Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB 7

Strategi Tingkat Jaringan

Tujuan pembelajaran ISI

Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat: pengantar

1. Identifikasi dan diskusikan berbagai motivasi untuk membentuk aliansi strategis.

Aliansi Strategis

2. Diskusikan keuntungan dan kerugian aliansi strategis. Waralaba

3. Mengevaluasi manfaat waralaba, baik bagi franchisor maupun franchisee. Kontrak Manajemen
4. Jelaskan konsep manajemen kontrak dan diskusikan manfaat kerjasama ini baik Usaha bersama
bagi pemilik hotel maupun perusahaan manajemen.
Dimiliki sepenuhnya
5. Menjelaskan konsep usaha patungan dan mengidentifikasi manfaat kemitraan bentuk ini Anak perusahaan
bagi para mitra.
Aliansi Strategis
6. Mengevaluasi kompleksitas pembentukan aliansi strategis dalam konteks internasional.
Formasi di
Konteks Internasional

Ringkasan

Pertanyaan Studi

Referensi dan Selanjutnya

Bacaan

127
128 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

Kasus Pembukaan

Ketika sebuah organisasi perhotelan dan pariwisata mencari kemitraan aliansi strategis, perlu menganalisis lingkungan
eksternal dan internal. Keputusan aliansi strategis mereka dipengaruhi oleh tren ekonomi global dan tekanan pasar modal
dan pelanggan. Ditambahkan ke ini adalah pengaruh yang ada di lingkungan negara tuan rumah. Studi kasus ini
menggambarkan bagaimana faktor-faktor ini mempengaruhi pilihan organisasi hotel internasional untuk membentuk
aliansi strategis yang berbeda. Meskipun portofolionya menggabungkan berbagai bentuk aliansi strategis, seperti usaha
patungan, kontrak manajemen, dan waralaba, organisasi adalah pendorong utama bisnis waralaba internasional. Selain
waralaba, ia berkembang melalui kontrak manajemen, yang merupakan bentuk lain dari keterlibatan ekuitas nonpartial.
Perusahaan studi kasus bertujuan untuk fokus pada wilayah geografis dengan peluang pertumbuhan di mana
organisasi dapat menciptakan nilai bagi pemegang sahamnya. Perusahaan dan analis menunjukkan bahwa Eropa
menawarkan peluang pertumbuhan yang menguntungkan yang dicari organisasi. Menjadi jelas bahwa
kemakmuran ekonomi, peningkatan pendapatan yang dapat dibelanjakan, dan pengurangan biaya perjalanan
udara karena liberalisasi industri penerbangan Eropa semuanya menghasilkan pertumbuhan permintaan hotel di
Eropa. Selain itu, Eropa tampaknya menjadi lahan subur, karena menghasilkan penerimaan pariwisata tertinggi di
seluruh dunia. Lebih penting lagi, perusahaan telah didorong untuk berkembang di sini karena kematangan pasar
modal di Amerika Serikat dan keinginan organisasi untuk mendapatkan massa merek berdasarkan negara demi
negara.
Organisasi tersebut menganggap Eropa sebagai rute ekspansi yang signifikan. Namun, ia telah memilih untuk memperluas lebih
jauh melalui waralaba dan kontrak manajemen. Organisasi selalu menjadi pendukung kuat bisnis waralaba internasional, dan terus
mencari mitra untuk berkembang melalui waralaba dan mendapatkan keuntungan dari menggunakan format bisnis ini:
pertumbuhan cepat dengan risiko rendah. Alasan rasional untuk memilih ekspansi melalui waralaba atau kontrak manajemen dapat
dilihat sebagai akibat dari pengaruh pemegang saham dan keinginan perusahaan untuk menambah nilai kepada mereka. Ekspansi
internasional melalui aliansi strategis ini memberikan keamanan dan pengembalian cepat yang diminta pemegang saham.

Di antara pasar yang berbeda di Eropa, organisasi memiliki fokus strategisnya sendiri: Pasar yang memiliki potensi
dalam hal pendapatan dan laba dianggap lebih penting. Misalnya, organisasi telah menetapkan tujuan untuk menjadi
kekuatan penting di pasar seperti Inggris, Jerman, Italia, Prancis, dan Spanyol, dan ini adalah pasar yang memiliki potensi
ekonomi untuk tumbuh. Mereka adalah salah satu dari 12 tujuan wisata teratas dunia dalam hal jumlah pengunjung.

Selain itu, perusahaan berfokus pada pasar seperti Inggris Raya, Italia, Jerman, dan Spanyol dan menempatkan sejumlah besar upaya dan
pendanaan ke negara-negara ini dibandingkan dengan negara lain. Itu tidak berinvestasi kecuali jika itu adalah pasar yang menguntungkan
dan di wilayah di mana ada risiko ekonomi dan politik yang dianggap rendah. Misalnya, sebagian besar properti yang dimiliki dan disewa
organisasi berada di Inggris Raya, Jerman, Prancis, dan Italia, dan organisasi bersedia berinvestasi di pasar ini untuk mempercepat
pertumbuhan. Ini adalah negara-negara yang stabil secara ekonomi dan berkembang di mana anggota organisasi percaya bahwa risiko
cenderung rendah.
Di sisi lain, organisasi tidak akan mau berinvestasi di pasar seperti Rusia dan Turki karena kondisi politik dan ekonomi di
negara-negara tersebut. Secara khusus, devaluasi mata uang Rusia memiliki dampak negatif yang dramatis pada kelayakan
proyek tertentu. Turki dan Timur Tengah umumnya dianggap tidak stabil secara ekonomi dan politik. Selain itu, terlepas
dari stabilitas ekonomi dan politik di Swiss, organisasi tidak akan berinvestasi di negara ini karena memiliki hambatan
hukum yang ketat terkait dengan masalah sumber daya manusia, terutama terkait dengan tingkat upah,
 pengantar129

