Perbedaan Aspek Budaya antar Budaya Negara dan Menjelaskan Dampak Perbedaan

Budaya pada Kebijakan Fungsional Organisasi Perusahaan : Pengambilan Keputusan

Manajerial

1. Peran manajer sebagai Pengambil Keputusan di Lingkungan Multi Budaya dengan

Lengkap dan Tepat
2. Proses Pengambilan Keputusan dan Kriteria Keputusan dengan Tepat
3. Pengaruh Budaya dalam Pengambilan Keputusan In Group Bias, dengan Lengkap dan
Tepat.
4. Pengambilan Keputusan Gaya Jepang (Komunalistik) dengan Lengkap dan Tepat,
5. Pengambilan Keputusan Gaya Amerika.

PEMBAHASAN
Perbedaan Aspek Budaya antar Budaya Negara dan Dampak Perbedaan Budaya pada
Kebijakan Fungsional Organisasi Perusahaan : Pengambilan Keputusan Manajerial

1. Peran manajer sebagai Pengambil Keputusan di Lingkungan Multi Budaya

dengan Lengkap dan Tepat

2. Proses Pengambilan Keputusan dan Kriteria Keputusan dengan Tepat

3. Pengaruh Budaya dalam Pengambilan Keputusan : In Group Bias, dengan

Lengkap dan Tepat.

