MAKALAH

“ KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN STAKEHOLDER ”

Disusun Oleh :
KELOMPOK 6

Ulfa Nawawi Gloryne Virginia Laymana Putri

(A021171501) (A021171503)

Shavira Abdullah Sanda Wahyuni Anita Sulpa

(A021171517) (A021171508)

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2019

i
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.

Puji syukur kami panjatkan pada kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat, hidayah serta karunia-Nya sehingga kami mampu menyelesaikan tugas kelompok
Etika Bisnis dalam bentuk Makalah yang berjudul “Kepemimpinan dan Manajemen
Stakeholder”.
Tak lupa pula kami ucapkan Terima Kasih kepada Dosen Mata Kuliah Etika Bisnis
atas bimbingannya dan juga kepada semua pihak yang telah berperan dalam penyusunan
Makalah ini dari awal sampai akhir.
Kami menyadari bahwa Makalah yang kami selesaikan ini masih jauh dari kata
sempurna, Oleh karena itu kami membutuhkan kritik dan saran dari semua pihak yang
bersifat membangun untuk kesempurnaan Makalah selanjutnya.
Akhir kata, kami mengucapkan terima kasih. Semoga upaya kami dalam menyusun
Makalah ini dapat bermanfaat bagi semua kalangan.

Makassar, 28 Agustus 2019

Penyusun,
Kelompok 6

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ....................................................................................... …….. i

KATA PENGANTAR .................................................................................... …….. ii
DAFTAR ISI................................................................................................... …….. iii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ......................................................................... …….. 1
1.2 Rumusan Masalah .................................................................... …….. 2
1.3 Tujuan ..................................................................................... …….. 2

BAB II PEMBAHASAN
A. Kepemimpinan dan Manajemen Stakeholder ................................... 3
2.1 Mendefinisikan Tujuan, Misi dan Nilai ......................... ….….. 4
2.2 Contoh Perusahaan Menggunakan Stakeholder Relationship ….. 6
2.3 Nilai Spiritual, Praktek, dan Keberanian Moral ............. …….. 6
2.4 Kegagalan Kepemimpinan Etis ...................................... ……. 7
2.5 Dimensi Etika dari Gaya Kepemimpinan ....................... …….. 8
B. Budaya Organisasi, Kepatuhan, dan Manajemen Stakeholder . …….. 9
2.6 Menetapkan Budaya Organisasi .................................... ….….. 9
2.7 Mengamati Budaya Organisasi ...................................... ….….. 9
C. Memimpin dan Mengelola Strategi dan Struktur .................... …….. 10
2.8 Struktur Organisasi ........................................................ ….….. 10
2.9 Organisasi Berbatas dan Jaringan ................................. ….….. 12
D. Memimpin dan Keseimbangan Nilai Stakeholder Internal ..... …….. 12
E. Perusahaan, Peraturan Diri, dan Program Etika ...................... ……. 13
2.10 Organisasi Berbatas dan Jaringan .................................. ….….. 13
2.11 Kode Etik ........................................................................ ….….. 13
F. Study Kasus ........................................................................... …….. 15
2.12 Budaya Organisasi PT TELKOM .................................. ….….. 15
2.13 Karakteristik Budaya Organisasi PT TELKOM ............ ….….. 16
2.14 Tantangan Budaya Organisasi PT TELKOM ................ ….….. 17
2.15 Perubahan Budaya Organisasi di PT TELKOM ............ ….….. 17

iii
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ............................................................................. .......... 19
3.2 Saran ....................................................................................... .......... 20

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... .......... 21

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menurut OECD principles of corporate Governance (1999) tata kelola

perusahaan yang baik membantu untuk memastikan bahwa perusahaan melibatkan
dirinya ke dalam serangkaian kepentingan konstituennya. Konstituen yang dimaksud
adalah pihak-pihak terkait dengan operasi perusahaan, manajemen yang bertanggung
jawab terhadap perusahaan, serta stakeholder lainnya. Dalam tulisannya “Analysis of
400 Strategic Decisions”, Nutt (2002) menjelaskan bahwa separuh dari pengambil
keputusan strategis menemui kebuntuan karena mereka tidak memberikan informasi
yang dibutuhkan oleh stakeholder kunci perusahaan.

Perubahan sudut pandang entitas terhadap corporate governance, utamanya

pendekatan terhadap stakeholder, mengalami tiga tahapan perkembangan historis.
Dimulai dengan production view of the firm, yang memandang bahwa entitas lebih
berfokus pada bagaimana perusahaan hanya bertindak sebagai produsen yang
menyalurkan produk kepada konsumennya. Ketika kontrol dan kepemilikan perusahaan
telah dipisahkan, saat itu mereka tengah memasuki fase managerial view of the firm,
yakni sudut pandang yang memfokuskan pada fungsi kendali dan kepemilikan di
perusahaan. Memasuki tahap selanjutnya, entitas berada dalam kondisi matang saat
terciptanya pandangan bahwa perusahaan timbul sebagai akibat pertemuan dari
berbagai kepentingan pemangkunya. Kondisi ini disebut sebagai nexus of contract yang
memfokuskan pada pemisahan peran antara shareholder dan stakeholder.

Konflik yang sering terjadi adalah antara stakeholder dan shareholder, ketika
pemegang saham mendambakan keuntungan yang sebesar-besarnya, sementara di sisi
lain stakeholder menginginkan perusahaan seharusnya memberikan kontribusi lebih
banyak kepada sekelilingnya. Shareholder theory hanya menitikberatkan pada
keuntungan jangka pendek, sedangkan manajemen harus memperhatikan
kesinambungan perusahaan dan berorientasi jangka panjang. Barton (2011)
menerangkan hal esensial dalam mengelola, mengatur, dan memimpin sebuah
perusahaan, yakni bagaimana manajemen mengubah cara pandangnya terhadap nilai
bisnis dari pendekatan shareholder menuju pendekatan stakeholder.

