MANAJEMEN LINTAS BUDAYA EKM 332 B (M)

RPS 11

DOSEN
Dr. Dra. Putu Saroyini Piartrini, M.M., Ak

KELOMPOK VII (7)

1. Ni Nengah Era Sugiartini 1707521018 (02)

2. Putu Agus Yoga Brahmanda Ariarta 1707521043 (12)
3. Desak Ketut Rta Dewi 1707521084 (22)

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
 DAFTAR ISI

Daftar Isi............................................................................................................................. i
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang........................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah................................................................................... 1
1.3 Tujuan..................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN.............................................................................................. 2
2.1 Tantangan Kelompok kerja Multi Budaya............................................. 2
2.1.1 Pengertian kelompok kerja multi budaya................................... 2
2.1.2 Indikator efektivitas kelompok kerja.......................................... 3
2.1.3 Sumber daya kelompok kerja...................................................... 3
2.1.4 Struktur kelompok kerja............................................................. 4
2.1.5 Proses kerja kelompok................................................................ 4
2.1.6 Tugas dan fungsi kelompok........................................................ 6
2.1.7 Komposisi optimal kelompok kerja............................................ 6
2.2 Hubungan Budaya dan kelompok kerja................................................. 7
2.2.1 Norma Budaya............................................................................ 7
2.2.2 Keragaman budaya...................................................................... 8
2.2.3 Jarak............................................................................................ 9
2.3 Dampak Budaya pada struktur dan fungsi organisasi international....... 10
2.3.1 Komunikasi................................................................................. 10
2.3.2 Jaringan kerja dan resolusi konflik............................................. 11
2.3.3 Pengelolaan kegiatan.................................................................. 12
2.4 Organisasi dan kelompok kerja multi budaya........................................ 12
2.4.1 Dukungan manajemen............................................................... 12
2.4.2 Imbalan berbasis kelompok........................................................ 13
2.4.3 Pelatihan...................................................................................... 13
2.4.4 Self Management........................................................................ 14
2.5 Mengelola kelompok kerja multi budaya............................................... 15
2.5.1 Struktur dan desain tugas kelompok kerja.................................. 15
2.5.2 Kriteria Evaluasi......................................................................... 16
2.5.3 Komposisi dan Persyaratan Jabatan/Tugas................................. 16
BAB III PENUTUP........................................................................................................ 17
3.1 Kesimpulan.............................................................................................. 17
DAFTAR PUSTAKA......................................................................................................... 18

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

kelompok adalah bagian dari hampir setiap organisasi, dan ketika pekerjaan
menjadi lebih kompleks, kelompok akan menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dunia.
Perilaku kelompok lebih dari jumlah total setiap individu yang bertindak dengan
caranya sendiri. Ketika orang harus bekerja bersama dalam kelompok untuk melakukan
tugas, perbedaan budaya antara anggota kelompok sering menjadi lebih jelas. Karena
kenyataan tenaga kerja multikultural di sebagian besar negara industri, manager
sekarang lebih dari sebelumnya dihadapkan dengan tugas mengelola kelompok kerja
yang terdiri dari anggota yang berbeda secara budaya.
Selain itu, ketika batasan geografis menjadi kurang penting dalam bisnis,
manajer menemukan diri mereka terlibat dalam kelompok kerja yang terdiri dari
anggota yang berbeda secara budaya, yang sering berfungsi dengan sedikit atau tanpa
kontak tatap muka. Bab ini mengeksplorasi pengaruh keanekaragaman budaya pada
fungsi kelompok kerja dan peran yang dapat dimainkan manajer dalam mendapatkan
hasil maksimal dari, dan sebagai anggota, kelompok-kelompok ini. Sehingga untuk
penjelasan lebih lengkapnya tentang kelompok kerja dalam konteks manajemen lintas
budaya dapat ditarik beberapa rumusan masalah sebagai berikut.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimanakah tantangan kelompok kerja multi budaya ?
2. Bagaimanakah hubungan budaya dan kelompok kerja ?
3. Bagaimana dampak budaya pada struktur dan fungsi organisasi international ?
4. Bagaimana organisasi dan kelompok kerja multi budaya ?
5. Bagaimana mengelola kelompok kerja multi budaya ?
1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui bagaimanakah tantangan kelompok kerja multi budaya
2. Untuk mengetahui bagaimanakah hubungan budaya dan kelompok kerja
3. Untuk mengetahui bagaimana dampak budaya pada struktur dan fungsi organisasi
international
4. Untuk mengetahui bagaimana organisasi dan kelompok kerja multi budaya
5. Untuk mengetahui bagaimana mengelola kelompok kerja multi budaya

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Tantangan Kelompok kerja Multi Budaya

