MANAJEMEN LINTAS BUDAYA

“Ringkasan Materi untuk memenuhi Mata Kuliah Manajemen Linta Budaya”

DOSEN PENGAMPU:

Dr.Putu Saroyini Piartini., SE., MM., Ak

OLEH :

ANAK AGUNG MADE EMMA APRILLYANI (1707521027)

NI WAYAN RIANITA ANDANI (1707521080)

I GUSTI AGUNG GDE AGUNG PRAYOGA (17075210128)

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang

Bernegosiasi dalam dunia bisnis merupakan hal terpenting untuk mencapai tujuan. Negosiasi
adalah mengenai sikap. Orang dari budaya yang berbeda akan menggunakan gaya negosiasi dan
pendekatan yang berbeda. Beberapa budaya memandang proses negosiasisebagai situasi “win-
win” (menang-menang), yaitu suatu proses dimana kedua pihak memperoleh hasil. Budaya lain
menerapkan mental zero sum (jumlah nol) di mana perolehan seseorang harus selalu setara
dengan kerugian seseorang yang lain. Jumlah perolehan netto dan kerugian netto selalu nol.
Individu dari budaya yang memandang negosiasi sebagai prisma “win-lose” (“menang-kalah”)
ini melihat proses tersebut sebagai sutau rangkaian pertarungan menjadi menang-kalah.
Sebaliknya individu dari perspektif”menang-menang” memandang negosiasi sebagai upaya
kolaborasi mencari perolehan total yang maksimal. Pola umum negosiasi bisnis adalah penjual
lebih suka melakukan pendekatan menang-menang, sementara pembeli cenderung kearah zero
sum game (permainan jumlah nol).
Maka berkaitan dengan hal tersebut penulisan makalah ini bertujuan untuk melihat
bagaimana negosiasi dalam lintas budaya dan Negara itu terjadi dalam Manajemen Linta
Budaya.
2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana proses negosiasi dan penyelesaian konflik ?

2. Bagaimana memahami gaya bernegosiasi ?

3. Bagimana mengelola negosiasi ?

4. Bagimana pengaruh buday dakam bernegosiasi ?

5. Apa yang dimaksud dengan pendekatan holistik dalam negosiasi?

6. Bagamana negosiasi gaya China ?

3. Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui proses negosiasi dan penyelesaian konflik ?

2. Untuk mengetahui memahami gaya bernegosiasi ?

3. Untuk mengetahui mengelola negosiasi ?

4. Untuk mengetahui pengaruh buday dakam bernegosiasi ?

5. Untuk mengetahui pendekatan holistik dalam negosiasi?

6. Untuk mengetahui negosiasi gaya China ?

 BAB II
PEMBAHASAN
1. Negosiasi dan Penyelesaian Konflik
A. PROSES NEGOSIASI

Negosiasi terdiri dari lima tahap, yang urutannya dapat bervariasi sesuai dengan norma
budaya (dalam hal apa pun, bagi kebanyakan orang, membangun hubungan adalah bagian dari
proses yang berkelanjutan): (1) persiapan, (2) pembangunan hubungan , (3) pertukaran informasi
terkait tugas, (4) persuasi, dan (5) konsesi dan kesepakatan. Tentu saja, dalam kenyataannya, ini
jarang tahapan yang berbeda tetapi cenderung tumpang tindih; negosiator juga dapat sementara
kembali ke tahap sebelumnya. Dengan mengingat hal itu, akan berguna untuk memecah proses
negosiasi menjadi beberapa tahap untuk membahas masalah yang relevan untuk setiap tahap dan
apa yang mungkin diharapkan oleh manajer internasional sehingga mereka dapat mengelola
proses ini dengan lebih sukses. Tahap-tahap ini ditunjukkan dalam Tampilan 5-2 dan dibahas
pada bagian berikut.

Tahap Satu: Persiapan

Pentingnya persiapan hati-hati untuk negosiasi lintas budaya tidak dapat dilebih-lebihkan.
Sejauh waktu itu izin, keuntungan yang berbeda dapat diperoleh jika negosiator membiasakan
diri dengan seluruh konteks dan latar belakang rekan-rekan mereka (tidak peduli di mana
pertemuan akan berlangsung) di samping mata pelajaran khusus yang akan dinegosiasikan.
Karena sebagian besar masalah negosiasi disebabkan oleh perbedaan budaya, bahasa, dan
lingkungan, jam atau hari persiapan taktis untuk negosiasi dapat sia-sia jika faktor-faktor ini
tidak dipertimbangkan.

pameran 5-2 Proses negosiasi

Persiapan membangun hubungan

Pertukaran informasi terkait tugas

Bujukan

konsesi danperjanjian
Untuk memahami perbedaan budaya dalam gaya negosiasi, manajer terlebih dahulu harus
memahami gaya mereka sendiri dan kemudian menentukan bagaimana mereka berbeda dari
norma di negara lain. Mereka dapat melakukan ini dengan membandingkan profil mereka yang
dianggap sebagai negosiator sukses di berbagai negara.Profil semacam itu mencerminkan sistem
nilai, sikap, dan perilaku yang diharapkan yang melekat dalam masyarakat tertentu. Bagian lain
dari bab ini menjelaskan dan membandingkan gaya negosiasi di seluruh dunia.

Tim Negosiasi

Sangat penting untuk mempertimbangkan tim orang-orang dari kedua pihak yang akan
bernegosiasi. Jelas, kurangnya pemikiran atau perencanaan mengenai tim dapat membahayakan
kesepakatan pada titik mana pun. Pemilihan tim tuan rumah harus memperhitungkan ekspektasi
dari mitra perusahaan lain sejauh jumlah dan pengalaman anggota tim dan hierarki relatif mereka
di posisi mereka. Di sebagian besar negara Asia, manajer senior, lebih tua, mewakili tim mereka,
sehingga mereka mengharapkan tim asing untuk mencerminkan komposisi itu; seorang manajer
senior Jepang atau Cina, misalnya, kemungkinan akan dihina jika salah satu anggota tim
pemimpin dari perusahaan Anda masih muda dan lebih rendah dari tangga karier, menjadikan
semua persiapan lainnya hanya membuang-buang waktu dan uang. Rekomendasi lain adalah
memiliki manajer di tim yang telah menjalin hubungan dengan rekan; mengingat fokus ekstrem
yang ditempatkan pada kepercayaan di banyak negara, hubungan yang ada memberikan awal
proses negosiasi, beberapa informasi tentang motivasi rekan-rekan, dan siapa yang memiliki
kekuatan untuk menyegel kesepakatan.

Setelah mengembangkan profil bijaksana dari pihak atau pihak lain, manajer dapat
merencanakan pertemuan negosiasi yang sebenarnya, pada saat yang sama tetap terbuka untuk
menyadari bahwa orang-orang tertentu mungkin tidak cocok dengan prototipe budaya yang
dianggap. Sebelum pertemuan, mereka harus mencari tahu sebanyak mungkin tentang jenis
tuntutan yang mungkin dibuat dan apakah konflik mungkin terjadi. Setelah ini, para manajer
dapat mengarahkan strategi negosiasi mereka secara khusus ke perusahaan pihak lain,
mengalokasikan peran kepada anggota tim yang berbeda, memutuskan konsesi, dan menyiapkan
rencana aksi alternatif jika seandainya solusi yang dinegosiasikan tidak dapat ditemukan.

 Mengikuti tahap persiapan dan perencanaan , yang biasanya dilakukan di kantor pusat,
inti dari negosiasi yang sebenarnya terjadi di lokasi di lokasi asing (atau di kantor pusat manajer
jika tim lain telah memutuskan untuk bepergian ke sana). Dalam beberapa kasus, kompromi pada
lokasi untuk negosiasi dapat menandakan strategi kooperatif, yang Weiss sebut "Improvisasikan
Pendekatan: Efek Simfoni" - strategi yang tersedia untuk negosiator yang akrab dengan budaya
masing-masing dan bersedia untuk melakukan negosiasi dengan pijakan yang sama. Weiss
memberikan contoh berikut dari strategi negosiasi ini:

Untuk negosiasi mereka mengenai pembangunan terowongan di bawah Selat Inggris,

perwakilan Inggris dan Perancis sepakat untuk membagi pembicaraan dan mengganti lokasi
antara Paris dan London.Di setiap situs, negosiator harus menggunakan cara-cara lokal yang
mapan, termasuk bahasa.Dengan demikian memberi tanda baca pada pendekatan waktu dan
ruang.

Variabel Dalam Proses Negosiasi

Negosiator mahir melakukan penelitian untuk mengembangkan profil rekan-rekan

mereka sehingga mereka tahu, dalam sebagian besar situasi, apa yang diharapkan, bagaimana
mempersiapkan, dan bagaimana bereaksi. Tampilan 5-3 menunjukkan beberapa variabel yang
perlu dipertimbangkan ketika bersiap untuk bernegosiasi. Variabel-variabel ini dapat, sebagian
besar, membantu manajer memahami motivasi budaya dan nasional yang mengakar dan proses
tradisional yang mendasari negosiasi dengan orang-orang dari negara lain.

Tahap Dua: Bangunan Hubungan

Membangun hubungan adalah proses untuk mengenal kontak seseorang di negara tuan
rumah dan membangun rasa saling percaya sebelum memulai diskusi dan transaksi bisnis. Proses
ini dianggap jauh lebih penting di sebagian besar dunia daripada di Amerika Serikat.

Negosiator AS, secara umum, obyektif tentang masalah spesifik yang ada dan biasanya
ingin membuang waktu untuk turun ke bisnis dan membuat kemajuan. Pendekatan ini, dipahami
dengan baik di Amerika Serikat, dapat menjadi bencana jika negosiator asing ingin mengambil
cukup waktu untuk membangun kepercayaan dan rasa hormat sebagai dasar untuk negosiasi
kontrak.Dalam kasus seperti itu, efisiensi Amerika mengganggu perkembangan pasien dari
hubungan yang saling percaya — landasan utama dari perjanjian bisnis Asia.

pameran 5-3 variabel dalam Proses negosiasi

1. Pendekatan untuk proses negosiasi: Kompetitif atau pemecahan masalah

2. Komposisi tim negosiasi: Jumlah dan pengalaman anggota tim. Relatifhirarki dalam
posisi. Hubungan dengan rekan-rekan. Pengambilan keputusan kekuatan anggota
tim.Termotivasi oleh tujuan individu, perusahaan, atau masyarakat.
3. Metode mencapai keputusan: Dengan tekad individu, oleh pendapat mayoritas, atauoleh
konsensus kelompok.
4. Tujuan negosiasi: kontrak satu waktu. joint venture atau aliansi lainnya. Jangka panjang
membangun hubungan.
5. Proses negosiasi: ekspektasi perilaku, prosedur khas.
6. konteks komunikasi yang digunakan oleh tim-tim: konteks rendah, eksplisit; tinggi-
konteks, implisit; sifat lingkungan.
7. Sifat argumen persuasif: presentasi faktual dan argumen, diterimatradisi, atau emosi.
8. Basis kepercayaan: Hubungan, pengalaman masa lalu, intuisi, atau aturan.
9. Mengambil risiko kecenderungan: Tingkat dan metode penghindaran ketidakpastian
dalam perdaganganinformasi atau membuat kontrak.
10. Nilai dan menggunakan waktu: Sikap terhadap waktu. Penggunaan waktu dalam
penjadwalan dan proceed-ing dengan negosiasi; menggunakan waktu untuk menekan
untuk kesepakatan.
11. Bentuk kesepakatan yang memuaskan: Berdasarkan kepercayaan (mungkin hanya jabat
tangan), yang kredibilitas pihak, komitmen, atau kontrak yang mengikat secara hukum.
Sumber: Berdasarkan kutipan dari SE Weiss dan W. Stripp, Negosiasi dengan Bisnis Orang
Asing: Sebuah Pengantar untuk Amerika dengan proposisi tentang Six Budaya ( Universitas
Fakultas New York Administrasi Bisnis, Februari 1985).

