TUGAS INDIVIDU

RESUME - CHAPTER 7

-----

NEGOTIATING GLOBAL PARTNERSHIPS

Disusun Oleh:

Putri Febri Fakhirah - 201980054

Trisakti School of Management

Bekasi

2022
Negotiating Global Partnerships

Benefits of global partnerships

Secara khusus, manfaat utama kemitraan global dapat diringkas seperti dalam Exhibit
7.1. Apa kesamaan long list benefits ini? Secara kolektif, tindakan ini melayani kepentingan
jangka panjang perusahaan mitra dengan memberikan peluang pertumbuhan, efisiensi
operasi, perlindungan dari ancaman eksternal, dan, pada akhir hari, meningkatkan pendapatan
dan keuntungan. Tidak heran bahwa kemitraan strategis telah menjadi begitu populer dalam
beberapa tahun terakhir. Seperti yang diamati oleh pakar manajemen Peter Drucker, "aliansi,
usaha patungan, saham minoritas, know-how agreements, dan kontrak akan semakin menjadi
blok bangunan perusahaan yang sukses di masa depan.

Drawbacks to global partnerships

Pada saat yang sama, sementara banyak manfaat kemitraan global dapat diidentifikasi,
sama pentingnya untuk mengenali beberapa kelemahan potensial. Dengan cepat untuk
menciptakan kemitraan global, tujuan jangka panjang dan aspirasi kadang-kadang dapat tetap
tidak jelas, yang akhirnya mengarah pada ketidakcocokan tujuan saat kemitraan turun untuk
mengelola detailnya. Contoh Pfizer menggambarkan bagaimana hal ini bisa terjadi.

Partnerships (kemitraan) juga bisa gagal karena kurangnya komitmen jangka panjang
dari salah satu atau kedua mitra. Pertanyaannya di sini adalah seberapa besar kemauan mitra
untuk menginvestasikan waktu dan sumber daya untuk memastikan kesuksesan.

Kemitraan yang dinegosiasikan dapat gagal karena satu atau lebih mitra menolak
memberikan informasi kunci dan seringkali hak milik - yang berkaitan dengan operasi usaha
kepada mitra mereka. Sebuah usaha patungan antara Ford dan Mazda terhenti selama
beberapa tahun ketika Mazda menolak untuk mengizinkan rekanan teknik Ford mereka
mengakses laboratorium penelitian mereka, meskipun fakta bahwa Ford kemudian memiliki
33 persen dari Mazda. Konflik tersebut akhirnya diselesaikan dengan mengizinkan insinyur
Ford masuk ke laboratorium Mazda, tetapi hanya untuk waktu yang singkat.

Konflik dapat muncul terkait bagaimana penghasilan didistribusikan. Beberapa mitra

mungkin ingin menginvestasikan kembali penghasilan dalam penelitian tentang produk masa
depan, sementara yang lain mungkin ingin mengembalikan semua penghasilan kepada
pemegang saham atau mitra ekuitas

Akhirnya, beberapa kemitraan goyah karena kondisi bisnis berubah, menyarankan

strategi yang lebih produktif untuk satu atau kedua mitra. Kondisi ekonomi atau selera
pelanggan mengharuskan perusahaan untuk menilai kembali praktik bisnis mereka dan
terkadang pengaturan kooperatif sebelumnya tidak lagi memenuhi kebutuhan atau tujuan
perusahaan.