Sangat penting bagi manajer internasional untuk memahami pengaruh

budaya terhadap gaya dan proses pengambilan keputusan. Budaya mempengaruhi
pengambilan keputusan baik melalui konteks yang lebih luas dari budaya
kelembagaan bangsa, yang menghasilkan pola pengambilan keputusan kolektif, dan
melalui sistem nilai berbasis budaya yang mempengaruhi persepsi atau interpretasi
masing-masing pembuat keputusan individu terhadap suatu situasi.
Sejauh mana pengambilan keputusan dipengaruhi oleh budaya berbeda-
beda di setiap negara. Misalnya, Hitt, Tyler, dan Park telah menemukan "pengaruh
yang lebih homogen secara budaya pada model kognitif eksekutif Korea" daripada
pada para eksekutif AS, yang kecenderungan individualistisnya mengarah pada pola
keputusan yang berbeda. Cara budaya mempengaruhi keputusan eksekutif dapat
dipelajari dengan melihat variabel yang terlibat dalam setiap tahap proses
pengambilan keputusan yang rasional. Tahapan-tahapan ini adalah (1) mendefinisikan
masalah, (2) mengumpulkan dan menganalisis data yang relevan, (3)
mempertimbangkan solusi alternatif, (4) memutuskan solusi terbaik, dan (5)
mengimplementasikan keputusan. Salah satu variabel budaya utama yang
mempengaruhi pengambilan keputusan adalah apakah orang cenderung menganggap
pendekatan objektif atau pendekatan subyektif. Sedangkan pendekatan Barat
didasarkan pada rasionalitas (manajer menafsirkan suatu situasi dan
mempertimbangkan solusi alternatif berdasarkan informasi objektif), pendekatan ini
tidak umum di seluruh dunia. Orang Amerika Latin, antara lain, cenderung lebih
subyektif, mendasarkan keputusan pada emosi. Variabel budaya lain yang sangat
mempengaruhi proses pengambilan keputusan adalah toleransi risiko terhadap mereka
 yang membuat keputusan. Penelitian menunjukkan bahwa orang-orang dari Belgia,
Jerman, dan Austria memiliki toleransi risiko yang jauh lebih rendah daripada orang-
orang dari Jepang atau Belanda — sedangkan manajer Amerika memiliki toleransi
risiko tertinggi.
Selain itu, variabel yang sering diabaikan tetapi penting dalam proses
pengambilan keputusan adalah persepsi manajer tentang lokus kendali atas hasil —
apakah lokus itu internal atau eksternal. Beberapa manajer merasa mereka dapat
merencanakan hasil tertentu karena mereka mengendalikan acara yang akan
mengarahkan masa depan dengan cara yang diinginkan. Sebaliknya, manajer lain
percaya bahwa keputusan seperti itu tidak ada nilainya karena mereka memiliki
sedikit kendali atas masa depan — yang terletak di tangan kekuatan luar, seperti
nasib, Tuhan, atau alam. Manajer Amerika sangat percaya pada penentuan nasib
sendiri dan memandang situasi masalah sebagai sesuatu yang dapat mereka kontrol
dan harus ubah. Namun, manajer di banyak negara lain, Indonesia dan Malaysia di
antara mereka, cenderung pasrah dengan situasi masalah dan tidak merasa bahwa
mereka dapat mengubahnya. Jelas, sistem nilai yang berbeda ini akan menghasilkan
perbedaan besar dalam tahap pertimbangan tindakan alternatif dan pilihan solusi,
sering kali karena situasi tertentu mungkin atau mungkin tidak dipandang sebagai
masalah di tempat pertama. Namun variabel lain yang mempengaruhi pertimbangan
solusi alternatif adalah bagaimana perasaan manajer tentang tetap dengan solusi yang
sudah dikenal atau mencoba yang baru. Banyak manajer, terutama yang di Eropa,
menghargai keputusan berdasarkan pengalaman dan cenderung menekankan kualitas.
Sebaliknya, orang Amerika lebih berorientasi ke masa depan dan mencari ide-ide baru
untuk mewujudkannya. Namun, kadang-kadang keputusan mengenai rencana lintas-
batas dapat dilakukan dengan terburu-buru, mengabaikan proses pengambilan
keputusan menyeluruh yang diperlukan untuk mengevaluasi faktor lintas budaya dan
praktik dan kendala bisnis lokal — dengan hasil yang menghancurkan. Mendapat
kesimpulan itu sulit bagi Brian Cornell, CEO Target yang baru, ketika ia "menarik
sumbat dari perampokan yang bernasib buruk dan dieksekusi dengan buruk ke
Kanada, upaya pertamanya pada ekspansi internasional," sebagaimana diilustrasikan
dalam Manajemen berikut di bagian Aksi.
4. Pengambilan Keputusan Gaya Jepang (Komunalistik) dengan Lengkap dan
Tepat.
 Lamanya proses pengambilan keputusan adalah salah satu keluhan paling
umum dari siapa pun yang bekerja dengan atau untuk organisasi Jepang. Rochelle
Kopp, Managing Principal, Japan Intercultural Consulting Perusahaan Jepang terlibat
dalam usaha patungan di seluruh dunia, terutama dengan perusahaan A.S. Misalnya,
proses perjanjian usaha patungan GM-Toyota, adalah hasil dari lebih dari dua tahun
negosiasi dan pengambilan keputusan; dalam aliansi yang sama, orang Amerika dan
Jepang terlibat dalam pengambilan keputusan di semua tingkatan setiap hari. Proses
pengambilan keputusan Jepang sangat berbeda tidak hanya dari proses A.S. tetapi
juga dari banyak negara lain — terutama di tingkat yang lebih tinggi dari organisasi
mereka. Pemahaman tentang proses pengambilan keputusan Jepang — dan memang
banyak praktik manajemen Jepang — membutuhkan pemahaman budaya nasional
Jepang. Sebagian besar budaya Jepang dan, oleh karena itu, dasar hubungan kerja
Jepang, dapat dijelaskan dengan prinsip wa, yang berarti "kedamaian dan harmoni."