Suara Nontask

Lima menit nontask yang terdengar di Amerika Serikat dapat diterjemahkan menjadi lima
hari, minggu, atau bahkan berbulan-bulan. nontask terdengar di Shanghai, Lagos, Rio de Janeiro,
atau Jeddah. Tidak ada cara lain karena di negara-negara seperti itu bisnis nyata tidak dapat
dilakukan sampai hubungan interpersonal yang baik telah didirikan.

Di banyak negara, seperti Meksiko, Arab Saudi, dan Cina, komitmen pribadi kepada
individu, bukan pada sistem hukum, membentuk dasar untuk penegakan kontrak. Negosiator
yang efektif memberikan banyak waktu dalam jadwal mereka untuk membangun hubungan
seperti itu dengan mitra yang menawar. Proses ini biasanya mengambil bentuk acara sosial, tur,
dan upacara bersama dengan banyak nontask terdengar umum, percakapan sopan dan
komunikasi informal sebelum pertemuan sementara semua pihak saling mengenal satu sama lain.
Dalam budaya seperti itu, seseorang dengan sabar menunggu pihak lain untuk memulai negosiasi
bisnis yang sebenarnya, menyadari bahwa membangun hubungan, pada kenyataannya, adalah
fase pertama dari negosiasi.Biasanya disarankan agar manajer yang baru dalam skenario seperti
itu menggunakan perantara seseorang yang sudah memiliki kepercayaan dan rasa hormat dari
manajer asing dan yang karenanya bertindak sebagai jembatan hubungan. Orang Timur Tengah,
khususnya, lebih suka bernegosiasi melalui perantara yang tepercaya, dan bagi mereka juga,
pertemuan awal hanya untuk berkenalan. Orang Arab berbisnis dengan orang tersebut, bukan
perusahaan; oleh karena itu, rasa saling percaya harus dibangun.

Dalam buku terlaris mereka tentang negosiasi, Getting to Yes, Fisher dan Ury
menunjukkan bahaya tidak mempersiapkan diri dengan baik untuk negosiasi.

Dalam bahasa Persia, kata "kompromi" tidak memiliki arti bahasa Inggris dari solusi
tengah yang dapat diterima oleh kedua belah pihak, tetapi hanya makna negatif dari penyerahan
prinsip seseorang.Juga, "mediator" berarti "meddler," seseorang yang menerobos masuk tanpa
diundang.Pada 1980, Sekretaris Jenderal Perserikatan Bangsa-Bangsa Kurt Waldheim terbang ke
Iran untuk menangani situasi penyanderaan. Siaran radio dan televisi nasional Iran dalam bahasa
Persia komentar yang katanya telah dibuat pada saat kedatangannya di Teheran: "Saya datang
sebagai mediator untuk menyelesaikan kompromi." Kurang dari satu jam kemudian, mobilnya
dilempari batu oleh orang Iran yang marah.

Sebagai jembatan ke tahap negosiasi yang lebih formal, pembangunan hubungan

semacam itu diikuti dengan sikap yaitu, diskusi umum yang menentukan nada untuk pertemuan
tersebut.Fase ini harus menghasilkan semangat kerjasama. Untuk membantu memastikan hasil
ini, negosiator harus menggunakan kata-kata seperti hormat dan saling menguntungkan daripada
bahasa yang akan menyarankan kesombongan, keunggulan, atau urgensi.

Tahap Ketiga: Mengubah Informasi Yang Berkaitan Dengan Tugas

Pada tahap selanjutnya bertukar informasi terkait tugas masing-masing pihak biasanya
membuat presentasi dan menyatakan posisinya; sesi tanya jawab biasanya terjadi, dan alternatif
didiskusikan. Dari perspektif Amerika, ini merupakan tahap yang langsung, objektif, efisien, dan
dapat dipahami. Namun, negosiator dari negara lain terus mengambil pendekatan yang lebih
tidak langsung pada tahap ini. Para negosiator Meksiko biasanya curiga dan tidak langsung,
menyajikan sedikit materi substantif dan pembicaraan yang lebih panjang dan menghindar. Para
negosiator Prancis menikmati perdebatan dan konflik dan sering akan mengganggu presentasi
untuk berdebat tentang suatu masalah bahkan jika itu memiliki sedikit relevansi dengan topik
yang disajikan. Orang Cina juga mengajukan banyak pertanyaan dari rekan-rekan mereka dan
mempelajari secara spesifik dan berulang-ulang rincian yang ada; sebaliknya, presentasi China
hanya berisi materi yang kabur dan ambigu.Misalnya, setelah sekitar 20 pejabat Boeing
menghabiskan enam minggu untuk menghadirkan banyak literatur dan demonstrasi teknis
kepada orang-orang Cina, orang Cina itu berkata, “Terima kasih atas perkenalan Anda.”

Rusia juga memasuki negosiasi yang dipersiapkan dengan baik dan fasih dalam perincian
spesifik dari masalah yang disajikan. Untuk menjawab pertanyaan mereka (atau pihak lain mana
pun), umumnya merupakan ide yang baik untuk membawa seseorang dengan keahlian untuk
menjawab pertanyaan teknis yang melelahkan. Rusia juga banyak menekankan protokol dan
berharap hanya berurusan dengan eksekutif puncak.

Adler menyarankan bahwa negosiator harus fokus tidak hanya pada penyajian situasi dan
kebutuhan mereka tetapi juga pada menunjukkan pemahaman tentang sudut pandang lawan
mereka.Berfokus pada seluruh situasi yang dihadapi masing-masing pihak mendorong para
negosiator untuk menilai berbagai alternatif resolusi yang lebih luas daripada membatasi diri
mereka pada posisi-posisi statis mereka yang telah terbentuk sebelumnya.Dia menyarankan agar
menjadi yang paling efektif, negosiator harus mempersiapkan diri untuk pertemuan dengan
mempraktikkan pembalikanperan.

Tahap Empat: Persuasion (Bujukan)

Pada fase negosiasi berikutnya persuasi tawar-menawar yang sulit dimulai. Biasanya,
kedua belah pihak mencoba membujuk yang lain untuk menerima lebih banyak dari posisi
mereka dan melepaskan sebagian dari mereka sendiri. Seringkali, beberapa persuasi telah terjadi
sebelumnya dalam pengaturan sosial dan melalui kontak timbal balik. Di Timur Jauh, perincian
kemungkinan akan dikerjakan sebelumnya melalui pendekatan pintu belakang (houmani).
Namun, sebagian besar persuasi umumnya terjadi lebih dari satu esensi negosiasi atau lebih. Para
manajer internasional biasanya mendapati bahwa proses tawar-menawar ini dan membuat
konsesi penuh dengan kesulitan karena perbedaan penggunaan dan interpretasi perilaku verbal
dan nonverbal. Meskipun variasi dalam perilaku tersebut memengaruhi setiap tahap proses
negosiasi, mereka dapat memainkan peran yang sangat kuat dalam persuasi, terutama jika
mereka tidak diantisipasi.

Studi tentang perilaku negosiasi telah mengungkapkan penggunaan taktik tertentu, yang
diakui dan digunakan oleh negosiator terampil, seperti janji, ancaman, dan sebagainya. Taktik
lain yang kurang sedap terkadang digunakan dalam negosiasi internasional. Sering disebut trik
kotor, taktik ini, menurut Fisher dan Ury, termasuk upaya untuk menyesatkan "lawan" dengan
sengaja.Beberapa negosiator mungkin memberikan informasi yang salah atau menyimpang atau
menggunakan alasan otoritas yang ambigu memberikan kesan yang saling bertentangan tentang
siapa di pihak mereka yang memiliki kekuatan untuk membuat komitmen. Di tengah-tengah
tawar-menawar, manajer internasional yang bijaksana akan menindaklanjuti informasi yang
mungkin menyesatkan sebelum mengambil tindakan berdasarkan kepercayaan.

Taktik kasar lainnya dirancang untuk menempatkan negosiator lawan dalam situasi yang
penuh tekanan secara fisik atau psikologis, sehingga pemberian mereka menjadi lebih
mungkin.Ini termasuk suhu kamar yang tidak nyaman, pencahayaan yang terlalu terang,
kekasaran, interupsi, dan iritasi lainnya. Negosiator internasional harus ingat, bagaimanapun,
bahwa apa yang mungkin tampak seperti trik kotor bagi orang Amerika hanyalah cara budaya
lain melakukan negosiasi. Di beberapa negara Amerika Selatan, misalnya, adalah umum untuk
memulai negosiasi dengan informasi yang menyesatkan atau salah.

Perilaku paling halus dalam proses negosiasi dan sering kali paling sulit diatasi biasanya
adalah pesan nonverbal: penggunaan intonasi suara, ekspresi wajah dan tubuh, kontak mata,
pakaian, dan waktu diskusi. Perilaku nonverbal, yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya, adalah
aspek budaya yang sudah tertanam dalam kehidupan sehari-hari; mereka tidak secara khusus
diubah untuk tujuan negosiasi. Di antara perilaku yang mempengaruhi negosiasi adalah gaya
komunikasi langsung, seperti dengan orang Jerman, dibandingkan dengan gaya tidak langsung,
seperti dengan Jepang. Jelas juga, dimensi budaya individualisme-kolektivisme adalah dimensi
yang sangat memandu negosiasi karena motivasi relatif dari kepentingan pribadi dalam
masyarakat individualistis seperti Amerika Serikat; ini sebanding dengan minat kelompok
terhadap budaya Asia, sehingga negosiator Asia kemungkinan akan lebih mementingkan
kewajiban sosial dan kebutuhan kelompok mereka.

Meskipun persuasi telah dibahas seolah-olah itu selalu merupakan tahap yang berbeda,
itu sebenarnya adalah yang utama tujuan yang mendasari semua tahap proses negosiasi. Secara
khusus, persuasi adalah bagian integral dari proses membuat konsesi dan mencapai kesepakatan.

Tahap Lima: Konsesi Dan Perjanjian

Pada tahap terakhir negosiasi konsesi dan kesepakatan taktik sangat beragam di berbagai
budaya. Para negosiator yang dipersiapkan dengan baik mengetahui berbagai strategi konsesi dan
telah memutuskan sebelumnya apa strategi konsesi mereka sendiri. Akrab dengan posisi awal
khas yang mungkin diambil oleh berbagai pihak, mereka tahu bahwa Rusia dan Cina pada
umumnya membuka posisi tawar mereka dengan posisi ekstrem, meminta lebih dari yang
mereka harapkan, sedangkan Swedia biasanya memulai dengan apa yang siap mereka terima.

Penelitian di Amerika Serikat menunjukkan bahwa hasil yang lebih baik diperoleh
dengan memulai dengan posisi ekstrem.Dengan pendekatan ini, proses mencapai kesepakatan
melibatkan penentuan waktu yang hati-hati dari informasi pengungkapan dan
konsesi.Kebanyakan orang yang telah mempelajari negosiasi percaya bahwa negosiator harus
mengungkapkan hanya informasi yang diperlukan pada titik tertentu dan bahwa mereka harus
mencoba untuk mendapatkan informasi sepotong demi sepotong untuk mendapatkan gambaran
keseluruhan secara bertahap tanpa memberikan tujuan atau strategi konsesi mereka. Pedoman ini
tidak akan selalu berhasil dalam negosiasi antar budaya karena proses Amerika dalam menangani
masalah satu per satu, secara linear, tidak umum di negara atau budaya lain. Negosiator di Timur
Jauh, misalnya, mendekati masalah secara holistik, memutuskan seluruh kesepakatan pada
akhirnya, daripada membuat konsesi tambahan.