Preparing For Cross-Cultural Negotiations

Selecting The Right Partner

Mengingat “divorce rate” yang tinggi di antara usaha patungan internasional dan aliansi
strategis, sebuah pertanyaan kunci muncul tentang bagaimana dan di mana menemukan mitra
yang tepat dan kemudian merundingkan kemitraan yang bisa diterapkan. Lima faktor kunci
sukses dapat diidentifikasi (lihat Exhibit 7.3):

1. Kompatibilitas yang kuat dari tujuan dan taktik strategis: Pertama dan terpenting di
antara faktor-faktor ini adalah memastikan bahwa calon mitra memiliki tujuan dan
sasaran yang saling memperkuat tujuan jangka panjang dan taktik jangka pendek satu
sama lain. Tanpa kesesuaian ini, upaya organisasi dan manajerial cenderung
menghilang sementara masing-masing mitra menghabiskan waktu dan sumber daya
untuk mencoba berpisah.
2. Sumber daya penghasil nilai pelengkap: Selain itu, pendekatan mitra terhadap metode,
sistem, masukan, dan saluran distribusi harus serupa sehingga dapat dipahami dan
nyaman bagi setiap mitra. Selain itu, idealnya masing-masing mitra akan
menyumbangkan aset untuk kemitraan yang mungkin tidak dimiliki mitra lain secara
melimpah.
3. Budaya perusahaan pelengkap: Mitra yang sukses biasanya memiliki budaya
perusahaan (atau organisasi) yang saling melengkapi. Bermitra dengan perusahaan
yang memiliki budaya organisasi rahasia cenderung tidak berkelanjutan untuk
perusahaan yang berkembang dengan keterbukaan.
4. Komitmen yang kuat untuk kemitraan: Faktor utama dalam memilih mitra yang
sukses adalah sejauh mana kedua mitra memiliki minat dan komitmen yang kuat
untuk menciptakan dan mengelola kemitraan yang sukses.
5. Kompatibilitas filosofis dan operasional yang kuat: Akhirnya, kemitraan yang berhasil
cenderung berbagi pandangan filosofis yang sama, serta kemampuan operasional yang
kuat. Mereka berbagi kesamaan dan, sebagai organisasi, sering kali mirip dalam
banyak hal. Pada saat yang sama, mereka sering berbagi filosofi dasar operasional dan
manajemen sumber daya manusia.

Developing a Negotiating Strategy

Proses negosiasi adalah langkah pertama dalam membangun hubungan, dan

merupakan peluang bagi kedua belah pihak untuk menentukan sifat, ruang lingkup, dan
aturan dasar kemitraan. Seperti dibahas di atas, meskipun kemitraan global memiliki banyak
manfaat, ada beberapa kelemahan, dan mitra jelas harus bekerja keras untuk membuatnya
berhasil. Selama proses negosiasi, mitra memiliki kesempatan untuk mempelajari budaya
organisasi dan nasional masing- masing pihak, minat, komitmen, dan potensi peluang sinergis
mereka untuk menciptakan nilai.

Untuk situasi ini, pakar negosiasi Danny Ertel menyarankan bahwa negosiator
memerlukan implementation mindset baru yang berfokus pada implementasi, bukan hanya
negosiasi. Dia mencatat bahwa produk dari negosiasi bukanlah dokumen; itu adalah nilai
yang dihasilkan setelah para pihak melakukan apa yang mereka sepakati. Negosiator yang
memahami hal itu mempersiapkan secara berbeda dari bagaimana pembuat kesepakatan
melakukannya. Mereka tidak bertanya, "Apa yang mungkin ingin mereka terima?" tetapi,
lebih tepatnya, “Bagaimana kita menciptakan nilai bersama?” Mereka juga bernegosiasi
secara berbeda, menyadari bahwa nilai tidak berasal dari tanda tangan tetapi dari pekerjaan
nyata yang dilakukan lama setelah tinta mengering. Untuk tujuan ini, dia menyarankan lima
pendekatan menuju pola pikir implementasi:

1. Start with the end in mind (Mulailah dengan akhir pemikiran) Pikirkan tentang
bagaimana kesepakatan itu akan bekerja dua belas bulan setelah ditandatangani.
Bagaimana Anda tahu kapan itu berhasil? Apa yang salah Pertanyaan-pertanyaan ini
memfokuskan negosiasi pada tahap implementasi, membuat kemitraan berfungsi
setelah kesepakatan ditandatangani.
2. Help the other side to prepare (Bantu pihak lain untuk bersiap): Mengejutkan pihak
lain untuk memenangkan konsesi kemungkinan akan menjadi bumerang, karena pihak
lain tidak akan dapat memenuhi janjinya dan kedua belah pihak akan kalah.
3. Treat alignment as a shared responsibility (Perlakukan keselarasan sebagai tanggung
jawab bersama): Jika minat Anda tidak selaras dengan baik, masalah kemungkinan
besar akan muncul di masa mendatang. Ada baiknya menginvestasikan waktu untuk
mendapatkan penerimaan dari semua pihak yang terlibat dalam kesepakatan, yang
nantinya harus membuat kesepakatan tersebut berhasil.
4. Send one clear message (Kirim satu pesan yang jelas): Bagikan informasi dengan
semua orang yang terlibat dalam kesepakatan. Penyembunyian informasi dapat
menciptakan kemenangan awal, tetapi akan menimbulkan masalah dalam tahap
implementasi jika salah satu pihak merasa tertipu.
5. Manage negotiations like a business process (Kelola negosiasi seperti proses bisnis):
Menandatangani kontrak hanyalah langkah pertama; implementasi kesepakatan
membawa serta biaya terkait yang penting. Untuk memastikan bahwa pelaksanaannya
lancar, negosiator menggunakan persiapan yang cermat dan tinjauan pasca- negosiasi.
Managing the Negotiation Process

Negosiator internasional yang sukses merasa nyaman dalam lingkungan multikultural

dan terampil dalam membangun dan memelihara hubungan antarpribadi. Namun, karier di
arena ini bukanlah untuk orang yang lemah hati (faint-hearted); ini adalah pekerjaan sulit
yang membutuhkan sejumlah keterampilan yang sangat spesifik, serta kemampuan untuk
menangani konflik dan stres dalam jumlah yang signifikan. Keberhasilan datang perlahan dan
kegagalan adalah hal biasa.

Meskipun demikian, adalah mungkin untuk mengidentifikasi sejumlah faktor pribadi

yang sering membedakan antara negosiator yang berhasil dan yang tidak: toleransi
ambiguitas; kesabaran, kesabaran, kesabaran; fleksibilitas dan kreativitas; selera humor yang
baik; stamina fisik dan mental yang kokoh; empati budaya; rasa ingin tahu dan kemauan
untuk mempelajari hal-hal baru; dan pengetahuan tentang bahasa asing.

Di luar kualitas pribadi ini, para ahli menyarankan beberapa strategi umum yang telah
ditemukan untuk memfasilitasi negosiasi yang berhasil, termasuk yang berikut ini:

1. Berkonsentrasi pada membangun hubungan jangka panjang dengan pasangan Anda,

bukan kontrak jangka pendek. Mitra jangka panjang biasanya memberikan hasil
jangka panjang yang lebih besar bagi kedua belah pihak.
2. Fokus pada pemahaman kepentingan dan tujuan organisasi dan pribadi di balik posisi
tawar yang dinyatakan. Apa yang diharapkan oleh berbagai pihak dalam negosiasi
dari kesepakatan?
3. Hindari terlalu mengandalkan generalisasi budaya. Meskipun mungkin ada tren
budaya di negara tertentu, tidak ada negara yang monolitik, dan karakteristik
pribadinya dapat sangat bervariasi.
4. Peka terhadap waktu. Beberapa budaya - dan beberapa negosiator - membutuhkan
kesabaran yang cukup dalam bekerja menuju kesepakatan, sementara yang lain
menuntut penyelesaian semua masalah segera atau mereka akan pergi ke tempat lain.
5. Tetap fleksibel selama negosiasi. Keadaan, informasi yang tersedia, dan peluang
sering berubah, dan kesuksesan terkadang bergantung pada kesiapsiagaan dan
kewaspadaan.
6. Rencanakan dengan hati-hati. Tidak ada pepatah lama "Pengetahuan adalah kekuatan"
yang lebih tepat daripada dalam memahami negosiasi internasional. Persiapan yang
solid dapat membuat perbedaan besar.
 7. Belajar mendengarkan, bukan hanya berbicara. Kembangkan keterampilan
mendengarkan yang baik untuk memahami konten dan konteks pesan. Gunakan
bahasa tubuh dan ekspresi wajah untuk mengidentifikasi isyarat informal atau halus
mengenai niat.