pembayaran karyawan, dan kendala perekrutan dan pemecatan. Faktor ekonomi dan politik di negara tuan rumah, oleh karena itu,
mempengaruhi pilihan organisasi untuk menggunakan berbagai bentuk aliansi strategis.
Organisasi tidak menyukai kepemilikan langsung di negara atau pasar di mana terdapat risiko politik dan ekonomi yang tinggi dan tingkat
perkembangan ekonomi yang rendah. Ketidakstabilan politik merupakan faktor utama untuk anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya
tetapi mungkin bukan faktor utama untuk mode ketidaksetaraan seperti waralaba dan kontrak manajemen. Selain itu, jika target pasar asing
yang direncanakan organisasi untuk dimasuki memiliki risiko negara yang tinggi, organisasi akan menyukai aliansi strategis dengan
komitmen sumber daya yang rendah seperti waralaba dan kontrak manajemen.
Selain itu, faktor-faktor spesifik organisasi, khususnya karakteristik khasnya dan persepsi anggotanya tentang hal ini,
dapat memengaruhi pilihan mereka untuk menggunakan waralaba dan kontrak manajemen. Ini adalah faktor subjektif
yang menyangkut persepsi dan sikap manajemen senior organisasi terhadap variabel seperti branding, sistem reservasi
pusat, pelatihan, kontrol manajemen, dan kualitas. Pengakuan sifat sistem reservasi global, merek hotel, dan keahlian
internasional sebagai aset terkodifikasi mendukung kemampuan organisasi untuk terlibat dalam pengaturan aliansi
strategis berbasis non-ekuitas seperti waralaba dan kontrak manajemen.
Dalam organisasi studi kasus, ada pandangan yang luar biasa di antara anggota organisasi bahwa itu adalah grup hotel
terkemuka di dunia. Lebih lanjut, anggota organisasi menekankan bahwa selama bertahun-tahun organisasi telah menjadi pemain
aktif di dunia perhotelan, khususnya sebagai franchisor, sehingga memiliki keahlian dan pengetahuan yang luas. Atribut ini
merupakan sumber kebanggaan di antara anggota organisasi. Secara signifikan, kebanggaan ini tampaknya sangat beralasan.
Ketika informan berbicara tentang organisasi, mereka menekankan kualitas dan nilai, dan mereka percaya bahwa merek organisasi
yang diakui secara internasional dan sistem pendukung "dibutuhkan dan diinginkan" oleh calon pewaralaba di pasar.

Pertanyaan Studi Kasus

1. Faktor-faktor apa yang mempengaruhi pilihan organisasi untuk menggunakan waralaba dan kontrak manajemen?

2. Tolong kelompokkan faktor-faktor tersebut menurut faktor lingkungan internal dan eksternal.

3. Menilai kesesuaian waralaba internasional dan kontrak manajemen untuk pasar seperti Cina dan India.

PENGANTAR
Dalam bab sebelumnya, kita membahas sejauh mana organisasi harus
berusaha mengembangkan pengaturan kooperatif ketika mengembangkan
strategi. Bab ini mencakup berbagai motivasi untuk masuk ke dalam usaha
koperasi dan memperkenalkan keuntungan dan kerugian dari aliansi strategis.
Bab ini juga menyoroti keuntungan dan kerugian dari berbagai bentuk aliansi
strategis yang paling populer—yaitu, waralaba, kontrak manajemen, dan usaha
patungan dalam industri perhotelan dan pariwisata. Selain itu, bab ini
menjelaskan bagaimana aliansi strategis harus dibentuk secara nasional dan
dalam konteks internasional.
130 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

ALIANSI STRATEGIS
Syarataliansi strategissering didefinisikan sebagai kesepakatan antara dua atau lebih
mitra untuk berbagi sumber daya dan pengetahuan yang dapat bermanfaat bagi semua
pihak yang terlibat (Chathoth, dan Olsen, 2003). Aliansi strategis ini bisa sesederhana dua
perusahaan yang berbagi teknologi atau sumber daya pemasaran mereka untuk
mengembangkan produk bersama dan memasarkan dan mempromosikan secara
kolaboratif. Ini adalah hubungan timbal balik di mana setiap mitra membawa kekuatan
tertentu, penyatuan sumber daya, investasi, dan risiko untuk keuntungan bersama.
Sebaliknya, mereka bisa sangat kompleks, melibatkan banyak perusahaan yang berlokasi
di negara yang berbeda.
Perjanjian aliansi strategis juga dapat diklasifikasikan menjadi berbasis ekuitas
atau berbasis non-ekuitas. Perjanjian ini berkisar dari usaha patungan, kolaborasi,
dan pengaturan jaringan hingga kontrak manajemen, waralaba, atau lisensi dan
merupakan hasil dari perjanjian formal atau informal antara dua atau lebih
perusahaan. Berbagai motivasi untuk masuk ke dalam usaha koperasi termasuk
pengurangan risiko, skala ekonomi, ruang lingkup dan/atau pembelajaran, pasar,
akses teknologi dan/atau pengetahuan, dan membentuk persaingan (Chathoth dan
Olsen, 2003; Crawford-Welch dan Tse, 1990). Organisasi memiliki sumber daya
khusus tetapi mungkin juga memerlukan sumber daya tambahan untuk dapat
bersaing di pasar tertentu.
Aliansi strategis dapat memungkinkan pertukaran aset berwujud atau kemampuan tidak
berwujud perusahaan seperti pengetahuan, keterampilan, modal keuangan, kemampuan
teknis, kemampuan manajerial, dan aset tidak berwujud lainnya seperti reputasi perusahaan.
Organisasi dengan sumber daya yang lebih sedikit mungkin ingin mempelajari kemampuan
teknis dan manajerial baru, sedangkan organisasi yang memiliki lebih banyak sumber daya
ingin memperoleh pengetahuan tentang pasar dan membangun hubungan untuk
menyediakan akses ke pasar yang berbeda. Aliansi strategis juga dimaksudkan untuk
memaksimalkan cakupan pasar, sementara juga mencapai skala dan cakupan ekonomi dan
meminimalkan investasi modal.
Jenis aliansi pertama terjadi pada tingkat organisasi strategis dan
dicontohkan oleh pertumbuhan organisasi tipe konsorsium seperti Best
Western dan Consort. Perusahaan—umumnya operator independen—diikat
bersama oleh sistem reservasi dan pemasaran yang sama. Jenis aliansi yang
lebih kompleks tidak hanya menyatukan perusahaan hotel tetapi juga
menyatukan perusahaan terkait perhotelan lainnya, seperti agen perjalanan,
sebagai bentuk integrasi vertikal. Misalnya, perusahaan Radisson Hotel telah
berafiliasi dengan Movenpick Hotel (Swiss), SAS International Hotels
(Skandinavia), Park Lane (Hong Kong), Commonwealth Hospitality of Canada,
dan Pacific Rim Leisure (Australia) untuk lebih mempromosikan produk dan
layanannya di seluruh dunia.
 Waralaba131

