Modul 5 - Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Perubahan

jdsvsioj
DESKRIPSI MATA DIKLAT
Mata diklat ini membekali peserta dengan kemampuan mengelola individu,

tim, dan organisasi yang dibutuhkan dalam menghadapi berbagai
perubahan tantangan.
HASIL BELAJAR
Setelah mengikuti pembelajaran ini, diharapkan peserta mampu

mengelola individu, tim, dan sekolah sehingga mampu dan berhasil
menghadapi berbagai perubahan tantangan.
CAPAIAN PEMBELAJARAN MATA DIKLAT
CPMD 1 Peserta dapat mendemonstrasikan konsep komunikasi yang

efektif
CPMD 2 Peserta dapat mendemonstrasikan kemampuan negosiasi
yang efektif dalam organisasi
CPMD 3 Peserta dapat menerjemahkan konsep dialog strategis dalam
keputusan organisasional
CPMD 4 Peserta dapat mendemonstrasikan strategi komunikasi dan
media komunikasi dalam organisasi
CPMD 5 Peserta dapat menerjemahkan konsep proses manajemen
perubahan dalam keputusan organisasional
CPMD 6 Peserta dapat mendemonstrasikan cara menghadapi orang
yang sulit diatur dalam organisasi
ii
jdsvsioj
DAFTAR ISI
DESKRIPSI MATA DIKLAT .................................................................................... i

HASIL BELAJAR..................................................................................................... i
CAPAIAN PEMBELAJARAN MATA DIKLAT .......................................................... i
DAFTAR ISI ........................................................................................................... ii
BAB 1 ..................................................................................................................... 1
1.1. Pengertian Komunikasi............................................................................ 1
1.2. Proses Komunikasi .................................................................................. 2
1.3. Komunikasi Organisasi ............................................................................ 4
1.4. Komunikasi yang Efektif .......................................................................... 7
1.5. Latihan dan Pengayaan........................................................................... 9
BAB 2 ................................................................................................................... 10
2.1. Penjelasan Negosiasi ............................................................................ 10
2.2. Alasan Pemimpin Harus Mampu Bernegosiasi ..................................... 11
2.3. Tahapan Negosiasi yang Efektif ............................................................ 13
2.4. Gaya Negosiasi ..................................................................................... 15
2.5. Cara Memberikan Value dalam Negosiasi ............................................ 19
2.6. Latihan dan Pengayaan......................................................................... 20
BAB 3 ................................................................................................................... 21
3.1. Penjelasan Dialog Strategis .................................................................. 21
3.2. Proses Strategic Dialogue ..................................................................... 23
BAB 4 ................................................................................................................... 27
4.1. Strategi Komunikasi ............................................................................... 27
4.2. Media Komunikasi ................................................................................. 30
BAB 5 ................................................................................................................... 36
5.1. Manajemen Perubahan ......................................................................... 36
5.2. Langkah-Langkah Proses Manajemen Perubahan ............................... 37
5.3. Mengelola Perubahan dengan Efektif ................................................... 39
5.4. Penyebab Proses Manajemen Perubahan Gagal ................................. 40
iii
jdsvsioj

BAB 6 ................................................................................................................... 43
6.1. Beberapa Cara Menghadapi Orang yang Sulit Diatur ........................... 43
6.2. Latihan Soal........................................................................................... 51
FINAL ASSESSMENT MATA DIKLAT 5.............................................................. 52
TUGAS MANDIRI MATA DIKLAT 5 ..................................................................... 53
iv
BAB 1
Komunikasi Yang Efektif
(Effective Communication)
1.1. Pengertian Komunikasi
Komunikasi berasal dari kata Latin yang berarti “berbagi”.

Maksudnya adalah berbagi informasi antara individu yang berbeda,
termasuk berbagi ide, konsep, imajinasi, perilaku, dan konten tertulis.
Komunikasi secara sederhana didefinisikan sebagai transfer informasi dari
satu tempat ke tempat lain. Transfer informasi ini dapat dilakukan dengan
berbagai cara.
Komunikasi merupakan proses yang sederhana, namun

menunjukkan kompleksitas dalam beberapa aspek. Berbagai cara
komunikasi dan jarak yang diperlukan untuk mentransfer informasi
membuat proses menjadi kompleks.
Kata kunci pertama dalam definisi ini adalah proses. Sebuah proses
adalah aktivitas dinamis yang sulit untuk dijelaskan karena berubah
(Pearson & Nelson, 2000). Bayangkan Anda sendirian di dapur sambil
berpikir. Seseorang yang Anda kenal (contoh, ibu Anda) memasuki dapur
dan Anda berbicara sebentar. Apa yang berubah? Sekarang, bayangkan
orang lain bergabung dengan ibu Anda, seseorang yang belum pernah
Anda temui sebelumnya dan seseorang ini mendengarkan dengan
seksama saat Anda berbicara, apa yang berubah? Perspektif Anda
mungkin berubah dan Anda mungkin memperhatikan kata-kata Anda lebih
dalam. Umpan balik atau tanggapan dari ibu Anda dan orang lain ini (yang
pada dasarnya adalah pendengar Anda) dapat menyebabkan Anda
mengevaluasi kembali apa yang Anda katakan. Saat kita berinteraksi,
semua faktor ini memengaruhi proses komunikasi.
1
Kata kunci kedua adalah memahami. Memahami adalah melihat,
menafsirkan, dan menghubungkan persepsi dan interpretasi kita dengan
apa yang sudah kita ketahui (McLean, 2003). Jika seorang teman bercerita
tentang jatuh dari sepeda, gambaran apa yang muncul di benak Anda?
Sekarang teman Anda menunjuk ke luar jendela dan Anda melihat sepeda
motor tergeletak di tanah. Memahami kata dan konsep atau objek yang
dirujuknya merupakan bagian penting dari proses komunikasi.
Berikutnya adalah berbagi. Berbagi berarti melakukan sesuatu

bersama dengan satu orang atau lebih. Anda boleh berbagi aktivitas
bersama, seperti saat Anda berbagi dalam menyusun laporan; atau Anda
bisa mendapatkan keuntungan bersama dari suatu sumber, sama halnya
seperti ketika Anda dan beberapa rekan kerja berbagi pizza. Dalam
komunikasi, berbagi terjadi saat Anda menyampaikan pikiran, perasaan,
ide, atau wawasan kepada orang lain. Anda juga dapat berbagi dengan diri
Anda sendiri (sebuah proses yang disebut komunikasi intrapersonal) saat
Anda membawa ide ke dalam kesadaran, merenungkan bagaimana
perasaan Anda tentang sesuatu, atau mencari solusi untuk suatu masalah.
Terakhir, makna adalah apa yang kita bagikan melalui komunikasi.

Kata “sepeda” mewakili sepeda dan nama pendek untuk sepeda motor.
Dengan melihat konteks kata tersebut digunakan dan dengan mengajukan
pertanyaan, kita dapat menemukan arti bersama dari kata tersebut dan
memahami pesannya.
1.2. Proses Komunikasi
Untuk memahami kompleksitas proses komunikasi secara lebih baik,

perhatikanlah unsur-unsur penting yang tergambar di bawah ini. Dua unsur
penting di setiap situasi komunikasi adalah pengirim dan penerima.
Pengirim adalah siapa pun yang ingin mengemukakan ide atau konsep
kepada orang lain, mencari informasi, maupun mengungkapkan pikiran
atau emosi. Penerima adalah orang yang menjadi tujuan informasi.
2
Pengirim menyandikan (encodes) ide dengan memilih simbol-simbol yang
menyusun pesan. Pesan (message) adalah rumusan kasat mata dari ide
yang dikirimkan kepada penerima. Pesan dikirimkan melalui saluran
(channel) atau pengangkut komunikasi. Saluran dapat berupa laporan
formal, panggilan telepon, pesan surat elektronis, atau rapat tatap muka.
Penerima menafsirkan (decodes) simbol-simbol untuk menerjemahkan
makna pesan. Penyandian dan penafsiran merupakan potensi utama
kekeliruan dalam komunikasi, karena pengetahuan, sikap, dan latar
belakang berfungsi sebagai saringan dan menciptakan noise saat
menerjemahkan simbol-simbol menjadi makna. Terakhir, umpan balik
(feedback) terjadi ketika merespons komunikasi dari pengirim dengan
memberikan pesan balasan. Tanpa umpan balik, komunikasi bersifat satu
arah; dengan umpan balik, komunikasi menjadi dua arah. Umpan balik
merupakan sarana ampuh untuk efektivitas komunikasi karena
memungkinkan pengirim mengetahui apakah penerima menafsirkan pesan
dengan tepat.
Sumber: Daft (2010)
Dalam proses komunikasi, noise dapat berasal dari berikut ini:
1. Noise fisiologis adalah gangguan yang disebabkan oleh rasa lapar,

kelelahan, sakit kepala, pengobatan, dan faktor lain yang
memengaruhi perasaan dan pikiran.
3
2. Noise fisik adalah gangguan di lingkungan, seperti suara yang
dibuat oleh orang lain, cahaya yang terlalu redup atau terang, spam
dan pop-up advertising, suhu ekstrim, dan kondisi yang padat.
3. Noise psikologis mengacu pada kualitas dalam diri yang
memengaruhi cara berkomunikasi dan menafsirkan orang lain.
Misalnya, jika Anda disibukkan dengan suatu masalah, Anda
mungkin lalai saat rapat tim. Demikian pula, prasangka dan perasaan
defensif dapat mengganggu komunikasi, membawa Anda pada
kesimpulan awal yang bias yang tidak disetujui orang lain.
4. Noise semantik muncul ketika kata-kata itu sendiri tidak dipahami
bersama. Penulis terkadang membuat gangguan semantik dengan
menggunakan jargon atau bahasa teknis yang tidak perlu.
1.3. Komunikasi Organisasi
Komunikasi di lingkup organisasi biasanya mengalir ke tiga arah: ke

bawah, ke atas, dan horizontal (Daft, 2010). Para pemimpin bertanggung
jawab menyediakan dan merawat saluran komunikasi formal di ketiga arah
ini. Mereka juga menggunakan saluran informal, yang berarti mereka keluar
dari kantor mereka berbaur dengan karyawannya.
1.3.1 Komunikasi ke Bawah
Komunikasi ke bawah (downward communication) adalah