1
1.2 Rumusan Masalah

Permasalahan utama yang akan dibahas dalam makalah ini adalah:

1. Apa yang dimaksud Kepemimpinan dan Manajemen Stakeholder?

2. Apa yang dimaksud Budaya Organisasi?

3. Bagaimana cara mengelola Strategi dan Struktur?

4. Bagaimana bentuk Gaya Kepemimpinan yang Etis?

5. Apa saja tantangan yang dihadapi seorang pemimpin dalam Manajemen

Stakeholder?

1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penulisan makalah ini adlah :

1. Mengetahui yang dimaksud Kepemimpinan dan Manajemen Stakeholder

2. Mengetahui yang dimaksud Budaya Organisasi

3. Memahami cara mengelola Strategi dan Struktur

4. Mengetahui bentuk Gaya Kepemimpinan yang Etis

5. Mengetahui tantangan yang dihadapi seorang pemimpin dalam Manajemen

Stakeholder

2
 BAB II
PEMBAHASAN

THE CORPORATION DAN STAKEHOLDERS INTERNAL : Kepemimpinan

Berbasis Nilai Moral, Budaya, Strategi, dan Peraturan Diri

A. KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN STAKEHOLDER

Pemimpin mempengaruhi orang lain untuk mengikuti organisasi visi, misi, dan
strategi, dan untuk mencapai tujuan. Pemimpin juga membantu menentukan budaya dan
nilai-nilai organisasi yang penting untuk pengaturan dan pemodelan yang sah dan batas-
batas hukum dan etika.
Bab ini berfokus pada tantangan yang pemimpin hadapi saat mengelola
stakeholder internal, strategi, dan budaya organisasi. Dari pendekatan manajemen
pemangku kepentingan, para pemimpin organisasi bertanggung jawab untuk memulai
dan mempertahankan etika, berprinsip, dan kolaboratif orientasi terhadap mereka yang
dilayani oleh perusahaan.
Stakeholder, pendekatan kepemimpinan berbasis nilai menentukan apakah atau
tidak organisasi dan budaya :
1. Diintegrasikan atau terfragmentasi.
2. Mentolerir atau membangun hubungan.
3. Mengisolasi organisasi atau membuat saling menguntungkan dan peluang.
4. Mengembangkan dan mempertahankan tujuan dan hubungan jangka pendek
atau jangka panjang.
5. Mendorong keistimewaan tergantung implementasi berdasarkan divisi, fungsi,
struktur bisnis, dan kepentingan pribadi dan gaya atau mendorong pendekatan
yang koheren, didorong oleh perusahaan, visi, misi, nilai-nilai, dan strategi.

Para pemimpin yang efektif memandu integrasi etis dan strategis dan
penyelarasan organisasi internal dengan lingkungan eksternal.

3
2.1 Mendefinisikan Tujuan, Misi, dan Nilai
Memimpin organisasi dimulai dengan mengidentifikasi dan memberlakukan
tujuan dan nilai-nilai etika yang penting bagi keselarasan internal efektivitas pasar
eksternal, dan tanggung jawab terhadap stakeholders.
Pertanyaan kunci yang harus dijawab sebelum mengidentifikasi strategi dan
memimpin perusahaan yang berpusat dalam mendefinisikan visi organisasi, misi, dan
nilai-nilai: Apa bisnis kita di? Apakah produk atau jasa kita? Siapa pelanggan kita?
Apa kompetensi inti kami?
Sebuah pendekatan kepemimpinan berbasis nilai dicontohkan oleh Chester
Barnard, yang menulis pada tahun 1939 bahwa pemimpin dan manajer yang efektif
"menginspirasi keputusan pribadi koperasi dengan menciptakan iman dalam
pengertian umum, iman dalam probabilitas keberhasilan, iman dalam kepuasan semua
motif pribadi, dan iman dalam integritas tujuan yang sama.
Pendiri Jet Blue, David Neelman mengatakan :
Untuk nilai-nilai inti perusahaan kami, kami datang dengan lima kata :
keselamatan, peduli, menyenangkan, integritas, dan semangat. Kami memandu
perusahaan kami dengan mereka. Tapi dari pengalaman saya-dan saya sudah memiliki
banyak pengalaman hidup yang mendalam religius pengalaman-saya merasa bahwa
semua orang sama dalam cara mereka harus diperlakukan dan cara mereka harus
dihormati. Saya berpikir bahwa saya mencoba untuk mematut diri dengan cara itu.
Saya memperlakukan semua orang sama: saya tidak memberikan siapa pun lebih
menghormati karena posisi atau status mereka. Lalu aku hanya mencoba untuk
menciptakan kepercayaan dengan awak kapal kami. Saya tahu jika mereka percaya
padaku, jika mereka tahu saya sedang mencoba untuk melakukan hal-hal terbaik yang
saya pikir dalam kepentingan jangka panjang mereka, maka mereka akan lebih
bahagia dan mereka akan merasa seperti ini adalah tempat yang baik untuk bekerja.
Perusahaan yang memiliki etika juga mungkin memasukkan "misi sosial"
dalam misi formal mereka dan nilai-nilai pernyataan. Sebuah misi sosial adalah
komitmen organisasi untuk memberikan kembali kepada masyarakat dan pemangku
kepentingan eksternal yang membuat keberadaan organisasi mungkin.

4
 Kompetensi inti dari pemimpin yang bertanggung jawab mencakup
kemampuan untuk :
1. Menentukan dan memimpin misi sosial, etika, dan kompetitif organisasi. Ini
termasuk berbasis masyarakat, sosial, dan lingkungan tujuan pengelolaan yang
mempromosikan menjadi warga korporasi global.
2. Membangun dan mempertahankan hubungan jawab dengan para pemangku
kepentingan.
3. Dialog dan bernegosiasi dengan para pemangku kepentingan, menghormati
kepentingan dan kebutuhan di luar dimensi ekonomi dan utilitarian mereka.
4. Menunjukkan kerjasama dan kepercayaan dalam pengambilan keputusan
bersama dan sesi strategi.
5. Tampilkan kesadaran dan kepedulian terhadap karyawan dan stakeholder
lainnya dalam kebijakan dan praktek perusahaan.

