Nama : Astira oktaviani ade muhamad nur ngudu

Nim : 201680092
RESUME CHAPTER 7
MANAGEMENT GLOBAL CHAPTER 7 “NEGOTIATING GLOBAL PARTNERSHIPS”
Merundingkan perjanjian dan membangun kemitraan global bisa menjadi usaha yang
berbahaya. Lebih dari itu, selama proses, kepribadian dan agenda pribadi dari negosiator utama
dan tim serta organisasi mereka memiliki tujuan, tuntutan, dan kendala yang berbeda, yang juga
dapat memainkan peran penting dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan. Sebagian
dengan menyerap perusahaan farmasi gagal lainnya seperti Pharmacia dan Upjohn yang
memiliki teknologi dan paten tetapi tidak memiliki pengetahuan manajemen global yang
diperlukan untuk berhasil. Sasarannya adalah untuk menggabungkan kekuatan kedua perusahaan
dan menjadi pemain yang lebih kuat dalam industri farmasi global yang sangat kompetitif.

Tidak mengherankan, Pharmacia, yang berkantor pusat di Stockholm, memiliki gagasan berbeda

dan menyarankan Swedia sebagai lokasi yang disukai. Setelah negosiasi yang cukup lama, tidak
ada pihak yang akan mengalah sehingga diputuskan untuk memindahkan kantor pusat baru dan
100 orang staf eksekutifnya ke London. Itu adalah awal yang tidak menguntungkan. Orang
Amerika yang bekerja keras dan berorientasi misi dari Upjohn secara rutin bentrok dengan orang
Swedia yang lebih berorientasi pada konsensus dari Pharmacia.

Orang Amerika menginginkan lebih banyak pemotongan biaya dan akuntabilitas, sementara

orang Swedia ingin memberi tahu karyawan mereka dan mencari umpan balik tentang
bagaimana memajukan perusahaan. Manajer Amerika menjadwalkan pertemuan sepanjang bulan
Agustus, waktu liburan umum bagi orang Swedia. Pada saat yang sama, orang Swedia yang lebih
berpengalaman secara internasional dikejutkan oleh perilaku parokial dan kurangnya fitnah dari
rekan-rekan Amerika mereka. Manajer Swedia telah lama bekerja dengan orang-orang dari
seluruh Eropa dan cenderung lebih mudah beradaptasi dan fleksibel daripada rekan-rekan
Amerika mereka.

Akhirnya, CEO yang berbasis di Upjohn mempertahankan para manajernya dengan ketat dan
membutuhkan laporan, anggaran, dan pembaruan staf yang sering. Swedia menganggap detail
pelaporan ini hanya membuang-buang waktu, dan segera berhenti mematuhinya sampai CEO
akhirnya mengundurkan diri. Sementara itu, Swedia menyimpulkan bahwa Amerika berusaha
untuk mengambil alih kemitraan dan mulai menolak seruan untuk kerja sama. Tidak ada yang
bahagia.

Untuk meletakkan konflik ini ke dalam perspektif, seorang eksekutif Swedia mengamati, «Saya

melihat di Amerika pendekatan yang lebih bisa dilakukan terhadap sesuatu. Mereka mencoba
untuk mengatasi masalah yang muncul. Seorang Swedia mungkin lebih lambat saat startup. »
Bersamasama, perusahaan baru ini memiliki posisi yang baik di pasar global dengan rangkaian
produk farmasi yang sangat kompetitif.
Namun, konflik budaya yang sedang berlangsung antara anggota tim eksekutif menyebabkan
hilangnya peluang dan penjualan serta laba yang kurang dari yang diantisipasi. Pada
akhirnya, Pfier yang berbasis di New York mengakuisisi Pharmacia, menutup kantor pusatnya di
London, dan memecat sebagian besar eksekutif puncaknya.
Negotiations and global partnerships

Berbagai tujuan, kepentingan pribadi, dan persepsi tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan

membantu merusak kemitraan sebelum benar-benar dimulai, menciptakan konflik yang sulit
diselesaikan. Yang memperparah masalah adalah iklim «kita-versus-mereka» yang muncul
dengan cepat. Kemitraan yang menjanjikan gagal berjalan karena konflik dan kesalahpahaman
selama proses negosiasi. Yang lainnya bangkrut tak lama setelah tinta pada kontrak
mengering, lagi-lagi karena konflik dan kesalahpahaman serta janji antara mitra yang tidak
terkirim.

