TUGAS KASUS PERILAKU ORGANISASI & MANAJEMEN PERUBAHAN

“CHAPTER 9 Conflict and Negotiation”

Dosen Pengampu :
DR. Harif Amali Rivai, SE, M.Si

Anggota Kelompok 5 :
1. Desri Erniza 2220532005
2. Dini Fitriyanthi 2220532022
3. Adylah Rivva Abady 2220532016
4. Murdiawati 2220532007

Program Magister Akuntansi

Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
2023
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami
Kelompok 5 dapat menyelesaikan tugas pembahasan kasus “CHAPTER 9 Conflict and
Negotiation”. Tugas ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi dan
Manajemen Perubahan. Selain itu, tugas ini bertujuan menambah wawasan bagi para pembac
a dan juga kami sebagai penulis.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Oleh sebab itu, sar
an dan kritik yang membangun diharapkan demi kesempurnaan tugas ini.

Padang, 24 November 2023

Kelompok 5
 PEMBAHASAN

KASUS

Pada dasarnya selama ini kerjasama internasional antara pabrik mobil memiliki makna yang b
esar pada masing-masing pihak. Akan tetapi seiring perjalanannya ternyata kerjasama ini cen
derung tidak seperti yang diharapkan. Keuntungan yang diperoleh tidak seperti yang diingink
an. Seperti General Motors akhirnya harus menjual separuh kepemilikan sahamnya kepada D
aewoo Motor Co asal Korea. Pabrik mobil itu juga harus menanggung kerugian Isuzu, diman
a pabrik tersebut memiliki saham 37,5 persen. Daftar kerjasama lintas budaya yag mengecew
akan terus berlanjut: Chrysler-Mitsubishi, Chrysler-Maserati, dan Fiat Nissan semua menghas
ilkan krugian dan keuntungan yang berimbang. Dengan memburuknya hubungan antara AS-J
epang, khususnya bidang perdagangan mobil Amerika dan jepang menjadi sangat genting. Ini
lah sebuah konsekuensi dari kerjasama lintas budaya.
Sementara disisi lain Ford dan Mazda adalah sebuah pabrik motor yang berbeda deng
an yang lainnya. Perusahaan ini mampu mengatasi berbagai perbedaaan pandangan mengenai
proyek khusus, perdagangan Jepang dan Amerika, dan bahkan pernyataan tiga besar bahwa
Mazda dan pesaing jepang lainnya melakukan “ Dumping” kendaraan Minivan di Amerika S
erikat. Aliansi yang terbentuk ketika Ford masuk untuk menolong pabrik mobil Jepang di tah
un 1979, tetap berdiri tegar. Kedua perusahaan bekerjasama dalam pembuatan kendaraan bar
u dan bertukar keahlian Ford dalam pemasaran dan keuagan, Mazda dalam bidang manfufakt
ur dan pengembangan produk.
Ford Mazda bekerjasama dalam 10 mobil terbaru, dimana Mazda berspesialisasi dala
m pembuatan mesin, dan Ford dalam Desain model. Kedua Perusahaan yang berkolaborasi in
i masing-masing memilki kontribusi yang signifikan dalam hal manufacturing sampai dengan
pendistribusian, dimana mazda memiliki kemampuan untuk menjual satu dari empat produk y
ang diproduksi, sementara Ford mampu menjual dua dari setiap lima mobil yang diproduksi.
Kesuksesan Ford-Mazda terletak pada prinsip-prinsip mendasar yang diaplikasikan, yaitu :
Pertama, memberikan peluang pada manajemen puncak untuk terlibat. Para bos harus mem
berikan warna. Jika tidak, para manajer madya akan menyerahkan sebagian kendali proyek k
epada partner.
Kedua, mengadakan pertemuan dan bersifat informal. Pertemuan ini harus diadakan
pada tiap tingkat dan harus meliputi waktu untuk sosialisasi. Kepercayaan tidak dapat dibang
un semata-mata di sekitar meja perundingan.
 Ketiga, penggunaan moderator. Pihak ketiga dapat menengahi terjadinya perdebatan,
menyarankan cara baru dalam mendekati mitra kerja, dan menawarkan secara menampung m
asukan yang independen.
Keempat, memelihara kebebasan masing-masing pihak, artinya kedua pihak masing-
masing mempertahankan keahliannya yang membuat mereka menjadi mitra yang diinginkan.
Kelima, tidak membolehkan hubungan yang menimbulkan korban. Artinya setiap pro
yek harus dapat berjalan untuk setiap mitra, dimana manajemen senior harus memelihara kes
eimbangan secara menyeluruh.
Keenam, menunjuk seorang pemantau untuk mengambil tanggung jawab utama untuk
memantau semua aspek dari aliansi.
Ketujuh, yaitu dengan mengantisipasi perbedaan budaya. Yaitu dengan menempatkan
eksekutif yang peka budaya di posisi strategis.
Seluruh prinsip tersebut adalah ide bahwa pengabdian segi keraman tamahan tidak me
njadi dasar untuk kemitraan. Atau, seperti yang dinyatakan oleh Ford Philip E. Benton Jr., “b
utuh kerja keras yang besar untuk membuatnya berjalan”.