Pemimpin organisasi juga bertanggung jawab untuk kelangsungan hidup

ekonomi dan profitabilitas perusahaan. Dari basis nilai, perspektif manajemen
stakeholder, pemimpin juga harus mengawasi dan mengimplementasikan berikut
dalam organisasi mereka :
- Mengatur visi, misi, dan arah.
- Menciptakan dan mempertahankan budaya hukum dan etika di seluruh
organisasi.
- Mengartikulasikan dan membimbing strategi dan arah organisasi.
- Memastikan keselarasan kompetitif dan etika sistem organisasi.
- Reward perilaku etis

Herb Kelleher pendiri Southwest Airlines pada tahun 1966 memiliki $ 10.000
investasi pribadi. Dia pensiun 19 Juni 2001, dengan saham $ 200 juta dalam
perusahaan. Prinsip manajemen Kelleher yang mudah dan sederhana :
- Karyawan datang pertama, pelanggan kedua.
- Tim ini penting, bukan individu.
- Merekrut berdasarkan sikap, melatih keterampilan.
- Berpikir seperti perusahaan kecil.
- Menjauhkan diri dari hirarki organisasi.
- Keep it simple.
5
2.2 Contoh Perusahaan Menggunakan Stakeholder Relationship Management
Sebuah studi baru-baru ini perusahaan teladan yang telah melampaui model
bisnis tradisional ini disebut , " Firms of Endearment " ( FoE ) . Pemimpin perusahaan
ini menerapkan " manajemen hubungan pemangku kepentingan . " FoE adalah "
perusahaan yang memberikan rasa cinta dirinya kepada stakeholder dengan membawa
kepentingan semua kelompok pemangku kepentingan dalam keselarasan strategis .
Tidak ada manfaat yang diinginkan dari kelompok stakeholder dengan mengorbankan
kelompok pemangku kepentingan lainnya , dan masing-masing makmur seperti yang
lain lakukan.

2.3 Nilai Spiritual, Praktek, dan Keberanian Moral dalam Memimpin

John Kotter dari Harvard University mengatakan :

Apa yang kita sebut keberanian adalah komitmen emosional yang kuat -
dan kata kuncinya adalah emosional - untuk beberapa ide. Ide-ide tersebut bisa
disebut visi untuk di mana kita mencoba untuk mendorong perusahaan.
Mereka bisa disebut nilai untuk apa yang kita anggap penting dalam hidup.
Mereka bisa disebut prinsip-prinsip apa yang benar dan salah. Ketika orang
tidak hanya memiliki rasa intelektual hal ini secara logis baik, tapi sangat
berkomitmen kepada mereka, mereka yang sedang mengembangkan
keberanian. Ketika Anda berjalan melawan hambatan yang menghalangi Anda
dari cita-cita, semakin kuat komitmen Anda, semakin besar kemungkinan
Anda untuk mengambil tindakan yang konsisten terhadap cita-cita. Bahkan
jika itu terhadap kepentingan terbaik jangka pendek Anda. . . Semakin besar
konteksnya, semakin besar hambatan, semakin banyak lubang ular. . . akan
lebih banyak waktu untuk tindakan yang berani.
Keberanian moral berasal dari hati dan jiwa serta kepala . Ketika
pemimpin menghadapi dilema ekstrim di mana tidak hanya mereka sendiri
tetapi reputasi organisasi mereka atau eksistensi yang dipertaruhkan
didasarkan pada tindakan yang harus diambil ( atau tidak diambil ) , mereka
datang untuk mengetahui arti dari jenis keberanian,

6
 Karakteristik berikut mengilustrasikan kepemimpinan dari perspektif
spiritual :
- Memahami dan praktek reflektif "menjadi " serta " melakukan "; spiritualitas
sejati harus menjadi kemauan untuk masuk ke dalam proses dialog terhadap
diri sendiri dan dengan orang lain , dan mencoba untuk tetap dengan itu
selama periode waktu . " Menjadi satu-satunya realitas dengan integritas ,
hati nurani mematuhi seseorang membawa satu ke dalam persekutuan
dengan ' integritas Menjadi '. "
- Gunakan penegasan , doa , dan kesabaran dalam pengambilan keputusan
strategis . Keputusan dianalisis dalam konteks masyarakat .
- Lihat peran kepemimpinan sebagai suatu panggilan yang mengungkapkan
kehadiranNya oleh kenikmatan dan rasa energi baru dalam praktek dan hasil
yang dihasilkan .
- Berusahalah untuk berhubungan dengan orang dan menghubungkan orang-
orang untuk orang dengan makna dan dalam cara yang berarti .
- Buat masyarakat , lingkungan , dan tempat berlindung yang aman untuk
pemberdayaan , mobilisasi , pembangunan , pertumbuhan rohani , dan
makanan .
- Memimpin dengan refleksi , pilihan , semangat , alasan , kasih sayang ,
kerendahan hati , kerentanan , dan doa, serta keberanian , keberanian , dan
visi .

2.4 Kegagalan Kepemimpinan Etis

Pemimpin perusahaan bisa gagal ketika keputusan mereka tidak memiliki
keberanian moral.
Tujuh gejala kegagalan kepemimpinan etis menyediakan lensa praktis untuk
memeriksa kepicikan seorang pemimpin:
- Kebutaan Etis: Mereka tidak melihat masalah etika karena kurangnya
perhatian atau ketidakmampuan.
- Kebisuan Etis: Mereka tidak memiliki atau menggunakan bahasa etis atau
prinsip. Mereka "bicara bicara" tapi tidak "berjalan pembicaraan" pada nilai-
nilai.
- Inkoherensi Etis: Mereka tidak dapat melihat inkonsistensi antara nilai-nilai
yang mereka katakan mereka mengikuti, misalnya, mereka mengatakan
7
 mereka menilai tanggung jawab, tetapi kinerja reward hanya berdasarkan pada
angka.
- Kelumpuhan etika: Mereka tidak mampu bertindak atas nilai-nilai mereka dari
kurangnya pengetahuan atau takut akan konsekuensi dari tindakan mereka.
- Kemunafikan etika: Mereka tidak berkomitmen untuk nilai-nilai yang dianut
mereka. Mereka mendelegasikan hal-hal yang mereka tidak mau atau tidak
bisa mereka lakukan sendiri.
- Skizofrenia Etis: Mereka tidak memiliki seperangkat nilai yang koheren,
mereka bertindak bekerja dengan satu cara, di rumah dengan cara lain.
- Puas Etis: Mereka percaya bahwa mereka tidak dapat berbuat salah karena
mereka tahu siapa mereka. Mereka percaya bahwa mereka kebal terhadap hal
yang tidak etis.