Negotiating Strategies and Processes

Competitive Versus Problem-Solving Strategies

Dalam competitive negotiation, masing-masing pihak berusaha memberi sesedikit

mungkin. Mereka sering kali memulai dengan permintaan tinggi yang tidak realistis dan
membuat konsesi hanya dengan enggan. Negosiator kompetitif akan, kadang-kadang,
menggunakan trik kotor atau taktik lain yang memungkinkan mereka menang. Sedikit
pemikiran yang diberikan untuk membangun hubungan jangka panjang antara para pihak.
Karena memulai dari posisi yang tidak fleksibel sering membawa hasil yang tidak
memuaskan kedua belah pihak, masing- masing pihak sering mengembangkan sikap negatif
terhadap pihak lain. Akibatnya, pihak yang kalah dalam perjanjian sering kali melakukan
balas dendam, seperti mengingkari bagian kontrak di kemudian hari atau mengganti bahan
berkualitas rendah dalam pesanan produksi.

Sebaliknya, problem-solving negotiation dimulai dengan prinsip dasar bahwa

negosiator harus memisahkan posisi dari kepentingan. Alih- alih mempertahankan posisi
perusahaan sebagai tujuan utama dalam proses negosiasi, negosiator pemecahan masalah
memulai dengan mencari landasan yang saling memuaskan yang bermanfaat bagi
kepentingan kedua belah pihak (lihat Tampilan 7.5).
Tiga poin penting muncul dari kasus ini mengenai pilihan antara menggunakan strategi
tawar-menawar yang kompetitif atau pemecahan masalah.

Pertama, sangat mudah dalam negosiasi lintas budaya untuk salah membaca maksud
pihak lain. Oleh karena itu, pemahaman mendetail tentang latar belakang budaya lawan
menjadi sangat penting dalam menentukan apakah dia menyatakan posisi yang sangat tidak
fleksibel atau menawarkan kesempatan sejati untuk mencapai kesepakatan. Inilah sebabnya
mengapa banyak negosiator internasional yang sukses selalu memiliki penasihat di pihak
mereka yang sangat akrab dengan budaya dan tradisi pihak lain.

Kedua, budaya terkadang mempengaruhi negosiator untuk memilih satu pendekatan

di atas yang lain. Sebagai contoh, para pengamat mencatat bahwa beberapa manajer AS
percaya harus ada pemenang dan pecundang, sementara banyak manajer Jepang lebih
memilih pendekatan pemecahan masalah. Penawar yang cerdas memahami hal ini dan
menyesuaikan strateginya.

Akhirnya, jika memungkinkan, sebagian besar pakar negosiasi internasional

merekomendasikan pendekatan pemecahan masalah, karena pendekatan itu cenderung
mengarah pada solusi dan hubungan jangka panjang yang lebih baik. Ini terutama benar
dalam menegosiasikan kemitraan global. Menang sekarang bisa berarti kerugian besar
nantinya. Penting untuk diingat bahwa kegagalan kemitraan mungkin lebih mahal daripada
konsesi kecil yang diberikan selama proses negosiasi.

Bargaining and Concessions

Jelas, tujuan akhir negosiasi adalah untuk mencapai kontrak yang disepakati bersama
yang mengikat secara hukum di kedua negara. Untuk mencapai ini, konsesi harus dibuat.
Yang menarik di sini adalah bahwa budaya terkadang dapat memengaruhi cara penetapan
konsesi ini. Di Amerika Utara, misalnya, perusahaan sering menggunakan apa yang disebut
sequential approach untuk pembuatan konsesi (lihat Tampilan 7.6). Dengan kata lain, mereka
lebih memilih untuk melewati item kontrak yang diusulkan demi item dan mendapatkan
persetujuan untuk setiap item saat mereka melanjutkan secara berurutan melalui proposal.