Kekuatan menggunakan aliansi strategis sebagai kendaraan pertumbuhan adalah

bahwa pendekatan ini dapat dengan cepat mengambil keuntungan dari pengenalan
merek dari beberapa organisasi multinasional. Biaya pemasaran dapat disebarkan ke
basis yang lebih besar, membuat upaya lebih efisien dan efektif melalui keuntungan
dalam skala ekonomi. Banyak masalah tenaga kerja dan keahlian manajemen
diminimalkan oleh strategi pertumbuhan ini, seperti masalah yang terkait dengan
perbedaan multikultural yang sering dihadapi ketika perusahaan berusaha untuk
memperluas ke wilayah baru di dunia. Kemitraan ini tidak lagi terbatas pada perusahaan
yang beroperasi di industri yang sama, dan ada peningkatan aliansi strategis antara
perusahaan yang terkait secara sinergis seperti maskapai penerbangan, persewaan
mobil, perusahaan asuransi jiwa, dan perusahaan penginapan.
Perusahaan H&T yang terlibat dalam aliansi strategis berusaha mencapai tujuan organisasi
dengan lebih baik melalui kolaborasi daripada melalui kompetisi. Hal ini menghasilkan
berbagai keuntungan bersama. Ini termasuk pengembalian ekuitas yang lebih tinggi,
pengembalian investasi yang lebih baik, dan tingkat keberhasilan yang lebih tinggi. Manfaat
lainnya termasuk pengurangan ketidakpastian lingkungan eksternal dan internal.
Ketidakpastian lingkungan eksternal dapat diatasi sebagian dengan mengurangi
ketidakpastian permintaan (yang timbul dari ketidakpastian pelanggan dan perilaku
mereka) dan sebagian melalui pengurangan ketidakpastian kompetitif (disebabkan oleh
saling ketergantungan kompetitif). Di sisi lain, ketidakpastian internal organisasi dapat
dicapai dengan mengurangi ketidakpastian operasional dan dengan mendapatkan akses
ke sumber daya yang langka. Ini semua tentu mengurangi risiko operasi di pasar
internasional. Sebuah proyek aliansi strategis yang dikelola dengan baik membantu
perusahaan untuk mendapatkan akses ke pasar-pasar yang seharusnya tidak ekonomis.
Selain itu, mendukung masuknya pasar baru, karena perusahaan dapat menghindari
pembatasan pemerintah, menyebarkan teknologi baru, dan menggunakan keterampilan
pemimpin pasar yang ada untuk menjadi kompeten.
Meski memiliki banyak manfaat, aliansi strategis juga memiliki berbagai
kelemahan. Aliansi memberikan peluang untuk mempelajari keterampilan dan
kompetensi inti baru, tetapi pada saat yang sama, aliansi menciptakan potensi
bahaya untuk mengubah mitra menjadi pesaing. Selain itu, pembubaran kemitraan
aliansi karena pemilihan aliansi strategis yang tidak tepat dan/atau konflik selama
kemitraan dapat mengakibatkan kecocokan yang buruk, yang menyebabkan
dampak moneter dan strategis yang merugikan.

WARALABA
Berasal dari Amerika Serikat, waralaba muncul sebagai cara yang ampuh untuk
memfasilitasi pertumbuhan organisasi perhotelan. Waralaba memberikan industri
perhotelan dan pariwisata dan organisasi kesempatan untuk membentuk sebuah
132 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

aliansi dengan mitra di pasar negara yang berbeda (Lashley dan Morrison, 2000).
Oleh karena itu, dari perspektif bisnis, ini melibatkan risiko yang lebih kecil daripada
beberapa cara ekspansi lainnya, terutama investasi langsung. Hibah (1985)
didefinisikanwaralaba format bisnissebagai berikut:

Pemberian lisensi untuk pengembalian keuangan yang telah ditentukan sebelumnya oleh
perusahaan waralaba (franchisor) kepada pemegang waralaba, yang memberi mereka hak
untuk menggunakan paket bisnis yang lengkap, termasuk pelatihan, dukungan, dan nama
perusahaan, sehingga memungkinkan mereka untuk mengoperasikan bisnis mereka sendiri
dengan standar dan format yang sama persis dengan unit lain dalam rantai waralaba. (hal. 5)

Waralaba adalah kemitraan antara berbagai pihak yang melibatkan pemberian hak
oleh pemilik merek dan sistem bisnis (pemberi waralaba) kepada penerima waralaba
untuk menggunakan nama merek dan format melalui kontrak. Kontrak ini biasanya
untuk jangka waktu tertentu dengan cakupan geografis yang mengharuskan penerima
waralaba untuk membayar biaya di muka awal dan setelah itu royalti berdasarkan
persentase dari pendapatan aktual yang dihasilkan (Taylor, 2000). Waralaba menawarkan
keuntungan bersama bagi pemilik waralaba dan penerima waralaba. Pemberi waralaba
lebih memilih kemitraan waralaba karena format bisnis ini dipandang sebagai mode
“menghindari risiko”, karena memungkinkan pertumbuhan yang cepat dengan masukan
modal keuangan minimum. Di samping itu, penerima waralaba mendapat manfaat dari
menjadi bagian dari nama merek dan format bisnis yang telah terbukti dan dikenal luas
terkait dengan bantuan manajerial dan dukungan pemasaran. Tabel 7.1 dan Gambar 7.1
menjelaskan hubungan bisnis berkelanjutan yang saling menguntungkan antara pemilik
waralaba dan penerima waralaba.
Waralaba menawarkan franchisor penetrasi pasar yang relatif bebas masalah dan
murah. Ini dapat mencakup tidak hanya cakupan wilayah geografis yang lebih cepat
tetapi juga kemungkinan menembus wilayah yang lebih luas daripada yang mungkin
dilakukan dengan menggunakan sumber daya perusahaan yang ada untuk mendukung
properti yang dimiliki dan dikelola sepenuhnya. Intinya, pemilik waralaba tidak terlibat
dalam masalah unit sehari-hari dan oleh karena itu membutuhkan staf kantor pusat yang
relatif kecil. Karena unit operasi sehari-hari berada di tangan franchisee, franchisee dapat
mengembangkan pengetahuan khusus tentang pasar lokal, menghasilkan layanan yang
lebih baik.
Penerima waralaba diuntungkan karena dapat menampilkan merek dagang dan
nama merek yang mapan. Karena produk waralaba telah digunakan, diuji, dan
terbukti di pasar yang ditentukan, ini menghemat waktu dan biaya franchisee dan
meminimalkan risiko memulai baru. Manfaat lain dari waralaba adalah kemudahan
akses ke keahlian teknis dan operasional dari pemilik waralaba. Namun, ada
kelemahan yang terkait dengan menggunakan waralaba. Masalah kontrol, kesulitan
dalam menawarkan dukungan yang memadai, peningkatan biaya, budaya dan
 Waralaba133

Tabel 7.1 Pro dan Kontra Waralaba

kelebihan Kontra

Pemberi Waralaba &Penetrasi pasar lebih mudah & Tantangan dalam mengendalikan kebijakan standar
&Akses ke eksposur dan pertumbuhan pasar & Perbedaan pandangan antara franchisor dan franchisee tentang long-
&Akses ke pengetahuan lokal dan tujuan jangka pendek

&Menghemat waktu dalam menyiapkan unit baru &Ketidakmampuan untuk memastikan kebijakan maksimalisasi penjualan.