Pertanyaannya, kemudian, adalah bagaimana melakukannya dengan lebih baik, dan ini adalah

topik bab ini.

Pada saat yang sama, sementara banyak manfaat kemitraan global dapat diidentifikasi, adalah
sama pentingnya untuk mengenali beberapa potensi kekurangan. Karena tergesa-gesa untuk
menciptakan kemitraan global, tujuan dan aspirasi jangka panjang kadang-kadang bisa tetap
tidak jelas, yang pada akhirnya mengarah pada ketidakcocokan tujuan saat kemitraan mulai
mengelola detail. Seperti yang diamati.

Konflik dapat muncul terkait bagaimana penghasilan didistribusikan.

Hal ini terjadi ketika Rubbermaid yang berbasis di AS memutuskan aliansi dengan Grup DSM

Timur Tengah karena DSM menolak menginvestasikan kembali pendapatannya dalam

pengembangan produk di masa depan, kunci keberhasilan jangka panjang dari usaha seperti yang
dilihat oleh Rubbermaid.
Jebakan besar untuk kemitraan yang sukses adalah ancaman hilangnya kendali lokal oleh satu
mitra ke mitra lainnya. Faktanya, kemitraan apa pun melibatkan hilangnya otonomi, dan dalam
banyak kasus, mitra menyadari - terkadang terlambat - bahwa ia telah kehilangan kendali atas
keputusan yang dihargai. Salah satu mitra mungkin ingin terus memperkenalkan produk
baru, sedangkan mitra lainnya mungkin ingin mendorong produk lama selama mungkin.

Preparing for cross-cultural negotiations

Inggris Charles Handy telah mengamati bahwa keterampilan paling penting yang akan
dibutuhkan dalam organisasi di masa depan adalah «kemampuan untuk mendapatkan teman dan
pengaruh orang di tingkat pribadi, kemampuan untuk menyusun kemitraan, dan kemampuan
untuk bernegosiasi dan menemukan kompromi. Bisnis akan lebih banyak tentang menemukan
orang yang tepat di tempat yang tepat dan menegosiasikan kesepakatan yang tepat. » Jika ini
benar, apa yang dapat dilakukan manajer untuk mempersiapkan diri? Negosiasi yang
berhasil, baik secara lokal maupun global, dimulai dengan persiapan.

Selecting the Right Partner

Mengingat «tingkat pemisahaan» yang tinggi di antara kerja sama internasional dan aliansi
strategis, sebuah pertanyaan kunci muncul tentang bagaimana dan di mana menemukan mitra
yang tepat dan kemudian merundingkan kemitraan yang bisa diterapkan. Tantangan ini
menghadapi banyak, jika tidak sebagian besar, kemitraan global saat ini. Dalam hal
ini, pertimbangkan apa yang paling dibutuhkan perusahaan dari mitra untuk mengembangkan
bisnisnya dengan cara yang efisien dan efektif serta mendukung keseluruhan misinya. Lima
faktor kunci sukses dapat diidentifikasi
Solid compatibility of strategic goals and tactics.
Pertama dan terpenting di antara faktor-faktor ini adalah memastikan bahwa calon mitra
memiliki tujuan dan sasaran yang saling memperkuat tujuan jangka panjang dan taktik jangka
pendek satu sama lain. Tanpa kesesuaian ini, upaya organisasi dan manajerial cenderung
menghilang sementara masing-masing mitra menghabiskan waktu dan sumber daya untuk
mencoba berpisah. Kami melihat masalah ini dengan aliansi GE-Siemens dan
Rubbermaid-DSM di atas.

Complementary value-creating resources.

Selain itu, pendekatan mitra terhadap metode, sistem, masukan, dan saluran distribusi harus
serupa sehingga dapat dipahami dan nyaman bagi setiap mitra. Apalagi idealnya masing-masing
mitra akan menyumbangkan aset kemitraan yang dimiliki mitra lainnya mungkin tidak memiliki
kelimpahan. Aliansi lama antara Samsung Electronics dan
Corning Glass adalah contohnya. Ketika Samsung memutuskan untuk memasuki pasar
televisi, ia memiliki sedikit pemahaman tentang teknologi kaca kritis yang sangat penting untuk
kesuksesan manufaktur. Pada saat yang sama, Corning ingin memperluas usaha luar negeri di
Asia Timur berdasarkan kesuksesan sebelumnya di Jepang. Keduanya membutuhkan
pasangan. Sebagai hasil dari kemitraan tersebut, Samsung menyediakan tenaga kerja yang
berpendidikan tinggi dan modal yang sesuai dengan teknologi kaca
Corning yang sangat canggih. Keduanya belajar dari satu sama lain dan saling melengkapi
melalui kontribusi sumber daya khusus mereka untuk perusahaan.
Complementary corporate cultures.
Developing a Negotiating Strategy