2.5 Dimensi Etika dari Gaya Kepemimpinan

Setiap gaya kepemimpinan memiliki dimensi etika. Gaya kepemimpinan
manipulator didasarkan pada prinsip Machiavellian yang memandang
kepemimpinan dengan moral. Artinya, hasil akhir membenarkan cara yang diambil
untuk mencapai itu. Power merupakan kekuatan pendorong di belakang motif
manipulator ini. Ini adalah gaya kepemimpinan moral yang egois dan pada dasarnya
bermotif ekonomi. Pemimpin yang tidak memiliki kepercayaan dan minat dalam
membangun hubungan dan berorientasi jangka pendek mungkin juga manipulator.
Meskipun motif yang mendasari gaya ini mungkin amoral, konsekuensi bisa
membuktikan bermoral.
Administrator birokrasi adalah gaya kepemimpinan moral berbasis aturan .
Berdasarkan teori sosiolog Jerman Max Weber , administrator birokrasi bekerja
pada prinsip-prinsip rasional diwujudkan dalam sebuah birokrasi yang ideal
organisasi, yaitu aturan tetap yang menjelaskan tujuan dan fungsi organisasi; hirarki
yang menunjukkan rantai perintah; deskripsi pekerjaan yang jelas, manajer
profesional yang berkomunikasi dan menegakkan aturan , dan karyawan yang
memenuhi syarat teknis yang dipromosikan oleh keahlian dan dihargai oleh pangkat
dan jabatan . Kekuatan pendorong di belakang gaya ini adalah efisiensi ( "
melakukan hal yang benar , " berfungsi dengan cara yang paling boros ) lebih dari
efektivitas ( memproduksi hasil atau tujuan yang diinginkan, " melakukan hal yang
benar " ) .
8
B. BUDAYA ORGANISASI, KEPATUHAN, DAN STAKEHOLDER MANAJEMEN
Apakah budaya organisasi dan mengapa begitu penting untuk mendukung
kegiatan etis dan membatasi tindakan tidak etis? Menurut Etika Resource Center, empat
elemen yang membentuk budaya etis adalah : (1) kepemimpinan etis, (2) penguatan
pengawas, (3) melihat komitmen terhadap etika, dan (4) menanamkan nilai-nilai etika.

2.6 Menetapkan Budaya Organisasi

Sebuah budaya korporasi adalah nilai-nilai dan makna anggotanya dimiliki
bersama, yang diartikulasikan dan dipraktekkan oleh para pemimpin organisasi.
Tujuan, diwujudkan dalam budaya perusahaan, mendefinisikan organisasi.
Budaya perusahaan ditularkan melalui : (1) nilai-nilai dan gaya
kepemimpinan yang mendukung para pemimpin dan praktek, (2) para pahlawan
merupakan penghargaan bagi perusahaan dan dipegang sebagai model, (3) ritual dan
simbol merupakan nilai organisasi, dan (4) cara dimana eksekutif organisasi dan
anggota berkomunikasi antara mereka sendiri dan dengan para pemangku
kepentingan mereka.

2.7 Mengamati Budaya Organisasi.

Budaya organisasi yang baik terlihat dan tak terlihat, formal dan informal.
Mereka dapat dipelajari oleh pengamatan, dengan mendengarkan dan berinteraksi
dengan orang-orang dalam budaya, dan dengan cara berikut :
- Mempelajari pengaturan fisik
- Membaca apa perusahaan mengatakan tentang budaya sendiri
- Mengamati dan menguji bagaimana perusahaan menyapa orang asing
- Menonton bagaimana orang menghabiskan waktu
- Memahami jalur karir progresi
- Memperhatikan panjang kepemilikan dalam pekerjaan, terutama untuk
manajer menengah
- Mengamati anekdot dan cerita

9
C. MEMIMPIN DAN MENGELOLA STRATEGI DAN STRUKTUR
Pemimpin perusahaan bertanggung jawab untuk merancang pengembangan dan
pelaksanaan strategi. Strategi pengaruh legalitas organisasi, moralitas, inovasi, dan daya
saing dengan cara berikut :
- Strategi menentukan arah keseluruhan kegiatan usaha. Strategi perusahaan,
misalnya, bisa menekankan pendapatan dan pertumbuhan lebih dari kepuasan
pelanggan atau kualitas produk. Hal ini dapat mendorong kekhawatiran teknis atas
pengembangan profesional. Strategi perusahaan juga bisa langsung kegiatan
perusahaan terhadap isu-isu sosial, hak-hak karyawan, dan pemangku kepentingan
lainnya kewajiban. Hal ini dapat menyertakan atau mengecualikan stakeholder dan
karyawan. Hal ini dapat berinovasi sembarangan untuk jangka pendek atau dengan
cara jangka panjang yang menguntungkan masyarakat serta ceruk pasar beberapa.
- Strategi mencerminkan apa nilai-nilai manajemen dan memprioritaskan. Ini
mencerminkan etika dan moralitas manajemen. Ini adalah pesan kepada para utusan.
Strategi mengatakan: "Kita peduli dan menghargai tanggapan Anda, keselamatan,
dan kekhawatiran," atau "Kami hanya menginginkan uang Anda dan partisipasi
dalam keuntungan kami."
- Strategi menetapkan nada transaksi bisnis dalam organisasi. Sistem penghargaan
dan kontrol mencerminkan nilai-nilai arah strategis yang lebih besar. Penekanan
pada keuntungan dengan mengorbankan pengembangan karyawan biasanya
tercermin sebagai insentif kaku dan tidak realistis dan sistem kuota pendapatan.
Pertumbuhan dan ekspansi dapat membuat prioritas dengan mengorbankan
pengembangan bakat dan kontribusi.