sebutan untuk pesan dan informasi yang dikirimkan dari manajemen
puncak kepada karyawan ke arah bawah. Para pemimpin
berkomunikasi ke bawah kepada karyawan lewat banyak cara. Cara
paling biasa adalah lewat pidato, pesan di terbitan perusahaan, e-
mail, leaflet informasi yang dimasukkan ke dalam amplop gaji, materi
yang dipajang di papan buletin, dan buku pegangan kebijakan. Para
pemimpin terkadang menggunakan pendekatan kreatif untuk
berkomunikasi ke bawah guna memastikan karyawan menerima
4
pesan mereka. Para pemimpin juga harus memutuskan hal yang
akan dikomunikasikan. Mustahil bagi mereka untuk berkomunikasi
dengan karyawan tentang semua hal yang terjadi organisasi. Oleh
karenanya, mereka harus memilih informasi penting untuk
dikomunikasikan.
Para pemimpin dapat melakukan komunikasi ke bawah

dengan lebih baik dengan berfokus kepada sejumlah wilayah khusus
yang memerlukan komunikasi secara rutin. Komunikasi ke bawah
biasanya mencakup lima topik berikut:
1. Implementasi tujuan dan strategi. Mengomunikasikan strategi

dan tujuan baru memberikan informasi tentang target khusus dan
perilaku yang diharapkan.
2. Instruksi dan dasar pekerjaan. Kedua arahan ini menunjukkan
cara untuk mengerjakan tugas tertentu dan bagaimana tugas
tersebut terkait dengan kegiatan lain di organisasi.
3. Prosedur dan praktik. Kedua pesan ini mendefinisikan
kebijakan, peraturan, manfaat, dan pengaturan struktur.
4. Umpan balik kinerja. Kedua pesan ini menilai sebaik apa para
individu dan departemen dalam mengerjakan tugas mereka.
5. Indoktrinasi. Pesan ini dirancang untuk memotivasi karyawan
dalam mengadopsi misi dan nilai budaya perusahaan dan untuk
berpartisipasi di seremoni istimewa seperti piknik.
1.3.2 Komunikasi ke Atas
Komunikasi ke atas (upward communication) formal meliputi

pesan-pesan yang mengalir dari tingkat hierarki organisasi yang
lebih bawah ke tingkat yang lebih tinggi. Kebanyakan organisasi
bersusah-payah membangun saluran komunikasi ke atas yang
sehat. Para karyawan perlu memberitahukan keluhan, melaporkan
kemajuan, dan memberikan umpan balik untuk inisiatif manajemen.
5
Menyeleraskan aliran komunikasi ke atas dan ke bawah yang sehat
memastikan lengkapnya sirkuit komunikasi antara para manajer dan
pegawai. Lima jenis komunikasi ke atas adalah:
1. Masalah dan pengecualian. Pesan-pesan ini bertujuan

menggambarkan persoalan serius maupun pengecualian dalam
kinerja rutin agar para pemimpin menyadari berbagai kesulitan
yang ada.
2. Saran perbaikan. Pesan ini adalah ide-ide untuk memperbaiki
prosedur-prosedur terkait tugas untuk meningkatkan kualitas dan
efisiensi.
3. Laporan kinerja. Pesan ini meliputi laporan periodik yang
menginformasikan kinerja para individu dan departemen kepada
pemimpin.
4. Keluhan dan perselisihan. Kedua pesan ini meliputi keluhan
karyawan dan konflik-konflik yang perlu diketahui oleh hierarki
agar dapat didengar dan dimungkinkan untuk diselesaikan.
5. Informasi keuangan dan akuntansi. Pesan- pesan ini
berhubungan dengan biaya, piutang, volume penjualan,
perkiraan laba, laba investasi, dan masalah-masalah lain yang
menjadi kepentingan pemimpin dan organisasi.
1.3.3 Komunikasi Horizontal
Komunikasi horizontal (horizontal communication) adalah

pertukaran pesan secara lateral atau diagonal antara sesama
karyawan. Komunikasi ini dapat terjadi secara lintas departemen.
Komunikasi horizontal bukan hanya bertujuan untuk memberikan
informasi, tetapi juga untuk meminta dukungan dan
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan. Komunikasi horizontal dibagi
ke dalam tiga kategori:
6
1. Pemecahan masalah di dalam departemen. Komunikasi ini
dilakukan oleh para anggota departemen yang sama dan
menyangkut penyelesaian tugas.
2. Komunikasi antar departemen. Komunikasi antar departemen
memfasilitasi penyelesaian proyek-proyek atau tugas-tugas
gabungan.
3. Inisiatif perubahan dan perbaikan. Komunikasi ini bertujuan
untuk membagikan informasi kepada berbagai tim dan
departemen yang dapat membantu organisasi berubah,
berkembang, dan mengalami peningkatan.
1.4. Komunikasi yang Efektif
Ketika tidak merasa didengar di tempat kerja, pemimpin atau

karyawan bisa menjadi sangat frustasi, menghakimi dan cenderung lebih
sering salah menafsirkan situasi. Hal itu dapat menyebabkan kerusakan
dan karyawan atau pemimpin jika mereka tidak merasa dihargai dan
dihormati. Komunikasi yang buruk menciptakan ketegangan dan dinamika
serta lingkungan yang negatif. Pada akhirnya, komunikasi adalah kunci
untuk membangun kepercayaan secara interpersonal dan dalam tim, dan
kepercayaan sangat penting untuk kinerja dan hasil yang luar biasa. Saat
memulai percakapan, selalu pastikan waktunya tepat dan Anda mendapat
perhatian penuh dari orang lain. Berikut adalah lima C’s dari komunikasi
yang efektif (Keates, 2018):
1. Be Clear. Untuk berkomunikasi secara efektif, Anda harus tahu apa

yang Anda inginkan untuk kebutuhan Anda sendiri. Sebelum
mengomunikasikan masalah Anda, identifikasi dan ketahui apa yang
Anda inginkan dan butuhkan dari orang lain. Saat Anda mengalami
suatu masalah, cobalah untuk mendapatkan kejelasan tentang apa
masalahnya dan mengapa hal itu muncul. Apakah Anda merasa
tidak dihargai dan menutup diri saat rekan kerja tidak terbuka untuk
7
mendengarkan pendapat Anda dalam rapat? Pahami nilai Anda yang
tidak dihormati. Komunikasikan masalah secara langsung tanpa
salah menafsirkan atau bereaksi secara emosional, menghakimi,
atau membela diri. Bersikaplah transparan, sejelas dan seobjektif
mungkin.
2. Be Concise. Buat permintaan Anda secara sederhana dan langsung
ke intinya. Semakin sedikit bertele-tele, semakin baik. Jangan
terjebak dalam cerita dan fokuslah untuk menyampaikan maksud
Anda dengan cara yang paling ringkas.
3. Provide a Compelling Request. Jika Anda merasa dikucilkan
dalam percakapan, tanyakan terlebih dahulu kepada orang lain
apakah ada masalah yang lebih dalam. Kemudian, tanyakan
bagaimana Anda bisa mengatasinya, dan buat permintaan Anda
untuk didengarkan di masa mendatang. Jelaskan bahwa
mengungkapkan pendapat atau keahlian Anda sama pentingnya,
terlibat dalam percakapan, dan berbagi pemikiran tentang topik
tersebut untuk memberikan masukan yang diperlukan.
4. Be Curious. Dengarkan apa yang dibutuhkan orang lain. Setelah
Anda mengajukan permintaan, ingin tahu tentang apa masalah dan
tujuan orang lain tersebut dan apa yang mungkin mereka butuhkan
untuk memenuhi permintaan Anda. Ini tidak semua tentang Anda.
Pahami dari mana orang tersebut berasal karena mereka juga
memiliki kebutuhan dan masalah yang perlu ditangani.
5. Be Compassionate. Berusahalah untuk memahami orang lain.
Dengarkan baik-baik umpan balik mereka, dan kesampingkan
asumsi Anda. Ketika seseorang merasa didengarkan, mereka
cenderung lebih terbuka dan merasa lebih aman dan terjamin saat
melakukan percakapan sehingga dapat mengarah pada hubungan
yang saling percaya. Memiliki kemampuan untuk memahami,
mengenali dan menghargai perasaan orang lain sangat penting
untuk menyelesaikan konflik, mengelola perubahan, dan membuat
keputusan yang sulit.
8
1.5. Latihan dan Pengayaan
1. Sebagai seorang pribadi dan kepala sekolah, komunikasi apa yang

paling sering anda gunakan dan paling efektif menurut anda?
Jelaskan alasannya!
2. Menurut Anda, apa saja hambatan yang ada saat berjalannya proses
komunikasi? Jelaskan!
3. Menurut Anda, apakah komunikasi secara daring merupakan
komunikasi yang efektif? Jelaskan!
9
BAB 2
Kemampuan Negosiasi Yang Efektif
(Effective Negotiation Skills)
2.1. Penjelasan Negosiasi
Fisher dan Roger (1991) mendefinisikan negosiasi sebagai

komunikasi dua arah yang dirancang untuk mencapai kesepakatan ketika
Anda dan pihak lain memiliki beberapa kepentingan yang sama dan yang
lainnya bertentangan. Dalam buku negosiasinya, Leigh Thompson (2005)
merujuk negosiasi sebagai proses pengambilan keputusan antarpribadi
yang diperlukan setiap kali kita tidak dapat mencapai tujuan kita
sendirian.Selain itu, Bazerman (2002) mendefinisikan negosiasi ketika dua
pihak atau lebih perlu mencapai keputusan bersama tetapi memiliki
preferensi yang berbeda. Terdapat dua jenis negosiasi, bergantung pada
sudut pandang dan gaya kepemimpinan masing-masing pihak yang
bernegosiasi, diantaranya:
1. Negosiasi distributif: Terkadang disebut tawar-menawar yang alot,

negosiasi distributif adalah ketika kedua belah pihak mengambil
posisi ekstrim dan kemenangan satu pihak diyakini sebagai kerugian
pihak lain (win-lose solution). Hal ini menggunakan prinsip "fixed
pie", dimana hanya ada sejumlah nilai tertentu dalam negosiasi, dan
satu pihak akan pergi dengan kesepakatan yang lebih baik.
Contohnya, tawar-menawar harga di real estate atau di dealer mobil.
2. Negosiasi integratif: Pihak yang terlibat dalam negosiasi integratif
tidak percaya pada “fixed pie”, sebaliknya menegaskan bahwa kedua
belah pihak dapat menciptakan nilai atau keuntungan bersama
dengan menawarkan pertukaran sehingga semua orang dapat solusi
yang sama-sama menguntungkan.
10
2.2. Alasan Pemimpin Harus Mampu Bernegosiasi
2.2.1 Membangun Hubungan yang Lebih Baik
Make (2007) memberikan beberapa aturan dasar bagi para