2.1.1 Pengertian kelompok kerja multi budaya
Meskipun orang bergabung dengan berbagai kelompok, baik formal
maupun informal, dengan alasan beragam seperti keamanan mereka,
kebutuhan mereka akan afiliasi, untuk meningkatkan status mereka, dan untuk
mempertahankan harga diri mereka.
Kelompok kerja adalah kelompok yang disusun oleh organisasi dengan
tujuan untuk menjalankan berbagai pekerjaan yang terkait dengan pencapaian
tujuan organisasi. Jenis-jenis kelompok kerja memiliki beberapa karakteristik
khusus. Tiga karakteristik khas kelompok kerja dalam organisasi telah
diidentifikasi.
1. Pertama, kelompok kerja adalah sistem sosial yang memiliki batas dengan
para anggota, memiliki peran yang berbeda dan saling bergantung, baik
orang-orang di dalam kelompok dan orang-orang di luar akan mengakui
keberadaan kelompok dan individu mana yang menjadi anggota dan mana
yang bukan.
2. Kedua, kelompok-kelompok ini memiliki tugas untuk dilakukan.
Akhirnya, kelompok kerja berfungsi dalam konteks organisasi. Artinya,
grup hanya ada dalam organisasi yang lebih besar karena popularitas
teknik manajemen berbasis tim, beberapa penulis cenderung
memperlakukan semua kelompok kerja sebagai tim. Meskipun semua
kelompok kerja memiliki karakteristik yang baru saja dicatat, tidak semua
kelompok kerja adalah tim.
3. Kategorisasi yang berguna dari jenis kelompok kerja oleh Arrow dan
McGrath (1995) membuat perbedaan antara tiga jenis utama kelompok
kerja. Artinya, kelompok kerja dalam organisasi diklasifikasikan sebagai
gugus tugas, kru, atau tim.
- Gugus tugas fokus pada penyelesaian proyek tertentu, biasanya dalam
jangka waktu terbatas.
- Kru, fokus pada alat yang diperlukan dalam kinerja tugas, dan interaksi
yang sesuai dengan atau penggunaan alat menentukan interaksi antara
2
 anggota kelompok. Alat-alat didefinisikan secara luas untuk mencakup
beragam implementasi atau perangkat yang terkait dengan tugas.
Sebagai contoh, awak dek jalur udara berinteraksi satu sama lain
dengan cara yang sangat ketat sebagaimana ditentukan oleh
persyaratan pengoperasian pesawat secara efektif.
- Tim organisasi fokus pada hubungan timbal balik antara anggota
kelompok. Tim-tim ini adalah kumpulan orang-orang dengan
keterampilan dan kemampuan khusus yang dilengkapi dengan alat dan
prosedur untuk menangani serangkaian tugas tertentu selama periode
waktu yang lama.
Perbedaan dalam jenis kelompok kerja ini menyoroti kebutuhan untuk
mengenali struktur kelompok kerja di mencoba menjelaskan dan memprediksi
perilaku berbagai kelompok organisasi. Namun, sebagaimana dibahas dalam
bagian berikut, untuk memahami efektivitas kelompok kerja, struktur
kelompok harus dipertimbangkan bersama dengan karakteristik kelompok
lainnya. Ini terutama ketika kelompok terdiri dari anggota dari budaya yang
berbeda.
2.1.2 Indikator efektivitas kelompok kerja
Didefinisikan dengan sempit, efektivitas suatu kelompok kerja
tergantung pada seberapa baik kelompok menggunakan sumber dayanya untuk
menyelesaikan tugasnya. Namun, tidak semua organisasi dapat menyediakan
lebih banyak sumber daya untuk semua jenis kelompok yang konsisten dengan
strategi dan budaya organisasi. Selain itu, komposisi kelompok tergantung
pada proses seleksi organisasi, karena anggota kelompok harus terlebih dahulu
menjadi anggota organisasi. Proses seleksi ini sangat penting dalam
menentukan keterampilan, sikap, nilai-nilai, dan kepercayaan yang dibawa
anggota organisasi ke dalam kelompok kerja. Akhirnya, tentu saja, penyebaran
geografis organisasi mempengaruhi cara di mana kelompok kerja harus
berinteraksi.
2.1.3 Sumber daya kelompok kerja
Anggota kelompok membawa dua jenis sumber daya ke kelompok:
atribut pribadi, termasuk kepribadian, nilai-nilai, dan sikap, dan keterampilan
dan kemampuan mereka, baik teknis maupun sosial. Secara umum, dan seperti
yang diharapkan, keterampilan dan kemampuan anggota berhubungan positif
3
 dengan kinerja kelompok. Tidak ada atribut pribadi tunggal yang ditemukan
untuk memfasilitasi kinerja kelompok, dan sedikit penelitian yang meneliti
hubungan tersebut antara kepribadian dan dinamika kelompok. Namun,
beberapa bukti menunjukkan bahwa karakteristik individu dalam kelompok
memengaruhi nada afektif keseluruhan, atau iklim, dari kelompok tersebut.
Pada gilirannya, berhubungan dengan sejauh mana kelompok terlibat dalam
perilaku prososial. Selain itu, beberapa penelitian berpendapat bahwa variabel
kepribadian dapat menjadi prediktor kuat dari beberapa hasil kelompok,
seperti inovasi. Profil budaya anggota grup dapat dianggap sebagai atribut
pribadi yang juga dapat terkait dengan tugas.
2.1.4 Struktur kelompok kerja
Seperti yang disebutkan sebelumnya, kelompok kerja dapat
dikategorikan sebagai satuan tugas, kru, atau tim. Masing-masing struktur ini
membentuk perilaku anggota kelompok dengan menentukan norma, harapan
peran, dan hubungan status yang dimiliki bersama oleh anggota kelompok.
Sangat penting bagi efektivitas kelompok kerja adalah norma-norma yang
terkait dengan proses yang terkait dengan kinerja tugas. Norma-norma ini
menentukan hal-hal seperti apa metode dan saluran komunikasi yang penting
dan tingkat upaya individu yang diharapkan dan juga memberikan anggota
kelompok dengan panduan eksplisit tentang bagaimana menyelesaikan tugas.
Meskipun semua kelompok memiliki jenis norma yang sama, norma-norma
untuk kelompok tertentu adalah unik. Norma kelompok dapat berasal dari
pernyataan eksplisit yang dibuat oleh anggota kelompok, insiden kritis dalam
sejarah kelompok, perilaku awal yang muncul dan bertahan, dan situasi
kelompok sebelumnya.
Anggota kelompok dari budaya yang berbeda dapat berbeda dalam
sumber kepercayaan normatif mereka tentang bagaimana kelompok harus
berfungsi karena perbedaan dalam pengalaman kelompok mereka sebelumnya
dan kemampuan kelompok kerja untuk menyesuaikan struktur peran mereka
dengan perubahan dalam konteks tugas mereka mempengaruhi kinerja
mereka.
2.1.5 Proses kerja kelompok
Elemen tambahan dari proses kelompok adalah perubahan yang dilalui
kelompok dari waktu ke waktu. Di awal studi proses kelompok, Tuckman
4
 (1965) mengusulkan bahwa semua kelompok melewati lima tahap: Forming,
storming, norming, performing, dan adjourning.
1. Pada tahap pertama yaitu forming atau pembentukan
Anggota kelompok baru mulai menganggap diri mereka sebagai bagian
dari suatu kelompok dan mungkin tidak yakin tentang kelompok dan
bagaimana mereka masuk ke dalamnya.
2. Pada tahap kedua yaitu storming atau tahap timbulnya konflik
Karakteristik, sikap, dan harapan individu menjadi bertentangan dengan
struktur kelompok.
3. Pada tahap ketiga yaitu norming atau tahap normalisasi
Kelompok setuju pada harapan yang menentukan perilaku (norma)
kelompok yang dapat diterima atau tahap dimana terbentuknya hubungan
antar anggota untuk menetapkan aturan-aturan untuk dapat mencapau
tujuan bersama secara efektif dan efisien.
4. Pada tahap keempat yaitu performing atau pertunjukan kinerja
Upaya kelompok bergeser untuk menyelesaikan tugas yang ada. Seperti
disebutkan sebelumnya, beberapa kelompok kerja, seperti tim, akan tetap
berada di tahap ini.
5. Pada tahap kelima yaitu adjourning atau tahap pembubaran
Gugus tugas dan kru akan melanjutkan ke tahap kelima yaitu pembubaran
setelah tugas selesai dan kelompok kerja dan tim tidak sampai pada tahap
ini.
Meskipun model pengembangan kelompok ini informatif, penelitian
menunjukkan bahwa kelompok tidak harus melanjutkan secara berurutan dari
satu tahap ke tahap berikutnya dan bahwa beberapa tahap dapat terjadi pada
waktu yang sama. Selain itu, grup dapat kembali ke tahap sebelumnya.
Untuk kelompok yang memiliki tenggat waktu untuk menyelesaikan
tugasnya, model pengembangan lain, yang disebut model Punctuated
Equilibrium (Gersick, 1989), mungkin lebih bermanfaat. Dalam model
pengembangan kelompok ini, kelompok menetapkan arahnya pada pertemuan
pertama, dan pola perilaku dan pendekatan ini terhadap tugas menjadi melekat
dengan kuat untuk setengah dari keberadaan kelompok. Meskipun anggota
kelompok mungkin memiliki ide-ide alternatif tentang proses kelompok,
kelompok sering kali tidak dapat menindaklanjuti ide-ide ini. Meskipun
5
 lamanya waktu kelompok harus menyelesaikan tugas, transisi tampaknya
terjadi tentang titik tengah antara pertemuan pertama dan batas waktu resmi.
Pada titik ini, kelompok ini tampaknya mendapatkan panggilan bangun dan
menjatuhkan pola perilaku dan perspektif sebelumnya yang mendukung arah
baru dan aktivitas yang ditingkatkan.
Setelah transisi, periode keseimbangan lain terjadi, dan fokus pada
penerapan arah yang ditetapkan selama transisi. Pada pertemuan terakhir
kelompok, kesibukan kegiatan terjadi ketika anggota kelompok saling menekan
untuk memberikan kontribusi mereka untuk menyelesaikan tugas. Masalah
dalam kelompok multikultural adalah variasi budaya yang mapan dalam
orientasi terhadap waktu.
2.1.6 Tugas dan fungsi kelompok
Sifat dari tugas-tugas di mana kelompok kerja terlibat mempengaruhi
proses dan hasil kelompok. Artinya, tugas tidak hanya berhubungan dengan
hasil akhir dari kegiatan kelompok tetapi juga menentukan aspek-aspek proses
kelompok seperti tingkat dan sifat saling ketergantungan anggota kelompok.
Jackson (1992) memberikan klasifikasi yang berguna untuk tugas kelompok
menjadi tiga jenis utama: tugas produksi yang jelas, tugas kognitif atau
intellective, dan tugas pembuatan ide dan pengambilan keputusan yang kreatif.
Tugas produksi memerlukan keterampilan motorik, dan beberapa
standar kinerja obyektif diasumsikan ada. Tugas intelektual adalah tugas
penyelesaian masalah dengan jawaban yang benar, sedangkan tugas
pengambilan keputusan terlibat dengan mencapai konsensus tentang solusi
terbaik untuk suatu masalah. Dalam tugas-tugas produksi rutin sederhana,
proses kelompok, seperti komunikasi, kurang penting. Oleh karena itu, dalam
jenis tugas ini, kelompok kerja dengan potensi kerugian proses yang tinggi
mungkin masih efektif. Namun, kelompok yang sama yang terlibat dalam
tugas pemecahan masalah mungkin menderita efek negatif dari kegiatan
proses yang lebih penting. Karena tugas intelektual (yaitu, tugas dengan
jawaban yang benar secara objektif) jarang ada dalam organisasi, jenis tugas
ini memiliki sedikit implikasi bagi manajer dan tidak dibahas lebih lanjut.
2.1.7 Komposisi optimal kelompok kerja
Anggota kelompok kerja mungkin serupa atau berbeda pada sejumlah
dimensi yang berbeda (misalkan, Jenis kelamin, usia, pengalaman,
6
 kebangsaan) yang penting bagi kinerja kelompok. Pembahasan materi ini
tentang bagaimana komposisi kelompok mempengaruhi proses dan hasil
kelompok. Komposisi kelompok dapat diklasifikasikan sebagai homogen pada
dimensi tertentu, heterogen pada dimensi itu, atau mayoritas minoritas.
Kelompok mayoritas minoritas adalah kelompok yang satu atau beberapa
anggotanya berbeda dalam dimensi minat. Satu orang AS di kelompok Jepang
akan menjadi kelompok mayoritas minoritas pada dimensi kebangsaan,
sedangkan kelompok semua orang Jepang akan diklasifikasikan sebagai
homogen pada dimensi itu, dan kelompok dengan berbagai kebangsaan akan
menjadi heterogen. Penelitian tentang pengaruh komposisi kelompok pada
kelompok kerja, penelitian tentang dimensi lain dari kesamaan dan perbedaan.
1. Norma budaya: orientasi budaya tertentu yang diwakili dalam kelompok
ke arah fungsi kelompok
2. Keragaman budaya: jumlah budaya yang berbeda yang diwakili dalam
kelompok
3. Jarak budaya relatif: sejauh mana anggota kelompok berbeda secara
budaya dari satu sama lain
Mekanisme ini saling terkait, tetapi masing-masing mempengaruhi cara
kelompok beroperasi dengan cara yang berbeda.
2.2 Hubungan Budaya dan kelompok kerja
2.2.1 Norma Budaya
Salah satu pengaruh paling penting pada keefektifan kelompok adalah
campuran norma-norma budaya yang diwakili dalam kelompok kerja. Budaya
yang berbeda memiliki orientasi yang sangat berbeda terhadap apa yang sesuai
dalam hal fungsi dan struktur kelompok kerja. Sebagai contoh, banyak budaya
kolektivis percaya bahwa menjaga rasa harmoni sangat penting dalam
interaksi antarpribadi. Ini sangat berbeda dengan beberapa budaya individualis
seperti Amerika Serikat. Dalam satu studi, orientasi budaya isme dan
kolektivisme individu terbukti terkait dengan metafora yang digunakan
individu dalam budaya yang berbeda untuk menggambarkan tim mereka.
Sebagai contoh, metafora dalam budaya individualis mencerminkan tujuan tim
yang jelas dan keanggotaan sukarela seperti tim olahraga, sedangkan metafora
dalam budaya kolektivis menekankan lingkup kegiatan yang luas dan peran
anggota yang jelas seperti dalam keluarga.
7
 Sejumlah penelitian mendukung gagasan bahwa individu membawa
representasi mental (metafora atau skrip) ke dalam kelompok kerja, yang
dengannya mereka menafsirkan peristiwa, perilaku, harapan, dan anggota
kelompok lainnya. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa anggota
kelompok pada awalnya mendasarkan tindakan mereka pada pengalaman
mereka sebelumnya dalam kelompok lain. Dalam satu penelitian semacam itu,
anggota kelompok baru yang sebelumnya mengembangkan norma untuk kerja
sama bertindak secara kooperatif dalam situasi serupa berikutnya.
Ada juga bukti yang menunjukkan bahwa orang-orang dengan orientasi
budaya yang berbeda memiliki pandangan yang berbeda tentang apa yang
merupakan proses kelompok yang tepat. Sebagai contoh, norma-norma yang
berhubungan dengan tugas kelompok mungkin didasarkan pada latar belakang
budaya individu anggota kelompok. Selain itu, satu penelitian (Earley 1989)
menemukan bahwa individu dari budaya kolektivis cenderung terlibat dalam
kemalasan sosial daripada anggota dari budaya yang lebih individualis. Alasan
bahwa kemalasan sosial tidak terjadi di kalangan kolektivis adalah bahwa
mereka membawa norma-norma mereka untuk menempatkan tujuan
kelompok di atas kepentingan mereka sendiri pada situasi kelompok kerja.
Sebaliknya, motivasi untuk keuntungan pribadi individualis juga terbawa ke
dalam pengaturan kelompok kerja.
2.2.2 Keragaman budaya
Anggota menemukan cara menghadapi masalah interaksi antarbudaya,
sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa dengan diberi tugas yang sesuai,
mereka akan menunjukkan kinerja yang unggul mencakup pengembangan
budaya tim yang muncul dengan cara yang mirip dengan perubahan arah dalam
model pengembangan tim Gersick (1988) dan yang memfasilitasi kinerja
kelompok kerja yang beragam secara budaya. Selain itu, dari waktu ke waktu
kelompok kerja memiliki kesempatan untuk menerima umpan balik baik untuk
proses individu maupun kelompok. Umpan balik ini dapat datang dari dalam
dan luar kelompok kerja dan mungkin sangat berguna untuk kelompok kerja
yang beragam secara budaya yang mencoba untuk mengatasi masalah interaksi
lintas budaya.
Efek keragaman budaya dalam kelompok kerja jelas memiliki unsur
positif dan negatif. Di satu sisi, ini memiliki potensi untuk meningkatkan
8
 kinerja kelompok melalui beragam ide dan perspektif yang lebih besar dan
peningkatan fokus pada proses kelompok oleh anggota. Di sisi lain, ada
kemungkinan peningkatan proses yang hilang, tetapi efek negatif ini
cenderung berkurang seiring waktu, terutama jika umpan balik terkait proses
diterima.
2.2.3 Jarak
Anggota kelompok kerja yang berbeda secara budaya sadar bahwa
mereka berbeda, dan kesadaran ini menyebabkan mereka membandingkan diri
mereka dengan anggota kelompok lainnya. Berdasarkan perbandingan ini,
mereka mengevaluasi kesesuaian perilaku dan status mereka dalam kelompok
kerja. Jika anggota kelompok mempersepsikan status mereka dalam kelompok
itu, mereka cenderung berpartisipasi lebih penuh dan menganggap kelompok
itu lebih positif. Sebagai contoh, sebuah studi kelompok kerja multikultural di
Jepang (Thomas et al, 1996) menemukan bahwa sejauh mana individu berbeda
secara budaya dari anggota kelompok lain mempengaruhi penilaian
kekompakan dan kepuasan kelompok dengan proses kelompok.
Perbedaan relatif individu dari anggota kelompok lain juga
mempengaruhi sejauh mana mereka mengidentifikasi dengan kelompok tugas
versus kelompok budaya mereka. Dan, secara umum, kesediaan anggota
kelompok untuk berpartisipasi tergantung pada arti-penting identitas
kelompok tugas dibandingkan dengan kelompok budaya mereka. Artinya,
identitas kelompok yang sama tampaknya penting bagi yang lain dari budaya
yang berbeda dalam waktu singkat. Sebaliknya, struktur tim membuatnya
sangat sensitif terhadap perbedaan anggota. Kelompok-kelompok ini
membutuhkan hubungan antar-anggota yang sangat maju dan karena itu sangat
sensitif terhadap perbedaan budaya antara anggota kelompok.
Untuk gugus tugas, komposisi kelompok lebih penting daripada untuk
kru tetapi kurang penting daripada untuk tim. Karena gugus tugas bersifat
sementara dan fokus pada proyek, interaksi anggota dibatasi baik dalam
intensitas maupun waktu. Pengaruh komposisi budaya dalam struktur dan
tugas kelompok yang berbeda digambarkan secara grafik pada Gambar berikut
ini.