Sekali lagi, pada tahap akhir perjanjian dan kontrak, praktik lokal menentukan bagaimana
perjanjian ini akan dihormati. Sementara orang Amerika menerima kontrak dengan sangat serius,
Rusia sering mengingkari kontrak mereka.Sebaliknya, orang Jepang menganggap kontrak formal
sebagai penghinaan dan pemborosan waktu dan uang dalam biaya hukum, karena mereka lebih
suka beroperasi berdasarkan pemahaman dan kepercayaan sosial.

B. MEMAHAMI GAYA NEGOSIASI

Manajer global dapat mengambil manfaat dari mempelajari perbedaan dalam perilaku
negosiasi (dan alasan yang mendasari mereka), yang dapat membantu mereka mengenali apa
yang terjadi dalam proses negosiasi. Tampilan 5-4 menunjukkan beberapa contoh perbedaan
antara gaya Amerika Utara, Jepang, dan Amerika Latin. Warga Brazil, misalnya, umumnya
memiliki gaya yang spontan, bersemangat, dan dinamis. Mereka sangat latah dan khususnya
menggunakan kata tidak luas, lebih dari 40 kali per setengah jam, dibandingkan dengan 4,7 kali
untuk orang Amerika dan hanya 1,9 kali untuk orang Jepang. Mereka juga sangat berbeda dari
orang Amerika dan Jepang dengan penggunaan kontak fisik yang ekstensif.

pameran 5-4 perbandingan gaya negosiasi: Jepang, Amerika utara, dan Amerika latin

Jepang Amerika Utara Amerika Latin

kepekaan emosional yang sangat kepekaan emosional tidak kepekaan emosional

bernilai sangat dihargai bernilai

Menyembunyikan emosi berurusan tedeng aling-aling Secara emosional bergairah

atau impersonal
permainan kekuasaan yang
halus; Litigasi tidak begitu banyak drama kekuatan besar;

perdamaian sebagai konsiliasi penggunaan kelemahan

Kesetiaan kepada majikan; Kurangnya komitmen untuk Kesetiaan kepada majikan

 majikan mengurus majikan; pemecahan ikatan (Yang sering keluarga)
karyawan oleh salah jika perlu
Menghadapi hemat penting; keputusan Keputusan yang dibuat pada
biaya- sebuah Menyelamatkan muka penting dalam
sering secara menyelamatkan manfaat dasar; penyelamatan harga
kadang diri pengambilan keputusan untuk

salah satu dari rasa malu
pengambil keputusan secara
terbuka
dipengaruhi oleh khusus
tidak selalu peduli melestarikan kehormatan, martabat
pembuat keputusan dipengaruhi Pelaksanaan khusus
oleh kepentingan-kepentingan
khusus tapi kepentingan keputusan

kepentingan sering tidak dianggap etis diharapkan, dimaafkan

Tidak argumentatif; diam Argumentatif saat yang tepat Argumentatif saat yang tepat
saat yang tepat atau salah, tapi impersonal atau salah; bergairah

Apa yang secara tertulis
harus akurat, valid
Langkah-langkah pendekatan
untuk
pengambilan keputusan
Besar pentingnya diberikan kepada
dokumentasi sebagai bukti
bukti
metodis terorganisir
pengambilan keputusan
tidak sabar dengan
dokumentasi sebagai
halangan untuk memahami
prinsip-prinsip umum
Impulsif, spontan
pengambilan keputusan

Baik dari kelompok adalah Profit motive atau baik Apa yang baik untuk kelompok
tujuan utama individu adalah tujuan akhir baik bagi individu
Menumbuhkan emosi yang Pengambilan keputusan
baik impersonal; Personalisme yang diperlukan untuk
setting sosial untuk keputusan menghindari keterlibatan, konflik pengambilan keputusan yang baik
membua
t; mencari tahu bunga
pembuat keputusan

Sumber: Pierre Casse, Pelatihan untuk Multikultural Manager: Sebuah Pendekatan Praktis dan
Lintas Budaya kepada Manajemen Rakyat ( Washington,

DC: Masyarakat untuk Pendidikan Intercultural, Pelatihan, dan Penelitian, (1982), digunakan
dengan izin dari Masyarakat untuk Pendidikan Intercultural, Pelatihan dan Penelitian, 2012.

Orang Jepang biasanya negosiator yang terampil.Mereka telah menghabiskan lebih

banyak waktu dan upaya mempelajari budaya dan praktik bisnis AS daripada yang dihabiskan
orang Amerika mempelajari praktik-praktik Jepang, dan banyak dari mereka pernah sekolah
bisnis di Amerika Serikat. Namun, perbedaan filosofi dan gaya antara kedua negara
mencerminkan perasaan pengkhianatan masa lalu dalam negosiasi perdagangan. John Graham,
seorang profesor California yang telah mempelajari gaya negosiasi internasional, mengatakan
bahwa perbedaan antara gaya Amerika Serikat dan Jepang diilustrasikan dengan baik oleh
peribahasa masing-masing; orang Amerika percaya bahwa "roda mencicit mendapat minyak,"
dan Jepang mengatakan bahwa "burung pegar tidak akan ditembak tetapi karena teriakannya."
Orang Jepang tenang, negosiator yang sabar; mereka terbiasa dengan sesi negosiasi yang panjang
dan terperinci. Sementara orang Amerika sering terjun langsung ke masalah yang dihadapi,
orang Jepang malah lebih suka mengembangkan hubungan pribadi jangka panjang. Orang
Jepang ingin mengenal orang-orang di sisi lain dan akan menghabiskan waktu dalam nontask
terdengar.

Dalam negosiasi, budaya kesopanan dan penyembunyian emosi Jepang dapat

membingungkan bagi orang Amerika ketika mereka tidak dapat melakukan kontak mata
langsung atau ketika Jepang mempertahankan wajah tersenyum dalam situasi serius. Penting
bagi orang Amerika untuk memahami apa yang sopan dan apa yang menyinggung orang Jepang
dan sebaliknya. Orang Amerika harus menghindari segala sesuatu yang menyerupai kebanggaan
karena orang Jepang menghargai kerendahan hati, dan kontak fisik atau sentuhan apa pun harus
dihindari. Konsisten dengan nilai berbasis budaya untuk menjaga keharmonisan, orang Jepang
cenderung mengelak atau bahkan meninggalkan ruangan.daripada memberikan jawaban negatif
langsung. Hal Mendasar budaya Jepang adalah kepedulian terhadap kesejahteraan kelompok; apa
pun yang memengaruhi satu anggota atau bagian masyarakat memengaruhi yang lain. Jadi, orang
Jepang memandang keputusan dengan hati-hati mengingat konsekuensi jangka panjang; mereka
menggunakan pola pikir objektif dan analitik; dan mereka membutuhkan waktu untuk merenung.

Wawasan lebih lanjut tentang gaya negosiasi di seluruh dunia dapat diperoleh dengan
membandingkan gaya Amerika Utara, Arab, dan Rusia. Nilai-nilai budaya dasar sering
menjelaskan cara informasi disajikan, apakah dan bagaimana konsesi akan dibuat, dan sifat
umum dan durasi hubungan. Bagi orang Amerika Utara, negosiasi adalah urusan bisnis; banding
faktual mereka didasarkan pada apa yang mereka yakini sebagai informasi obyektif, disajikan
dengan asumsi bahwa itu dipahami oleh pihak lain secara logis. Orang Arab menggunakan daya
tarik afektif berdasarkan emosi dan perasaan subyektif.Rusia menggunakan seruan aksiomatik
yaitu, seruan mereka didasarkan pada cita-cita yang secara umum diterima dalam masyarakat
mereka.Rusia adalah negosiator yang tangguh; mereka mengulur-ulur sampai mereka membuat
para perunding Barat bingung dengan terus menunda dan tawar-menawar.Banyak dari
pendekatan ini didasarkan pada sikap Rusia yang berbeda terhadap waktu.Karena orang Rusia
secara tradisional tidak menganut kepercayaan Barat bahwa waktu adalah uang, mereka lebih
sabar, lebih gigih, dan lebih banyak negosiator yang mantap.Mereka mencoba untuk menjaga
senyum dan ekspresi emosi lainnya seminimal mungkin untuk menghadirkan eksterior yang
tenang.
 Berbeda dengan Rusia, orang Arab lebih tertarik pada hubungan jangka panjang dan,
karena itu, lebih cenderung membuat konsesi.Dibandingkan dengan orang Barat, orang Arab
memiliki pendekatan kasual terhadap tenggat waktu, dan para negosiator sering kali tidak
memiliki wewenang untuk menyelesaikan suatu kesepakatan.

Negosiator Yang Berhasil Di Seluruh Dunia

Berikut ini adalah profil yang dipilih dari apa yang diperlukan untuk menjadi negosiator
yang sukses seperti yang dirasakan oleh orang-orang di rumah mereka. negara. Ini adalah profil
negosiator Amerika, India, Arab, Swedia, dan Italia, berdasarkan pilihan dari karya Pierre Casse,
dan memberikan beberapa wawasan tentang apa yang diharapkan dari negosiator yang berbeda
dan apa yang mereka harapkan dari yang lain.

Negosiator Amerika

Menurut Casse , seorang negosiator Amerika yang sukses bertindak sebagai berikut:

• Mereka menghormati, sopan, dan jujur dalam negosiasi tetapi beroperasi dari pendirian
yang kuat sejak awal, tanpa mengungkapkan opsi yang terbuka untuk negosiasi.
• Mereka umumnya berpengalaman dalam masalah-masalah yang dihadapi dan bagaimana
mengatur waktu interaksi sehingga menunggu pihak lain untuk mengambil langkah
pertama dalam negosiasi.
• Mereka secara eksplisit tentang posisi mereka dan hanya akan mengungkapkan
kompromi mereka ketika negosiasi menemui jalan buntu.

Negosiator India

 Orang India secara tradisional mengikuti pendekatan Gandhi dalam negosiasi, yang oleh Gandhi
disebut satyagraha, "keteguhan dalam tujuan yang baik." Ini menggabungkan kekuatan dengan
cinta kebenaran. Oleh karena itu, negosiator India yang berhasil bertindak sebagai berikut:

• Mereka rendah hati dan jujur dan bertindak dengan itikad baik, pada saat yang sama
percaya bahwa lawan akan bertindak sama.
• Mereka bertindak dengan kontrol diri dan berusaha mencapai hasil win-win untuk semua
pihak, dalam semangat satyagraha, sehingga menempatkan proses negosiasi pada tingkat
spiritual.
 • Mereka menghormati pihak lain, sangat sabar dalam menjelaskan dan bernegosiasi, tidak
menghina orang lain, dan mengingat gambaran besarnya.
• Mereka akan bermeditasi dan mempercayai naluri mereka untuk mempertimbangkan
sudut pandang lawan, tidak menyimpan rahasia, dan bersedia mengubah pikiran mereka.

Negosiator Arab

Banyak negosiator Arab, mengikuti tradisi Islam, menggunakan mediator untuk menyelesaikan
perselisihan. Mediator Arab yang sukses bertindak dengan cara berikut:

• Mereka memiliki tingkat rasa hormat, kepercayaan, dan prestise untuk dapat menjadi
mediator.
• Mereka mempertahankan 'wajah' untuk semua pihak dengan menghormati martabat
mereka, meminimalkan konflik di antara lawan, dan menghindari situasi yang akan
membuat pihak mana pun merasa rendah diri.
• Mereka menggunakan teknik persuasif seperti merujuk pada orang-orang terhormat
lainnya dan apa yang diinginkan orang-orang itu, dan menggunakan konferensi untuk
menengahi masalah.
• Mereka mempertahankan ketidakberpihakan mereka dan mencari solusi terhormat untuk
semua pihak.