pemimpin saat bernegosiasi. Artikel tersebut mengingatkan para
pemimpin bahwa dalam banyak situasi, Anda menegosiasikan suatu
hubungan, bukan transaksi. Beberapa pemimpin cenderung
bersikap otoritatif, terutama jika pihak lain merupakan karyawannya.
Salacuse (2004) menunjukkan bahwa negosiasi adalah alternatif
yang cocok untuk mendapatkan apa yang Anda inginkan sebagai
pemimpin, dalam waktu yang sama menghindari gesekan yang tidak
perlu.
2.2.2 Mengelola dan Menghindari Konflik secara Efektif
Hubungan dapat dipertahankan dan diperkuat melalui

penggunaan strategi negosiasi manajemen konflik yang efektif.
Ketika konflik muncul antara dua atau lebih anggota tim, atau
seorang pemimpin dan karyawan mereka, strategi manajemen
konflik harus dilakukan untuk menghindari ketegangan di masa
depan. Beberapa contoh strategi negosiasi yang dapat digunakan
dalam mengelola konflik adalah sebagai berikut:
1. Mencari solusi negosiasi integratif, bukan distributif. Dalam

negosiasi integratif, semua pihak berusaha menciptakan nilai dan
memberikan hasil yang menguntungkan bagi semua orang. Hal
ini disebut juga sebagai “win-win solution”, jika semua orang
senang dengan apa yang mereka dapatkan, maka tidak ada yang
menyimpan kebencian terhadap pihak lain.
2. Persiapan data yang memadai untuk mendukung argumen
apa pun. Strategi ini membuat percakapan lebih analitis daripada
emosional. Seperti yang akan dilakukan negosiator terlatih
sebelum sesi negosiasi, seorang pemimpin yang baik akan
11
meluangkan waktu untuk meneliti masalah dan mempersiapkan
dirinya dengan poin data yang akan membantu semua pihak
dalam menyelesaikan konflik.
3. Keterampilan mendengarkan secara aktif. Konflik dapat
dengan mudah muncul ketika anggota tim merasa mereka tidak
didengarkan atau dipahami. Dengan memanfaatkan jenis
keterampilan ini, seorang pemimpin akan menunjukkan kepada
tim mereka bahwa mereka peduli dengan poin yang dibuat
anggota tim. Untuk mendengarkan secara aktif, seorang
pemimpin harus membiarkan karyawan berbicara sampai
mereka selesai, kemudian meringkas apa yang mereka katakan
untuk memastikan inti dari penjelasannya.
2.2.3 Orang akan Diyakinkan untuk Mengikuti Pemimpinnya
Orang-orang hanya akan mengikuti Anda jika mereka yakin

bahwa tujuan Anda dan mereka sejalan. Merupakan hal yang umum
bagi para pemimpin untuk melihat karyawan mereka sebagai satu
“blok” pengambilan keputusan yang homogen, disatukan di bawah
visi dan misi organisasi. Meskipun tidak ada yang salah dengan
pendekatan ini, memandang orang sebagai penghalang
pengambilan keputusan akan menyebabkan Anda membuat asumsi
yang salah tentang mereka. Memahami orang secara individu akan
membangun kepercayaan dan akibatnya mencegah kejutan yang
tidak perlu selama negosiasi.
2.2.4 Membagi Sumber Daya Lebih Efektif
Beberapa negosiasi terpenting yang terjadi di dalam

organisasi difokuskan pada realokasi sumber daya yang terbatas.
Baik itu berupa waktu, uang, persediaan, tenaga kerja, atau
pelatihan. Para pemimpin harus membuat keputusan untuk memberi
12
atau mengambil sumber daya dari fungsi tertentu kepada orang lain.
Untuk memastikan ini secara efektif, seorang pemimpin perlu
bernegosiasi dengan berbagai pemangku kepentingan dalam
organisasi.
Misalnya, jika seorang kepala departemen mendekati

seorang eksekutif untuk mencari peningkatan cakupan tenaga kerja,
eksekutif tersebut perlu membuat kepala departemen menjelaskan
mengapa departemen mereka membutuhkan tenaga kerja lebih dari
yang lain. Meskipun anggota dalam organisasi yang sama bekerja
untuk tujuan yang sama, namun dalam hal keberhasilan organisasi,
akan selalu ada konflik pendapat tentang bagaimana mencapai
tujuan tersebut. Seorang pemimpin dengan keterampilan negosiasi
yang tajam akan mampu mensintesis poin terbaik dari berbagai
perspektif dan membuat penawaran yang memuaskan masing-
masing pihak tanpa membuat pihak lain merasa kurang berharga
dari yang lain.
2.3. Tahapan Negosiasi yang Efektif
Meskipun ada banyak pendekatan dalam hal taktik negosiasi,

terdapat lima tahapan umum negosiasi paling efektif untuk mencapai hasil
yang sukses, diantaranya:
Sumber: Voss (2020)
1. Persiapan: Persiapan negosiasi mudah diabaikan, tetapi ini

merupakan tahap pertama yang penting dari proses negosiasi. Untuk
mempersiapkan, teliti kedua sisi diskusi, identifikasi kemungkinan
13
trade-off, tentukan kemungkinan hasil yang paling diinginkan, dan
paling tidak diinginkan. Kemudian, buat daftar konsesi apa yang ingin
Anda berikan saat negosiasi, pahami siapa di organisasi Anda yang
memiliki kekuatan pengambilan keputusan, ketahui hubungan yang
ingin Anda bangun atau pertahankan dengan pihak lain, dan
persiapkan BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).
Persiapan juga dapat mencakup penetapan aturan dasar:
menentukan dimana, kapan, dengan siapa, dan di bawah batasan
waktu negosiasi akan dilakukan.
2. Pertukaran informasi: Tahap ini adalah bagian dari negosiasi ketika
kedua belah pihak bertukar posisi awal mereka. Masing-masing
pihak harus diizinkan untuk berbagi kepentingan dan perhatian
mendasar mereka tanpa gangguan, termasuk apa yang ingin mereka
terima di akhir negosiasi dan mengapa mereka merasa seperti itu.
3. Klarifikasi: Pada tahap klarifikasi, kedua belah pihak melanjutkan
diskusi yang mereka mulai saat bertukar informasi dengan
membenarkan dan memperkuat klaim mereka. Jika satu pihak tidak
setuju dengan sesuatu yang dikatakan pihak lain, mereka harus
mendiskusikan ketidaksepakatan itu dengan cara yang tenang untuk
mencapai titik pemahaman.
4. Tawar-menawar dan pemecahan masalah: Tahap ini adalah inti
dari proses negosiasi, dimana kedua belah pihak memulai memberi-
dan-menerima. Setelah penawaran pertama, setiap pihak yang
bernegosiasi harus mengajukan penawaran balasan yang berbeda
untuk masalah tersebut, sambil membuat dan mengelola konsesi
mereka. Selama proses tawar-menawar, kendalikan emosi Anda.
Negosiator terbaik menggunakan keterampilan komunikasi verbal
yang kuat. Tujuan dari tahap ini adalah untuk mencapai hasil yang
sama-sama menguntungkan sehingga menimbulkan tindakan yang
positif.
14
5. Penyimpulan: Setelah solusi yang dapat diterima telah disepakati,
kedua belah pihak harus saling berterima kasih atas diskusi tersebut,
tidak peduli hasil negosiasi. Negosiasi yang sukses adalah tentang
menciptakan dan memelihara hubungan jangka panjang yang baik.
Kemudian, mereka harus menguraikan harapan masing-masing
pihak dan memastikan bahwa kompromi akan dilaksanakan secara
efektif. Langkah ini seringkali mencakup kontrak tertulis dan tindak
lanjut untuk memastikan bahwa implementasi berjalan lancar.
2.4. Gaya Negosiasi
Meskipun kita mampu menggunakan kelimanya, kebanyakan dari

kita cenderung memiliki satu atau dua gaya konflik negosiasi yang kita
gunakan secara tidak sadar dalam sebagian besar negosiasi. Mengapa?
Entah karena gaya pilihan kita berhasil untuk kita di masa lalu atau karena
sifat. Jadi, jika Anda terlibat dalam negosiasi, berikut beberapa gaya
negosiasi yang dapat diterapkan (Coburn, 2010).
Sumber: Coburn (2010)
15
2.4.1 Competing (I Win, You Lose)
Negosiator gaya kompetitif mengejar kebutuhan mereka

sendiri, bahkan ketika orang lain menderita. Mereka hanya fokus
pada keuntungan jangka pendek yang mereka rampas tanpa
disadari melalui negosiasi. Mereka sering menggunakan kekuatan
dan taktik apa pun yang dapat mereka kerahkan, termasuk
kepribadian, posisi, ancaman ekonomi, kekuatan atau ukuran merek,
atau pangsa pasar mereka. Pada keadaan ekstrim, negosiator
menyebut perilaku mereka agresif atau psikotik.
Gaya ini dapat digunakan saat Anda perlu bertindak atau

mendapatkan hasil dengan cepat. Persaingan sangat penting ketika
Anda yakin bahwa ada sesuatu yang tidak dapat dinegosiasikan dan
diperlukan hasil yang cepat. Persaingan dapat menjadi pertahanan
yang efektif atau penyeimbang untuk digunakan melawan negosiator
dengan profil konflik yang kompetitif. Pendekatan campuran
direkomendasikan pada gaya ini karena kedua pihak yang
bernegosiasi saling mengunci dalam pertempuran kompetitif
sehingga dapat mengakibatkan kebuntuan. Ketika Anda membeli
atau menjual sesuatu sebagai kesempatan yang hanya datang sekali
(misalnya menjual rumah atau mobil Anda sendiri kepada orang
asing), maka negosiasi Anda kemungkinan akan lebih kompetitif
daripada mengatakan jika Anda menjual kepada teman dekat atau
anggota keluarga, atau jika Anda berada dalam negosiasi bisnis ke
bisnis.
2.4.2 Accommodating (I Lose, You Win)
Kebalikan dari competing. bagi gaya negosiator yang