9
 Singkatnya, baik jenis tugas kelompok dan struktur kelompok dapat
mempengaruhi sejauh mana pengaruh komposisi budaya kelompok kerja
terhadap hasil kelompok. Sebagai contoh, sebuah gugus tugas pengembangan
produk yang terlibat dalam perencanaan pengenalan produk ke pasar asing
mungkin mendapat manfaat secara substansial karena warga negara asing
diwakili dalam kelompok. Dalam hal ini, budaya nasional anggota kelompok
dapat dipandang sebagai keterampilan yang relevan dengan tugas yang dibawa
oleh anggota ke kelompok dan yang dapat digunakan untuk keuntungan
kelompok. Sebaliknya, pengaruh potensial keanekaragaman budaya di antara
pekerja produksi dalam tim perakitan kendaraan dibatasi oleh sifat tugas
tersebut. Ketika kelompok yang sama ini terlibat dalam menyelesaikan
masalah yang terkait dengan merancang produksi seperti dalam tim
peningkatan kualitas, peluang perbedaan budaya untuk memengaruhi proses
kelompok (baik secara positif maupun negatif) ditingkatkan.
2.3 Dampak Budaya pada struktur dan fungsi organisasi international
2.3.1 Komunikasi
Budaya tidak hanya menentukan siapa yang berbicara dengan siapa,
tentang apa, dan bagaimana hasil komunikasi, juga membantu untuk
menentukan bagaimana orang menyandikan pesan, makna yang mereka miliki
untuk pesan, dan kondisi di mana berbagai pesan mungkin tidak dikirimkan,
atau ditafsirkan. Komunikasi, adalah proses yang kompleks dari
menghubungkan atau berbagi bidang persepsi dari pengirim dan penerima;
pengirim perseptif membangun jembatan ke ruang hidup dari penerima. Setelah
penerima menafsirkan pesan dan menarik kesimpulan tentang apa yang