& Alokasi sumber daya tenaga kerja oleh &Kehilangan kepemilikan

franchisee &Ketergantungan pada franchisee

&Berbagi tanggung jawab hukum dengan

penerima waralaba

&Belanja modal rendah

&Komitmen dan motivasi pribadi
&Mengurangi keterlibatan sehari-hari

Penerima Waralaba &Dirancang dan diuji cetak biru & Tidak fleksibel dalam keputusan pembelian
pedoman operasional
& Ketergantungan pada pemilik waralaba untuk kehadiran pasar dan ekonomi

&Rekam jejak yang terbukti skala

&Bantuan dan saran awal dalam menyiapkan & Pembayaran
satuan &Aturan dan prosedur yang tidak fleksibel

&Nama yang sudah mapan & Saling ketergantungan

&Akses ke pemasaran dan penjualan &Perubahan oleh pemilik waralaba dalam kebijakan dan pedoman operasi
&Modal kerja berkurang & Terlalu banyak unit waralaba di wilayah yang sama
&Dukungan dan bimbingan dari franchisor

Sumber:Dikembangkan dari Housden (1984) dan Maitland (2000).

Paket Franchisor Paket Franchise

Sedang berlangsung

• Merek dagang/nama • Biaya awal di muka

Bisnis
• Hak cipta • Melanjutkan biaya waralaba
Hubungan
• Rancangan • Belanja modal—pabrik &
:
• Paten peralatan
Saling
• Bertukar rahasia • Rekrutmen pemilik-manajer untuk
Manfaat
• Pengetahuan bisnis operasi

GAMBAR 7.1 Penawaran dari Pemberi Waralaba dan Penerima Waralaba.

Sumber:Diadaptasi dari Housden (1984) dan Maitland (2000).

134 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

perbedaan bahasa, kesulitan dalam menilai kebutuhan lokal, berbagai peraturan

pemerintah, struktur pajak yang berbeda, ketidakpastian saat ini, dan kesulitan dalam
memulangkan royalti adalah semua masalah potensial (Altinay, 2006).
Selain itu, waralaba memerlukan kontrol tingkat tinggi dari pemilik waralaba: tidak dapat
beradaptasi dengan selera dan kebutuhan lokal tanpa otorisasi pemilik waralaba dan
pembayaran biaya berkelanjutan. Selain itu, cukup sulit untuk memastikan bahwa semua
pemegang waralaba mempertahankan metode operasi standar untuk mencapai keseragaman.
Pemilik waralaba dan penerima waralaba mungkin memiliki tujuan yang berbeda mengenai
omset dan keuntungan, sehingga konflik antara kedua pihak dapat terjadi. Hubungan tersebut
juga dapat menjadi tegang, karena pemegang waralaba mungkin tidak menyukai kontrol apa
pun oleh pemilik waralaba (Lashley dan Rowson, 2003). Namun, ketika konflik benar-benar
terjadi, pemilik waralaba sering kali tidak dapat memecat penerima waralaba dan hanya
mampu membeli penerima waralaba. Akhirnya, franchisor mungkin menghadapi persaingan
dari franchisee di masa depan.
Dalam kemitraan waralaba, pemilik waralaba bertujuan untuk mencapai keseragaman di
seluruh sistem dengan mengurangi kemungkinan variasi yang luas dalam standar merek, yang
dapat menyebabkan pelanggan yang tidak puas. Di sisi lain, franchisee mencari otonomi dan
cara-cara inovatif untuk melakukan bisnis (Connell, 1997). Oleh karena itu, untuk menciptakan
lingkungan yang kooperatif, pemilik waralaba dapat menawarkan program pelatihan kepada
penerima waralaba yang membantu penerima waralaba untuk beroperasi sesuai dengan
pedoman pemilik waralaba, memberikan rincian lengkap dalam manual waralaba, dan
berkomunikasi secara teratur dengan penerima waralaba.
Selain itu, pemilik waralaba harus memberikan perhatian khusus pada
identifikasi dan pemilihan calon mitra untuk menghindari konsekuensi dari
kemungkinan kegagalan kemitraan waralaba. Perekrutan franchisee yang
tidak tepat atau buruk dapat mengakibatkan franchisee kurang inisiatif,
minat yang rendah dalam operasi, penolakan untuk mengikuti instruksi,
dan ketidakmampuan untuk menjalankan sistem. Pemberi waralaba
mempertimbangkan sejumlah kriteria seleksi saat merekrut calon mitra
mereka. Mitra franchisee harus memiliki kekuatan finansial untuk menjaga
kesehatan finansial sistem dan tujuan bisnis yang kompatibel dengan
franchisor. Selain itu, harus ada kecocokan budaya antara mitra waralaba.
Calon mitra harus memiliki tingkat pengetahuan bisnis umum yang wajar,
termasuk pemahaman yang layak tentang waralaba,

Waralaba dapat mengambil berbagai bentuk, tetapi biasanya melibatkan perusahaan

satelit (dijalankan oleh penerima waralaba) yang beroperasi di bawah nama dagang dan
format bisnis dari organisasi yang lebih besar (pemberi waralaba) dengan imbalan biaya
berkelanjutan. Waralaba hotel datang dalam berbagai bentuk, tetapi premis dasarnya adalah
bahwa pemilik tetap mengendalikan manajemen dan properti tetapi memiliki
 Waralaba135

keuntungan dari rantai besar dalam hal nama merek dan jangkauan pemasaran.
Penerima waralaba mendirikan bisnisnya sendiri, beroperasi di sepanjang garis yang
ditentukan oleh pemilik waralaba dan memperdagangkan produk atau layanan yang
sebelumnya diuji pasar oleh pemilik waralaba.
Waralaba adalah kegiatan yang tidak selalu memerlukan kondisi ekonomi yang
berkembang untuk menjadi sukses selama produk atau layanan yang
diwaralabakan adalah salah satu yang memenuhi permintaan. Karakteristiknya,
seperti memfasilitasi masuknya pasar, mengurangi kegagalan bisnis,
memanfaatkan skala ekonomi, dan motivasi pribadi penerima waralaba,
menunjukkan bahwa ini adalah metode bisnis yang mungkin lebih berhasil dalam
keadaan ekonomi yang merugikan daripada bentuk bisnis tradisional.
Waralaba telah dihargai dengan baik dan digunakan oleh industri hotel serta rantai
makanan cepat saji. Jaringan hotel melihat waralaba sebagai bentuk strategi
pengembangan, dan ini diharapkan menjadi salah satu kendaraan dengan pertumbuhan
tercepat untuk ekspansi, terutama di arena internasional. Ini sangat menarik untuk
ekspansi internasional karena membutuhkan modal yang jauh lebih sedikit daripada
kepemilikan.
Ada banyak metode waralaba yang berbeda (Bradach, 1998). Paling
Jaringan hotel internasional yang berbasis di AS telah berkembang ke negara lain
melalui satu atau beberapa metode berikut:

1.Lisensi Utama:Sebuah perusahaan memberikan lisensi kepada individu atau perusahaan di

wilayah target sehingga pemegang lisensi mengoperasikan semua outlet di bawah
kepemilikannya.