Negosiator Swedia

Paranegosiator Swedia adalah:

• Sopan, tepat waktu, serius, dan bijaksana, meskipun cenderung terlalu berhati-hati.
• Mereka menjalankan rapat secara efisien dengan sedikit emosi yang tampak, dan suka
langsung berbisnis.
• Mereka bisa sangat fleksibel, tetapi waspada terhadap konfrontasi dan meluangkan waktu
untuk bereaksi terhadap ide-ide baru dari pihak lain dalam negosiasi.

Negosiator Italia

 Orang Italia menghargai negosiator yang bertindak sebagai berikut:

 • Mereka dramatis, tidak menyembunyikan emosi, dan menggunakan serta membaca
gerakan nonverbal - tipikal budaya Italia.
• Mereka menggunakan pujian dalam komunikasi negosiasi dan - selalu sadar untuk
menciptakan kesan yang baik (bella figura) - sangat membantu dan simpatico untuk
menjaga reputasi mereka.
• Mereka bijaksana dalam menangani konfrontasi dan cenderung tidak memiliki pendapat,
tetapi mereka juga kreatif dalam menemukan cara untuk keluar di depan lawan dalam
negosiasi.

Membandingkan Profil

Membandingkan profil seperti ini berguna.Negosiator India, misalnya, rendah hati, sabar,
menghormati pihak-pihak lain, dan sangat bersedia berkompromi dibandingkan dengan orang
Amerika, yang lebih tegar mengambil sikap. Perbedaan penting antara negosiator Arab dan
mereka yang dari sebagian besar negara lain adalah bahwa negosiator adalah mediator, bukan
para pihak itu sendiri; karenanya, konfrontasi langsung tidak mungkin. Negosiator Swedia yang
sukses adalah konservatif dan berhati-hati, berurusan dengan informasi faktual dan
terperinci.Profil ini kontras dengan negosiator Italia, yang ekspresif dan bersemangat tetapi tidak
sesederhana rekan-rekan Swedia mereka.

C. MENGELOLA NEGOSIASI

Manajer global yang terampil harus menilai banyak faktor ketika mengelola
negosiasi.Mereka harus memahami posisi pihak-pihak lain mengenai tujuan mereka apakah
nasional atau perusahaan dan apakah tujuan-tujuan ini diwakili oleh prinsip-prinsip atau
perincian spesifik.Mereka harus memiliki kemampuan untuk mengenali kepentingan relatif yang
melekat untuk menyelesaikan tugas versus mengembangkan hubungan interpersonal. Manajer
juga harus mengetahui komposisi tim yang terlibat, kekuatan yang diberikan kepada anggota,
dan sejauh mana persiapan tim. Selain itu, mereka harus memahami pentingnya kepercayaan
pribadi dalam hubungan tersebut. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, budaya para pihak yang
terlibat mempengaruhi gaya dan perilaku negosiasi mereka dan dengan demikian keseluruhan
proses negosiasi. Namun, apa pun budaya, penelitian oleh Tse, Francis, dan Walls telah
menemukan konflik terkait orang untuk "mengundang tanggapan negatif, lebih berorientasi pada
hubungan (versus berorientasi informasi)," mengarahkan mereka untuk menyimpulkan bahwa
"Perangkat negosiasi - yang adalah, sifat dan penampilan hubungan antara orang-orang yang
mengejar tujuan bersama perlu ditangani dengan hati-hati dalam proses negosiasi.

Ini terutama benar ketika perwakilan dari budaya yang berfokus pada individu (seperti
orang Amerika) dan budaya yang berfokus pada kelompok (seperti orang Cina) berada di sisi
meja yang berseberangan. Banyak perbedaan berbasis budaya dalam negosiasi terungkap dalam
studi Husted pada persepsi negosiator Meksiko tentang alasan kegagalan negosiasi mereka
dengan tim AS.Interpretasi manajer Meksiko dipengaruhi oleh budaya konteks tinggi mereka,
dengan karakteristik pendekatan tidak langsung, kesabaran dalam mendiskusikan ide, dan
menjaga martabat. Sebaliknya, orang Amerika yang memiliki konteks rendah menunjukkan gaya
komunikatif yang tidak sabar, dingin, dan tumpul. Untuk menjaga martabat luar rekan-rekan
Meksiko mereka, orang Amerika harus mendekati negosiasi dengan orang-orang Meksiko
dengan sabar dan toleransi dan menahan diri untuk tidak menyerang ide-ide karena serangan-
serangan ini dapat dilakukan secara pribadi. Hubungan antara faktor-faktor negosiasi lintas
budaya yang dibahas dalam bab ini diilustrasikan dalam Tampilan 5-5.

Manajemen negosiasi antar budaya yang berhasil membutuhkan manajer untuk

melampaui pemahaman umum tentang masalah dan variabel yang terlibat. Penelitian telah
menunjukkan bahwa pendekatan penyelesaian masalah sangat penting untuk negosiasi lintas
budaya yang sukses, baik di luar negeri atau di kantor pusat, meskipun pendekatan tersebut
bekerja secara berbeda di berbagai negara. Pendekatan pemecahan masalah ini membutuhkan
negosiator untuk memperlakukan semua orang dengan hormat, hindari membuat orang merasa
tidak nyaman, dan jangan mengkritik atau menyalahkan pihak lain secara pribadi yang dapat
membuat seseorang merasa malu yaitu kehilangan muka.

Penelitian oleh Huthwaite Research Group mengungkapkan bagaimana negosiator yang

berhasil, dibandingkan dengan negosiator rata-rata, mengelola proses perencanaan dan perilaku
tatap muka mereka. Kelompok ini menemukan bahwa selama proses perencanaan, para
negosiator yang berhasil mempertimbangkan berbagai pilihan yang lebih luas dan memberi
perhatian lebih besar pada bidang-bidang kesamaan. Negosiator yang terampil juga cenderung
membuat komentar dua kali lebih banyak mengenai masalah jangka panjang dan lebih cenderung
menetapkan batas atas dan bawah terkait poin-poin tertentu.

pameran 5-5 variabel negosiasi lintas budaya

Budaya
Budaya

Tujuan

Nasional/Prinsip perusahaan
terhadap rincian spesifik

Gaya negoisasi: objektif/subjektif/

Tugas versus aksiomatik Perilaku negoisasi: Tingkat
hubungan pertahan / tekanan/ konsesi perilaku kepercayaan dan
interpersonal verbal dan nonverbal sikap terhadap hubungan durasi
waktu/ penjadwalan

Komposisi tim Tingkat persiapan

Budaya

Menggunakan Internet Untuk Mendukung Negosiasi

Teknologi modern dapat memberikan dukungan untuk proses negosiasi, meskipun tidak
dapat mengambil tempat bahan tatap muka yang penting dalam banyak hal. Komponen yang
berkembang untuk perdagangan elektronik adalah pengembangan aplikasi untuk mendukung
negosiasi kontrak dan penyelesaian perselisihan. Aplikasi web dapat memberikan dukungan
untuk berbagai fase dan dimensi, seperti “Transaksi bisnis multi-isu, multi-pihak yang bersifat
jual-beli; penyelesaian sengketa internasional (sengketa bisnis, sengketa politik); dan negosiasi
dan komunikasi internal perusahaan, antara lain.

     Sistem dukungan negosiasi (NSS) dapat memberikan dukungan untuk proses negosiasi
dengan cara-cara berikut:

• Meningkatkan kemungkinan tercapainya kesepakatan ketika ada zona kesepakatan

(solusi yang akan diterima kedua belah pihak)

• Mengurangi biaya negosiasi langsung dan tidak langsung , seperti biaya yang
disebabkan oleh penundaan waktu (pemogokan, kekerasan), dan biaya pengacara,
antara lain

• Memaksimalkan peluang untuk hasil yang optimal36

Satu sistem pendukung berbasis web — disebut INSPIRE — dikembangkan di Carleton

University di Ottawa, Kanada, menyediakan aplikasi untuk menyiapkan dan melakukan
negosiasi dan untuk menegosiasikan kembali opsi setelah penyelesaian. Pengguna dapat
menentukan preferensi dan menilai penawaran; situs ini juga memiliki tampilan grafis dari
proses negosiasi.37

E-Negosiasi

Keunggulan komunikasi elektronik sudah sangat dikenal: kecepatan, perjalanan yang lebih
sedikit, dan kemampuan untuk memberikan banyak informasi yang obyektif untuk
dipertimbangkan oleh pihak lain dari waktu ke waktu. Kerugiannya, bagaimanapun, mungkin
membunuh kesepakatan sebelum keluar dari tanah oleh ketidakmampuan untuk membangun
kepercayaan dan hubungan interpersonal dari waktu ke waktu sebelum turun ke bisnis.Selain itu,
nuansa nonverbal hilang, meskipun konferensi video adalah kompromi untuk tujuan itu.Rosette
et al. mencatat bahwa “penawaran pembukaan mungkin sangat agresif dalam e-mail
dibandingkan dengan negosiasi tatap muka karena komunikasi yang dimediasi komputer, seperti
e-mail, melonggarkan hambatan dan menyebabkan negosiator menjadi lebih kompetitif dan lebih
mencari risiko. Peningkatan perilaku kompetitif dan berisiko terjadi karena e-mail tidak
mengkomunikasikan isyarat konteks sosial dengan cara yang sama dengan kehadiran orang lain.
”

Mengelola Resolusi Konflik

Banyak dari proses negosiasi penuh dengan konflik — eksplisit atau implisit — dan konflik
seperti itu sering kali dapat menyebabkan kebuntuan, atau situasi kalah-kalah. Ini disesalkan,
bukan hanya karena situasi yang dihadapi, tetapi juga karena mungkin akan menutup peluang
masa depan untuk kesepakatan antara para pihak. Sebagian besar penyebab konflik tersebut
dapat ditemukan dalam perbedaan budaya antara para pihak - dalam harapan mereka, dalam
perilaku mereka, dan khususnya dalam gaya komunikasi mereka - seperti yang diilustrasikan
dalam Manajemen Komparatif berikut dalam Fokus, Bernegosiasi dengan fitur Cina.

Konteks Dalam Negosiasi

Seperti dibahas dalam Bab 4, banyak perbedaan dalam gaya komunikasi disebabkan oleh apakah
Anda termasuk dalam budaya konteks tinggi atau konteks rendah (atau di suatu tempat di
antaranya, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4-4). Dalam budaya konteks rendah seperti di
Amerika Serikat, konflik ditangani secara langsung dan eksplisit.Itu juga dianggap terpisah dari
orang yang bernegosiasi — yaitu, negosiator menarik perbedaan antara orang yang terlibat dan
informasi atau pendapat yang mereka wakili.Mereka juga cenderung bernegosiasi berdasarkan
informasi faktual dan analisis logis.Pendekatan terhadap konflik itu disebut konflik berorientasi
instrumental.69 Dalam budaya konteks tinggi, seperti di Timur Tengah, pendekatan konflik
disebut konflik berorientasi ekspresif — yaitu, situasi ditangani secara tidak langsung dan
implisit, tanpa penggambaran yang jelas.dari situasi oleh orang yang menanganinya. Para
negosiator semacam itu tidak ingin masuk ke dalam situasi konfrontatif karena dianggap
menghina dan akan menyebabkan kehilangan muka, sehingga mereka cenderung menggunakan
penghindaran dan penghindaran jika mereka tidak dapat mencapai kesepakatan melalui banding
emosional. Penghindaran dan kelambanan mereka bertentangan dengan harapan para negosiator
konteks rendah yang ingin melanjutkan masalah ini dan sampai pada solusi.Perbedaan antara
budaya konteks tinggi dan konteks rendah yang sering mengarah pada situasi konflik dirangkum
dalam Tampilan 5-6. Sebagian besar variabel-variabel ini telah dibahas sebelumnya dalam bab
ini atau dalam Bab 4. Mereka tumpang tindih karena subjek, budaya, dan komunikasi tidak dapat
dipisahkan dan karena perbedaan negosiasi dan situasi konflik timbul dari variabel dalam budaya
dan komunikasi.Jadi, bagaimana mungkin seorang manajer dari Perancis, Jepang, atau Brasil,
misalnya, mengelola situasi konflik? Solusinya, seperti dibahas sebelumnya, terutama terletak
pada kemampuan seseorang untuk mengetahui dan memahami orang-orang dan situasi yang
akan dihadapi. Manajer harus siap dengan mengembangkan pemahaman tentang konteks budaya
di mana mereka akan beroperasi.
Bab 5 • Negosiasi Lintas Budaya dan pengambilan
keputusan

pameran 5-6 konflik negosiasi antara rendah-konteks dan budaya konteks tinggi

Tinggi
Konteks rendah Konteks
Konflik di
Konflik di Area Area

Implisit, diskusi tidak langsung

Eksplisit dan langsung; lisan; linear dan
pengambilan keputusan; non-
presentasi fakta-fakta, alasan, verbal; mungkin
analisis. logika melingkar.