10
 dimaksud pengirim, dia akan, dalam banyak kasus, encode dan mengirim
kembali respon, membuat komunikasi proses melingkar. Proses komunikasi
cepat berubah, bagaimanapun, sebagai akibat dari perkembangan teknologi;
oleh karena itu mendorong bisnis global ke depan pada tingkat pertumbuhan
yang fenomenal.
1. Komunikasi Konteks Tinggi
Komunikasi tingkat tinggi itu sendiri ditandai dengan pesan yang bersifat
implisit, tidak langsung dan tidak terus terang. Sifat komunikasi konteks
tinggi adalah tahan lama dan lamban berubah. Maka anggota-anggota yang
menggunakan budaya komunikasi konteks tinggi lebih terampil membaca
perilaku nonverbalnya dan dalam membaca lingkungan sekitarnya.
2. Komunikasi Konteks Rendah
Komunikasi konteks rendah ditandai dengna pesan verbal yang bersifat
eksplisit, gaya bicara langsung dan berterus terang. Kalangan yang terbiasa
menggunakan budaya komunikasi konteks rendah mengatakan apa yang
mereka maksudkan dan memaksudkan apa yang mereka katakan.
2.3.2 Jaringan kerja dan resolusi konflik
Peran anggota kelompok dipengaruhi oleh konflik yang diciptakan
dalam proses penugasan peran (Moreland & Levine, 1982). Ini adalah konflik
yang diciptakan oleh berbagai pendapat tentang siapa yang harus mengambil
peran atau bagaimana itu harus dimainkan. Beberapa bukti menunjukkan
bahwa perbedaan budaya dalam preferensi untuk peran yang berbeda dalam
kelompok multikultural ada. Pada umumnya, pemeriksaan terhadap pengaruh
konflik peran telah mengindikasikan hubungan negatif dengan efektivitas
kelompok. Namun, sebagaimana dicatat kemudian dalam pembahasan ini,
tidak semua konflik dalam suatu kelompok memiliki hasil negatif. Efek dari
sistem status dalam kelompok dapat diringkas dalam tiga kategori.
1. Pertama adalah pengaruh status seseorang pada hubungannya dengan
anggota kelompok lain, seperti muncul sebagai pemimpin.
2. Kedua adalah pengaruh status anggota kelompok terhadap evaluasinya
oleh orang lain.
3. Ketiga adalah pengaruh status terhadap harga diri anggota kelompok.