2.Lisensi Langsung:Perusahaan franchisor memberikan lisensi kepada franchisee yang

beroperasi dan menyediakan cadangan dan dukungan langsung.

3.Operasi Cabang atau Anak Perusahaan:Sebuah perusahaan menetapkan kehadiran langsung di suatu
daerah dengan mendirikan cabang atau anak perusahaan dan kemudian memperluas ke daerah
tersebut dengan memberikan waralaba dan memberikan layanan langsung kepada pemegang waralaba.

4.Bekerja sama:Sebuah perusahaan mendirikan perusahaan patungan dengan perusahaan lain

di wilayah target dan memberikan lisensi mitra di tempat untuk mengoperasikan gerainya
sendiri, subfranchise, atau keduanya.

Sejumlah faktor telah mendorong organisasi H&T untuk menjadi internasional

dengan mengadopsi sistem waralaba:

&Pasar yang Diperluas:Peningkatan populasi dan peningkatan sekali pakai

pendapatan, yang bisa cepat di beberapa negara, telah menghasilkan pasar
bagi perusahaan hotel. Ukuran pasar yang diperluas dan potensi
permintaan hotel waralaba tumbuh, terutama di Asia Tenggara.
136 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

& Tren Demografis:Tren yang mendukung peningkatan waralaba di

pasar luar negeri meningkatkan tingkat pendidikan penduduk lokal; kemajuan
teknologi yang memudahkan perjalanan ke luar negeri; kemampuan generasi
muda untuk mencoba produk baru luar negeri; perkembangan pedesaan yang
pesat; dan konsentrasi penduduk di kawasan perkotaan dan industri.

& Peningkatan Perjalanan dan Pariwisata:Perjalanan yang lebih sering untuk bisnis dan
kesenangan telah secara positif mengekspos waralaba hotel yang sukses dan berkembang pesat
kepada pengunjung di seluruh dunia.

& Kualitas Produk dan Layanan:Proses standarisasi yang digunakan

oleh banyak konsep waralaba telah menciptakan jaminan kualitas dan
kepuasan konsumen. Ini lebih signifikan dalam waralaba restoran.
Perusahaan seperti Mc Donald's Kentucky Fried Chicken dan Pizza Hut
dikenal dengan tingkat kualitas produk dan layanan tertentu.
& Kemajuan Teknologi:Teknologi informasi yang canggih telah menyebabkan
semakin canggihnya teknik pengendalian dan manajemen yang
diterapkan di berbagai belahan dunia dan hal ini membuat konsep
sistem waralaba lebih mudah diterapkan.

KONTRAK MANAJEMEN
Kontrak manajemen dapat didefinisikan sebagai manajemen satu perusahaan oleh
perusahaan lain, dan seringkali, tetapi tidak selalu, keduanya berada di negara yang
berbeda. Sebuah perusahaan dengan reputasi mapan sebagai manajer yang sangat
baik akan tumbuh dengan mengontrak untuk mengelola properti untuk pemilik
dengan imbalan biaya. Dalam industri perhotelan, kontrak manajemen telah diakui
sebagai salah satu bentuk strategi ekspansi tercepat dengan risiko minimal (Eyster,
1988). Intinya, alasan di balik kontrak manajemen adalah satu perusahaan
mengelola sumber daya lain tanpa atau tanpa ekuitas minimal. Biasanya, kontrak
manajemen melibatkan pengaturan tiga hal di mana satu perusahaan (operator)
setuju dengan yang lain (pemilik) untuk mendirikan yang ketiga (usaha kontrak)
untuk menyatukan keahlian operator dan modal pemilik (Eyster, 1993). ).

Pengaturan kontrak manajemen disukai di banyak pengaturan

internasional oleh jaringan hotel internasional seperti Hilton dan
Intercontinental Hotels yang memiliki merek yang diakui secara internasional
dan rekam jejak keahlian manajemen hotel yang sukses. Kontrak manajemen
memungkinkan jaringan hotel untuk hadir di negara yang berbeda
 Kontrak Manajemen137

pasar tanpa investasi kepemilikan. Kontrak manajemen memungkinkan

pemisahan kepemilikan dan operasi. Dengan pengaturan seperti itu,
pemilik bertindak sebagai investor yang mengizinkan orang lain untuk
mengelola properti.
Ada hal-hal tertentu yang harus disepakati oleh pemilik dan operator dalam
kontrak manajemen (Eyster, 1997). Biasanya pemilik harus menyetujui hal
berikut:

& Menyediakan properti, peralatan, furnitur, perlengkapan, inventaris, dan

modal kerja.
& Berikan penjualan operator dan hak eksklusif untuk mengontrol dan mengoperasikan
Properti.

& Tidak mengganggu pengelolaan properti, karena mereka memiliki

keahlian dan tanggung jawab untuk melakukan tugas ini.

& Meliputi pembayaran semua upah dan gaji karyawan.

&Membawa pertanggungan asuransi yang memadai.

& Membayar biaya kontrak yang disepakati dan persentase dari kantor pusat operator
biaya, jika sesuai.
&Berikan penolakan pertama kepada operator untuk membeli properti jika pemiliknya menjual
selama masa kontrak.

Di sisi lain, operator harus melakukan hal berikut:

& Memilih, mempekerjakan, melatih, dan mengawasi staf.

& Memasang sistem akuntansi yang sesuai dan memelihara catatan pembukuan.

& Negosiasikan sewa dan konsesi di properti.

& Ajukan permohonan, dapatkan, dan pertahankan semua lisensi.

& Negosiasikan semua kontrak layanan.

& Melakukan pembelian operasional.

& Merencanakan, menyiapkan, dan mengontrak program periklanan dan promosi.

&Menyiapkan anggaran tahunan.

& Melakukan pembelian operasional.

& Melaksanakan, atas biaya pemilik, semua perbaikan, penggantian, dan

perbaikan.
138 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

& Mematuhi hukum.

& Berikan nama rantai dan sistem reservasi pusat.

Organisasi H&T biasanya memilih kontrak manajemen karena ini adalah peluang bagus untuk
menghasilkan lebih banyak pendapatan dengan risiko lebih kecil dari pengetahuan yang
diperoleh dengan mahal. Berikut adalah beberapa alasan lain mengapa operator mungkin
memilih untuk masuk ke dalam kontrak manajemen:

& Keahlian operator dapat dijual.

& Operator memiliki sumber daya cadangan, seperti manajemen, pengetahuan, dan
peralatan.
& Ada bisnis baru yang layak yang menawarkan masuk pasar berisiko rendah.