accommodating, hubungan adalah segalanya. Profil accommodating
berpikir bahwa jalan untuk memenangkan hati orang adalah dengan
memberikan apa yang mereka inginkan. Mereka tidak hanya
16
memberikan produk dan layanan, mereka juga murah hati dengan
informasi. Akomodator biasanya sangat disukai oleh kolega mereka
dan negosiator pihak lawan.
Gaya ini digunakan ketika Anda atau organisasi Anda

bersalah, memperbaiki hubungan itu penting, dan jika tidak ada hal
lain yang akan menguntungkan pihak lain. Jika Anda berniat untuk
bekerja sama dalam jangka panjang, maka fokuskan negosiasi pada
jangka panjang, dengan demikian mengingatkan pihak lain bahwa
memanfaatkan Anda sekarang dapat merugikan mereka di masa
depan.
2.4.3 Avoiding (I Lose, You Lose)
Gaya negosiasi ini paling sering disebut sebagai "agresif

pasif". Orang yang terbiasa menggunakan gaya ini sangat tidak
menyukai konflik. Gaya avoiding dapat menjadi reaksi khas
negosiator yang bersaing tinggi. Contohnya, penjual akan lebih
jarang menelepon pembeli yang bersaing tinggi dan dapat memilih
untuk menginvestasikan uang pemasaran dan membagikan ide
terbaik dan promosi hadiah mereka dengan profil yang tidak dapat
dihindari.
Gaya ini digunakan ketika nilai dari menginvestasikan waktu

untuk menyelesaikan konflik melebihi keuntungannya; atau jika
masalah yang sedang dinegosiasikan itu sepele (sepele bagi kedua
belah pihak). Jika ada banyak emosi dalam negosiasi, tidak ada
gunanya mendorong dan memaksakannya. Lebih baik biarkan orang
menenangkan diri dulu, biarkan hormon testosteron meninggalkan
sistem setiap orang terlebih dahulu sehingga akal dan rasionalitas
bisa muncul kembali. Pada titik itu, gaya avoiding merupakan
alternatif paling pragmatis. Ketika Anda terseret ke dalam negosiasi
tanpa persiapan, Avoiding merupakan strategi yang paling masuk
akal. Hindari rapat, atau hindari membahas masalah yang perlu
Anda persiapkan.
17
2.4.4 Compromising (I Lose/Win Some, You Lose/Win Some)
Kompromi adalah gaya yang kebanyakan orang anggap

sebagai negosiasi, tetapi kenyataannya kompromi biasanya hanya
tawar-menawar. Berkompromi sering kali melibatkan pemisahan
perbedaan, biasanya menghasilkan posisi akhir sekitar setengah
jalan di antara posisi kedua belah pihak. Dengan tidak adanya alasan
yang baik atau pertukaran konsesi yang tepat, setengah jalan antara
kedua posisi tampak "adil".
Gaya ini digunakan ketika Anda didorong oleh waktu dan

Anda berurusan dengan seseorang yang Anda percayai. Mereka
juga perlu memperjelas bahwa bukanlah kepentingan terbaik
mereka untuk "memenangkan" negosiasi. Kedua belah pihak
menang dan kalah (memenangkan hal yang benar dan kehilangan
hal yang benar).
2.4.5 Collaborating (I Win, You Win)
Kebanyakan orang bingung antara gaya kolaborasi dengan

gaya kompromi. Gaya kolaborasi adalah tentang memastikan
kebutuhan kedua belah pihak terpenuhi, dan nilai timbal balik
sebanyak yang dapat diciptakan. Profil negosiator yang kolaboratif
lebih mudah kembali ke salah satu atau dua gaya lainnya
(beradaptasi) saat didorong atau saat situasi membutuhkannya.
Negosiator yang kolaboratif bersikeras bahwa kebutuhan mereka
harus dipenuhi dan mereka mengakui bahwa pihak lain memiliki
kebutuhan yang juga harus dipenuhi. Negosiator yang kolaboratif
bersedia menginvestasikan lebih banyak waktu dan energi untuk
menemukan solusi inovatif, merasa aman dalam kenyataan bahwa

akan ada lebih banyak nilai untuk dibagikan di kemudian hari.
Dalam kebanyakan situasi, kolaborasi adalah gaya utama

yang harus Anda gunakan untuk sebagian besar sasaran dalam
negosiasi bisnis ke bisnis. Jika ada sejumlah hal yang dipertaruhkan,
18
sebaiknya Anda memikirkan semua cara dimana Anda dapat
membangun hubungan kerja kolaboratif yang lebih dapat dipercaya.
Jika Anda perlu memahami perasaan dan minat atau motivasi yang
lebih dalam dari semua negosiator, maka kolaborasi adalah jalan
terbaik Anda.
2.5. Cara Memberikan Value dalam Negosiasi
Negosiasi merupakan komunikasi dua arah. Hal ini merupakan

proses yang tidak hanya mengklaim nilai, tetapi juga menciptakannya. Jika
Anda ingin menjadi negosiator yang lebih terampil, berikut adalah tiga cara
untuk menciptakan nilai saat Anda berada di proses negosiasi (Gavin,
2019):
1. Build Trust. Kepercayaan adalah komponen dasar dari setiap

negosiasi yang efektif. Sepanjang pembicaraan tawar-menawar,
bina hubungan dengan pihak lain dengan berbagi informasi. Hindari
membocorkan detail yang dapat membahayakan posisi Anda, tetapi
tunjukkan bahwa Anda bersedia memberikan beberapa wawasan
tentang strategi Anda untuk mencapai kesepakatan. Tunjukkan juga
minat yang tulus untuk memahami prioritas pihak lain. Ajukan
pertanyaan terbuka yang mengundang mereka untuk menjelaskan
pendirian mereka sehingga Anda bisa lebih memahami motivasi
mereka.
2. Find Uncommon Ground. Penciptaan nilai membutuhkan fokus
dimana Anda dan pihak lain memiliki minat dan persepsi yang
berbeda, bukan kesamaan. Kuncinya adalah mempertimbangkan
perbedaan Anda. Jika Anda fokus pada satu solusi pada satu waktu,Anda
berisiko terkunci dalam serangkaian skenario menang-kalah dimana satu
pihak keluar sebagai pemenang. Meskipun prioritas tertinggi Anda
mungkin Masalah A, orang lain mungkin adalah Masalah B, menciptakan
peluang yang dapat menguntungkan kedua belah pihak tanpa
pengorbanan besar.
19
3. Be Agile. Menjadi negosiator yang sukses melibatkan pengetahuan
tentang cara berpikir sendiri. Persiapan yang ekstensif adalah bagian
penting dari tawar-menawar, tetapi rencana yang paling baik pun
bisa salah. Anda harus siap menyesuaikan diri dengan kondisi yang
berubah. Sempurnakan taktik Anda saat Anda mendengarkan pihak
lain dan pelajari lebih lanjut tentang sudut pandang mereka. Miliki
gagasan tentang skenario kasus terbaik dan terburuk yang dapat
dilakukan sehingga Anda dapat siap untuk mengusulkan solusi untuk
tantangan yang muncul.
1. Pada praktik sebagai kepala sekolah, dalam hal apa biasanya Anda
melakukan negosiasi? Jelaskan!
2. Bagaimana Anda menyiapkan Best Alternative to a Negotiated
Agreement pada saat proses negosiasi? Berikan kondisi yang
pernah Anda alami sebagai kepala sekolah!
3. Sebagai pengalaman Anda sebagai kepala sekolah, gaya negosiasi
apa yang biasanya Anda lakukan? Jelaskan!
20
BAB 3
Dialog Strategis
(Strategic Dialogue)
3.1. Penjelasan Dialog Strategis
Dialog strategis adalah model delapan langkah untuk merumuskan

dan menerapkan strategi yang berfokus pada konten dan proses (Van den
Berg dan Pietersman, 2014). Hal ini merupakan proses berulang dengan
pendekatan yang mengarah pada pilihan sambil menyisakan ruang untuk
menjaga pilihan tetap terbuka. Dialog strategis merupakan pendekatan
yang melibatkan seluruh pemangku kepentingan. Namun, dialog tidak
melibatkan proses demokrasi sehingga mereka yang bertanggung jawab
akan tetap memiliki keputusan akhir dan harus membuat pilihan strategis.
Dalam proses strategi, ada tiga faktor penentu keberhasilan (Van den Berg
dan Pietersman, 2015):
1. Pemahaman yang baik tentang konteks definisi strategi: tanpa

pemahaman bersama tentang sebab, kebutuhan, dan ambisi,
sebuah perusahaan yang mencoba merumuskan strateginya akan
gagal.
2. Penggunaan konten yang memadai dalam hal kualitas,
kelengkapan, dan kedalaman menggunakan analisis yang
menyeluruh dengan model dan instrumen yang sesuai untuk
memperoleh pemahaman lengkap tentang organisasi dan
lingkungan tempat organisasi itu sendiri. Analisis menyeluruh adalah
dasar untuk menemukan opsi strategis yang tepat.
3. Proses yang efektif berdasarkan keterlibatan: siapa yang terlibat
pada saat apa, apa perannya, dan bagaimana partisipasi diatur.
Dengan kata lain, menerapkan metode keterlibatan yang benar. Hal
ini dapat membantu meningkatkan tingkat pemahaman intrinsik,
merangsang kreativitas, dan mengembangkan gagasan.
21
Untuk keberhasilan strategis, organisasi harus memahami esensi
konteks, esensi konten, dan esensi proses. Mengorganisir perumusan
strategi dan proses implementasi strategi sebagai dialog akan mengarah
pada kesuksesan strategis. Dialog strategis mengasumsikan bahwa
keberhasilan strategis adalah hasil dari formulasi, mobilisasi, dan realisasi.
Artinya, kesuksesan strategis berasal dari perumusan strategi yang berhasil
dengan mobilisasi orang yang tepat, serta realisasi strategi yang berhasil
(Van den Berg dan Pietersman, 2014).
1. Formulasi. Banyak perusahaan mencurahkan sebagian besar