11
 2.3.3 Pengelolaan kegiatan
Adanya keberagaman tenaga kerja seringkali dipandang hanya akan
menimbulkan masalah bagi perusahaan. Namun, pengelolaan keberagaman
yang baik justru dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Agar dapat memperoleh keunggulan kompetitif tersebut, maka organisasi harus
mengarah pada terbentuknya organisasi multibudaya yaitu organisasi yang
menghargai, mempromosikan, dan secara proaktif mengelola perbedaan-
perbedaan budaya yang ada diantara sumberdaya manusia yang dimilikinya.
Pengelolaan organisasi ini dilakukan untuk meminimumkan konflik dan
memaksimalkan keunggulan-keunggulan yang dapat diperoleh dari adanya
keberagaman budaya sumber daya manusia.
Pemahaman manajemen multi budaya sangat penting, karena
keragaman yang bersifat multi budaya dalam struktur dan komposisi angkatan
kerja (personal), adanya perpaduan budaya organisasi yang berbeda (misalnya
dalam kasus merger, kerja sama), kegiatan-kegiatan yang bersifat global,
kegiatan-kegiatan dalam kawasan-kawasan baru yang terpadu, pluraslisme
masyarakat dalam suatu negara, sehingga diperlukan suatu seni dan ilmu
manajemen ke dalam konteks budaya. Keragaman budaya itu dapat saling
mengenal, saling menghargai, sehingga tercapai kondisi simbiose
metualistis alam keragaraman tersebut. (Wardhani, 2014)
2.4 Organisasi dan kelompok kerja multi budaya
2.4.1 Dukungan manajemen
Mungkin tampak jelas bahwa kelompok kerja yang paling efektif ada
dalam organisasi yang memberikan dukungan organisasi tingkat tinggi, seperti
memastikan kelompok kerja memiliki bahan dan informasi yang diperlukan
untuk mencapai tujuan mereka. Namun, ada banyak contoh organisasi
menetapkan tujuan yang menantang untuk kelompok kerja dan kemudian gagal
memberikan dukungan yang memadai. Selain itu, penelitian menunjukkan
bahwa manajemen harus merancang pekerjaan di sekitar kelompok atau di
sekitar individu tetapi.
Unsur tambahan dukungan yang diperlukan untuk kelompok kerja yang
terdiri dari anggota yang beraneka ragam budaya adalah budaya organisasi yang
mendukung keragaman, seperti ditunjukkan oleh budaya organisasi yang
memperlakukan orang dari semua budaya dengan hormat dan memiliki
12
 perspektif integrasi dan pembelajaran. Penelitian secara budaya menunjukkan
bahwa tingkat dukungan manajemen berhubungan positif dengan kinerja tugas
kelompok kerja dan sikap anggota kelompok kerja seperti kepuasan dengan
kelompok, kekompakan kelompok, komitmen, dan kepercayaan, dan
berhubungan negatif dengan jumlah konflik yang dirasakan oleh anggota
kelompok. Berkenaan dengan tim virtual global, dukungan manajemen
mungkin bahkan lebih penting karena tim jarang bertemu muka dengan muka
dan memerlukan manajemen untuk menyediakan informasi dan penguatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan mereka.
2.4.2 Imbalan berbasis kelompok
Pengaruh penghargaan pada kinerja individu jauh lebih dipahami
daripada hubungan antara penghargaan dan kinerja kelompok kerja. Beberapa
penelitian telah menyarankan bahwa campuran hadiah individu dan kelompok
akan paling efektif dengan kelompok kerja, terutama varietas yang mengatur
sendiri. Namun, baru-baru ini, yang lain menunjukkan bahwa sistem imbalan
ini dapat mengarah pada upaya individu yang lebih rendah dan karenanya
kinerja kelompok yang buruk. Sebuah studi baru-baru ini dari tim yang beragam
secara budaya menemukan bahwa sejauh mana individu memperoleh hadiah
mereka dari tim secara positif terkait dengan kinerja tim dan sikap anggota tim.
Namun, hasil ini harus diperlakukan dengan beberapa perhatian berdasarkan
apa yang kita ketahui tentang preferensi untuk alokasi hadiah di seluruh tim
virtual global harus jelas.
2.4.3 Pelatihan
Namun, dalam situasi di mana semua kegiatan dan tugas kelompok kerja
tidak dapat ditentukan sebelumnya, dan di mana individu dapat memiliki asumsi
yang berbeda tentang bagaimana kelompok kerja harus beroperasi, pelatihan
keterampilan interaksi sangat penting. Pelatihan komunikasi terbukti efektif
dalam meningkatkan proses interaksi, kepercayaan, dan komitmen dalam
lingkungan tim virtual. Pelatihan lintas budaya memiliki tujuan untuk
membawa harapan individu dari latar belakang budaya yang berbeda sesuai
dengan kenyataan bekerja dalam konteks multikultural. Efektivitas program
pelatihan lintas budaya dalam meningkatkan interaksi interpersonal
didokumentasikan dalam sejumlah penelitian.