& Hal ini memungkinkan operator untuk mengontrol standar operasi.

& Kontrak dapat membawa bisnis tambahan dalam penjualan barang lain dan
jasa.

Dari sudut pandang pemilik, faktor pendorong utama untuk memasuki kontrak adalah untuk
memperoleh keahlian atau sekadar memasukkan dana ke dalam proyek yang
menguntungkan. Berikut beberapa motif lainnya:

& Kurangnya keterampilan manajemen penting dan teknis yang dapat dimiliki operator
menyediakan.

& Operator memberikan saran teknis, bantuan pra-pembukaan, pemasaran

dukungan, dan layanan manajemen.

& Jika kontrak dibuat dengan operator yang memiliki reputasi baik,
dapat mempermudah memperoleh pembiayaan.

USAHA BERSAMA
Usaha patungan dapat didefinisikan sebagai partisipasi dua atau lebih perusahaan dalam
suatu perusahaan di mana masing-masing pihak menyumbangkan aset, memiliki entitas
sampai tingkat tertentu, dan berbagi risiko (Kivela dan Leung, 2005; Magnini, 2008).
Aliansi mungkin salah satu mitra yang setara atau satu di mana satu pihak lebih kuat dari
yang lain karena sumber daya atau keahlian yang dimilikinya. Perusahaan masuk ke
dalam kemitraan usaha patungan karena mereka mengurangi risiko kegagalan dengan
berbagi beban dengan mitra, mendapatkan akses pasar yang cepat, dan
 Anak Perusahaan yang Dimiliki Sepenuhnya139

internasional mereka dapat memiliki peningkatan penerimaan perusahaan dan produk dengan
memiliki perusahaan lokal yang melayani sebagai antarmuka langsung dengan pelanggan.
Usaha patungan dapat memungkinkan hubungan yang lebih baik
dengan pemerintah daerah dan organisasi seperti serikat pekerja (Magnini,
2008). Alasan terkait pemerintah dapat menjadi alasan utama untuk usaha
patungan di negara kurang berkembang, terutama jika mitra lokal adalah
pemerintah itu sendiri atau jika mitra lokal berpengaruh secara politik.
Usaha baru mungkin memenuhi syarat untuk insentif pajak, hibah, dan
dukungan pemerintah. Kunci untuk usaha patungan adalah berbagi tujuan
bisnis bersama. Namun, secara internasional, masalah ketidakmampuan
untuk bekerja dengan baik dengan mitra asing mungkin terjadi karena
perbedaan budaya. Selain itu, mitra mungkin juga merasa bahwa mereka
membuat outlet bisnis oleh mitra lokal yang bersaing langsung dengan
usaha patungan.
Dalam memilih mitra, perusahaan memperhatikan kesesuaian budaya
mitra. Misalnya, dalam kasus ekspansi ke pasar India dan Cina, jika Anda
tidak memiliki pengetahuan pasar, kemitraan usaha patungan dengan
mitra lokal dapat menjadi pilihan yang layak untuk membuat kehadiran di
pasar ini. Namun, kita perlu memperhatikan perbedaan budaya, termasuk
latar belakang pendidikan dan nilai-nilai budaya dan bagaimana ini dapat
dikelola antara mitra. Anda mungkin juga perlu mempertimbangkan citra
pasar, reputasi, dan asosiasi pelanggan mitra Anda untuk memastikan
bahwa mitra tersebut memiliki kompetensi, dukungan, dan kemampuan
layanan yang sesuai untuk menambah nilai pada operasi Anda secara
internasional.

ANAK PERUSAHAAN YANG DIMILIKI SEPENUHNYA

Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya melibatkan kepemilikan dan pengelolaan

fasilitas fisik untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi perhotelan mungkin
memilih untuk mendirikan bisnis mereka baik dari awal atau dengan mengakuisisi
organisasi lain di mana organisasi mengembangkan sumber daya dan kompetensinya
dengan mengambil alih organisasi lain. Terlepas dari rute yang diambil, anak perusahaan
yang dimiliki sepenuhnya memungkinkan kedekatan dengan pelanggan dan dengan
demikian meningkatkan respons pasar dan kemampuan untuk menilai peluang di masa
depan. Ini juga membantu organisasi untuk menciptakan strategi dan tujuan terpadu di
seluruh dunia. Di sisi lain, ia memiliki kelemahan menciptakan biaya tetap yang besar
dan biaya awal. Ada juga masalah yang terkait dengan pengelolaan operasi lokal jika
Anda tidak memiliki pengetahuan dan pengalaman pasar.
140 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

Beberapa tahun terakhir telah terlihat pertumbuhan yang signifikan dalam

jumlah investasi langsung dan jumlah akuisisi oleh organisasi perhotelan.
Pendekatan pertumbuhan ini memungkinkan mereka untuk membeli kehadiran
cepat, pangsa pasar, dan keahlian. Sebagai contoh, pada tahun 2001,
InterContinental Hotels menetapkan tujuan untuk menjadi kekuatan penting di
pasar seperti Inggris, Jerman, Italia, Prancis, dan Spanyol, dan ini adalah pasar yang
memiliki potensi ekonomi untuk tumbuh. Mereka adalah salah satu dari 12 tujuan
wisata teratas dunia dalam hal jumlah pengunjung:

&Kerajaan Inggris terkenal karena menyediakan operasi tertinggi

margin dan tingkat hunian.
&Prancis adalah tujuan wisata terbesar di dunia.

&Spanyol adalah tujuan nomor dua dunia dan menghasilkan yang terkuat
Pertumbuhan REVPAR di Eropa.

&Jerman adalah pasar hotel nomor dua di Eropa dan terbesar di dunia
pembangkit perjalanan internasional.

&Italia adalah pasar hotel terbesar dengan penetrasi merek terendah.

Bass Company (sekarang disebut InterContinental Hotels and Resorts), yang dulunya
berkecimpung dalam bisnis pembuatan bir, berhasil menjadi pemain global dalam
industri perhotelan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an dengan terlebih dahulu
mengakuisisi Holiday Inns, yang membawa bakat kewirausahaan dan keterampilan
bernegosiasi. terkait dengan waralaba serta pengetahuan yang lebih luas tentang
kancah hotel internasional. Kedua, InterContinental Hotels membantu Bass melengkapi
portofolio mereknya dengan memasukkan merek kelas atas. Namun, dengan akuisisi,
organisasi mungkin menghadapi risiko salah penilaian dalam hal kompatibilitas dan
kesesuaian budaya, dan juga harga premium mungkin harus dibayar.