perhatian mereka pada formulasi. Mereka merumuskan strategi
yang menunjukkan jalan di tengah ketidakpastian pasar saat ini dan
masa depan. Hal tersebut bisa mengarah pada rencana yang
sempurna. Namun, seringkali rencana strategis bukannya tanpa
cela. Sulit untuk membuat pilihan yang tepat di awal untuk
perkembangan masa depan yang tidak terduga. Seringkali pilihan
yang dibuat tidak selalu mencerminkan kombinasi analisis yang
menyeluruh. Seringkali strategi menyatakan apa yang akan
dilakukan perusahaan, tetapi bukan apa yang akan berhenti
dilakukan oleh perusahaan (yang sering kali melekat dalam
membuat pilihan). Penekanan pada formulasi bukanlah jaminan
untuk pelaksanaan strategi yang konsisten, atau untuk interpretasi
yang konsisten oleh semua yang terlibat.
2. Realisasi. Di samping formulasi, realisasi lah yang biasanya
menerima perhatian paling besar dalam proses strategi. Terkadang
ada rencana implementasi yang rumit dan mendetail, yang
selengkap ensiklopedia, dan terkadang hanya terpisah-pisah.
Seringkali ada semacam rencana implementasi, dan perhatian akan
diberikan pada komunikasi dan kemajuan. Tonggak sejarah dan
terobosan yang diperlukan dalam rencana implementasi dipantau
dan dijadwalkan secara berkala dalam agenda pengelolaan. Tapi,
jika ada strategi brilian dengan rencana implementasi yang rumit da
22
proyek perubahan yang terkelola dengan baik, seringkali semua
orang masih terkejut bahwa strategi tersebut tidak berhasil dan tidak
memberikan apa yang mereka harapkan.
3. Mobilisasi. Tuntutan yang dihadapi oleh perusahaan di abad kedua
puluh satu secara struktural berbeda dari sebelumnya dan ini akan
tercermin dalam proses strategi. Proses strategi telah (atau harus)
menjadi lebih gesit dan menentukan. Strategi pada dasarnya adalah
tentang jangka panjang, tetapi saat ini tekanan dari pemangku
kepentingan untuk mencapai hasil dalam jangka pendek sangat
besar. Toleransi atas kesalahan dan risiko tetap rendah.
Penyesuaian harus dilakukan secara instan. Oleh karena itu, Anda
harus lebih fokus pada variabel ketiga, yaitu mobilisasi. Ini tentang
mengorganisir keterlibatan dalam proses perumusan strategi dan
implementasi strategi. Singkatnya, ini tentang melibatkan mitra
bisnis utama dan pemangku kepentingan eksternal dan internal
untuk mendapatkan pemahaman dan dukungan mereka.
3.2. Proses Strategic Dialogue
Model dialog strategis adalah metodologi terintegrasi perumusan

dan implementasi strategi yang telah dikembangkan berdasarkan
pengalaman praktis. Hal ini bukanlah resep standar satu ukuran untuk
semua tentang bagaimana melakukan strategi, tetapi ini adalah pendekatan
umum yang dapat Anda sesuaikan dengan organisasi dan keadaan Anda.
Setiap perusahaan dan setiap lingkungan berbeda dan memerlukan
pendekatan yang disesuaikan. Model dialog strategis menawarkan proses
berulang yang dapat diterapkan pada banyak situasi dan masalah strategis.
Dalam model dialog strategis, kami mengidentifikasi delapan langkah
berbeda, masing-masing dengan tujuan, ruang lingkup, dan aktivitas
berbeda (Van den Berg dan Pietersman, 2014):
23
1. Searchlight. Pengaturan proses perumusan dan implementasi
strategi serta pencarian ambisi dan ruang lingkup bisnis bersama.
2. Outside-in: Scenarios. Pemetaan posisi strategis potensial dari
lingkungan bisnis masa depan yang masuk akal.
3. Inside-out: Analysis. Eksplorasi opsi strategis berdasarkan
kemampuan dan keterbatasan perusahaan.
4. Options. Penerjemahan informasi analitis menjadi wawasan dan,
dari sana, menghasilkan opsi strategis.
5. Choices. Estimasi risiko dan kelayakan berbagai opsi, mengarah
pada pilihan strategi.
6. Operationalisation. Membuat rencana implementasi, mengatur
proses implementasi secara detail, dan memanfaatkan 'quick wins'.
7. Execution. Implementasi aktual dari rencana, kebijakan, dan
tindakan untuk perubahan.
8. Monitoring. Penilaian perkembangan yang sedang berlangsung di
lingkungan dan kinerja organisasi dalam kaitannya dengan strategi
dan tujuan strategis.
Skema model dialog strategis berbentuk dua lingkaran yang saling

terkait: proses perumusan dan implementasi. Kedua lingkaran ini bersama-
sama juga membentuk lemniscate (simbol ketidakterbatasan) mewakili
karakter terintegrasi dan iteratif dari pendekatan strategi. Hal ini
menggambarkan bagaimana segala sesuatu terhubung ke yang lain melalui
tautan logis. Idealnya, proses strategi akan melalui delapan langkah model
24
(seluruh siklus) dari kiri ke kanan pada gambar. Proses mengembangkan
pernyataan misi, visi, dan strategi dijelaskan dalam siklus sebelah kiri.
Proses ini lancar, interaktif, dan kreatif. Di tengah, proses pemilihan opsi
strategis yang sebenarnya terjadi. Di sinilah berbagai opsi dipertimbangkan
dan pilihan dibuat. Di siklus kanan, penekanannya adalah pada realisasi
dan implementasi pilihan yang dibuat. Proses ini lebih kaku dan berorientasi
pada tindakan.
Perumusan strategi yang berhasil bergantung pada kualitas konten

dan metode penerapan. Namun, yang sama pentingnya adalah cara proses
tersebut diatur dan cara hasil dikomunikasikan kepada semua pihak.
Organisasi yang efisien dan dialog yang efektif akan sangat meningkatkan
keberhasilan tahap implementasi. Sejumlah faktor penting untuk melakukan
yang benar saat pertama kali menyiapkan proses, untuk mengoptimalkan
peluang memberikan hasil yang sukses diantaranya:
1. Tentukan siapa yang akan terlibat, dan peran apa yang akan mereka
ambil selama proses perumusan strategi.
2. Putuskan bagaimana mengatur dukungan untuk strategi dengan
seluruh organisasi karena sebuah rencana tanpa komitmen dari
mereka yang seharusnya melaksanakannya tidak mungkin berhasil.
3. Menilai masukan anggota tim terkait dengan analisis dan visinya.
Pertimbangkan kesediaan mereka untuk memikirkan masa depan
secara sistematis dan fundamental.
4. Putuskan model dan instrumen lain mana yang akan bernilai sebagai
bagian dari proses.
5. Sertakan proses untuk memastikan bahwa prosedur yang disepakati
ditaati oleh semua pihak yang terlibat, terutama selama tahap
implementasi.
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan dialog strategis!

2. Jelaskan faktor penentu dari kesuksesan proses strategis!
3. Jelaskan proses dialog strategis dengan menggunakan contoh!
25
BAB 4
Strategi Komunikasi Dan Media Komunikasi
4.1. Strategi Komunikasi
Keterampilan komunikasi yang baik sangat penting dalam hal

kesuksesan organisasi. Ketika anggota organisasi dapat bekerja sama
secara efektif, kemungkinan besar berasal dari kemampuan berkomunikasi
yang baik. Bagaimana karyawan dalam suatu organisasi berinteraksi
menentukan apakah organisasi berjalan dengan lancar atau penuh dengan
tantangan.
Di sinilah pemimpin berperan karena pemimpin yang baik juga harus

menjadi komunikator yang baik. Karena mereka berinteraksi dengan setiap
tim dan sejumlah besar karyawan, cara seorang pemimpin berkomunikasi
menentukan nada untuk seluruh organisasi. Sepanjang sejarah, para
pemimpin terhebat juga menjadi motivator, mampu mendorong orang lain
untuk bekerja menuju tujuan bersama. Abraham Lincoln dan Winston
Churchill merupakan dua pemimpin paling efektif dalam sejarah. Meskipun
mereka menghadapi tantangan dengan cara yang berbeda, keduanya
sangat ahli dalam komunikasi.
Meskipun memiliki beberapa departemen yang berbeda, organisasi

yang sukses dapat memastikan tim yang terpisah bekerja sama sebagai
satu unit melalui komunikasi yang jelas. Selain berperan penting dalam
hubungan eksternal, komunikasi memainkan peran penting dalam
hubungan internal. Semua organisasi memiliki hierarki, dengan eksekutif di
puncak dan karyawan yang ada dalam struktur yang ditetapkan di bawah.
Untuk menciptakan suasana inklusif, perusahaan harus memiliki
komunikasi yang baik dari posisi puncak yang paling penting hingga peran
yang lebih kepada posisi entry level. Jalur komunikasi yang terbuka
membantu menciptakan suasana positif, yang memungkinkan masalah
internal ditangani dengan dampak yang minimal.
26
Komunikasi yang baik berarti pesan yang Anda kirimkan diterima
oleh audiens Anda tanpa distorsi yang berarti, menurut sebuah artikel dari
Chron Small Business. Tentu saja, definisi ini dapat diterapkan dengan
mudah untuk komunikasi pribadi seperti halnya komunikasi dalam konteks
profesional. Kejelasan adalah aspek terpenting dari komunikasi yang
berhasil karena dapat "menyelesaikan pekerjaan dengan baik, tepat waktu
dan sesuai anggaran", jelas artikel tersebut. Pemimpin atau anggota tim
yang dapat mengkomunikasikan tujuan, penalaran, dan tugas dengan cara
yang ringkas dan koheren berkontribusi lebih banyak pada kesuksesan
organisasi daripada yang tidak.
Meskipun ada banyak strategi untuk komunikasi yang sukses,

semuanya bekerja untuk tujuan yang sama: transparansi. Menurut Meister
(2015), statistik menunjukkan bahwa organisasi dengan karyawan yang
bahagia dan setia, berbagi transparansi sebagai prinsip perusahaan milik
bersama. Kemudahan berbagi pengetahuan dan data menduduki peringkat
tertinggi dalam kepuasan kerja karyawan; faktanya, hal tersebut penting
untuk membangun kepercayaan di tempat kerja. Karyawan di semua
tingkatan bekerja lebih baik jika organisasi memiliki visi yang dan budaya
komunikasi yang terbuka. Para pemimpin dapat mencapai hal ini dengan
berbagai cara, mulai dari memberikan ekspektasi yang jelas untuk kualitas
kerja hingga terbuka tentang nilai gaji. Membina komunikasi yang jelas dan
dapat diakses adalah salah satu cara para pemimpin dapat menciptakan
budaya sukses.
Cara lain untuk mengembangkan keterampilan komunikasi yang