13
 Sebenarnya proses pelatihan lintas-budaya harus menghasilkan
ekspatriat belajar baik konten dan keterampilan yang akan meningkatkan
interaksi dengan individu negara tuan rumah dengan mengurangi
kesalahpahaman dan perilaku yang tidak pantas. Tujuan dari pelatihan adalah
untuk mempermudah penyesuaian dengan lingkungan baru dengan mengurangi
gegar budaya atau culture shock, keadaan disorientasi dan kecemasan tentang
tidak mengetahui bagaimana berperilaku dalam budaya asing. Penyebab gegar
budaya adalah pengalaman orang trauma di kebudayaan atau lingkungan baru
dan berbeda.
Banyak teknik pelatihan yang tersedia untuk membantu penerima tugas
di luar negeri dalam proses penyesuaian, meskipun terlalu sering program hanya
mencakup beberapa pelatihan bahasa dan pengenalan negara tuan rumah.
Kebanyakan program pelatihan berlangsung di negara sendiri sebelum
meninggalkannya ke host country. Dampak dari program negara tuan rumah
(host-country) bisa jauh lebih besar daripada yang dilakukan di rumah karena
tidak ada cara yang lebih baik bagi seseorang untuk mengalami budaya dan
orang-orang lokal daripada benar-benar berada di sana. Beberapa perusahaan
multinasional mulai menyadari bahwa tidak ada pengganti untuk pelatihan on-
the-job (OJT) di tahap awal karir manajer mereka berharap untuk berkembang
menjadi manajer global yang tingkat senior.
2.4.4 Self Management
Argumen untuk kelompok kerja yang dikelola sendiri (tim) berasal dari
gagasan bahwa manfaat dari kerja kelompok terkait dengan pendelegasian
sejumlah besar otoritas kepada kelompok kerja atau tim. Namun, jika terlalu
banyak wewenang didelegasikan, kelompok kerja dapat mengenakan biaya ke
arah yang tidak tepat. Penelitian tentang kelompok kerja multikultural telah
gagal menunjukkan dukungan yang jelas untuk manajemen diri sebagai faktor
penentu dalam efektivitas kelompok kerja. Menetapkan arah untuk kelompok
kerja mungkin memberdayakannya, tetapi mendikte proses dan prosedur kerja
sebenarnya dapat menghambat kinerja kelompok atau, arahan yang tidak
memadai dapat mengakibatkan kelompok kerja dengan rasa yang tidak jelas
tentang proses terkait tugas yang tepat.
Hal ini terutama berlaku untuk tim virtual global. Penelitian terbaru
dalam budaya tunggal telah menyarankan bahwa sejauh mana anggota
14
 kelompok kerja merasa diberdayakan daripada tingkat manajemen diri yang
mungkin paling penting untuk efektivitas kelompok dan bahwa pemberdayaan
berasal dari lebih dari sekedar tingkat manajemen diri. Selain itu, penelitian lain
berpendapat bahwa umpan balik terkait proses bisa menjadi faktor kunci dalam
menentukan apakah kelompok kerja yang beragam secara budaya mengatasi
kehilangan proses terkait dengan perbedaan. Oleh karena itu, mencapai tingkat
dan jenis delegasi yang sesuai untuk kelompok kerja multikultural dapat
menjadi tugas manajemen yang sangat sulit.
2.5 Mengelola kelompok kerja multi budaya
2.5.1 Struktur dan desain tugas kelompok kerja
Menurut Robbins dan Coulter (2004) menyatakan struktur organisasi adalah
kerangka kerja formal sutu organisasi dengan kerangka mana tugas – tugas
pekerjaan dibagi – bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.
- Konsep Mengenai Desain Pekerjaan
Menurut Gibson desain pekerjaan adalah proses dimana manajer
memutuskan tugas – tugas dan wewenang individual. Sedangkan
menurut Robbins mengatakan bahwa desain pekerjaan adalah cara
tugas – tugas digabung untuk membentuk pekerjaan yang lengkap.
- Karakteristik Pekerjaan
1. Peninjauan terhadap cakupan pekerjaan yaitu terkait dengan
jumlah dari aktivitas yang berbeda yang diperlukan oleh suatu
pekerjaan tertentu dan pengulangan siklus pekerjaan.
2. Peninjauan terhadap kedalaman pekerjaan yakni berkitan
dengan kadar sejauh mana seseorang dapat mengendalikan
tugasnya.
3. Telaah atau identifikasi terhadap atribut tugas.
- Dimensi dari Pekerjaan
1. Tingkat signifikansi atau kepentingan tugas yaitu derajat sejauh
mana suatu tugas memiliki pengaruh yang berarti terhadap
prganisasi.
2. Otonomi yaitu derajat sejauh mana pekerja bebas dari pengaruh
langsung atasan dan dapat memutuskan cara terbaik dalam
melaksanakan tugasnya.