1.
 MASALAH UTAMA DALAM STUDI KASUS
Dari kasus di atas dapat kita melihat bahwa terdapat suatu masalah yaitu adanya kerja
sama antara Chrysler – Mitsubishi, Chrysler-Maserati, dan Fiat-Nissan yang menghasilkan k
erjasama yang mengecewakan antara kedua belah pihak. Hal ini menyebabkan memburuknya
hubungan AS-Jepang, khususnya dibidang perdagangan mobil yang menjadi sangat genting.
Akan tetapi dilain pihak Ford dan Mazda adalah sebuah pabrik motor yang berbeda de
ngan yang lainnya. Perusahaan ini mampu mengatasi berbagai perbedaaan pandangan menge
nai proyek khusus, perdagangan Jepang dan Amerika, dan bahkan pernyataan tiga besar bahw
a Mazda dan pesaing jepang lainnya melakukan “ Dumping” kendaraan Minivan di Amerika
Serikat
Perinsip yang diterapkan oleh Ford dan Mazda oleh manajemennya adalah bahwa ker
amah-tamahan serta pengabdian karyawan tidak menjadi dasar kemitraan. Melainkan konflik
diantara kedua manajemen ini bisa menguntungkan dan perlu dipelihara secara optimal dalam
mencapai tujuan perusahaan
Dari ringkasan masalah di atas dapat kita rumuskan beberapa masalah diantaranya:
1. Mengapa ada kemungkinan konflik yang tinggi dalam satu hubungan sepeti yang dialami
oleh Ford-Mazda?
2. Apakah maksud dari mengelola konflik kelompok dalam hubungan Ford Mazda?
3. Mengapa Anda berpikir kerjasama Ford-Mazda sukses, sementara yang lain tidak berhasi
l?
 ANALISIS KASUS
1. Mengapa ada kemungkinan konflik yang tinggi dalam satu hubungan sepeti yan
g dialami oleh Ford-Mazda?
Konflik tidak bisa dihindari dalam organisasi. Namun, karena konflik dapat
menjadi kekuatan positif dan negatif, manajemen tidak dapat berusaha
menyelesaikan semua konflik, hanya konflik yang mempunyai dampak
mengganggu upaya organisasi untuk mencapai tujuan.
Menurut Gibson, Ivancevich, and Donnelly (2007) ada empat factor yang men
yebabkan konflik kelompok, yaitu saling ketergantungan kerja, perbedaan tujuan, per
bedaan persepsi, dan tuntutan yang meningkat akan spesialis. Manajer harus
menyadari bahwa karena penyebab konflik berbeda, maka cara menyelesaikan
konflik juga akan berbeda, tergantung pada keadaan. Metode penyelesaian
masalah konfrontasi berupaya mengurangi ketegangan melalui pertemuan tatap
muka kelompok-kelompok yang berkonflik.