baik adalah aktif mendengarkan. Jenis mendengarkan ini mengharuskan
Anda untuk "berusaha secara sadar untuk mendengar tidak hanya kata-
kata yang diucapkan orang lain, tetapi yang lebih penting, mencoba
memahami pesan lengkap yang dikirim," ujar Mind Tools. Untuk berlatih
mendengarkan secara aktif, langkah pertama adalah memperhatikan orang
yang Anda ajak bicara. Cobalah untuk tidak terganggu oleh pikiran Anda
sendiri atau apa yang terjadi di sekitar Anda. Memberi isyarat kepada orang
lain bahwa Anda mendengarkan, memproses, dan memahami poin-poin
27
yang ingin mereka sampaikan dengan menganggukkan kepala atau
menggunakan frasa seperti, "Benar," dan "Saya mengerti," sepanjang
percakapan. Penggunaan sinyal ini memiliki dua tujuan yaitu membiarkan
orang lain tahu bahwa Anda memperhatikan sambil mengingatkan diri
sendiri untuk tetap mendengarkan. Taktik aktif mendengarkan lainnya
termasuk menanyakan pertanyaan sesekali atau mengomentari poin yang
sangat bagus.
Menumbuhkan kecerdasan emosional adalah strategi komunikasi

lain yang bermanfaat. Konsep ini berakar pada kemampuan kita untuk
memahami, menafsirkan, dan menanggapi emosi orang lain (Cherry, 2020).
Teknik komunikasi ini sangat penting sehingga beberapa ahli menyarankan
bahwa hal ini mungkin lebih penting daripada IQ. Kecerdasan emosional
mengacu pada kemampuan untuk merasakan, mengontrol dan
mengevaluasi emosi. Salovey dan Mayer (1990) mendefinisikan
kecerdasan emosional sebagai bagian dari kecerdasan sosial yang
melibatkan kemampuan untuk memantau perasaan dan emosi seseorang.
Salovey dan Mayer (1990) mengidentifikasi empat aspek kecerdasan
emosional yang berbeda: persepsi emosi (memahami sinyal nonverbal
seperti bahasa tubuh), kemampuan bernalar menggunakan emosi
(menggunakan emosi untuk memprioritaskan apa yang kita perhatikan dan
interaksi), kemampuan untuk memahami emosi (menafsirkan penyebab
emosi yang ditunjukkan) dan kemampuan untuk mengelola emosi
(merespons emosi orang lain dengan tepat).
Terakhir, mengajukan pertanyaan yang bagus adalah bagian

penting dari komunikasi yang efektif. Ketika Anda mengajukan pertanyaan
yang tepat dalam situasi tertentu, Anda membuka pemahaman dan
pertukaran informasi yang lebih baik. Mind Tools menunjukkan bahwa Anda
dapat mengumpulkan informasi yang lebih baik, belajar lebih banyak,
membangun hubungan yang lebih kuat, mengelola orang dengan lebih
efektif, dan membantu orang lain belajar. Beberapa teknik bertanya yang
umum adalah:
28
1. Pertanyaan tertutup membutuhkan satu kata atau jawaban yang
sangat singkat, sering kali “ya” atau “tidak”. Pertanyaan-pertanyaan
ini dapat digunakan untuk menguji pemahaman Anda atau membuat
keputusan.
2. Pertanyaan terbuka mendapatkan jawaban yang lebih panjang.
Biasanya dimulai dengan kata-kata seperti “apa”, “mengapa”, dan
“bagaimana”. Jenis pertanyaan ini mengajak responden untuk
berpartisipasi dengan menambahkan informasi, pendapat atau
perasaan ke dalam percakapan.
3. Funnel questions dimulai dengan yang umum dan berlanjut ke
jawaban yang lebih spesifik. Biasanya, funnel questions dimulai
dengan pertanyaan tertutup dan berlanjut ke pertanyaan terbuka.
Funnel questions ideal untuk mengetahui lebih banyak detail.
4. Pertanyaan menyelidik adalah cara lain untuk mengetahui lebih
banyak informasi. Pertanyaan menyelidik paling sering digunakan
untuk mengklarifikasi.
4.2. Media Komunikasi
4.2.1 Verbal
Komunikasi verbal adalah penggunaan bahasa untuk

mentransfer informasi melalui berbicara atau bahasa isyarat. Ini
adalah salah satu jenis yang paling umum dan sering digunakan saat
presentasi, konferensi video dan panggilan telepon, rapat, dan
percakapan empat mata. Berikut beberapa langkah yang dapat Anda
lakukan untuk mengembangkan keterampilan komunikasi verbal
Anda:
1. Gunakan suara bicara yang kuat dan percaya diri. Apalagi

saat menyampaikan informasi kepada beberapa atau
sekelompok orang, pastikan untuk menggunakan suara yang
kuat agar semua orang dapat dengan mudah mendengar Anda.
Percaya diri saat berbicara sehingga ide Anda jelas dan mudah
dipahami orang lain.
29
2. Aktif Mendengarkan. Sisi lain dari penggunaan komunikasi
verbal adalah mendengarkan dan mendengarkan orang lain.
Keterampilan aktif mendengarkan adalah kunci saat
mengadakan rapat, presentasi, atau bahkan saat berpartisipasi
dalam percakapan empat mata. Melakukan hal tersebut akan
membantu Anda tumbuh sebagai komunikator yang baik.
3. Hindari kata-kata pengisi. Mungkin Anda tergoda, terutama
selama presentasi untuk menggunakan kata-kata pengisi seperti
"hmm," "eee,". Meskipun mungkin terasa alami setelah
menyelesaikan kalimat atau berhenti sejenak untuk
mengumpulkan pikiran Anda, hal itu juga dapat mengganggu
audiens Anda. Cobalah untuk menggantinya dengan menarik
napas saat Anda tergoda untuk menggunakannya.
4.2.2 Nonverbal
Komunikasi nonverbal adalah penggunaan bahasa tubuh,

gerak tubuh, dan ekspresi wajah untuk menyampaikan informasi
kepada orang lain. Komunikasi ini dapat digunakan baik secara
sengaja maupun tidak sengaja. Misalnya, Anda mungkin tersenyum
secara tidak sengaja saat mendengar ide atau informasi yang
menyenangkan atau menyenangkan. Komunikasi nonverbal
berguna saat mencoba memahami pikiran dan perasaan orang lain.
Jika mereka menunjukkan bahasa tubuh yang "tertutup",

seperti lengan disilangkan atau bahu membungkuk, mereka mungkin
merasa cemas, marah, atau gugup. Jika mereka menunjukkan
bahasa tubuh "terbuka" dengan kedua kaki di lantai dan lengan di
samping atau di atas meja, mereka cenderung merasa positif dan
terbuka terhadap informasi. Berikut beberapa langkah yang dapat
Anda lakukan untuk mengembangkan keterampilan komunikasi
nonverbal Anda:
30
1. Perhatikan bagaimana perasaan Anda secara fisik.
Sepanjang hari, saat Anda mengalami berbagai emosi (mulai dari
yang berenergi, bosan, bahagia, atau frustasi), cobalah untuk
mengidentifikasi dimana Anda merasakan emosi tersebut di
dalam tubuh Anda. Misalnya, jika Anda merasa cemas, Anda
mungkin memperhatikan bahwa perut Anda terasa sesak.
Memahami kesadaran diri tentang bagaimana emosi Anda
memengaruhi tubuh Anda dapat memberi Anda penguasaan
yang lebih baik.
2. Bersikaplah sungguh-sungguh dengan komunikasi
nonverbal Anda. Berusahalah untuk menunjukkan bahasa
tubuh yang positif ketika Anda merasa waspada, terbuka, dan
positif tentang lingkungan Anda. Anda juga dapat menggunakan
bahasa tubuh untuk mendukung komunikasi verbal jika Anda
merasa bingung atau cemas tentang informasi, seperti
menggunakan alis yang berkerut. Gunakan bahasa tubuh
bersamaan dengan komunikasi verbal seperti meminta untuk
menindaklanjuti pertanyaan atau untuk meminta umpan balik.
3. Tiru komunikasi nonverbal yang menurut Anda efektif. Jika
Anda merasa ekspresi wajah atau bahasa tubuh tertentu
bermanfaat untuk situasi tertentu, gunakan itu sebagai panduan
saat meningkatkan komunikasi nonverbal Anda sendiri. Misalnya,
jika Anda melihat bahwa ketika seseorang menganggukkan
kepala, berarti mengomunikasikan persetujuan dan umpan balik
positif secara efisien, gunakan itu dalam komunikasi Anda

berikutnya ketika Anda memiliki perasaan yang sama.
4.2.3 Tertulis
Komunikasi tertulis adalah tindakan menulis, mengetik atau

mencetak simbol seperti huruf dan angka untuk menyampaikan
informasi. Komunikasi tertulis biasanya digunakan untuk berbagi
informasi melalui buku, pamflet, blog, surat, memo dan lainnya.
31
Email dan chat adalah bentuk komunikasi tertulis yang umum di
tempat kerja. Berikut beberapa langkah yang dapat Anda ambil untuk
mengembangkan keterampilan komunikasi tertulis Anda:
1. Berusahalah untuk tetap sederhana. Komunikasi tertulis harus

sesederhana dan sejelas mungkin. Meskipun mungkin berguna
untuk memasukkan banyak detail dalam komunikasi yang
sifatnya instruksional, Anda harus mencari tempat dimana Anda
dapat menulis sejelas mungkin untuk dipahami audiens Anda.
2. Jangan mengandalkan nada. Karena Anda tidak memiliki
nuansa komunikasi verbal dan nonverbal, berhati-hatilah saat
Anda mencoba mengomunikasikan nada tertentu saat menulis.
Misalnya, upaya untuk mengomunikasikan lelucon, sarkasme,
atau kegembiraan mungkin diterjemahkan secara berbeda
bergantung pada audiens. Alih-alih, cobalah untuk membuat
tulisan Anda sesederhana dan sejelas mungkin dan tindak lanjuti
dengan komunikasi verbal dimana Anda dapat menambahkan
lebih banyak kepribadian.
3. Luangkan waktu untuk meninjau komunikasi tertulis Anda.
Menyisihkan waktu untuk membaca kembali email, surat, atau
memo Anda dapat membantu Anda mengidentifikasi kesalahan
atau peluang adanya misinterpretasi. Untuk komunikasi yang
penting atau komunikasi yang akan dikirim ke banyak orang
akan lebih baik jika meminta kolega terpercaya meninjaunya