Individualistis; cenderung Kolektif; motivasi kelompok dan

jangka pendek yang berorientasi. keputusan dengan konsensus.
Berorientasi pada tugas. Muka, sabar, Cenderung jangka panjang yang berorientasi.

kadan
g -kadang konfrontatif; tindakan dan “Face” dan berorientasi pada hubungan;
solusi direktif. tidak langsung, non-konfrontatif, pasien.

Sumber: Berdasarkan W. Gudykunst, L. Stewart, dan S. Ting-Toomey, Komunikasi, Budaya, dan Proses Organisasi
( Sage Publications, 1985).

Apa harapan orang-orang yang akan dinegosiasikan dengan mereka? Apa jenis gaya
komunikasi dan taktik negosiasi yang harus mereka harapkan, dan bagaimana mereka akan
berbeda dari mereka sendiri? Penting untuk mengingat harapan sendiri dan gaya negosiasi serta
untuk menyadari harapan pihak lain. Manajer harus mempertimbangkan terlebih dahulu apa yang
diperlukan untuk sampai pada win-win solution. Seringkali membantu menggunakan layanan
penasihat atau mediator negara tuan rumah, yang mungkin dapat membantu meredakan situasi
konflik lebih awal.

D. PENGARUH BUDAYA DALAM NEGOSIASI BISNIS

Perkembangan teknologi di era globalisasi membuat dunia bisnis menjadi semakin

berkembang.Komunikasi bisnis yang efektif adalah faktor utama pendukung keberhasilan pelaku
bisnis dalam melakukan penawaran (bernegosiasi) dengan rekannya. Pengertian dari Komunikasi
bisnis itu sendiri merupakan komunikasi yang digunakan untuk menciptakan kerja sama atau
promosi suatu gagasan bisnis antara dua orang atau lebih. Menurut Rosenbalt (1982:7)
Komunikasi bisnis adalah: “Pertukaran ide-ide opini, informasi, instruksi dan sejenisnya, yang
dikemukakan baik secara personal ataupun nonpersonal melalui simbol atau tanda, untuk
mencapai tujuan-tujuan perusahaan.” (Yoanasite: 2013)

Dalam era perdagangan bebas abad ke-21, seperti yang dikemukakan oleh Richard D.
Lewis, bahwa pebisnis abad ke-21 yang sukses adalah mereka yang memiliki strategi untuk
mengatasi perbedaan budaya dalam perundingan bisnis dengan orang lain. Umumnya, pebisnis
dimasa sekarang akan menggunakan negosiasi untuk memperoleh kesepakatan bisnis. Hartman
menyatakan bahwa “Negosiasi merupakan suatu proses komunikasi antara dua pihak yang
masing-masing mempunyai tujuan dan sudut pandang mereka sendiri, yang berusaha mencapai
kesepakatan yang memuaskan kedua belah pihak mengenai masalah yang sama.” (Yoanasite:
2013)

Pentingnya Negosiasi dalam Bisnis

Dalam semua kegiatan bisnis bernegosiasi merupakan tahapan yang paling penting dalam
suatu bisnis, sebagai contoh adalah proses negosiasi bisnis yang dilakukan oleh penjual dan
pembeli, dan ketika proses negosiasi tersebut dapat dilakukan dengan baik maka proses
selanjutnya dalam bisnis akan menjadi lebih mudah, jadi negosiasi dalam bisnis merupakan
ujung tombak bagi perusahaan untuk dapat meraih sukses dalam bisnis nya. (Yudianto: 2011)

Secara umum sebuah negoisasi bisnis mempunyai dua karakteristik, menurut Dr. Helen
Rogers dalam International Business Negoitiations, antara lain:

1. Pihak-pihak yang terlibat dalam suatu negosiasi menginginkan adanya proses take and
give antar keduanya.
2. Tingkat kesuksesan sebuah negosiasi dapat diukur kedalam dua parameter yang
bersifat tangible, misalnya kesepakatan harga, jumlah order dan lainnya, serta yang
kedua adalah bersifat intagible, misalnya saling percaya, motivasi secara psikologis
untuk terus melakukan hubungan bisnis antar keduanya.
 Hal-hal yang harus diperhatikan untuk mencapai negosiasi yang efektif adalah pemilihan
negosiator, etika bisnis dan negosiasi, formalitas dan status, kecepatan dan kesabaran dalam
bernegosiasi, ekspresi emosi, bahasa langsung dan tidak langsung, pemahaman tentang bukti dan
kebenaran. Pemilihan negosiator merupakan hal yang sangat penting dalam berbisnis.Tiap
budaya mempunyai berbagai macam pandangan tentang negosiator. Pemilihan negosiator ini
setidaknya harus memperhatikan status dari negosiator, jumlah anggota para negosiator, gender,
dan usia. Hal-hal itu sering menjadi pertimbangan penting tergantung budaya apa yang dihadapi
para negosiator. Perhatian tentang formalitas dan status juga menjadi perhatian yang
penting.Gelar dan status bisa menjadi hal yang sangat penting di budaya tertentu dan menjadi hal
yang tidak penting di budaya seperti Amerika. Selain itu bagaimana pandangan dan cara suatu
budaya melihat perayaan juga terdaapat perbedaan satu sama lain. (M. Irawan Saputra: 2012)

Kecepatan dalam bernegosiasi mempunyai variasi di satu budaya dengan budaya yang
lain. Ada budaya yang cenderung to the point seperti Amerika Serikat tetapi ada juga yang lebih
bersifat sabar dan membutuhkan waktu lama seperti kebanyakan bangsa timur.Ekspresi emosi
masing-masing budaya bisa jadi sangat bertolak belakang.Budaya Amerika sangat memberikan
kebebasan dalam berekspresi tidak seperti kebanyakan bangsa Timur. Pengecualian terjadi di
Meksiko dan Timur Tengah, pernyataan emosi diharapkan dan menganggap sebagai cara untuk
menekankan dan memperkuat posisi negosiasi. Penggunaan bahasa langsung dan tdak langsung
juga penting diperhatikan. Budaya Jepang dan sebagian besar budaya Timur mengatakan tidak
dengan cara kiasan atau tidak langsung untuk menjaga keharmonisan sebuah proses komunikasi.
Sebaliknya, Amerika Serikat lebih cenderung mengatakan “ya” dan “tidak” dengan sangat
langsung tanpa berbelit-belit dan tanpa kiasan. Pemahaman akan bukti dan kebenaran dalam
setiap budaya bisa sangat berbeda. Banyak orang Amerika yang cenderung bergantung kepada
observasi objektif untuk menyatakan fakta.Sedangkan di Amerika Latin, keputusan didasarkan
kepada data subjektif, dan didukung oleh perasaan subjektif.Berbeda lagi dengan Korea dan
China, mereka memakai sumber informasi subjektif dari pemerintah.

Budaya suatu komunitas berbeda dengan komunitas yang lainnya. Perbedaan ini
didasarkan dari nilai, norma, dan kepercayaan yang dianut oleh komunitas tertentu. Tidak semua
nilai dan norma kemudian menjadi budaya lokal ataupun nasional, melainkan hanya nilai, norma,
dan kebiasaan yang diinternalisasi kepada generasi berikutnya demi menjaga keutuhan dan
kesakralan nilai, norma, dan kebiasaan tersebut. Selain itu, kebudayaan juga dipengaruhi oleh
posisi geografis domisili komunitas tertentu karena mengafeksi daya survival dan perilaku
bermasyarakat komunitas tersebut. Kebudayaan ini jika dibawa ke dalam suatu negosiasi tentu
akan memengaruhi jalannya negosiasi.

Negosiasi cross-culture  biasanya hanya terjadi dalam negosiasi internasional karena

perbedaan budaya seringkali terdapat di antara negara-negara yang berbeda.Perbedaan budaya
ini bahkan mungkin terjadi di dalam suatu negara di antara komunitas-komunitasnya meski
seringnya terdapat dalam negosiasi internasional.Budaya dalam hal ini dikaitkan dengan nilai-
nilai bersama (shared values) dan kepercayaan yang ada di dalam satu komunitas tertentu.
Budaya diartikan sebagai suatu internalisasi nilai dan norma (values), kepercayaan (beliefs), dan
perilaku (behaviors) yang disosialisasikan dan ditransfer kepada generasi selanjutnya. Suatu
negara dapat memiliki lebih dari satu budaya yang menyebar melewati batas-batas nasional.
Negosiasi antarnegara harus memperhatikan aspek budaya ini demi kelancaran proses negosiasi.
(Putri: 2012)

Negosiasi internasional berbeda dengan negosiasi pada umumnya karena terdapat

perbedaan kebudayaan antarpihak yang terlibat.Dua konteks penting yang diungkapkan oleh
Phatak dan Habit adalah environmental context dan immediate context.Konteks lingkungan
berisikan tekanan-tekanan lingkungan seperti pluralitas politik, fluktuasi mata uang, dan kontrol
pemerintah dan birokrasi yang dikontrol dalam negosiasi. Immediate context merupakan faktor-
faktor dinamis seperti keinginan negosiator yang selalu berbeda, tingkat konflik yang mungkin
terjadi, dan relasi antarnegosiator yang harus dikontrol untuk meminimalisasi hambatan dan
konflik dalam negosiasi.

Seperti dikatakan di awal bahwa budaya dapat memengaruhi proses negosiasi

internasional yang terjadi di antara negara-negara di dunia. Pengaruh kebudayaan terhdap
negosiasi dapat dilihat secara manajerial maupun riset. Secara manajerial, pengaruh itu terdapat
dalam hal:

1. Definisi negosiasi berdasarkan perspektif olahan kebudayaan masing-masing negara.

2. Kesempatan negosiasi.
3. Pemilihan negosiator secara tepat terkait dengan kelancaran negosiasi.
 4. Protokol suatu negara baik secara formal maupun informal bergantung kebudayaan yang
dimiliki suatu negara.
5. Komunikasi, termasuk juga gestur tubuh dan cara bersikap yang dapat dibaca melalui
bahasa tubuh yang harus disesuaikan dengan kebudayaan pihak lawan.
6. Sensitivitas waktu, terkait kebiasaan tepat tidaknya waktu sesuai dengan yang telah
disepakati.
7. Keberanian untuk mengambil risiko.
8. Relasi antara individu dan kelompok.
9. Kesepakatan yang akan dicapai;
10. Tingkat emosional negosiator yang mungkin berbeda bergantung kebudayaan yang
dimilikinya.