konflik yang terjadi pada hubungan Ford -Mazda

konflik fungsional konfrontasi antar kelompok yang meningkatkan dan
menguntungkan kinerja organisasi. konflik pada tugas bahwa Mazda berkontribusi
sebagai pengembangan produk dan kontribusi teknis sedangkan Ford fokus pada
pemasaran dan keuangan internasional dan mengatur gaya. terdapat hanya ada
sedikit komitmen terhadap perubahan; sebagian besar kelompok mungkin akan
menjadi stagnan. Dengan demikian, konflik fungsional dapat dianggap sebagai
jenis ketegangan kreatif.
Hubungan Ford-Mazda melampaui batas AS. Pada tahun 2010, perusahaan
patungan antara Ford dan Mazda di Thailand mulai memproduksi mobil
penumpang yang diekspor ke beberapa negara Asia. Ford dan Mazda dapat
memanfaatkan beberapa prinsip yang dipelajari dengan susah payah untuk
menjalankan strategi perusahaan yang sukses, yang banyak di antaranya dapat
diterapkan pada hubungan di industri apa pun. Rahasia kesuksesan Ford-Mazda
adalah Pertahankan keterlibatan manajemen puncak.
terdapatnya antisipasi perbedaan budaya nasional. Tetap fleksibel dan coba
tempat eksekutif yang sensitif terhadap budaya pada posisi-posisi penting.
 Apabila kita melihat dari kajian teoritis di atas maka dapat kita katakan bahwa
banyak faktor yang bisa menyebabkan konflik yang bisa terjadi pada masing-masing
pihak antara Ford dan Mazda dimana keduanya memiliki banyak perbedaan, pada satu
atau sejumlah dimensi yang menyangkup kultur, agama, nlai-nilai, pendidikan, setatus
perkawinan, usia, dan lain sebagainya. Dari pengertian tersebut jelas bahwa diversitas
atau keragaman adalah merupakan suatu masalah yang memiliki peranan yang pentin
g dan relevansi riil pada saat ini dan masa yang akan datang bagi Ford dan Mazda yan
g bisa mengakibatkn potensi konflik yang besar diantara keduanya apabila tidak di ma
nage dengan baik.
2. Apakah maksud dari mengelola konflik kelompok dalam hubungan Ford Mazd
a?
Mengelola konflik kelompok dalam hubungan Ford dan Mazda bisa merujuk
pada upaya untuk menangani perbedaan atau perselisihan yang mungkin timbul
antara dua perusahaan tersebut. Ini melibatkan kemampuan untuk bernegosiasi,
berkomunikasi secara efektif, dan mencari solusi yang saling menguntungkan. Hal ini
dapat mencakup kesepakatan terkait kerjasama, distribusi sumber daya, atau bahkan
pemecahan masalah operasional yang mungkin timbul dalam kemitraan antara Ford
dan Mazda.
Perselisihan tidak dapat dihindarkan dalam organisasi. Bagaimanpun, karena
konflik dapat berdampak positif dan negatif manajemen tidak harus berusaha untuk
menghilangkan semua konflik, tetapi hanya mempunyai efek menghancurkan usaha
organisasi untuk mencapai tujuan. Beberapa jenis konflik dapat menimbulkan
manfaat jika digunakan sebagai alat untuk mengubah atau inovasi. (Gibson dkk, 2007:
438). Konflik fungsional adalah sebuah konflik di antara kelompok yang menambah
keuntungan kinerja organisasi (Gibson dkk, 2007:438). Konflik Disfungsional adalah
setiap konfrontasi atau interaksi di antara kelompok yang merugikan organisasi atau
menghalang pencapaian tujuan organisasi (Gibson dkk, 2007:439)
Maksud dari mengelola konflik dalam hubungan Ford Mazda adalah bagaiman
a menjadikan konflik menjadi suatu yang menguntungkan bagi kinerja organiasi. Ata
u dengan kata lain apabila konflik yang terjadi diantara kedua perusahaan mazda dan
Ford menghasilkan suatu kinerja organisasi yang tinggi maka jenis konflik ini akan di
pelihara atau di manage dengan baik.
Disini kita bisa melihat antara keduanya, dimana masing-masing memiliki ko
mpetensi dalam dua hal yang berbeda yang mana Ford memiliki keunggulan dalam p
 embuatan mesin dan Mazda memiliki keunggulan dalam mendesain model. Berangka
t dari keunggulan ini keduanya sengaja menggabungkan diri dengan adanya pertimba
ngan untuk mengelola perusahaan ini dengan melakukan manajemen konflik yang ko
nstruktif. Kedua belah pihak mendesain kerjasama ini untuk mempertahankan Indepe
ndensi nilai dan potensi yang ada pada masing-masing pihak. Dengan tujuan agar den
gan adanya konflik dari dua konsep yang berbeda, hal ini akan menstimulasi lahirnya