2.8 Struktur Organisasi

Struktur adalah dimensi lain organisasi, bersama dengan strategi dan budaya,
yang merupakan bagian dari makeup infrastruktur organisasi. Meminta untuk
melihat struktur hampir semua organisasi dan Anda akan menyerahkan satu set
hirarkis kotak dihubungkan dengan garis. Ini disebut piramida, atau struktur
fungsional, adalah salah satu bentuk tertua menggambarkan pengaturan pada
perusahaan.
Terlepas dari jenis tertentu struktur, dari, perspektif manajemen pemangku
kepentingan berbasis nilai-nilai etika, keprihatinan utama dan pertanyaan mengenai
struktur apapun adalah :
10
 - Bagaimana sentralisasi atau desentralisasi adalah otoritas, aliran tanggung
jawab, komunikasi, dan informasi?
- Bagaimana organik (kurang terstruktur) atau mekanistik (lebih terstruktur)
adalah sistem?
- Berapa tinggi (lebih lapisan birokrasi) atau flat adalah sistem pelaporan?
- Bagaimana formal maupun informal prosedur, aturan, dan peraturan?
- Berapa banyak otonomi, kebebasan, dan kebijaksanaan yang pemangku
kepentingan internal dan pembuat keputusan miliki?
- Bagaimana fleksibel, mudah beradaptasi, dan responsif adalah sistem dan
profesional untuk menanggapi ancaman internal dan eksternal, peluang,
dan potensi krisis?

Di sisi lain, sangat diawasi karyawan di perusahaan-perusahaan birokrasi

juga dapat bertindak lebih etis daripada karyawan di kewirausahaan, laissez-faire
perusahaan karena karyawan cenderung berpikir melalui risiko tertangkap dalam
perusahaan dengan struktur yang lebih diawasi. Sebuah studi yang dilakukan oleh
John Cullen, Bart Victor, dan Carrol Stephens 76 melaporkan bahwa lokasi sub-unit
dalam struktur organisasi mempengaruhi iklim etika nya: Pada tabungan dan
pinjaman asosiasi dan juga pada pabrik, karyawan di kantor rumah dilaporkan
kurang penekanan pada hukum, kode, dan aturan daripada karyawan di kantor
cabang. Mungkin kontrol dengan mekanisme formal menjadi lebih diperlukan bila
pengawasan langsung oleh manajemen puncak tidak layak.
Manajer di perusahaan-perusahaan besar dapat membahayakan etika pribadi
mereka untuk memenuhi harapan perusahaan karena beberapa alasan, yang
meliputi:
- Struktur desentralisasi dengan sedikit atau tanpa koordinasi dan kebijakan
pusat dan prosedur mendorong iklim untuk kegiatan tidak bermoral ketika
tekanan untuk meningkatkan keuntungan.
- Realistis jangka pendek dan bottom-line kuota laba menambah tekanan
pada karyawan untuk melakukan tindakan tidak etis.
- Penekanan yang berlebihan pada angka-didorong insentif keuangan
mendorong pintas.
- Budaya organisasi dan kerja-unit amoral dapat menciptakan lingkungan
yang membiarkan tindakan ilegal dan tidak bermoral.
11
 2.9 Organisasi berbatas dan Jaringan
Desentralisasi organisasi telah dipercepat oleh teknologi informasi dan
rekayasa ulang proses bisnis . Software aplikasi dan intranet Web-enabled dan
ekstranet memungkinkan batas-batas dalam organisasi dan antara pelanggan dan
perusahaan menjadi lebih transparan dan cairan.
Anda tidak bisa melupakan bahwa organisasi terbuat dari manusia dan
teknologi , dan kedua orang dan teknologi akan menentukan keberhasilan suatu
organisasi.
Ancaman terhadap otonomi pekerja adalah pemantauan elektronik,
ketergantungan pada operator dan manajer pihak ketiga, dan tugas prestructuring,
yang dapat mengurangi tanggung jawab individu dan kontrol. Ini peluang dan
masalah tergantung, sebagian, pada jenis struktur organisasi di tempat: bagaimana
terbuka dan responsif itu atau bagaimana tertutup dan rentan mungkin untuk
kegiatan yang tidak etis.

D. MEMIMPIN DAN KESEIMBANGAN NILAI STAKEHOLDER INTERNAL DI

ORGANISASI
Dalam prakteknya, menyelaraskan nilai-nilai dan misi organisasi dengan
pemangku kepentingan internal, sementara memperlakukan kelompok eksternal dan
organisasi etis, adalah sulit karena nilai-nilai bersaing pemangku kepentingan internal.
Berikut kutipan dari Anderson menggambarkan perbedaan di antara nilai-nilai pemangku
kepentingan :
Sebuah organisasi di hampir semua tahapan-tahapannya adalah refleksi dari
pilihan nilai bersaing. Pemilik menginginkan laba atas investasi mereka. Karyawan
menginginkan pekerjaan yang aman dan pengembangan karir. Manajer menginginkan
pertumbuhan dan kepemimpinan industri. Regulator pemerintah ingin polusi minim,
keamanan, kesempatan kerja untuk berbagai kelompok, dan pendapatan pajak. Untuk
manajer puncak, kompetisi ini datang ke kepala karena mereka harus mengungkap
masalah yang kompleks yang solusi menguntungkan beberapa kelompok tetapi memiliki
konsekuensi negatif bagi orang lain. Framing keputusan ini pasti akan mengarah pada
beberapa dilema penting bagi manajer, yang harus menjawab pertanyaan yang luas, "Apa
yang dimaksud dengan keseimbangan meyakinkan antara pilihan nilai bersaing?"