Sayangnya, ketika merundingkan kemitraan semacam itu, negosiator sering melakukan

kesalahan dengan hanya berfokus pada penandatanganan kesepakatan, dengan asumsi
bahwa, setelah kontrak ditandatangani, segala sesuatu yang lain akan berjalan lancar. Perusahaan
yang dapat menggunakan file proses negosiasi untuk mengenal pasangan masa depan mereka
seringkali dapat meramalkan dan mencegah masalah di masa depan dan menghindari kesulitan
yang tidak semestinya. Ada baiknya menginvestasikan waktu untuk mendapatkan penerimaan
dari semua pihak yang terlibat dalam kesepakatan, yang nantinya harus membuat kesepakatan
tersebut berhasil. Kirim satu pesan yang jelas.

Berbagi informasi dengan semua orang yang terlibat dalam kesepakatan Menahan informasi
dapat menciptakan kemenangan awal, tetapi akan menimbulkan masalah dalam tahap
implementasi jika salah satu pihak merasa tertipu. Untuk memastikan bahwa pelaksanaannya
lancar, negosiator menggunakan persiapan yang cermat dan tinjauan pasca-negosiasi.

Managing the negotiation process

Negosiator internasional yang sukses merasa nyaman dalam lingkungan multikultural dan
terampil dalam membangun dan memelihara hubungan antarpribadi. Para ahli menyarankan
beberapa strategi umum yang telah ditemukan untuk memfasilitasi negosiasi yang
berhasil, termasuk yang berikut ini. Mitra jangka panjang biasanya menghasilkan hasil jangka
panjang yang lebih besar kedua belah pihak. Fokus pada pemahaman kepentingan dan tujuan
organisasi dan pribadi di balik posisi tawar yang dinyatakan.

Meskipun mungkin ada tren budaya di negara tertentu, tidak ada negara yang monolitik, dan
karakteristik pribadinya dapat sangat bervariasi. Beberapa budaya - dan beberapa negosiator -
membutuhkan kesabaran yang cukup dalam bekerja menuju kesepakatan, sementara yang lain
menuntut penyelesaian segera dari semua masalah atau mereka akan pergi ke tempat
lain. Keadaan, informasi yang tersedia, dan peluang sering berubah, dan kesuksesan terkadang
bergantung pada kesiapsiagaan dan kewaspadaan. Tidak ada pepatah lama «Pengetahuan adalah
kekuatan» yang lebih tepat daripada dalam memahami negosiasi internasional.

Persiapan yang solid dapat membuat perbedaan besar. Kembangkan keterampilan mendengarkan

yang baik untuk memahami konten dan konteks pesan. Gunakan bahasa tubuh dan ekspresi
wajah untuk mengidentifikasi isyarat informal atau halus mengenai niat.

Negotiating strategies and processes

Dalam banyak budaya, bisnis dibangun di atas hubungan pribadi yang bertahan lama. Orang
berbisnis dengan mitra yang mereka kenal, orang yang dapat mereka percayai. Dengan
demikian, banyak negosiasi internasional dimulai dengan kedua belah pihak mencoba untuk
membangun ikatan pribadi.

Process strategies for resolving conflicts

Untuk memulainya, pertimbangkan lima strategi proses umum untuk menyelesaikan

konflik, bersama dengan beberapa faktor yang dapat membantu manajer memutuskan mana yang
paling cocok dengan spesifik situasi unik mereka . Dari sudut pandang negosiasi, menentukan
strategi mana yang paling cocok dipengaruhi - meskipun tidak secara eksklusif - oleh dua
faktor. Dalam kasus ini, strategi tegas yang kuat dapat menjadi kontraproduktif, dan
mengakomodasi pihak lain mungkin merupakan strategi terbaik. Kerugian kecil mungkin
mewakili kemenangan besar di kemudian hari, karena itu akan memperkuat hubungan yang
sangat penting untuk sukses.