Sedangkan secara riset, pengaruh kebudayaan terdapat dalam hal:

1. Keluaran atau hasil negosiasi yang berbeda antara negosiasi intrakultural dengan
negosiasi silang-budaya. Dalam negosiasi intrakultural, hasil yang ingin dicapai adalah
penemuan perbedaan dalam budaya satu dengan yang lain yang sebenarnya sama,
sedangkan negosiasi silang-budaya menginginkan hasil yang menunjukkan persamaan
dari budaya-budaya yang berbeda;

2. Proses negosiasi baik berjangka panjang maupun berjangka pendek, bergantung

indvidualisme masing-masing negosiator;

3. Kesadaran negosiasi terutama untuk melakukan kompromi, mengatasi gangguan dalam

prosesnya, serta ketelatenan untuk meraih kesepakatan;

4. Etika dan taktik negosiasi terutama toleran tidaknya seorang negosiator terhadap
perbedaan interpretasi taktik negosiasi yang mungkin terjadi akibat perbedaan
kebudayaan.

Ketika negosiasi internasional berlangsung, para negosiator yang terlibat harus bertindak
sesuai dengan kebudayaan setempat.Hal ini dilakukan untuk menghindari mis-komunikasi di
antara mereka. Selain itu, perilaku yang sesuai dianggap sebagai tindakan menghormati
kebudayaan tuan rumah tempat diselenggarakannya negosiasi. Namun tidak selamanya
negosiator harus bersikap sesuai dengan kebudayaan setempat. Ada hal-hal tertentu yang
menjadi argumen dibalik ketidaksesuaian sikap ini, di antaranya:

1. Negosiator memerlukan waktu yang lama untuk memahami kebudayaan suatu negara;
2. Negosiator yang mampu memahami kebudayaan suatu negara belum tentu dapat
memahami nilai-nilai yang terkandung di dalamnya;
3. Adanya perbedaan cara negosiasi antara negosiator satu dengan negosiator yang lain
adalah wajar;
4. Aplikasi sikap berdasarkan adaptasi terhadap budaya modern akan lebih efektif dibanding
aplikasi berdasarkan adaptasi terhadap budaya tradisional secara langsung. Adaptasi ini
lebih mudah dilakukan ketika berada dalam komunitas dengan tingkat familiaritas yang
tinggi. Strategi menghadapi negosiasi dengan tingkat familiaritas yang berbeda-beda dari
tiap-tiap negosiator, yaitu:
a. Low familiarity melalui pengadaan agen penasihat yang lebih mengenal kultur
semua pihak (strategi unilateral), pengadaan mediator yang bertanggung jawab
untuk mengatur proses negosiasi (strategi gabungan), dan persuasi terhadap
negosiator lain untuk menyetujui pendekatan yang diambil.

b. Moderate familiarity melalui adaptasi pendekatan pihak lain untuk bisa

menyesuaikan dengan budaya lain (strategi unilateral) dan koordinasi pengaturan
yang melibatkan semua negosiator untuk menemukan penyesuaian yang bersifat
mutualisme (strategi gabungan).

c. High familiarity melalui cakupan secara holistik pendekatan terhadap pihak lain

dan bersikap seperti sudah menjadi bagian dari komunitas budaya pihak lawan
(strategi unilateral), improvisasi terhadap pendekatan yang secara spesifik
dikaitkan dengan situasi negosiasi, pihak-pihak yang teribat, dan kondisi lain yang
mungkin terjadi (strategi gabungan), dan efek simfoni yang memperbolehkan
negosiator untuk menciptakan pendekatan baru yang berisi baik budaya asal
negosiator maupun adaptasi budaya pihak lain.

Perilaku negosiator harus bisa menyesuaikan dengan kebudayaan tempat berlangsungnya

negosiasi. Tujuannya adalah agar bisa mendorong kelancaran proses negosiasi. Selain itu juga
sebagai bentuk apresiasi terhadap tuan rumah penyelenggara negosiasi. Namun ada beberapa
alasan yang memungkinkan negosiator lebih memilih bersikap secara normatif global dan tidak
terspesialisasi ke dalam budaya setempat. Hal ini dikarenakan budaya modern (normatif secara
global atau umum) lebih mudah diikuti dan dapat diterima oleh pihak lain.