12
E. PERUSAHAAN, PERATURAN DIRI DAN PROGRAM ETIKA : TANTANGAN
DAN ISU
Menurut pakar etika Lynn Paine dalam Bisnis Artikel Ulasan Harvard , pendekatan
berbasis nilai dalam program etika harus lebih efektif daripada pendekatan kepatuhan
aturan berbasis ketat karena pendekatan nilai-nilai didasarkan dan termotivasi dalam diri
pribadi -governance . Karyawan lebih cenderung termotivasi untuk " melakukan hal yang
benar " daripada diancam jika mereka melanggar undang-undang dan aturan . Pendekatan
manajemen pemangku kepentingan berbasis nilai mengasumsikan bahwa perusahaan
(pemilik dan manajemen) harus intrinsic menghargai kepentingan semua pemangku
kepentingan .

2.10 Organisasi dan Pemimpin sebagai Agen Moral

Karena korporasi memetakan sebagai warga negara dan bangsa, mereka juga
berbagi hak dan kewajiban yang sama sebagai warga negara. Perusahaan yang tidak,
bagaimanapun, individu, mereka adalah agen moral yang harus mengikuti hukum,
aturan, dan peraturan pengaturan lokal dan nasional mereka.

2.11 Kode Etik

Nilai Pemimpin 'lagi memainkan peran penting dalam membentuk nilai-nilai
organisasi yang mereka layani. Enam nilai inti yang peneliti telah menemukan
diharapkan dalam kode tersebut meliputi: (1) kepercayaan, (2) rasa hormat, (3)
responsibilility, (4) keadilan, (5) peduli, dan (6) kewarganegaraan. Johnson &
Johnson Credo (Gambar 6.3) merupakan contoh luar biasa. Raytheon, Fidelity, dan
Honda dan perusahaan lainnya dalam daftar FoE dalam bab ini memiliki etika dan
kode etik yang patut dicatat. Tujuan utama dari kode etik meliputi :
- Untuk menyatakan nilai-nilai dominan pemimpin perusahaan ' dan
keyakinan , yang merupakan dasar dari budaya perusahaan.
- Untuk menentukan identitas moral perusahaan dalam dan di luar
perusahaan.
- Untuk mengatur nada moral lingkungan kerja.
- Untuk memberikan lebih stabil , set permanen pedoman bagi tindakan
yang benar dan salah.
- Untuk mengontrol kekuatan menentu dan otokratis atau keinginan
karyawan.
13
 - Untuk melayani kepentingan bisnis (karena praktik yang tidak etis
mengundang di luar pemerintahan , penegakan hukum , dan intervensi
media massa).
- Untuk memberikan dasar pengajaran dan motivasi untuk pelatihan
karyawan mengenai pedoman etika dan untuk mengintegrasikan etika ke
dalam kebijakan operasional , prosedur , dan masalah.
- Untuk merupakan sumber yang sah dukungan bagi para profesional yang
menghadapi tuntutan yang tidak benar pada keterampilan mereka atau
kesejahteraan.
- Untuk menawarkan dasar untuk mengadili sengketa antara profesional
dalam perusahaan dan di antara mereka di dalam dan di luar perusahaan .
- Untuk memberikan tambahan sarana sosialisasi profesional , tidak hanya
dalam pengetahuan khusus, tetapi juga dalam keyakinan dan praktik nilai-
nilai perusahaan atau menolak.

Kode etik adalah yang dibutuhkan tetapi tidak berarti untuk membantu atau
mempengaruhi profesional dengan mengelola perilaku moral dalam perusahaan.
Satu studi menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki kode etik perusahaan
memiliki Namun, penulis menjelaskan bahwa "kode etik formal salah satu
komponen dari lingkungan yang mendorong dan mendukung standar perilaku etis"
kurang kesalahan dan tingkat yang lebih tinggi komitmen karyawan. ", Yaitu ,
organisasi ini memiliki mekanisme formal dan informal untuk memastikan bahwa
perilaku etis menjadi 'cara hidup.' "Juga, perilaku karyawan tidak seperti yang
dipengaruhi oleh kode etik karena kode" bukan bagian dari lingkungan organisasi.
"bagian dari message here juga mungkin bahwa pelaksanaan beberapa berbasis nilai
pemangku kepentingan manajemen dan etika program organisasional didukung dan
terintegrasi memiliki kesempatan yang lebih baik dalam mencapai tujuan yang
dimaksudkan daripada ketergantungan pada brosur dan dokumen dicetak.

14
F. STUDY KASUS : TANTANGAN BUDAYA ORGANISASI PADA PERUSAHAAN
PT. TELKOM

2.12 Budaya Organisasi PT TELKOM

PT TELKOM sudah ada sejak masa Hindia Belanda dan yang
menyelenggarakan adalah pihak swasta. Sedangkan perusahaan Telekomunikasi
Indonesia ( PT. TELKOM) sendiri juga termasuk bagian dari perusaahaan tersebut
yang mempunyai bentuk badan usaha Post-en Telegraaflent dengan Staats blaad
No.52 tahun 1884. Pada tahun 1961 menurut Peraturan Pemerintah No.240 bahwa
Perusahaan Negara dilebur menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi
yang dimuat dalam pasal 2 I.B. Pada tahun 1965 pemerintah membagi perusahaan
Pos dan Telekomunikasi menjadi dua bagian yang berdiri sendiri yaitu Perusahaan
Pos dan Giro (PN. Pos dan Giro) serta Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN.
Telekomunikasi) yang sudah diatur dalam Peraturan Pemerintah No.30 tahun 1965.
Kemudian berdasarkan PP No. 15 tahun 1991, maka Perum dialihkan menjadi
Perusahaan Perseroan (Persero).
Adapun visi, misi, dan berbagai produk PT TELKOM sebagai bagian dari
budaya organisasi atau perusahaaan, adalah sebagai berikut :
 Visi PT TELKOM
“ Menjadi perusahaan Info Comm terkemuka di regional “
 Misi PT TELKOM
1. Menyediakan layanan InfoComm terpadu dan lengkap dengan kualitas
terbaik dan harga kompetitif.
2. Menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.
 Produk PT TELKOM
Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM :
1. Telepon
Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini
masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia.
2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.
3. Data/Internet
4. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.

