hanya harus berurusan dengan lebih banyak keputusan pembuat (dari semua mitra), sehingga harus
melakukan negosiasi yang jauh lebih besar keterampilan, tetapi juga cenderung harus mengambil
tanggung jawab yang lebih luas, menggabungkan mereka yang bersifat lokal dan orang-orang yang
bersifat internasional.
Aturan yang berbeda sering berlaku. Misalnya, orang yang bekerja dalam kemitraan masih karyawan
dari mitra yang terpisah, dengan demikian mungkin tidak hanya sulit untuk "mengawasi" tetapi dalam
hal status hukum mungkin juga tidak termasuk dalam undang-undang perlindungan kerja lokal aliansi.
Ini dapat memberikan kemitraan fleksibilitas yang lebih besar sehubungan dengan kompensasi dan
penugasan pekerjaan, tetapi juga dapat menciptakan kewajiban yang signifikan ketika “Karyawan”
dilindungi oleh undang-undang dari perusahaan induk mereka, seperti di bawah seksual klaim
pelecehan. Di bawah undang-undang perpajakan, karyawan - dari berbagai mitra orang tua -
ditugaskan untuk kemitraan mungkin tidak berhak atas program manfaat yang sama, sehingga
menyebabkan masalah yang dirasakan tidak adil dan tidak adil.