FORMASI ALIANSI STRATEGIS DALAM

KONTEKS INTERNASIONAL
Kemitraan aliansi strategis sering disebut sebagai "perkawinan." Pemilihan mitra yang tidak
tepat mungkin tidak hanya terbukti tidak sesuai, tetapi juga akan mengakibatkan
meningkatnya konflik manajemen, proses pengambilan keputusan yang lambat, dan
kurangnya komunikasi. Selain itu, hal itu juga dapat menimbulkan masalah yang berkaitan
dengan penurunan volume penjualan dan laba dan akan menghambat implementasi strategi
operasi secara keseluruhan. Untuk menghindari masalah ini secara internasional, penting
untuk mempertimbangkan faktor-faktor penting seperti pencocokan selektif mitra, berbagi
informasi, spesifikasi peran, aturan dasar, dan ketentuan keluar.
 Pembentukan Aliansi Strategis dalam Konteks Internasional141

antara mitra. Selain itu, pihak-pihak yang terlibat harus mengembangkan

unsur kepercayaan, keadilan, fleksibilitas, komitmen, komunikasi terbuka, dan
kecocokan baik sebelum dan sesudah terjalinnya kemitraan.
Perusahaan terkadang masuk ke dalam aliansi tanpa menganalisis semua
opsi yang mungkin. Sangat penting bahwa bisnis harus memiliki rencana yang
dijalankan dengan baik yang mencakup persyaratan, harapan, dan manfaat.
Dengan cara yang sama, pemilihan mitra untuk aliansi juga harus dipikirkan
dengan baik. Adalah penting bahwa mitra aliansi strategis dipilih berdasarkan
keahliannya dalam operasi dan kecocokan budaya di perusahaan.
Dalam studi mereka, Mendleson dan Polonsky (1995) mengusulkan proses tiga
langkah pemilihan mitra. Tahap pertama melibatkan penetapan tujuan aliansi. Ada
banyak alasan mengapa sebuah perusahaan memutuskan untuk masuk ke dalam aliansi.
Perusahaan mungkin memiliki tujuan yang berbeda—misalnya, mengembangkan produk
baru atau menciptakan kesadaran publik atas tindakan perusahaan atau pasar yang
berfokus pada pengembangan. Situasi setiap perusahaan akan menghasilkan tujuan
aliansi yang berbeda. Dengan demikian, pemahaman yang jelas tentang tujuan yang
ingin dicapai menjadi dasar bagi proses aliansi.
Tahap kedua dari proses pembentukan aliansi strategis melibatkan
penentuan karakteristik mitra aliansi yang tepat seperti reputasi lokal dan
internasional yang kredibel, basis pengetahuan yang baik, atau pemahaman
yang baik tentang lingkungan bisnis. Strategi yang berbeda akan
mengharuskan mitra aliansi memiliki karakteristik dan kemampuan khusus.
Dengan demikian, perusahaan yang memasuki kemitraan harus menentukan
kemampuan dan karakteristik apa yang harus dibawa oleh mitra aliansi ke
aliansi. Akhirnya, proses pemilihan mitra selesai hanya setelah mengidentifikasi
mitra yang sesuai. Mungkin ada sejumlah mitra potensial yang tersedia, tetapi
beberapa mungkin dianggap tidak diinginkan. Perusahaan harus memastikan
bahwa mitra masa depan dapat membantu dalam mencapai tujuannya.
Lorange dan Roos (1991) mengidentifikasi lima langkah yang mengarah pada
pemilihan mitra yang tepat dalam aliansi strategis. Kerangka kerja ini menunjukkan
bahwa pembentukan aliansi strategis yang sukses melibatkan proses pembentukan
internal yang ditetapkan dengan jelas. Proses ini dimulai dengan penilaian perusahaan
sendiri terhadap kebutuhan, keinginan, dan tujuan dan mengarah pada kesepakatan
awal antara pihak-pihak. Ini adalah tahapan utama dari proses:

1. Merumuskan strategi perusahaan

2. Mengembangkan benchmark kemitraan

3. Menghilangkan bidang usaha yang tidak diinginkan

4. Pilih sektor usaha yang menjanjikan

5. Pilih dari kandidat potensial

142 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

Model lima langkah ini dapat digunakan untuk penilaian yang lebih rinci terhadap
calon mitra aliansi dalam kaitannya dengan strategi perusahaan dan sektor operasi.
Pilihan dan kebutuhan yang terlibat ketika memilih kerangka kerja tertentu atau
proses seleksi terutama bergantung pada tim negosiasi aliansi strategis, yang harus
menggunakan analisis ini—yang mungkin berbeda dalam konteks organisasi yang
berbeda—ketika membuat pilihan mereka.
Pett dan Dibrell (2001) mengusulkan model bisnis pembentukan aliansi
strategis. Model ini memiliki orientasi jangka panjang dan mengharuskan
organisasi melalui serangkaian tahapan sebelum membuat komitmen
jangka panjang. Organisasi melewati empat tahap yang berbeda:
eksplorasi, berulang, relasional, dan hasil. Tahap eksplorasi melibatkan
proses awal menyatukan dua atau lebih perusahaan untuk memungkinkan
mereka menilai kekuatan dan kelemahan satu sama lain. Tahap ini juga
membahas isu-isu seperti penilaian budaya nasional dan pemindaian
politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Setelah kesepakatan awal
dibuat, organisasi kemudian pindah ke tahap berulang. Selama tahap
berulang, pengaturan jangka pendek dibuat untuk mengevaluasi risiko dan
motif organisasi yang berpartisipasi, dan organisasi terlibat dalam
sejumlah strategi pengembangan kepercayaan. Setelah elemen
kepercayaan terbentuk dan risiko dinilai, organisasi pindah ke tahap
kontrak relasional dan mencari aliansi jangka panjang. Akhirnya, hasil
tahap hasil di organisasi memilih mitra dengan tujuan dan harapan
bersama. Tahap ini juga dapat menyebabkan kegagalan dalam
pembentukan aliansi ketika organisasi menyadari tidak ada pertemuan
pikiran dalam tujuan dan harapan jangka panjang mereka.
Organisasi mempertimbangkan sejumlah kriteria seleksi dalam memilih mitra
aliansi strategis mereka dalam kolaborasi internasional. Tipologi Gerringer (1991)
tentang kriteria yang terkait dengan tugas mitra menyoroti pentingnya
mempertimbangkan karakteristik dan kemampuan calon mitra. Kriteria seleksi
terkait mitra adalah kualifikasi kandidat potensial yang tidak spesifik untuk jenis
operasi tetapi lebih mempengaruhi kemungkinan risiko. Lebih khusus lagi, mereka
mencakup apa yang disebut sifat “tidak berwujud”, seperti filosofi bisnis, keandalan,
motivasi, komitmen, dan pendekatan perlindungan kekayaan intelektual, serta
beberapa karakteristik umum seperti pengalaman, reputasi, dan koneksi politik
(Cavusgil dan Evirgen, 1997). ). Kriteria seleksi terkait tugas mengacu pada
kualifikasi yang relevan untuk kelangsungan usaha dalam hal persyaratan
operasionalnya (Cavusgil dan Evirgen, 1997:78). Oleh karena itu, variabel-variabel ini
khusus untuk sumber daya operasional dan keterampilan yang terkait dengan
usaha tersebut. Mereka termasuk keuangan, pemasaran, organisasi, produksi dan
sumber daya dan sumber daya pengembangan, dan layanan pelanggan. Dalam
kasus aliansi strategis internasional, pengetahuan lokal
 Pertanyaan Studi143

pasar, akses ke saluran distribusi, akses ke hubungan dengan pembeli utama, dan akses
ke informasi tentang budaya lokal juga merupakan keterampilan yang penting.