15
 5. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan
fokus perusahaan.
6. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad
band) menggunakan teknologi ADSL.
7. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb
Kiostron, TELKOMWeb Plazatron).
8. Solusi Enterprise- INFONET.
9. TELKOMLink DINAccess.

2.13 Karakteristik Budaya Organisasi PT TELKOM

PT TELKOM Tbk menggunakan The Telkom Way 135 sebagai budaya
organisasi yang harus disepakati semua karyawannya.
Pola 1-3-5 itu sendiri berarti;
a. 1 (satu) asumsi dasar yang disebut Comitted 2U,
b. 3 (tiga) nilai inti yang mencakup :
- Customer Value (Nilai Pelanggan)
- Excellent Service (Pelayanan yang Sempurna)
- Competent People (Orang-orang yang Kompeten)
c. Sedangkan 5 (lima) merupakan langkah perilaku untuk memenangkan
persaingan, yang terdiri atas :
- Stretch The Goals,
- Simplify,
- Involve Everyone,
- Quality is My Job, and;
- Reward the Winners.

The Telkom Way 135 merupakan hasil penggalian dari perjalanan PT

TELKOM Tbk dalam mengarungi lingkungan yang terus berubah, dikristalisasi
serta dirumuskan oleh berbagai inspirasi dari perusahaan lain dan berbagai
tantangan dari luar. PT TELKOM berharap dengan tersosialisasinya The Telkom
Way 135, maka akan tercipta pengendalian kultural yang efektif terhadap cara rasa,
cara memandang, cara berpikir, dan cara berperilaku. Hal ini selaras dengan teori
pendekatan dalam mempelajari budaya organisasi, atau teori pendekatan Shared
Basic Assumption yang dikemukakan oleh Edgar H. Schein.
16
2.13 Tantangan Budaya Organisasi PT TELKOM
Tidak mudah menerapkan nilai-nilai strategis itu kepada sekitar 28.000
karyawan PT TELKOM. Selain butuh waktu, menerapkan budaya organisasi itu
tidak bisa langsung. Kalau tidak begitu, yang muncul biasanya penolakan. Untuk
mengatasi penolakan tersebut, PT TELKOM punya tahapan sosialisasi sendiri.
Tahapan, mulai dari awareness, atau menimbulkan kesadaran dari dalam diri para
pegawai untuk memiliki jiwa atau perasaan yang sama dalam memandang
perusahaan mereka, understand, yaitu para pegawai diberikan pemahaman akan
pentingnya memiliki rasa dan pandangan yang sama dalam memperlakukan
perusahaan, dan yang terakhir adalah tahapan socialiszation, yaitu tahapan setelah
pegawai dibangkitkan rasa kesadarannya, dan mengerti akan esensi mengapa
didalam sebuah perusahaan harus memiliki aturan atau kebijakan yang tentunya
menyangkut pegawai, maka PT TELKOM melakukan gerakan mensosialisasikan
The Telkom Way 135. Jika tidak melalui tahapan-tahapan seperti itu, tidak bisa
dipungkiri bahwa akan banyak respon yang mungkin tidak semua baik, pasti banyak
pegawai yang resisten. Jika respon mereka sudah resisten, maka untuk selanjutnya
akan lebih sulit untuk mensosialisasikannya. Oleh karena itu proses melakukan
tahapan-tahapan membentuk budaya kerja didalam sebuah organisasi merupakan
hal yang sangat penting.