ide terbaik dan aplikatif Sebaliknya apabila suatu konflik bisa memberikan dampak y
ang buruk bagi kinerja organisasi, maka perusahaan akan berusaha menghilangkan ko
nflik tersebut.
3. Mengapa Anda berpikir kerjasama Ford-Mazda sukses, sementara yang lain tid
ak berhasil?
Memilih sebuah resolusi konflik yang cocok tergantung pada beberapa faktor t
ermasuk alasan mengapa konflik terjadi dan hubungan khusus diantara manajer dan k
elompok yang berkonflik (Robbins dalam Gibson dkk, 2007:452)
Banyak hal yang menjadi faktor berhasil tidaknya suatu perusahaan dalam mel
akukan kerjasama dimana salah satunya adalah dengan manajemen konflik. Manajem
en konflik atau pemecahan masalah terhadap suatu konflik oleh Ford-Mazda adalah s
angat efektif, diantaranya. Pertama, memberikan peluang pada manajemen puncak u
ntuk terlibat. Para bos harus memberikan warna. Jika tidak, para manajer akan menye
rahkan sebagian kendali proyek kepada partner. Kedua, mengadakan pertemuandan
bersifat informal. Pertemuan ini harus diadakan pada tiap tingkat dan harus meliputi
waktu untuk sosialisasi. Kepercayaan tidak dapat dibangun semata-mata di sekitar me
ja perundingan. Ketiga, penggunaan moderator. Pihak ketiga dapat menengahi terjadi
nya perdebatan, menyarankan cara baru dalam mendekati mitra kerja, dan menawark
an secara menampung masukan yang independen. Keempat, memelihara kebebasan
masing-masing pihak, artinya kedua pihak masing-masing mempertahankan keahlian
nya yang membuat mereka menjadi mitra yang diinginkan. Kelima, tidak membolehk
an hubungan yang menimbulkan korban. Artinya setiap proyek harus dapat berjalan u
ntuk setiap mitra, dimana manajemen senior harus memelihara keseimbangan secara
menyeluruh. Keenam, menunjuk seorang pemantau untuk mengambil tanggung jawa
b utama untuk memantau semua aspek dari aliansi. Ketujuh, yaitu dengan mengantisi
pasi perbedaan budaya. Yaitu dengan menempatkan eksekutif yang peka budaya di p
osisi strategis. Dengan manajemen konflik dan strategi pemecahan konflik yang diter
apkan oleh mazda dan ford di atas tentu saja menjadikan salah satu indicator penyeba
b kerjasama diantara keduanya bisa berhasil.
Pertanyaan selanjutnya adalah mengapa banyak perusahaan termasuk beberap
a perusahaan dalam kasus ini mengalami kegagalan didalam melakukan kerja sama. J
awaban sederhananya adalah ketidakmampuan perusahaan dalam mengelola dan me
mberikan solusi terbaik terhadap konflik yang terjadi diantara keudanya, sehingga me
nimbulkan kehancuran bagi perusahaan tersebut. Seperti yang diungkapkan oleh Rob
ins (dalam Gibson dkk, 2007:452) memilih sebuah resolusi konflik yang cocok terga
ntung pada beberapa faktor termasuk alasan mengapa konflik terjadi dan hubungan k
husus diantara manajer dan kelompok yang berkonflik
 REKOMENDASI
Berdasarkan analisis kasus di atas dapat kita berikan beberapa rekomendasi untuk per
usahaan di antaranya:
1. Diharapkan kepada para manajemen untuk bisa mengelola dengan baik serta
mempertahankan konflik yang bersifat fungsional, karena memberikan dampak yang
positif bagi kinerja perusahaan dan sebaliknya diharapkan kepada para manajer untuk
selalu menghindari konflik didalam perusahaan yang bersifat disfungsional yang bisa
mengakibatkan penurunan koierja perusahaan.
2. Para manajer diharapkan untuk lebih mengkaji secara mendalam baik melalui kajian t
eoritis dan aturan kerja perusahaan tentang bagaimana memilih sebuah resolusi konfli
k yang cocok sesuai pada beberapa factor termasuk alsan mengapa konflik terjadi dan
hubungan khusus diantara manajer dan kelompok yang berkonflik.
3. Diharapkan kepada para manajemen untuk mengkaji kemungkinan dampak yang bisa
di timbulkan oleh sebuah konflik baik yang disebabkan oleh masing-masing individu
atau kelompok di dalam perusahan.
4. Konflik perlu dipelihara selama itu menjadi aset positif bagi Perusahaan. Artinya sela
ma prilaku konflik tersebut dapat menunjukan kontribusi yang positif bagi perusahaa
n, konflik sebaiknya dipelihara dengan mempertimbangkan bagaimana seharusnya m
engelola konflik tersebut menjadi optimal setiap saatnya.