RINGKASAN

Bab ini menyajikan analisis dari berbagai jenis strategi tingkat jaringan:

&Sifat lingkungan global saat ini yang sangat kompetitif dan mudah berubah
memotivasi organisasi untuk mencari aliansi dengan mitra lain.

&Untuk mengatasi operasi yang semakin jenuh dan kompetitif

lingkungan, organisasi H&T bergabung untuk memastikan bahwa mereka
memanfaatkan sumber daya yang diperlukan, baik finansial maupun
nonfinansial, untuk menembus pasar.

& Waralaba adalah aliansi strategis paling populer di antara organisasi H&T.
Ini juga memungkinkan pemilik waralaba untuk mendiversifikasi risiko dan
membangun skala ekonomi.

&Kontrak manajemen adalah bentuk lain dari aliansi strategis yang

membutuhkan sedikit atau tanpa masukan modal dari perusahaan manajemen H&T.
Organisasi H&T memilih kontrak manajemen karena ada peluang bagus untuk
menghasilkan lebih banyak pendapatan dengan risiko lebih kecil dari pengetahuan
yang diperoleh dengan mahal.

& Membentuk aliansi strategis dalam konteks internasional memerlukan

pemahaman harapan, budaya mitra, dan konteks bisnis di mana
organisasi beroperasi.

PERTANYAAN BELAJAR

1. Apa alasan pembentukan aliansi strategis?

2. Membahas manfaat waralaba baik bagi franchisor maupun franchisee.
3. Apa yang dimaksud dengan kontrak manajemen, dan apa manfaat
kerjasama ini bagi pemilik dan perusahaan manajemen?
4. Apa yang dimaksud dengan usaha patungan, dan apa manfaat dari bentuk
kemitraan ini bagi para mitra?
5. Apa saja tantangan dalam membentuk aliansi strategis dalam konteks
internasional?
144 BAB 7:Strategi Tingkat Jaringan

REFERENSI DAN BACAAN LEBIH LANJUT

Altinay, L. (2006). Memilih mitra dalam Organisasi Waralaba Internasional,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan,25, 108-125.
Altinay, L. dan Wang, C. (2006). Peran Pengetahuan Sebelumnya dalam Internasional
Rekrutmen Mitra Waralaba,Jurnal Internasional Manajemen Industri Jasa,12(5),
430–443.
Bradach, LJ (1998).Organisasi Waralaba.Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston.
Cavusgil, TS dan Evirgen, C. (1997). Penggunaan sistem pakar di pasar internasional-
ing: Aplikasi untuk pemilihan mitra usaha koperasi,Jurnal Pemasaran Eropa, (
31)1, 73–86.
Chathoth, KP dan Olsen, M. (2003). Aliansi strategis: industri perhotelan
perspektif,Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, (22), 419–434.
Connell, J. (1997). Hubungan waralaba hotel internasional—Perusahaan waralaba Inggris
spektif,Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer,9/5/6, 215–
220.
Crawford-Welch, S. dan Tse, E. (1990). Merger, akuisisi, dan aliansi di
industri perhotelan Eropa.Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan
Kontemporer,2 (1), 10–16.
Eyster, JJ (1988). Berbagi Risiko dan Pengambilan Keputusan: Tren Terbaru dalam Nego-
tiasi Kontrak Manajemen,Cornell Hotel dan Administrasi Restoran Triwulanan,
Mei, 43–55.
Eyster, JJ (1993). Revolusi dalam kontrak manajemen hotel domestik,Cornell
Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran,34(1), Februari, 16–27.
Eyster, JJ (1997). Kontrak manajemen hotel di AS,Cornell Hotel dan
Administrasi Restoran Triwulanan,38(3), Juni, 21–34.
Fulop, C. dan Maju, J. (1997). Wawasan waralaba: tinjauan empiris dan
perspektif teoretis,Jurnal Industri Jasa, (17)4, 603–625.
Gerringer, JM (1991). Penentuan strategis kriteria pemilihan mitra dalam
usaha patungan nasional,Jurnal Studi Bisnis Internasional, (22)1, 41–61.
Hibah, C. (1985).Bisnis Format Waralaba: Sebuah Sistem untuk Pertumbuhan.Ekonom
Satuan Intelijen.
Housden, J. (1984).Waralaba dan Hubungan Bisnis Lainnya di Hotel dan
Jasa katering.London: Heinemann.
Kivela, J. dan Leung, L. (2005). Melakukan bisnis di Republik Rakyat Cina,Cornell
Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran, (26)2, 125-152.
Lashley, C. dan Morrison, A. (Eds.) (2000).Layanan Perhotelan Waralaba.Mentega-
senilai Heinemann, Oxford.
Lashley, C. dan Rowson, B. (2003). Dibagi oleh bisnis umum? Pemberi waralaba dan
hubungan franchisee di sektor pub,Perubahan Strategis, (12)5, 273–286.
Lorange, P. dan Roos, J. (1991). Mengapa beberapa aliansi strategis berhasil dan yang lainnya gagal,
Jurnal Strategi Bisnis, (12)1, 25–30.
Magnini, PV (2008). Mempraktikkan berbagi pengetahuan yang efektif di hotel internasional
usaha bersama,Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan,27, 249–258.
 Referensi dan Bacaan Lebih Lanjut145

Maitland, I. (2000).Waralaba—Panduan Praktis bagi Pemberi Waralaba dan Penerima Waralaba.

Chalford: Buku Manajemen.
Mendleson, N. dan Polonsky, MJ (1995). Menggunakan aliansi strategis untuk mengembangkan kepercayaan
pemasaran ramah lingkungan,Jurnal Pemasaran Konsumen, (12)2, 4–18.
Pett, TL dan Dibrell, CC (2001). Model proses aliansi strategis global
pembentukan,Manajemen Proses Bisnis, (7)4, 349–364.
Taylor, S. (2000). Sebuah Pengantar. Dalam C. Lashley dan A. Morrison (Eds.),Waralaba
Layanan Perhotelan.Butterworth Heinemann, Oxford.