15
 3. Umpan balik, yaitu derajat sejuh mana pekerja memperoleh
informasi tentang penilian prestasi dari pelaksana tugasnya.
2.5.2 Kriteria Evaluasi
Masalah utama yang muncul ketika mengevaluasi kinerja afiliasi lintas
budaya dan negara adalah kecenderungan oleh manajer kantor pusat untuk
menilai manajer anak perusahaan yaitu semua data evaluasi dapat dibandingkan
di seluruh negara. Sayangnya, banyak variabel dapat membuat informasi
evaluasi dari satu negara terlihat sangat berbeda dari negara lain, karena
keadaan di luar kendali manajer anak perusahaan. Misalnya, satu negara
mungkin mengalami inflasi yang cukup besar, fluktuasi harga bahan baku yang
signifikan, pemberontakan politik, atau tindakan pemerintah. Faktor-faktor ini
berada di luar kendali manajer dan cenderung memiliki efek ke bawah pada
profitabilitas
Cara lain untuk memberikan standar kinerja jangka panjang yang
bermakna adalah dengan memperhitungkan langkah-langkah nonfinansial
lainnya. Langkah-langkah ini termasuk pangsa pasar, produktivitas, penjualan,
hubungan dengan pemerintah negara tuan rumah, citra publik, moral karyawan,
hubungan serikat pekerja, dan keterlibatan masyarakat dalam upaya mencapai
tujuan organisasi atau perusahaan.
2.5.3 Komposisi dan Persyaratan Jabatan/Tugas
Kelompok kerja multikultural sangat peka terhadap kebutuhan sumber
daya, termasuk sumber daya anggota yang diperlukan untuk menyelesaikan
tugas. Prinsip panduan untuk organisasi kelompok kerja harus memastikan
bahwa kelompok kerja memiliki pengetahuan terkait tugas, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok.
Persyaratan terkait tugas ini juga dapat mencakup budaya, di mana karakteristik
pengetahuan dan keterampilan berbasis budaya tertentu mungkin sesuai untuk
tugas-tugas tertentu. Sebagai contoh, beberapa penelitian baru-baru ini dengan
tim-tim Jepang menemukan bahwa ketika pengetahuan diam-diam berbasis-
budaya-dalam-tulang-dibuat eksplisit, keuntungan yang lebih besar dibuat
dalam produktivitas dan pengetahuan. Dan komposisi budaya dari beberapa
kelompok kerja memungkinkan mereka untuk beradaptasi dengan konteks tugas
yang berubah lebih baik daripada yang lain.