Keempat, ada kalanya konflik tidak layak untuk diajukan. Akhirnya, dalam situasi di mana baik
hubungan maupun hasil cukup penting, tetapi waktu tidak memungkinkan negosiator untuk
terlibat dalam latihan pemecahan masalah secara kolaboratif, para pihak dapat memutuskan
untuk berkompromi, atau membagi perbedaan dalam solusi yang dapat diterima seluruhnya.
People strategies for resolving conflicts

Mengambil sudut pandang yang lebih terapan, pakar resolusi konflik Nick Carstarphen
menyarankan beberapa strategi orang untuk dipertimbangkan ketika menangani konflik selama
proses negosiasi. Mempersiapkan negosiator yang berhasil termasuk mengembangkan sikap
positif dan terbuka terhadap dialog, berfokus pada kesamaan, bukan perbedaan. Mempersiapkan
proses negosiasi berarti menilai situasi secara penuh, mengidentifikasi pihak-pihak yang harus
hadir dan intervensi yang tepat untuk menangani konflik. Menjelajahi masa lalu dan masa
kini, asal mula konflik dan dinamika saat ini, membantu mengungkap asumsi dan makna budaya
yang mungkin menghalangi kolaborasi.

Memberi negosiator kesempatan untuk mengeksplorasi bagaimana keadaan dalam pertemuan

sebelumnya dan apa yang membuat mereka frustrasi sekarang dapat memungkinkan untuk
mengidentifikasi masalah sebenarnya yang menyebabkan konflik. Di sini, negosiator harus
mengidentifikasi tindakan nyata yang akan diambil untuk meredakan konflik, dan kemudian
mengambil tindakan tersebut, mengevaluasi keefektifannya di sepanjang jalan dan
menyesuaikannya jika perlu. Berurusan dengan konflik adalah upaya intensif yang
menghabiskan energi. Saling ketergantungan di antara orang-orang itulah yang dapat
menciptakan konflik, dan tidak ada solusi yang akan ditemukan jika saling ketergantungan ini
tidak diakui dan dipupuk.

Managing Agreements and Contracts

Jika negara-negara sering mendekati strategi negosiasi dengan cara yang berbeda, tidak
mengherankan jika aspek lain dalam membangun dan mengelola kemitraan juga bisa sangat
berbeda. Di sebagian besar negara Barat, kontrak - terutama kontrak tertulis - merupakan alat
perusahaan yang paling efektif melawan ketidakpastian dan risiko. Kontrak biasanya
menguraikan tingkat investasi, bidang tanggung jawab dan akuntabilitas, data biaya bila
sesuai, kendali atas teknologi milik sendiri, dan prosedur untuk berbagi keuntungan
perusahaan. Atau, seperti yang diamati oleh salah satu pendiri MGM yang legendaris, Louis
B. Mayer sejak lama tentang negosiasi dengan aktor layar, «Jabat tangan hanya sebagus kertas
yang tertulis di atasnya».
Mutual trust and contract interpretation

Secara teori, kontrak adalah instrumen yang mengikat secara hukum yang menjamin semua
pihak dalam kontrak apa yang akan terjadi dan kapan . Negosiator yang baik mahir menangkap
esensi, serta detail, kontrak dalam kata-kata yang dapat dimengerti dengan jelas. Mereka juga
sering memiliki kontrak yang diterjemahkan ke dalam semua bahasa pihak yang
terlibat, sehingga rincian dan ketentuannya jelas bagi semua orang. Sayangnya, sebagian besar
manajer berpengalaman juga tahu bahwa ada perbedaan tajam antara apa yang dikatakan kontrak
dan apa arti sebenarnya.

Kontrak tertulis antara orang asing mewakili konflik yang menunggu untuk terjadi di sebagian
besar dunia. Inilah sebabnya mengapa negosiator global yang sukses menginvestasikan begitu
banyak waktu untuk mengenal mitra mereka dan memelihara hubungan ini setelah kontrak
ditandatangani dan dilaksanakan.
Negotiating global partnerships

Beberapa ahli telah menyarankan bahwa keterampilan paling penting yang akan dibutuhkan
dalam organisasi di masa depan adalah kemampuan untuk mendapatkan teman dan
mempengaruhi orang pada tingkat pribadi, untuk menyusun kemitraan, dan bernegosiasi serta
menemukan kompromi jika memungkinkan. Bisnis akan lebih banyak tentang menemukan orang
yang tepat di tempat yang tepat dan menegosiasikan kesepakatan yang tepat. Sejauh ini
benar, keterampilan dan keterampilan bernegosiasi dalam membangun hubungan jangka panjang
dan saling menguntungkan pasti akan ditempatkan sangat tinggi dalam rangkaian keterampilan
manajemen yang paling penting. Orang-orang berbisnis dengan mitra yang mereka kenal dan
percayai.