2. Pendekatan Holistik dalam Negosiasi

Holistik adalah sebuah cara pandang terhadap sesuatu yang dilakukan dengan konsep
pengakuan bahwa hal keseluruhan adalah sebuah kesatuan yang lebih penting daripada bagian-
bagian yang membentuknya.
Konsep budaya telah menjadi arus utama dalam bidang antropologi sejak awal mula dan
memperoleh perhatian dalam perkembangan awal studi perilaku organisasi. Geert Hofstede telah
mengajukan konsep budaya dalam teori organisasi, dalam hal ini sebagai salah satu dimensi
dalam memahami perilaku organisasi. Konsep ini menjadi penting dalam teori ekonomi dan
manajemen saat ini, dalam era globalisasi, ketika banyak perusahaan mutinasional beroperasi di
berbagai negara dengan berbagai ragam budaya yang berbeda.
Negosiasi
Fisher dan Ury, mendefinisikan negosiasi sama dengan “integrative bargaining”. Secara
lebih lanjut, mereka mendefinisikan negosiasi sebagai, “win-win negotiation where both or all
parties involved can end up with equally beneficial or attractive outcomes.” Definisi ini lebih
mengacu pada pendekatan problem solving dimana dua pihak yang mempunyai kepentingan
dalam proses yang melibatkan satu sama lain. Proses negosiasi lebih dipandang sebagai suatu
proses untuk mendapatkan solusi dari suatu permasalahan. Dalam pandangan tawaran yang yang
lebih integratif, negosiasi mengindikasikan posisi deal yang hendak dicapai oleh pihak-pihak
yang mempunyai kepentingan. Dengan negosiasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan
akan lebih mudah mendapatkan tujuan dan mewujudkan keinginannya secara kolektif.
Dengan sudut pandang yang berbeda, Pruit mendefinisikan negosiasi berbeda dengan integrative
agreement. Priut memandang negosiasi sebagai, “a process through which agreement may be
reached on matters of mutual interest, is essentially the art of persuasion.” Negosiasi merupakan
suatu proses untuk meraih tujuan tertentu, dimana di dalamnya melibatkan seni persuasi. Hasil
dari negosiasi ini yang kemudian oleh Pruitt dipilah dalam tiga kategori, integrative agreement,
distributive agreement, dan no agreement. Persetujuan yang integratif merupakan gambaran dari
negosiasi yang terjadi antara dua pihak yang saling memahami satu sama lain dan
menguntungkan satu sama lain. Sedangkan persetujuan yang distributif, merupakan bentuk
kesepakatan timpang dimana outcomes dari negosiasi hanya menguntungkan satu pihak saja.
Jika tidak ada kesepakatan yang dicapai dari negosiasi yang terjadi, maka inilah yang disebut no
agreement.
Untuk bisa mengatakan suatu proses saling memberi persuasi itu merupakan suatu negosiasi atau
bukan, bisa dilihat dari karakteristik dari fenomena yang terjadi. Beberapa karakteristik dari
negosiasi dapat diidentifikasi sebagai berikut :
 Arus informasi yang terbuka antara kedua belah pihak. Dalam hal ini, pihak-pihak yang
melakukan negosiasi hendaknya saling membuka diri dan mengungkapkan tujuan
mereka. Selain itu mereka juga harus mendengarkan tujuan yang hendak di dapat oleh
pihak lainnya untuk menemukan kecocokan di antara mereka.
 Mencari solusi yang menjadi titik temu antara tujuan-tujuan kepentingan yang hendak
diraih.
 Pihak-pihak yang berkepentingan hendaknya mempunyai kesadaran bahwa mereka
mempunyai kepentingan yang bisa jadi sama, dan bisa jadi pula berbeda, oleh karenanya
mereka hendaknya menyadari untuk mencapai kecocokan bersama.
 Untuk mencapai hasil yang diharapkan, kedua belah pihak hendaknya saling memahami
sudut pandang masing-masing.
Dari pendefinisian dan pengkarakteran ini bisa dilihat bahwa negosiasi selalu mengindikasikan
adanya “pembicaraan”, penyesuaian, antara dua pihak atau lebih untuk mencapai suatu
kesepakatan atau tujuan bersama.
Untuk itulah dalam suatu peristiwa negosiasi, apalagi yang menghadapkan dua budaya atau dua
kebudayaan yang berbeda dibutuhkan mutual understanding way. Dalam hal ini dibutuhkan rasa
saling pengertian, saling memberi perhatian, dan saling memahami untuk memberikan jembatan
yang memadai bagi terlaksananya negoasiasi. Oleh karenanya, cara berkomunikasi dan cara
menempatkan diri mutlak diperlukan dalam suatu negosiasi. Selain mengindikasikan masalah
perhatian, proses negosiasi juga menunjukkan bagaimana negosiator melakukan kompromi dan
komunikasi untuk meraih persetujuan. Hofstede dalam tulisannya bersama Jean Claude Usunier
berjudul Hofstede Dimension of Culture and theor influence on International Bussiness
Negotiation menyatakan bahwa negosiasi, dalam berbagai situasi baik itu nasional, regional,
maupun internasional, selalu mempunyai kekhasan karakter, seperti :
 Adanya dua pihak atau lebih yang mempunyai kepentingan yang sama atau bertentangan
 Kebutuhan umum akan suatu keuntungan yang menjanjikan ketika terjadi kesepakatan
 Hasil yang tidak terdefinisi
 Adanya komunikasi antara pihak-pihak yang terlibat
 Kontrol dan pengambil keputusan yang tersetruktur. Siapapun yang menjadi negosiator,
keputusan tetap diambil oleh leader.
 Untuk level negosiasi internasional, dimana lebih banyak kebudayaan dan kepentingan
masuk di dalamnya, Hofstede mengidentikasi bahwa karakter yang termuat di dalamnya
akan menjadi lebih kompleks lagi. Pasalnya, sifat dan kontrol keputusan terjadi antara
kedua pihak dan saling tarik menarik. Kepercayaan menjadi motor utama dalam
keberhasilan dan kegagalan negosiasi. Toleransi juga mutlak diperlukan dalam proses ini.
Selain itu, juga berkaitan dengan faktor emosional dan ego dari kedua belah pihak.
Negosiasi dalam Dimensi Budaya
Berkaitan dengan taktik atau strategi dalam bernegosiasi ini, seorang negosiator sifatnya wajib
untuk membaca situasi, memetakan keadaan, dan mengerti culture, sehingga dia tahu harus
menempatkan posisi seperti apa. Apalagi dalam suatu negosiasi bisnis yang berada di level
internasional, seorang negosiator seharusnya cukup mumpuni untuk membaca situasi
crosscultural maupun intercultural.
Hofstede menurunkan konsep budaya dari konsep mental yang dibedakan dalam tiga tingkatan
(Hofstede 1980: 15), yaitu:
1. Tingkat universal, yaitu program mental yang dimiliki oleh seluruh manusia. Pada
tingkatan ini program mental seluruhnya melekat padadiri manusia,
2. Tingkat collective, yaitu program mental yang dimiliki oleh beberapa, tidak seluruh
manusia. Pada tingkatan ini konsepmental khusus pada kelompok atau kategori dan dapat
dipelajari.
3. Tingkat individual, yaitu konsep mental yang unik yang dimiliki oleh hanya seorang, dua
orang tidak akan memiliki program mental yangpersis sama. Pada tingkatan ini konsep
mental sebagian kecil melekatpada diri manusia, dan lainnya dapat dipelajari dari
masyarakat, organisasi atau kelompok lain.Dalam ilmu sosial, pada umumnya tidak dapat
 dilakukanpengukuran suatu konstruk secara langsung, sehingga paling tidak harus
digunakan 2 pengukuran yang berbeda.
Program mental ini oleh Hofstede dijelaskan dengan dua konstruk yaitu value (nilai) dan culture
(budaya). Nilai didefinisikan sebagai suatu tendensi yang luas untuk menunjukkan state of affairs
tertentu atas lainnya, yang pengukurannya menggunakan belief, attitudes, dan personality.
Sedangkan culture sebagaimana yang sudah disinggung pada bagian awal didefinisikan oleh
Hofstede (1991: 4) sebagai program mental yang berpola pikiran (thinking), perasaan (feeling),
dan tindakan (action) atau disebut dengan “software of the mind”. Pemrograman ini dimulai dari
lingkungan keluarga, kemudian dilanjutkan dengan lingkungan tetangga, sekolah, kelompok
remaja, lingkungan kerja, dan lingkungan masyarakat. Dengan demikian kebudayaan adalah
suatu sistem nilai yang dianut oleh suatu lingkungan, baik lingkungan keluarga,
lingkungansekolah, lingkungan kerja, sampai pada lingkungan masyarakat luas. Konsep mental
atau budaya ini dikembangkan melalui suatu sistem nilai yang berkembang dalam masyarakat,
kemudian sistem nilai ini akan menjadi norma-norma sosial yang mempengaruhi perilaku sosial.
Beberapa teori lain yang mendasari penemuan dimensi budaya Hofstede, antara lain Kluckhon’s
(1952) menjelaskan tentang dimensi budaya dalam 10 “Primary Message Systems” yaitu:
interaction,association (with others), subsistence, isexuality, teritorality, temporality,learning,
play, defense, dan exploitation. Sedangkan Parsons dan Shils(1951) mengklasifikasikan
multimensional dalam “General Theory ofAction”. Parsons dan Shils menyatakan bahwa seluruh
tindakan manusia ditentukan oleh lima variabel, yaitu:
Berdasarkan analisis faktor budaya, Hofstede (1980) secara empiris menemukan ada empat
dimensi program mental yang dikembangkan dan mempengaruhi proses terjadinya negosiasi,
yaitu:
 Power Distance.
Merupakan dimensi budaya yang menunjukkan adanya ketidaksejajaran (inequality)
dari anggota yang tidak mempunyai kekuatan dalam suatu institusi (keluarga, sekolah, dan
masyarakat) atau organisasi (tempat bekerja).Perbedaan kekuasaan ini berbeda-beda
tergantung dari tingkatan sosial, tingkat pendidikan, dan jabatan. Misalnya politisi dapat
menyukai status dan kekuasaan, pebisnis menyukai kesejahteraan dan kekuasaan, dan
sebagainya. Ketidak sejajaran ini dapat terjadi dalam masyarakat (perbedaan dalam
karakteristik mental dan fisik, status sosial, kesejahteraan, kekuasaan, aturan, hukum, dan
hak), keluarga, sekolah, dan ditempat kerja/organisasi (nampak pada struktur organisasi dan
hubungan antara boss-subordinate).
Menurut Hofstede, “power distance” adalah suatu tingkat kepercayaan atau
penerimaan dari suatu power yang tidak seimbang di antara orang. Budaya di mana beberapa
orang dianggap lebih superior dibandingkan dengan yang lain karena status sosial, gender,
ras, umur, pendidikan, kelahiran, pencapaian, latar belakang atau faktor lainnya merupakan
bentuk power distance yang tinggi. Pada negara yang memiliki power distance yang tinggi,
masyarakat menerima hubungan kekuasaan yang lebih autokratik dan patrenalistik.
Sementara itu budaya dengan power distance yang rendah cenderung untuk melihat
persamaan di antara orang dan lebih fokus kepada status yang dicapai daripada yang
disandang oleh seseorang.
 Uncertainty Avoidance
Merupakan salah satu dimensi dari Hofstede mengenai bagaimana budaya nasional
berkaitan dengan ketidakpastian dan ambiguitas, kemudian bagaimana mereka beradaptasi
terhadap perubahan. Pada negara-negara yang mempunyai uncertainty avoidance yang besar,
cenderung menjunjung tinggi konformitas dan keamanan, menghindari risiko dan
mengandalkan peraturan formal dan juga ritual. Kepercayaan hanyalah diberikan kepada
keluarga dan teman yang terdekat. Akan sulit bagi seorang negotiator dari luar untuk
menjalin hubungan dan memperoleh kepercayaan dari mereka. Pada negara dengan
uncertainty avoidance yang rendah, atau memiliki toleransi yang lebih tinggi untuk
ketidakpastian, mereka cenderung lebih bisa menerima resiko, dapat memecahkan masalah,
memiliki struktur organisasi yang flat, dan memilki toleransi terhadap ambiguitas. Bagi
orang dari masyarakat luar, akan lebih mudah untuk menjalin hubungan dan memperoleh
kepercayaan.Ketidak pastian dalam suatu organisasi berkaitan dengan konsep dari
lingkungan yang selalu dikaitkan dengan sesuatu yang diluar kendali perusahaan.
 Individualitas vs kolektivitas
Merupakan dimensi kebudayaan yang menunjukkan adanya sikap yang memandang
kepentingan pribadi dan keluarga sebagai kepentingan utama ataukah sebagai kepentingan
bersama di dalam suatu kelompok. Dimensi ini juga dapat terjadi di masyarakat dan
organisasi. Dalam organisasi yang masyarakatnya mempunyai dimensi Collectivism
memerlukan ketergantungan emosional yang lebih besar dibandingkan dengan masyarakat
 yang memiliki dimensi Individualism (Hofstede: 1980 217). Beberapa faktor yang
mempengaruhi tingkat individualisme diantaranya adalah: tingkat pendidikan, sejarah
organisasi, besarnya organisasi, teknologi yang digunakan dalam organisasi, dan subkultur
yang dianut oleh organisasi yang bersangkutan.
 Maskulinitas vs femininitas
Merupakan dimensi kebudayaan yangmenunjukkan bahwa dalam tiap masyarakat
terdapat peran yangberbeda-beda tergantung jenis kelaminpara anggotanya. Padamasyarakat
maskulin, menganggap pria harus lebih berambisi,suka bersaing, dan berani menyatakan
pendapatnya, dan cenderung berusaha mencapai keberhasilan material. Dalam
masyarakatfeminin, kaum pria diharapkan untuk lebih memperhatikan kualitaskehidupan
dibandingkan dengan keberhasilan materialitas. Lebihjauh dijelaskan bahwa masyarakat dari
sudut pandang maskulinitasadalah masyarakat yang lebih menggambarkan sifat kelaki-
lakian,sedangkan masyarakat femininitas lebih menggambarkan sifat kewanitaan.
Berdasarkan hasil penelitian Hofstede mencoba mengajak melihat untuk melihat bagaimana
negosiasi yang terjadi dan bagaimana posisi negosiator dengan berbagai sebaran dimensi budaya
yang berbeda-beda. Hofstede ingin mengatakan relasi yang terjadi dalam negosiasi internasional
dari sudut pandang dimensi budaya, sebagai berikut :
 Semakin besar jenjang power distance antara kedua negara yang melakukan negoasiasi,
akan semakin besar pula kemungkinan kontrol yang lebih terpusat dan pengambilan
keputusan negoasiasi yang lebih terstruktur (mengandalkan leader). Biasanya negosiasi
akan diakhiri dengan ikut sertanya otoritas struktural dalam pengambilan keputusan.
 Untuk negara yang memiliki nilai kolektivitas yang tinggi, negosiasi bisa dilakukan
dengan cara yang lebih akrab dan bersifat kekeluargaan. Sifat keakraban yang terjalin
dalam masyarakat kolektivis merupakan kunci keberhasilan negosiasi. Oleh karenanya,
apabila terjadi penggantian orang dalam suatu proses negosiasi, ini akan menjadi ganguan
yang menyebabkan proses harus dimulai lagi dari awal. Konflik menjadi persoalan yang
tabu dan seorang mediator memegang peranan penting dalam menentukan keberhasilan
dari suatu negosiasi.
 Dalam budaya yang maskulinitas, kekuatan menjadi titik tumpu dan etos kerja menjadi
acuan yang diandalkan. Sedangkan pada budaya feminis, nilai simpati menjadi faktor
perhatian dimana ego kadangkala ikut bermain di dalamnya. Oleh karenanya, negosiasi
 antara dua budaya maskulin jauh lebih sulit dan lebih keras menemukan titik temu karena
perilaku ego-boosting di antar amereka sama-sama kuat dan sama-sama ingin
menunjukkan kekuatannya. Misalnya saja perebutan wilayah yang pernah dilakukan oleh
Argentina dan Britania Raya pada tahun 1983. Meskipun pada akhirnya menghasilkan
perjanjian damai, untuk menuju perdamaian ini dua negara ini harus melewati
pertempuran yang menumpahkan darah selama beberapa tahun sebelumnya.
 Uncertainty Avoidance menunjukkan bagaimana peran dan posisi seorang negosiator
untuk menghindari ketidakpastian dan nilai-nilai ambiguitas yang muncul dalam
negosiasi. Negosiator yang berasal dari negara yang uncertainty avoidancenya rendah
lebih suka menghindari budaya yang terstruktur dan ritual negosiasi yang prosedural.
Dalam dimensi yang berbeda, terkandung perspektif yang berbeda. Oleh karenanya, dibutuhkan
pula strategi yang berbeda pula dalam tiap-tiap masyarakat yang mempunyai dimensi budaya
yang berbeda. Dengan mampu melihat dan memetakan, maka proses negosiasi yang terjadi juga
akan lebih mudah ditaklukan. Beberapa strategi, dalam dua tataran budaya yang berbeda ketika
dalam situasi yang berbeda dapat dilakukan untuk melihat bagaimana negosiasi yang terjadi.
1. Cara yang pertama, adalah dengan melihat proses integrasi maupun distribusi sebagai
pendekatan atas masalah yang dikaji untuk menentukan posisi strategis (Putnam, 1990).
Model ini mendasarkan pada asumsi bahwa tujuan awal dari para negosiator adalah
membentuk pilihan strategis yang mereka pilih. Negosiator yang memulai dengan cara
memaksimalkan keuntungan secara kolektif dengan menggunakan taktik integratif secara
profesional lebih sering dijumpai daripada negosiator yang menggunakan taktik
distributif profesional dengan mengedepankan individualitas. Pada praktiknya, negosiasi
selalu terjadi dinamis dan negosiator tidak hanya menggunakan satu strategi saja. Namun
biasanya salah satu pendekatan strategis, akan mendominasi dalam situasi negosiasi.
2. Cara kedua yang mencirikan suatu proses negosiasi adalah dengan memperhatikan
strategi integratif ataupun distributif sebagai komponen yang saling bergantung dari suatu
strategi tunggal (Putnam, 1990). Pendekatan ini memberikan suatu pengakuan bahwa
negosiasi distributif maupun integratif, seorang negosiator tetap berusaha untuk
memenuhi semua tujuannya, yaitu memaksimalkan keuntungan bersama dan keuntungan
pribadi (Lax dan Sebenius, 1986 ; Walton dan McKersie, 2000). Selain itu juga untuk
mencapai suatu kesepakatan dan mencapai hasil yang berkualitas tinggi (Hyder, Prietula,
 dan Weingart, 2000). Model ini berpijak pada tingkat analisi mengenai bagaimana
negosiator mengelola taktik mereka. Negosiasi dalam hal ini dilihat sebagai rangkaian
tindakan dan reaksi dimana pila berulang dan membatasi interaksi dengan mengurangi
probabilitas dimana kategoriasasi yang lain akan menjadi pernyataan atas apa yang akan
terjadi.
3. Karakteristik ketiga untuk melihat suatu proses negosiasi berkaitan dengan komponen
temporal yang muncul dalam negosiasi pada level yang lebih agregat (Douglas, 1962 ;
Gulliver, 1979 ; Morley dan Stephenson, 1977). Model ini melihat negosiasi sebagai
suatu proses evolusi. Negosiasi berlangsung melalui sejumlah tingkatan mulai dari
pendefinisian masalah, pemecahan masalah, dan resolusi.
Dari tiga model untuk melihat proses negosiasi ini dapat disimpulkan bahwa kecenderungan
negosiator dalam berpikir secara langsung bergantung pada pembangungan proses, rekonstruksi,
dan distribusi sumber daya. Orang yang berasal dari kehidupan barat, cenderung memiliki pola
kehidupan yang independen atau yang disebut individualistik self construal. Mereka sadar bahwa
mereke berdiri secara independen dan tidak terafiliasi ke dalam kelompok-kelompok sosial
tertentu. Negosiator berdiri sebagai agen bebas yang mempunyai tujuan sendiri dan tidak
mempunyai kewajiban sosial (Markus dan Kitayama, 1991; Ting-Toomey, 1985).
3. Negosiasi Gaya China
Cara Cina mengambil keputusan dimulai dengan sosialisasi dan inisiasi guanxi pribadi
daripada diskusi bisnis. Fokusnya bukanlah riset pasar, analisis statistik, fakta, presentasi Power-
Point, atau diskusi bisnis to-the-point. Dengan meningkatnya bisnis yang dilakukan di China atau
dengan sekutu Cina atau perusahaan lain, praktik bisnis di sana sekarang menunjukkan lebih
banyak kesamaan dengan yang ada di Barat. Namun, ketika orang Barat memulai negosiasi
bisnis dengan perwakilan dari Republik Rakyat Tiongkok, hambatan budaya menghadapi kedua
belah pihak. Pada saat yang sama, kita harus mengakui bahwa ada perbedaan budaya regional
dan juga perbedaan ekonomi regional yang dapat mempengaruhi negosiasi; beberapa contoh
perbedaan regional dicatat di bawah ini sebagaimana diteliti oleh Tung et al. Selain itu, ada
perbedaan generasi yang cukup besar, khususnya dengan orang-orang muda yang telah di didik
di Barat dan lebih akrab dengan cara dan bahasa Barat, berbeda dengan yang lebih tua.
a. Beijing (ibukota) “Berorientasi politik, birokrasi, berpendidikan, beragam, hubungan
tinggi, lebih langsung, more berwajah tinggi.
 b. Shanghai (pusat komersial) "Cerdas bisnis, fokus pada detail, laba, orang muda yang
berorientasi karier, materialistis, percaya diri.
c. Guangzhou / Shenzhen (selatan, dekat Hong Kong) “Pusat wirausaha, pekerja keras,
pabrikan, di luar norma, lebih berani mengambil risiko, seperti Hong Kong, lebih
informal.
d. Tiongkok Barat (Chengdu / Chongqing) "Mentalitas tradisional 'Rakyat', kurang
pengalaman dengan bisnis / negosiasi internasional, mensosialisasikan pentingnya.
Sebagian besar, proses negosiasi yang digunakan orang Cina membingungkan bagi
kebanyakan orang Barat. Misalnya, orang Cina memberi penekanan lebih besar daripada orang
Amerika dan Eropa pada rasa hormat dan persahabatan, pada penyelamatan muka, dan pada
tujuan kelompok. Tujuan jangka panjang lebih penting bagi orang Cina daripada tujuan spesifik
saat ini yang khas dari negosiator Barat. Meskipun kekuatan pasar sekarang memiliki pengaruh
lebih besar di Cina, agenda politik dan ekonomi masih diharapkan untuk dipertimbangkan dalam
negosiasi. Kondisi ekonomi, daya tarik politik, dan pengaruh yang dimiliki lembaga-lembaga
politik dan negara pada pihak-pihak yang bernegosiasi di Cina adalah faktor-faktor praktis utama
yang, ditambah dengan faktor budaya, membentuk konteks yang mempengaruhi negosiasi Cina.
Para pebisnis melaporkan dua bidang utama konflik dalam bernegosiasi dengan Cina: (1) jumlah
detail yang diinginkan orang Cina tentang karakteristik produk, dan (2) ketidaktulusan mereka
yang jelas tentang mencapai kesepakatan. Selain itu, negosiator Tiongkok sering memiliki
sedikit otoritas.
Penelitian menunjukkan bahwa bagi orang Cina, tiga norma budaya sangat memengaruhi
proses negosiasi: kesopanan yang berurat berakar dan pengekangan emosi, penekanan mereka
pada kewajiban sosial, dan kepercayaan mereka pada keterkaitan pekerjaan, keluarga, dan
persahabatan. Sangat tertanam dalam budaya Cina adalah pentingnya harmoni untuk kelancaran
fungsi masyarakat. Harmoni didasarkan terutama pada hubungan pribadi, kepercayaan, dan
ritual. Setelah Cina menjalin hubungan baik dengan negosiator asing, mereka menggunakan
hubungan ini sebagai dasar untuk memberi dan menerima diskusi bisnis. Norma budaya implisit
ini umumnya dikenal sebagai guanxi, yang mengacu pada jaringan hubungan pribadi yang rumit
dan luas yang dipupuk oleh setiap orang Cina. Ini adalah cara utama untuk maju, dengan tidak
adanya hukum komersial yang tepat.
 Dengan kata lain, guanxi menetapkan kewajiban untuk bertukar bantuan dalam bisnis di
masa depan. Bahkan dalam birokrasi Tiongkok, guanxi menang atas interpretasi hukum.
Meskipun jaringan itu penting di mana saja untuk melakukan bisnis, perbedaannya di China
adalah “jaringan guanxi tidak hanya komersial, tetapi juga sosial, yang melibatkan pertukaran
bantuan dan kasih sayang. Tegaskan itu memiliki koneksi guanxi khusus dan memberikan
perlakuan istimewa satu sama lain dikenal sebagai prinsip yang dipegang. Mereka
mementingkan saling menguntungkan.
Orang Cina adalah salah satu negosiator terberat di dunia. Manajer Amerika harus
mengantisipasi berbagai taktik, seperti teknik menunda mereka dan menghindari jawaban
langsung dan spesifik mereka menggunakan kedua cara untuk mengeksploitasi ketidaksabaran
orang Amerika yang diketahui. Orang Cina sering mencoba menempatkan yakin pada orang
Amerika dengan mempermalukan mereka, dengan demikian menyiratkan bahwa orang Amerika
berusaha untuk mengingkari persahabatan dasar dari kontrak implisit. Sedangkan orang Barat
datang ke negosiasi dengan spesifik dan tujuan tersegmentasi dan merasa mudah untuk
berkompromi, orang Cina enggan untuk menegosiasikan rincian. Mereka merasa sulit untuk
berkompromi dan berdagang karena mereka telah melakukan negosiasi dengan yang lebih luas
visi untuk mencapai tujuan pembangunan untuk Cina, dan mereka tersinggung ketika orang
Barat tidak beres dari jaringan guanxihu.
- Gaya Budaya China.
Mempunyai kecenderungan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Atensi terhadap “wajah-diri” (penampilan, harga diri yang sering ditunjukkan dengan
kemewahan).
b. Spesialisasi (negoisator memang harus ahli di bidangnya atau membawa ahli-ahlinya
selama negoisasi).
c. Rasa curiga terhadap ras “barat”.
d. Menyukai perhatian tulus klien terhadap topik keluarga.