16
 BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Berdasarkan pemaparan materi tersebut maka dapat disimpulkan beberapa hal
diantaranya yaitu :
• Kelompok kerja dipengaruhi oleh organisasi yang lebih besar di mana mereka
menjadi bagian. Karakteristik dominan organisasi mempengaruhi jenis tujuan dan
metode yang dapat diterima untuk kelompok kerja. Selain itu, manajemen
mengendalikan sumber daya yang diperlukan agar kelompok kerja menjadi efektif.
Terlepas dari isu-isu teknologi dan geografis yang disebutkan sebelumnya, faktor-
faktor organisasi utama yang memengaruhi efektivitas pekerjaan
• Kelompok adalah tingkat dukungan manajemen, sejauh mana imbalan individu
berasal dari kelompok, status yang diberikan kepada kelompok, jumlah pelatihan
yang diberikan kepada kelompok, dan sejauh mana organisasi memungkinkan
kelompok untuk dikelola sendiri
• Menciptakan rasa memiliki tujuan bersama di antara anggota kelompok kerja dapat
menjadi lebih penting dalam kelompok kerja multikultural. Gagasan bahwa
kelompok dengan tujuan yang melampaui perbedaan individu anggota kelompok
(tujuan luar biasa) memiliki proses kelompok yang lebih baik sudah mapan.
Membangun rasa tujuan bersama di antara individu-individu dengan nilai-nilai,
sikap, dan keyakinan yang berbeda merupakan tantangan. Ini membutuhkan
manajer untuk memiliki pemahaman dan kepekaan terhadap nilai-nilai, sikap, dan
kepercayaan anggota kelompok kerja yang berbeda secara budaya. Namun,
penetapan tujuan-tujuan menyeluruh ini dapat menjadi cara penting bagi manajer
untuk menjembatani perbedaan budaya dengan berfokus pada kesamaan sementara
memungkinkan individu untuk mempertahankan kekhasan budaya mereka.
Keberadaan tujuan bersama juga dapat memfasilitasi identitas kelompok kerja
positif yang penting bagi berfungsinya kelompok kerja dari semua jenis tetapi
tampaknya sangat penting untuk tim virtual global.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Ardana, Komang, Ni Wayan Mujiati dan Anak Agung Ayu Sriathi. (2008) Perilaku
Keorganisasian. Yogyakarta: Graha Ilmu.
David C. Thomas, Mark F. Piterson. (2015). Cross Cultural Management: Essential Concept,
SAGE publication
Helen Deresky. (2017). International Management, Managing Across Borders and Cultures,
Ninth Edition. Pearson Education Limited
Robbins Stephen P. Dan Judge Timothy A. (2015). Perilaku Keorganisasian, Edisi 16. Jakarta:
Salemba Empat.
Wardhani, A. C. (2014). Membangun Budaya Perusahaan Yang Kuat Dengan Basis Kearifan
Lokal. 1–15. Retrieved from http://digilib.unila.ac.id/1990/1/MEMBANGUN BUDAYA
PERUSAHAAN-ANDY CORRY.pdf

18