2.14 Perubahan Budaya Organisasi di PT TELKOM

Salah satu usaha yang juga dilakukan PT TELKOM untuk mempercepat
pelaksanaan budaya kerja The Telkom Way 135, yaitu digelarnya pertandingan
antar divisi untuk mengetahui divisi mana yang sudah mendemonstrasikan budaya
kerja tersebut. Divisi yang berhasil mendemonstrasikan budaya organisasi The
Telkom Way 135 dengan paling tepat, maka akan mendapatkan reward. PT
TELKOM menyadari bahwa penciptaan iklim kompetitif di dalam internal
perusahaan merupakan bentuk stimulasi yang efektif dalam mewujudkan budaya
organisasi yang diinginkan perusahaan. Karena ketika atmosfir kompetisi dimulai
maka masing-masing divisi pasti akan memiliki rasa bangga dan semangat untuk
menunjukan bahwa divisinya yang paling baik, ditambah lagi dengan diberikannya
reward atas hasil kerja keras mereka. Dengan begitu dapat diketahui divisi manakah
yang lebih dulu menerapkan nilai-nilai strategis tersebut. Di dalam memberikan
reward pada para pegawainya, PT TELKOM berpijak pada Teori Perilaku Teori X
17
dan Teori Y (X Y Behavior Theory) Douglas McGregor, sehingga didalam
memperlakukan pegawai, PT TELKOM sebisa mungkin membuat para pegawai
merasa dihargai, dan diapresiasi hasil kerja kerasnya oleh perusahaan, dengan
begitu secara otomatis, para pegawai selalu termotivasi untuk benar-benar
memberikan kontribusi terbesarnya untuk perusahaan. PT TELKOM berasumsi
bahwa ketika pegawai melibatkan dirinya dalam pekerjaan secara total, maka di
akhir pekerjaannya pegawai tersebut tidak akan merasa lelah, sebaliknya pegawai
tersebut akan memperoleh kepuasaan kerja yang tidak ternilai harganya. Ketika
kondisi tersebut sudah dirasakan oleh pegawai, maka budaya organisasi The Telkom
Way 135 yang dibentuk oleh perusahaan bisa dikatakan telah berhasil diterapkan
kepada para pegawai, karena berpengaruh secara positif terhadap keterlibatan kerja
pegawai.
Sejak budaya organisasi pertama kali diperkenalkan pada tahun 2002 lalu,
PT TELKOM telah mengalami perubahan nilai-nilai strategis. Semuanya tergantung
kondisi perusahaan saat itu. Contoh, ketika Bapak Sudaryanto menjadi Direktur
Utama Telkom, pola budaya organisasi yang diterapkan adalah 3-2-1. Padahal
sebelum Bapak Sudaryanto, Telkom telah menerapkan Budaya ARTI sebagai
Budaya Organisasi yang diterapkan. Pola itu diterapkan ketika PN Telkom saat itu
berubah dari Perusahaan Negara menjadi Perum. Kemudian perubahan terjadi lagi
menyusul berubahnya status Perum menjadi Perusahaan Terbatas (PT). Lalu nilai-
nilai strategis budaya organisasi yang diterapkan itu berubah lagi mengiringi
berubahnya status perusahaan Telkom dari hanya sekedar PT menjadi Tbk. Hingga
kini PT TELKOM Tbk menggunakan 1-3-5 sebagai Budaya Organisasi yang harus
disepakati semua karyawannya.
Perubahan-perubahan itu memberikan hasil yang signifikan dampaknya
terhadap produktivitas dan kinerja yang bagus, banyak pengaruhnya terhadap
perusahaan. Kinerja PT TELKOM tetap terus meningkat. Kemudian produktivitas
pegawai juga meningkat dan semangat kerja pegawai pun meningkat dengan adanya
budaya itu. Budaya organisasi tersebut merupakan sistem kontrol sosial di PT
TELKOM sehingga pegawainya tersebut mempunyai satu kebudayaan yang relatif
sama. Dengan kebudayaan yang relatif sama tersebut berdampak pada perilaku dan
ways of thinking para pegawai yang lain. Pada akhirnya tujuan PT TELKOM dapat
lebih efektif karena PT TELKOM berhasil menciptakan pengendalian sistem sosial
terhadap pegawainya melalui budaya kerja.
18
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin
dan karyawan secara terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk
mencapai tujuan, saat pola pikir baru dipelihara, aspirasi kolektif bebas, diutamakan
dalam rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar.
Tata kelola perusahaan yang baik membantu untuk memastikan bahwa
perusahaan melibatkan dirinya ke dalam serangkaian kepentingan konstituennya.
Konstituen yang dimaksud adalah pihak-pihak terkait dengan operasi perusahaan,
manajemen yang bertanggung jawab terhadap perusahaan, serta stakeholder lainnya
Ada empat elemen yang membentuk budaya etis adalah : (1) kepemimpinan
etis, (2) penguatan pengawas, (3) melihat komitmen terhadap etika, dan (4)
menanamkan nilai-nilai etika. Perubahan budaya organisasi selalu dibutuhkan oleh
PT TELKOM untuk menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih
efektif, produktif, efisian, kreatif, dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang
jelas dan terbuka, PT TELKOM berpotensi untuk memperkuat dirinya melalui
kinerja dan komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua
fakta keunggulan The Telkom way 135 secara professional.
PT TELKOM mulai menerapkan budaya kerja yang disebut The Telkom
Way 135 Untuk mengantisipasi tantangan pada lingkungan bisnis dan menjaga
keunggulan kompetitif dari dalam maupun luar perusahaan. Memang tidak mudah
menerapkan budaya kerja baru kapada karyawan PT TELKOM. Maka dari itu PT
TELKOM memulainya dengan beberapa pendekatan yaitu dari awearness sampai
understanding. Pendekatan dilakukan agar karyawan-karyawan PT TELKOM
merespon baik dengan adanya perubahan budaya kerja ini. Selain dengan
pendekatan PT TELKOM memberikan reward kepada divisi yang sudah
mendemonstrasikan The Telkom Way 135 dengan tepat dan cepat, meskipun kita
tahu bahwa penciptaan iklim kompetitif di dalam internal perusahaan merupakan
bentuk efektif dalam mewujudkan budaya organisasi yang diinginkan perusahaan.
Karena ketika kompetisi dimulai maka masing-masing divisi pasti akan memiliki
semangat untuk menunjukan bahwa divisinya yang paling baik, ditambah lagi
dengan diberikannya reward atas hasil kerja keras mereka.
19
3.2 Saran
Untuk mengatasi kegagalan dalam proses komunikasi organisasi maka
masing-masing anggota organisasi harus saling memahami bahwa perbedaan yanga
ada. Untuk itu intensitas dalam melakukan komunikasi organisasi diharapkan dapat
mampu meminimalisir perbedaan yang ada. Budaya perusahaan haruslah dijunjung
dan dibanggakan oleh setiap insan anggota organisasi. Karena dengan memegang
nilai-nilai yang ada di budaya perusahaan maka minimalisir konflik antar anggota
organisasi dapat terwujud.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Ahya, Dwiyana. 2016. Perubahan Budaya Organisasi Pada PT TELKOM. dalam

http://ahyaputri.blogspot.com/2016/01/perubahan-budaya-organisasi-pt-telkom.html
(diakses pada 28 Agustus 2019)
Barton, Dominic. (2011). Capitalism for the long term. Harvard Business Review, March
2011, 84 – 91.
Barnard, Chester I. 1938. The Functions of The Executive, Harvard University Press,
Cambride, Mass
Kotter, John P., (1996), Leading Change, Harvard Business Review Press
Nutt, P. C. (2002). Why Decision Fail: Avoiding the Blunders and Traps that Lead to
Debacles. Berrett-Koehler.
Organisation for Economic Co-operation and Development (1999). OECD Principles of
Corporate Governance. Paris.
Weber dalam A.A.G. Peters dan Koesriani Siswosoebroto, Perkembangan Hukum Modern
dan Rasional: Sosiologi Hukum Max Weber dalam Hukum dan Perkembangan
Sosial, Buku Teks Sosiologi Hukum, Buku I, Pustaka Sinar Harapan, Jakarta, 1988.
Weiss, Joseph W. 2014. Business Ethics : A Stakeholder and Issues Management Approach
Sixth Edition. San Fransisco : Berret-Koehler Publishers

21