Adapun budaya negosiasi di Cina adalah sebagai berikut:

- Sesuai dengan adat ketimuran dalam penyambutan tamu, maka rekan bisnis juga adalah
tamu yang harus disambut dengan kehangatan dan tidak perlu terburu-buru dengan
pembicaraan kontrak bisnis;
-  Orang Cina lebih menyukai pembahasan prinsip-prinsip umum (general principles) yang
akan menjadi tata nilai dalam semua kesepakatan bisnis, adapun rincian kontrak kerja
bisa dibicarakan setelah selesai pembahasan prinsip-prinsip umum tersebut;
- Mitra bisnis adalah teman yang hubungannya bisa berlanjut setelah kontrak kerja selesai,
dan diperlukan pembicaraan masalah keluarga atau pribadi sebagai selingan pembicaraan
bisnis agar timbul keakraban;
-  Kesepakatan bisnis adalah kesepakatan antara orang dengan orang, bukan benda mati,
jadi adalah penting untuk memperlakukan rekan bisnis sebagai seorang manusia yang
harus diketahui sifat-sifatnya. Perlakuan tersebut perlu waktu, tidak bisa dilakukan
sesingkat mungkin;
- Negara Cina dikuasai sepenuhnya oleh partai komunis, sehingga semua keputusan bisnis
harus melewati birokrasi partai;
-  Dalam pergaulan sehari-hari, kejujuran adalah penting, namun dalam urusan bisnis ada
hal-hal yang harus dikemukakan dan ada yang tidak perlu diungkapkan secara rinci, dan
itulah yang disebut strategi bisnis
- Jika terjadi kesalahan yang melanggar kesepakatan bisnis yang tercantum di dalam
kontrak, maka harus dicari arbitrase dengan memanggil pihak ketiga sebagai penengah
dan bukan langsung ke pengadilan;
-  Dalam bisnis, ada yang dinamakan jaringan bisnis (guanxi) dimana orang-orang yang
berada dalam jaringan tersebut bisa saling mendukung dan mendapatkan kemudahan, dan
itu bukanlah nepotisme atau korupsi;
-  Urusan yang menyangkut negara atau budaya tidak perlu diukur oleh budaya lain,
sehingga dengan mudah bisa mengkritik aspek-aspek kehidupan di Cina; dan
-  Semua keputusan bisnis, harus dikonsultasikan terlebih dahulu dengan atasan
(superiors).
 BAB III
PENUTUP
1. Simpulan
Negosiasi terdiri dari lima tahap, yang urutannya dapat bervariasi sesuai dengan norma
budaya (dalam hal apa pun, bagi kebanyakan orang, membangun hubungan adalah bagian dari
proses yang berkelanjutan): (1) persiapan, (2) pembangunan hubungan , (3) pertukaran informasi
terkait tugas, (4) persuasi, dan (5) konsesi dan kesepakatan. Tentu saja, dalam kenyataannya, ini
jarang tahapan yang berbeda tetapi cenderung tumpang tindih; negosiator juga dapat sementara
kembali ke tahap sebelumnya

Holistik adalah sebuah cara pandang terhadap sesuatu yang dilakukan dengan konsep
pengakuan bahwa hal keseluruhan adalah sebuah kesatuan yang lebih penting daripada bagian-
bagian yang membentuknya. Konsep budaya telah menjadi arus utama dalam bidang antropologi
sejak awal mula dan memperoleh perhatian dalam perkembangan awal studi perilaku organisasi.
Geert Hofstede telah mengajukan konsep budaya dalam teori organisasi, dalam hal ini sebagai
salah satu dimensi dalam memahami perilaku organisasi.

Sebagian besar, proses negosiasi yang digunakan orang Cina membingungkan bagi
kebanyakan orang Barat. Misalnya, orang Cina memberi penekanan lebih besar daripada orang
Amerika dan Eropa pada rasa hormat dan persahabatan, pada penyelamatan muka, dan pada
tujuan kelompok. Tujuan jangka panjang lebih penting bagi orang Cina daripada tujuan spesifik
saat ini yang khas dari negosiator Barat. Meskipun kekuatan pasar sekarang memiliki pengaruh
lebih besar di Cina, agenda politik dan ekonomi masih diharapkan untuk dipertimbangkan dalam
negosiasi.
DAFTAR PUSTAKA

Deresky, Helen. 2016.International Management Managing Across Borders and Cultures 9 th.
Statue University of New York.