Negosiator yang berhasil merasa nyaman dalam lingkungan multikultural dan terampil dalam
membangun dan memelihara hubungan antarpribadi. Di sebagian besar negara Barat, kontrak -
terutama kontrak tertulis - merupakan alat perusahaan yang paling efektif melawan
ketidakpastian dan risiko. Dalam proses negosiasi, beberapa jenis kendala lingkungan membantu
menentukan pilihan atau pilihan yang dimiliki oleh manajer. Ingat, faktor-faktor yang ditemukan
dalam konteks budaya, organisasi, dan situasional dapat mempengaruhi pilihan manajerial.

Misalnya, budaya yang didasarkan pada harmoni atau aturan kemungkinan akan membutuhkan
perilaku manajerial yang berbeda dari budaya yang didasarkan pada penguasaan atau
hubungan. Demikian pula, perilaku manajerial di lapangan dapat dipengaruhi oleh tingkat
sentralisasi dalam satu atau lebih organisasi, Serta apakah organisasi yang dimaksud - dan
manajer mereka - menghindari risiko atau risiko- berorientasi. Akhirnya, tindakan manajerial
dapat dibatasi oleh faktor situasional seperti sejauh mana mitra negosiasi memiliki tujuan
bersama atau bersaing, di mana negosiasi berlangsung, dan tekanan waktu yang terlibat . Sekali
lagi, interaksi antara memahami lingkungan di mana negosiasi ini berlangsung dan mengambil
tindakan yang dipertimbangkan dengan baik di meja harus berfungsi untuk memperjelas apa
yang coba dilakukan manajer dan seberapa baik mereka menyelesaikan tugasnya.

Mengelola persiapan

Persyaratan terakhir ini menyarankan bahwa manajer harus mempertimbangkan beberapa opsi
atau skenario negosiasi sebelum negosiasi aktual, sehingga mereka dapat bergerak dengan cepat
saat keadaan atau posisi berubah. Biasanya menguntungkan untuk memiliki beberapa gerakan
yang diidentifikasi sebelumnya. Juga bijaksana untuk mencari gerakan halus atau bahkan diam
yang dapat membantu menjelaskan tindakan di masa depan .

Mengelola negosiasi

Yang pertama melibatkan pentingnya membangun hubungan sebelum negosiasi

serius. Mengenal calon mitra dapat menghindari masalah yang cukup besar baik di kemudian
hari dalam proses negosiasi atau setelah kesepakatan ditandatangani. Yang kedua melibatkan
perilaku etis. Definisi perilaku etis yang dapat diterima sering kali berbeda menurut budaya.

Lebih buruk lagi, orang dapat mengatakan bahwa ini berbahaya, karena manajer semacam itu
mungkin tahan terhadap saran atau tindakan halus yang dapat menjadi masalah di kemudian
hari. Kenyataan ini menunjukkan bahwa manajer sebaiknya menghindari siapa pun yang
berbicara atau bertindak dengan cara yang menimbulkan pertanyaan tentang standar etikanya.

Mengelola kesepakatan

Masalah ketiga dan terakhir juga muncul yang cenderung diabaikan orang. Seperti disebutkan
sebelumnya, sementara beberapa budaya percaya kontrak tertulis dan ditandatangani mewakili
dokumen permanen, yang lain percaya itu tetap fleksibel. Di luar ini, penelitian yang dibahas di
atas telah menunjukkan bahwa hubungan selalu berubah, dan perjanjian global tidak
terkecuali. Memang, salah satu tanggung jawab utama dari banyak penumpang setia adalah
mengunjungi mitra secara teratur untuk memperbarui hubungan dan menyelesaikan perselisihan
sebelum mereka lepas kendali dan menyebabkan kerugian yang nyata.

Jika tidak memiliki ini, mereka menjadi proposisi berisiko yang harus, lebih sering daripada
tidak, dihindari.