Sebaliknya, dan populer di sebagian besar Asia, terdapat holistic approach dalam
pembuatan konsesi. Dalam hal ini, kedua pihak sedang mengerjakan seluruh kesepakatan
yang diusulkan, tetapi tidak menyetujui apa pun sampai mereka menyelesaikan
peninjauannya. Mereka kemudian membahas kontrak secara keseluruhan dan membuat
proposal final dan kontra-proposal yang bertujuan untuk mencapai kesepakatan yang
lengkap. Pendekatan holistik sering membingungkan negosiator pemula Amerika Utara
ketika mereka mengetahui bahwa poin yang mereka pikir telah disetujui muncul kembali
untuk dibahas kemudian oleh rekan-rekan Asia mereka.

Managing Conflicts and Compromise

Process Strategies for Resolving Conflicts

Untuk memulainya, pertimbangkan lima process strategies umum untuk

menyelesaikan konflik, bersama dengan beberapa faktor yang dapat membantu manajer
memutuskan mana yang paling cocok dengan spesifik situasi unik mereka (lihat Tampilan
7.7). Strategi ini adalah akomodasi, kolaborasi, persaingan, penghindaran, dan kompromi.

Dari sudut pandang negosiasi, menentukan strategi mana yang paling cocok
dipengaruhi - meskipun tidak secara eksklusif - oleh dua faktor. Pertama, seberapa penting
hubungan itu? Apakah itu sangat dihargai (mungkin penting) atau hanya nyaman? Apa yang
akan terjadi jika hubungan ini putus? Kedua, seberapa penting hasilnya? Apakah kontrak atau
kemitraan ini penting untuk tujuan dan sasaran organisasi Anda atau adakah cara alternatif
untuk mencapainya?
 Pikirkan tentang opsinya. Pertama, dalam beberapa situasi, mengembangkan dan
memelihara hubungan mungkin lebih penting daripada hasil spesifik dari suatu masalah
konflik tertentu. Dalam kasus tersebut, strategi asertif yang kuat mungkin menjadi
kontraproduktif, dan accomodating (mengakomodasi) pihak lain mungkin merupakan strategi
terbaik. Kerugian kecil mungkin mewakili kemenangan besar di kemudian hari, karena itu
akan memperkuat hubungan yang sangat penting untuk sukses.

Kedua, di lain waktu hubungan itu penting, tetapi demikian juga hasil dari masalah
tertentu di atas meja. Dalam kasus seperti itu, mungkin strategi yang paling sukses adalah
mencari cara untuk collaborating (berkolaborasi): bersama-sama mencari solusi untuk
masalah yang mewakili win-win untuk semua yang terlibat.

Ketiga, ada kalanya hubungan itu tidak begitu penting, namun hasilnya mungkin
kritis. Inilah saat-saat competition (kompetisi) paling tepat.

Keempat, ada kalanya konflik tidak layak untuk diajukan. Masalahnya sendiri
mungkin tidak begitu penting dan hubungannya mungkin tidak kritis. Pada saat-saat seperti
itu, sarannya adalah "Jangan memusingkan hal-hal kecil", dan avoid (hindari) konflik sama
sekali.

Terakhir, dalam situasi di mana baik hubungan maupun hasilnya cukup penting, tetapi
waktu tidak memungkinkan negosiator untuk terlibat dalam latihan pemecahan masalah
secara kolaboratif, para pihak dapat memutuskan untuk compromise (berkompromi), atau
membagi perbedaan dalam solusi yang dapat diterima seluruhnya.