juga.
4. Simpanlah file tulisan yang menurut Anda efektif. Jika Anda
menerima pamflet, email, atau memo tertentu yang menurut
Anda sangat membantu atau menarik, simpanlah untuk referensi
saat menulis komunikasi Anda sendiri. Memasukkan metode
atau gaya yang Anda suka dapat membantu Anda meningkat
seiring waktu.
32
4.2.4 Visual
Komunikasi visual adalah tindakan menggunakan foto, seni,

gambar, sketsa, bagan, dan grafik untuk menyampaikan informasi.
Visual sering digunakan sebagai bantuan selama presentasi untuk
memberikan konteks yang membantu di samping komunikasi tertulis
dan/atau verbal. Karena orang memiliki gaya belajar yang berbeda,
komunikasi visual mungkin lebih membantu bagi beberapa orang
untuk mengkonsumsi ide dan informasi. Berikut beberapa langkah
yang dapat Anda lakukan untuk mengembangkan keterampilan
komunikasi visual Anda:
1. Tanya orang lain sebelum memasukkan visual. Jika Anda

mempertimbangkan untuk menggunakan bantuan visual dalam
presentasi atau email Anda, pertimbangkan untuk meminta
umpan balik dari orang lain. Menambahkan visual terkadang
dapat membuat konsep membingungkan atau tidak jelas.
Mendapatkan perspektif pihak ketiga dapat membantu Anda
memutuskan apakah visual menambah nilai komunikasi Anda.
2. Pertimbangkan audiens Anda. Pastikan untuk menyertakan
visual yang mudah dipahami oleh audiens Anda. Misalnya, jika
Anda menampilkan bagan dengan data yang tidak dikenal,
pastikan untuk meluangkan waktu dan menjelaskan apa yang
terjadi dalam visual dan bagaimana hubungannya dengan apa

yang Anda katakan. Anda tidak boleh menggunakan visual yang
sensitif, menyinggung, kekerasan, atau grafis dalam bentuk apa
pun.
33
1. Silakan untuk melakukan tes kecerdasan emosional dengan klik

tautan di bawah ini.
https://www.mindtools.com/pages/article/ei-quiz.htm
Jika sudah, ceritakan sejauh mana level kecerdasan emosional
Anda!
2. Berikan contoh komunikasi tertulis yang Anda lakukan kepada
karyawan Anda menggunakan e-mail dengan topik memberikan
umpan balik dari hasil laporan yang diberikan kepada Anda!
3. Apa yang dimaksud dengan komunikasi verbal dan nonverbal dan
bagaimana Anda mengkolaborasikan dua komunikasi tersebut?
Berikan contoh!
34
BAB 5
Proses Manajemen Perubahan
(Change Management Process)
5.1. Manajemen Perubahan
Perubahan organisasi mengacu pada saat perusahaan atau bisnis

mengubah komponen penting organisasinya, seperti budayanya, teknologi
atau infrastruktur yang mendasari yang digunakannya untuk beroperasi,
atau proses internal. Manajemen perubahan organisasi adalah metode
memanfaatkan perubahan untuk menghasilkan resolusi yang sukses dan
biasanya mencakup tiga fase utama, di antaranya:
1. Persiapan. Pemimpin fokus pada persiapan organisasi dan

karyawannya. Hal ini termasuk membantu karyawan memahami
kebutuhan untuk transisi yang akan datang dan menguraikan visi
dan rencana untuk mencapainya.
2. Penerapan. Pemimpin fokus pada pelaksanaan perubahan dengan
cara yang sesuai dengan visi organisasi untuk masa depan.
3. Tindak Lanjut. Pemimpin berfokus untuk memastikan perubahan itu
melekat dan tertanam dalam budaya dan praktik perusahaan.
Perubahan biasanya dituntut karena diyakini akan memungkinkan

organisasi berjalan pada tingkat yang lebih tinggi sehingga menjadi lebih
efisien, produktif, inovatif, dan menguntungkan. Ketika perubahan dikelola
secara tidak benar, hal tersebut menjadi pedang bermata dua yang
menyebabkan hilangnya produktivitas dan kinerja yang buruk dari
karyawan. Menurut Chiu dan Salerno (2019), hanya 34 persen dari semua
inisiatif perubahan organisasi yang dianggap sebagai “kesuksesan yang
jelas” dan 50 persen perubahan organisasi dianggap gagal.
Salah satu cara paling efektif tentang perubahan organisasi adalah

melihatnya sebagai spektrum dengan perubahan adaptif di satu sisi, dan
35
perubahan transformasional di sisi lain. Perubahan adaptif adalah
perubahan kecil, bertahap, berulang yang dilakukan organisasi untuk
mengembangkan produk, proses, alur kerja, dan strateginya dari waktu ke
waktu. Mempekerjakan anggota tim baru untuk menangani peningkatan
permintaan merupakan contoh perubahan adaptif. Perubahan
transformasional memiliki skala dan cakupan yang lebih besar dan sering
kali menandakan perubahan yang dramatis dan, terkadang keluar dari
status quo. Meluncurkan produk atau divisi bisnis baru, atau memutuskan
untuk melakukan ekspansi secara internasional, adalah contoh perubahan
transformasional.
5.2. Langkah-Langkah Proses Manajemen Perubahan
5.2.1 Persiapkan Organisasi untuk Perubahan
Agar organisasi berhasil mengejar dan menerapkan

perubahan, hal tersebut harus disiapkan secara logistik dan juga
secara budaya. Sebelum mendalami logistik, persiapan budaya
harus dilakukan terlebih dahulu. Pada tahap persiapan, pemimpin
difokuskan untuk membantu karyawan mengenali dan memahami
perlunya perubahan. Para karyawan dapat meningkatkan kesadaran
akan berbagai tantangan atau masalah yang dihadapi organisasi
yang bertindak sebagai kekuatan perubahan. Mendapatkan
dukungan awal dari karyawan yang akan membantu menerapkan
perubahan dapat menghilangkan gesekan dan penolakan di
kemudian hari.
5.2.2 Buat Visi dan Rencana Perubahan
Setelah organisasi siap untuk menerima perubahan,

pemimpin harus mengembangkan rencana yang menyeluruh dan
realistis untuk mewujudkannya. Rencana tersebut terdiri dari:
36
1. Sasaran strategis: Apakah sasaran yang diubah membantu
organisasi bekerja?
2. Key Performance Indicator: Bagaimana mengukur
kesuksesannya? Metrik apa yang perlu dipindahkan? Apa dasar
dari keadaan saat ini?
3. Pemangku kepentingan dan tim proyek: Siapa yang akan
mengawasi tugas dalam melaksanakan perubahan? Siapa yang
perlu menandatangani di setiap tahap kritis? Siapa yang akan
bertanggung jawab untuk implementasi?
4. Ruang lingkup proyek: Apa langkah dan tindakan terpisah yang
akan disertakan dalam proyek? Apa yang berada di luar lingkup
proyek?
Rencana tersebut juga harus memperhitungkan setiap hal

yang tidak diketahui atau hambatan yang dapat muncul selama
proses implementasi dan akan membutuhkan ketangkasan dan
fleksibilitas untuk mengatasinya.
5.2.3 Terapkan Perubahan
Setelah rencana dibuat, yang tersisa hanyalah mengikuti

langkah-langkah yang diuraikan di dalamnya untuk menerapkan
perubahan yang diperlukan. Apakah itu melibatkan perubahan pada
struktur organisasi, strategi, sistem, proses, perilaku karyawan, atau
aspek lainnya akan bergantung pada spesifikasi inisiatif. Selama
proses implementasi, manajer perubahan harus difokuskan pada
pemberdayaan karyawan mereka untuk mengambil langkah-langkah
yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Mereka juga harus
melakukan yang terbaik untuk mengantisipasi hambatan dan
mencegah, menghilangkan, atau menguranginya setelah
teridentifikasi. Komunikasi berulang dari visi organisasi sangat
37
penting selama proses implementasi untuk mengingatkan anggota
tim mengapa perubahan dilakukan.
5.2.4 Tanamkan Perubahan Dalam Budaya dan Praktik Perusahaan
Setelah inisiatif perubahan selesai, pemimpin perubahan

harus mencegah kembalinya ke keadaan sebelumnya atau status
quo. Hal ini sangat penting untuk perubahan organisasi yang terkait
dengan proses, alur kerja, budaya, dan strategi. Tanpa rencana yang
memadai, karyawan mungkin mundur ke "cara lama" dalam
melakukan sesuatu, terutama selama masa transisi. Dengan
menanamkan perubahan dalam budaya dan praktik perusahaan,
kemunduran menjadi lebih sulit untuk terjadi. Struktur organisasi
baru, kontrol, dan sistem penghargaan semuanya harus dianggap
sebagai alat untuk membantu perubahan.
5.2.5 Tinjau Kemajuan dan Analisis Hasil
Hanya karena inisiatif perubahan telah selesai, bukan berarti

hal tersebut dapat dikatakan berhasil. Melakukan analisis dan
peninjauan dapat membantu para pemimpin organisasi memahami
apakah inisiatif perubahan itu sukses, gagal, atau hasil yang
beragam. Hal ini juga dapat menggambarkan wawasan dan
pelajaran berharga yang dapat dimanfaatkan dalam upaya
perubahan di masa depan. Ajukan pertanyaan kepada diri Anda
sendiri seperti: Apakah tujuan proyek tercapai? Jika ya, dapatkah
kesuksesan ini direplikasi di tempat lain? Jika tidak, apa yang salah?
5.3. Mengelola Perubahan dengan Efektif
Meskipun tidak ada dua inisiatif perubahan yang sama, mereka

biasanya mengikuti proses yang serupa. Untuk mengelola perubahan
secara efektif, manajer dan pemimpin bisnis harus benar-benar memahami
langkah-langkah yang terlibat. Beberapa tips lain untuk mengelola