Prinsip ini adalah salah satu aspek dari nilai yang atribut Jepang kagumi, yang berarti
"cinta yang memanjakan" , ”Sebuah konsep yang mungkin berasal dari agama Shinto,
yang berfokus pada kerukunan spiritual dan fisik. Amae menghasilkan shinyo, yang
mengacu pada rasa saling percaya, iman, dan kehormatan yang dibutuhkan untuk
hubungan bisnis yang sukses. Prinsip wa mempengaruhi kelompok kerja, blok
bangunan dasar pekerjaan dan manajemen Jepang. Orang Jepang sangat
mengidentifikasi dengan kelompok kerja mereka, di mana penekanannya adalah pada
kerja sama, manajemen partisipatif, pemecahan masalah konsensus, dan pengambilan
keputusan berdasarkan pada pasien, perspektif jangka panjang. Ungkapan terbuka
konflik tidak dianjurkan, dan sangat penting untuk menghindari rasa malu atau malu
— kehilangan muka — karena tidak memenuhi kewajiban seseorang. Unsur-unsur
budaya kerja ini umumnya menghasilkan pengabdian untuk bekerja, tanggung jawab
kolektif untuk keputusan dan tindakan, dan tingkat produktivitas karyawan yang
tinggi. Budaya kolektivisme dan tanggung jawab bersama inilah yang mendasari
sistem pengambilan keputusan ringi Jepang.
Dalam sistem ringi, prosesnya bekerja dari bawah ke atas. Orang Amerika
terbiasa dengan sistem terpusat, di mana keputusan besar dibuat oleh manajer tingkat
atas dalam pendekatan top-down yang khas masyarakat individualistis. Proses Jepang,
bagaimanapun, tersebar di seluruh organisasi, bergantung pada konsensus kelompok.
Proses ringi adalah salah satu dari mendapatkan persetujuan atas proposal dengan
mengedarkan dokumen kepada mereka yang berkepentingan di seluruh perusahaan.
Biasanya terdiri dari empat langkah: proposal, sirkulasi, persetujuan, dan catatan.
Biasanya, orang yang membuat proposal tertulis, yang disebut ringi-sho, telah bekerja
selama beberapa waktu untuk mendapatkan konsensus informal dan dukungan untuk
proposal dalam bagian dan kemudian dari kepala departemen. Langkah selanjutnya
adalah mencapai konsensus di perusahaan dari mereka yang akan terlibat dalam
implementasi. Untuk tujuan ini, pertemuan departemen diadakan, dan, jika perlu,
pendapat ahli dicari. Jika diperlukan lebih banyak informasi, proposal akan
dikembalikan ke pencetusnya, yang menemukan dan menambahkan data yang
diperlukan. Dengan cara ini, banyak waktu dan usaha — dan masukan dari banyak
orang — masuk ke proposal sebelum menjadi formal.
Hingga saat ini, prosesnya merupakan proses informal untuk mendapatkan
konsensus; itu disebut proses nemawashi. Kemudian prosedur otorisasi yang lebih
formal dimulai, yang disebut proses ringi. Ringi-sho dilewatkan melalui lapisan
manajemen yang berurutan untuk persetujuan — persetujuan yang dibuat secara resmi
oleh segel. Pada akhirnya, banyak segel persetujuan seperti itu dikumpulkan, dengan
demikian memastikan kesepakatan dan tanggung jawab bersama dan memberi
proposal kesempatan yang lebih besar untuk persetujuan akhir oleh presiden. Sistem
ringi rumit dan sangat memakan waktu sebelum tahap implementasi, meskipun
implementasi difasilitasi karena kesadaran yang luas dan dukungan untuk proposal
yang telah diperoleh di seluruh organisasi. Namun, kemajuannya yang lambat menjadi
masalah ketika keputusan sensitif terhadap waktu. Proses ini merupakan kebalikan
dari keputusan top-down Amerika, yang dibuat cukup cepat dan tanpa konsultasi,
tetapi yang kemudian membutuhkan waktu untuk diimplementasikan karena masalah
praktis atau dukungan yang tidak terduga sering muncul. Perbandingan menarik
lainnya sering dibuat mengenai horizon perencanaan (ditujukan untuk tujuan jangka
pendek atau jangka panjang) dalam pengambilan keputusan antara sistem Amerika
dan Jepang. Orang Jepang menghabiskan banyak waktu pada tahap awal proses,
mendefinisikan masalah, mempertimbangkan apa masalahnya, dan menentukan
apakah ada kebutuhan aktual untuk suatu keputusan. Mereka lebih cenderung
mempertimbangkan masalah dalam kaitannya dengan tujuan dan strategi perusahaan
secara keseluruhan daripada orang Amerika. Dengan cara ini, mereka dengan
bijaksana melihat gambaran besar dan mempertimbangkan solusi alternatif alih-alih
mengambil keputusan cepat untuk solusi langsung, seperti yang cenderung dilakukan
orang Amerika.
 Tantangan bagi perusahaan Jepang saat ini adalah bahwa laju kemajuan
teknologi yang semakin cepat mengarah pada siklus hidup produk yang diperpendek
secara radikal dan peluang yang muncul dengan cepat.
Rochelle Kopp96
Tentu saja, dalam lingkungan yang berubah dengan cepat, keputusan cepat
sering diperlukan — untuk merespons tindakan pesaing, pemberontakan politik, dan
sebagainya — dan dalam konteks seperti itulah sistem ringi terkadang gagal karena
tingkat responsnya yang lambat. Namun, budaya Jepang tidak menganggap waktu
sebagai komoditas berharga seperti yang ada di Barat; mereka merasa bahwa hasil
yang baik membutuhkan keputusan yang menyeluruh dan membangun konsensus.
Sistem ini, pada kenyataannya, dirancang untuk mengelola kesinambungan dan
menghindari ketidakpastian, yang dianggap sebagai ancaman terhadap keterpaduan
kelompok.
5. Pengambilan Keputusan Gaya Amerika.
 DAFTAR PUSTAKA

Deresky, Helen. 2017. International Management, Managing Across Borders and Cultures.
Edisi kesembilan. Pearson Education.