Jelas, kelima strategi ini tidak selalu sejelas yang mungkin muncul pada awalnya, dan
pendekatan lain mungkin menggabungkan berbagai strategi untuk bekerja lebih efektif.
Selain itu, beberapa faktor kontingensi juga dapat dimasukkan ke dalam keputusan mengenai
strategi resolusi konflik yang paling tepat. Ini termasuk yang berikut ini:
 1) Seberapa penting solusi tertentu untuk satu atau lebih anggota tim?
2) Seberapa besar kekuasaan yang dimiliki masing-masing pihak terhadap yang lain?
3) Kelangsungan strategi yang diberikan juga bergantung pada waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan solusi
4) Penting juga untuk memikirkan tentang preseden yang mungkin dibuat oleh
negosiator yang mencari kemanfaatan.

People Strategies for Resolving Conflicts

Mengambil sudut pandang yang lebih terapan, pakar resolusi konflik Nick Carstarphen
menyarankan beberapa people strategies untuk dipertimbangkan ketika menangani konflik
selama proses negosiasi:

1. Prepare people (Persiapkan orang): Mempersiapkan negosiator yang berhasil

termasuk mengembangkan sikap positif dan terbuka terhadap dialog, berfokus pada
kesamaan, bukan perbedaan. Orang-orang adalah pusat dari konflik apa pun, dan
untuk menemukan kesamaan "kita" harus menggantikan sikap "kita-versus-mereka".
2. Assess the situation (Nilai situasinya): Mempersiapkan proses negosiasi berarti
menilai situasi secara penuh, mengidentifikasi pihak-pihak yang harus hadir dan
intervensi yang tepat untuk menangani konflik. Misalnya, apakah perlu meminta
bantuan dari luar atau dapatkah konflik diselesaikan dengan orang-orang di meja?
Apakah konflik meluas atau terkonsentrasi pada orang tertentu?
3. Explore past and present (Jelajahi dulu dan sekarang): Menjelajahi masa lalu dan
masa kini, asal mula konflik dan dinamika saat ini, membantu mengungkap asumsi
dan makna budaya yang mungkin menghalangi kolaborasi. Memberi negosiator
kesempatan untuk mengeksplorasi bagaimana keadaan dalam pertemuan sebelumnya
dan apa yang membuat mereka frustrasi sekarang dapat memungkinkan untuk
mengidentifikasi masalah sebenarnya yang menyebabkan konflik.
4. Envision the future (Bayangkan masa depan): Dengan meminta negosiator untuk
membayangkan masa depan bersama, kreativitas dan imajinasi dapat membantu
menemukan solusi untuk konflik tersebut. Dengan membayangkan masa depan
bersama, nilai dan kebutuhan bersama cenderung menjadi menonjol, dan solusi
bersama mungkin muncul.
5. Create solutions (Ciptakan solusi): Menyelesaikan konflik bukan hanya tentang
membayangkan kemungkinan; ini juga tentang mengambil tindakan. Di sini,
 negosiator harus mengidentifikasi tindakan nyata yang akan diambil untuk meredakan
konflik, dan kemudian mengambil tindakan tersebut, mengevaluasi keefektifannya di
sepanjang jalan dan menyesuaikannya jika perlu.
6. Rejuvenate and reflect (Meremajakan dan merefleksikan) Berurusan dengan konflik
merupakan upaya intensif yang menghabiskan energi. Penting untuk berhenti sejenak
dari waktu ke waktu, untuk merefleksikan, menyusun kembali, dan memulihkan
energi sebelum proses dapat dilanjutkan. Penting juga untuk meluangkan waktu untuk
merayakan kesuksesan dan memberikan dorongan semangat.
7. Dont forget relationships (jangan lupakan hubungan): Terakhir, konflik seringkali
tentang hubungan antar individu atau kelompok. Saling ketergantungan di antara
orang-orang itulah yang dapat menciptakan konflik, dan tidak ada solusi yang akan
ditemukan jika saling ketergantungan ini tidak diakui dan dipupuk.

Managing Agreements And Contracts

Setiap kamus di dunia memberikan definisi yang kurang lebih sama tentang contract:
kesepakatan antara dua pihak atau lebih yang menetapkan aturan yang mengatur transaksi
bisnis mereka. Kontrak biasanya menguraikan tingkat investasi, bidang tanggung jawab dan
akuntabilitas, data biaya bila sesuai, kendali atas teknologi milik sendiri, dan prosedur untuk
berbagi keuntungan (dan kerugian) perusahaan. Dengan demikian, sebagian besar manajer
dari sebagian besar negara percaya bahwa kontrak tertulis jauh lebih unggul daripada jabat
tangan pepatah di antara orang-orang terhormat.

Mutual trust and contract interpretation

Secara teori, kontrak adalah instrumen yang mengikat secara hukum yang menjamin
semua pihak dalam kontrak apa yang akan terjadi dan kapan (misalnya, berapa biaya setiap
item atau produk, kapan bahan akan dikirim, biaya transfer teknologi, dll.). Juga, dalam teori,
hukuman tertentu ditetapkan untuk ketidakpatuhan dengan kontrak (misalnya, denda
keuangan untuk pembayaran yang terlambat, denda pidana untuk penipuan atau pencurian,
dll.).

Negosiator yang baik mahir menangkap esensi, serta detail, kontrak dalam kata-kata
yang dapat dimengerti dengan jelas. Selain itu, negosiator berpengalaman biasanya
menggunakan pengacara khusus untuk memastikan bahwa kontrak konsisten secara internal
(yaitu, tidak ada klausul yang tidak jelas atau bertentangan dalam kontrak) dan mematuhi
hukum lokal dan internasional. Mereka juga sering memiliki kontrak yang diterjemahkan ke
dalam semua bahasa pihak-pihak yang terlibat, sehingga rincian dan ketentuannya jelas bagi
semua orang.

Sayangnya, sebagian besar manajer berpengalaman juga tahu bahwa ada perbedaan
tajam antara apa yang dikatakan kontrak dan apa arti sebenarnya. Kadang-kadang pemerintah
daerah akan menolak untuk melaksanakan kontrak karena berbagai alasan atau akan
mendukung mitra lokal untuk mencapai kesepakatan. Akibatnya, semua pihak dalam kontrak
sangat membutuhkan untuk mempercayai integritas pribadi dan niat perusahaan satu sama
lain. Ini adalah saat praktik berbasis budaya seperti guānxi mulai berperan. Kontrak tertulis
antara orang asing mewakili konflik yang menunggu untuk terjadi di sebagian besar dunia.
Inilah mengapa negosiator global yang sukses menginvestasikan begitu banyak waktu untuk
mengenal mitra mereka dan memelihara hubungan ini setelah kontrak ditandatangani dan
dilaksanakan. Karenanya, pentingnya berbisnis dengan mitra jangka panjang dan terpercaya
tidak boleh diremehkan.

Doctrine of Changed Circumstances

Di tempat lain di dunia, di mana orang cenderung memiliki lokus kendali yang lebih
eksternal (yaitu, mereka percaya bahwa masa depan sebagian besar dipengaruhi oleh takdir
atau karma), banyak bisnis menerima sesuatu yang disebut doctrine of changed circumstances
(doktrin keadaan yang berubah).

Doktrin ini menyatakan bahwa, ketika keadaan di luar kendali mitra bisnis berubah
(misalnya, kerusakan akibat badai, perubahan kebijakan pemerintah, kenaikan harga bahan
baku), kedua mitra wajib menegosiasikan kembali kontrak asli sehingga tidak ada pihak yang
dirugikan secara material. Di bawah doktrin ini, yang dapat ditemukan di sebagian besar
Asia, Afrika, dan Amerika Latin, kontrak dianggap sebagai pengakuan tertulis atas hubungan
pribadi antara kedua pihak. Dengan demikian, ini adalah awal, bukan akhir, dari proses saling
menguntungkan sebagai hasil kerja sama.