perubahan organisasi termasuk bertanya pada diri sendiri pertanyaan
seperti:
38
1. Apakah Anda memahami kekuatan yang membuat perubahan
perlu dilakukan? Tanpa pemahaman ini, mungkin sulit secara
efektif mengatasi penyebab mendasar yang memerlukan
perubahan, yang menghambat kemampuan Anda untuk berhasil.
2. Apakah Anda mempunyai rencana? Tanpa rencana terperinci dan
strategi yang ditentukan, akan sulit untuk mengantarkan inisiatif
perubahan hingga penyelesaian.
3. Bagaimana Anda akan berkomunikasi? Manajemen perubahan
yang sukses membutuhkan komunikasi yang efektif dengan anggota
tim Anda dan pemangku kepentingan. Merancang strategi
komunikasi sangatlah penting.
4. Sudahkah Anda mengidentifikasi hambatan potensial?
Meskipun tidak mungkin untuk memprediksi segala sesuatu yang
berpotensi salah dengan sebuah proyek, meluangkan waktu untuk
mengantisipasi potensi hambatan dan menyusun strategi mitigasi
sebelum Anda memulai merupakan ide yang bagus.
5.4. Penyebab Proses Manajemen Perubahan Gagal
Biaya perubahan yang gagal seperti restrukturisasi besar-besaran,

perluasan ke geografi baru, atau integrasi bisnis yang diakuisisi bisa sangat
tinggi. Menurut Watkins (2020), banyak perubahan organisasi yang gagal
atau tidak mencapai tujuan yang diinginkan. Jadi, jika organisasi perlu
berubah secara fundamental, titik awalnya adalah memahami mengapa
sebagian besar upaya perubahan gagal. Terdapat beberapa faktor berikut
yang dapat meningkatkan kemungkinan kegagalan.
1. Tidak ada kasus yang jelas dan menarik untuk dilakukan

perubahan. Ketika orang tidak mengerti mengapa perubahan itu
perlu, kecemasan, sinisme, dan penolakan pasti akan terjadi.

Sebagian perubahan besar dapat dibenarkan dari sudut pandang
keuntungan finansial, tetapi alasan untuk perubahan skala besar
harus jelas dan menarik bagi semua pemangku kepentingan utama.
Jika Anda tidak membantu sekelompok orang yang kritis untuk
39
memahami mengapa perubahan itu perlu dan bagaimana hal itu
akan memengaruhi mereka, Anda tidak akan pernah sampai ke
langkah selanjutnya. Bahkan dengan alasan intelektual yang kuat
untuk perubahan, orang mau tidak mau ingin memahami implikasi
dan dampaknya pada mereka.
2. Berkomunikasi tanpa benar-benar terlibat. Tidaklah cukup bagi
pemimpin untuk meluangkan banyak waktu dan perhatian untuk
mengartikulasikan dan mengkomunikasikan perubahan. Pemimpin
harus melakukannya dengan cara yang benar-benar melibatkan
karyawan dalam proses perubahan. Komunikasi satu arah, bahkan
dengan materi pendukung terbaik, tidak cukup untuk membuat
karyawan bersedia menjadi agen perubahan. Untuk melibatkan
karyawan, pemimpin harus bersedia membiarkan segala sesuatunya
terbuka melalui keterlibatan yang intensif dan otentik serta
keterlibatan karyawan dalam membuat perubahan dapat berhasil.
3. Tidak fokus pada perubahan budaya. Perubahan budaya
merupakan elemen penting dari perubahan. Budaya norma dan cara
beroperasi yang mendukung menyelesaikan pekerjaan. Jika itu tidak
berubah dengan cara yang diperlukan, maka semua pekerjaan untuk
mengubah strategi, struktur, dan sistem kemungkinan besar akan
sia-sia. Namun, budaya sulit untuk dikerjakan secara langsung.
4. Tidak ada upaya yang terfokus untuk mempercepat fase
transisi. Upaya perubahan organisasi jarang gagal karena desain
yang buruk, melainkan karena kurangnya perhatian yang memadai
pada transisi dari organisasi lama ke yang baru. Ada kecenderungan
untuk memperlakukan "hari pertama" saat diterapkannya perubahan
organisasi baru sebagai akhir dari perjalanan, dan bukan awal dari
fase kritis baru. Menghindari masalah-masalah ini membutuhkan
perhatian dan investasi dalam memperbaiki organisasi dengan cepat
selama fase transisi.
40
1. Apa yang dimaksud dengan perubahan adaptif dan perubahan

transformasional?
2. Ceritakan pengalaman Anda sebagai kepala sekolah saat
melakukan perubahan yang bersifat adaptif!
3. Jelaskan dengan Bahasa anda langkah-langka dalam manajemen
perubahan!
41
BAB 6
Menghadapi Orang Yang Sulit Diatur
(Handling Difficult People)
6.1. Beberapa Cara Menghadapi Orang yang Sulit Diatur
Dalam setiap kelompok pada organisasi, setidaknya ada satu orang

yang melemahkan moral, memperlambat produktivitas, dan memicu
kemarahan anggota tim lainnya karena sikapnya yang buruk, penolakan
untuk bekerja dengan baik, atau sekadar perilaku yang mengganggu.
Sebagai pemimpin, Anda tahu Anda tidak boleh membiarkan situasi ini
memburuk. Berikut beberapa cara menghadapi orang yang sulit diatur
sesuai dengan sifat dan karakteristiknya (Brinkman dan Kirschner, 2006).
6.1.1 Menghadapi Tank (Agresif)
Saat Anda diserang oleh Tank, Anda telah menjadi sasaran

sebagai bagian dari masalah. Perilaku agresif mereka dimaksudkan
untuk mendorong Anda kembali ke jalur atau menghilangkan
rintangan yang Anda hadapi. Tujuan Anda haruslah untuk
mendapatkan rasa hormat karena Tank tidak menyerang orang yang
mereka hormati. Orang yang agresif membutuhkan reaksi yang
tegas. Berikut adalah lima langkah menghadapi orang yang agresif:
1. Bertahanlah. Jangan mengubah posisi Anda dan jangan

melakukan ofensif atau defensif. Tunggu sampai serangan
selesai, lalu beri tahu Tank apa yang akan Anda lakukan (bahkan
jika itu berarti pergi). Di lain waktu, Anda mungkin perlu
melanjutkan ke langkah berikutnya.
2. Hentikan serangan. Sebutkan nama orang tersebut berulang
kali sampai Anda mendapatkan perhatian penuh. Setelah Anda
memulai langkah ini, jangan mundur. Orang yang agresif
42
menyukai orang yang tegas yang membela diri sendiri selama
tidak dianggap sebagai serangan. Jaga volume suara Anda pada
75% dari volume Tank. Kemudian dia akan menganggap Anda
asertif tetapi tidak agresif.
3. Mundur. Setelah Anda mendapatkan perhatian Tank, mundur
dari tuduhan yang diserangkan kepada Anda. Hal ini memberikan
contoh yang baik dalam mendengarkan dengan rasa hormat dan
menyampaikan bahwa Anda telah mendengarnya. Tank memiliki
rentang perhatian yang pendek. Dua kalimat sudah cukup.
Tunggu beberapa detik, lalu interupsi lagi dan mundur lagi.
4. Bidik dan tembak. Arahkan kembali percakapan ke intinya, akan
menjadi milik Tank jika dia benar, dan menjadi milik Anda jika dia
salah. Tank ingin menyelesaikannya, dan peluang terbaik Anda
untuk mengakhiri serangan adalah berbaur dengan niatnya.
Intinya bervariasi dengan situasi Anda, tetapi biasanya dapat
dinyatakan dalam dua kalimat. Jaga agar tetap pendek dan manis
karena rentang perhatian Tank sangat pendek. Cobalah untuk
menetapkan bahwa Anda dan dia berada di sisi yang sama:
misalnya, "Kami berdua menginginkan yang terbaik dalam proyek
ini." Atau tanggapi dengan masalah: misalnya, "Itu buruk, saya di
sini untuk membantu Anda, dan kami akan melakukan sesuatu
untuk mengatasinya" Sikap bertanggung jawab pasti akan
menyatu dengan Tank. Jika Anda tidak berada di pihak yang
sama, katakan saja seperti ini: misalnya, "Saya akan
membicarakan hal ini dengan Anda saat Anda siap untuk
berkomunikasi dengan cara yang wajar."
Ada tiga respons emosional terhadap Tank yang agresif. Jadi

sesuaikan sikap Anda seperti:
1. Jangan melakukan serangan balik! Hindari terlibat dengan

Tank. Anda mungkin memenangkan perdebatan, tetapi Anda
43
masih bisa kalah jika Tank memutuskan untuk membangun
aliansi melawan Anda.
2. Jangan membela, menjelaskan, atau membenarkan: Tank
tidak tertarik dengan penjelasan Anda dan perilaku defensif
kemungkinan akan membuat Tank semakin agresif.
3. Jangan takut: Karena takut atau untuk menghindari konflik,
Anda mungkin tergoda untuk mundur. Tapi ketakutan adalah
tanda pasti bagi Tank bahwa serangan itu dibenarkan dan dapat
membuat mereka untuk menyerang kembali.
6.1.2 Menghadapi Know-It-All (Tahu Segalanya)
Orang yang Tahu Segalanya adalah orang yang

berpengetahuan luas dan sangat kompeten, sangat tegas dan blak-
blakan dalam sudut pandang mereka. Maksud mereka adalah
menyelesaikannya dengan cara yang mereka tentukan adalah yang
terbaik, sehingga mereka bisa sangat mengontrol dengan toleransi
yang rendah terhadap koreksi dan kontradiksi. Orang yang tahu
segalanya memandang ide-ide baru sebagai tantangan terhadap
otoritas dan pengetahuan mereka. Mereka akan melakukan apapun
untuk menghindari penghinaan.
Tujuan Anda dengan orang yang tahu segalanya adalah

membuka pikirannya terhadap informasi dan ide baru, tetapi hal ini
tidak mudah. Berikut beberapa langkah menghadapi orang yang
tahu segalanya:
1. Bersiaplah dan ketahui pemikiran Anda. Jika ada kekurangan

dalam pemikiran Anda, Know-It-All akan menangkap kekurangan
tersebut dan menggunakannya untuk mendiskreditkan seluruh
ide Anda. Untuk membuat orang yang tahu segalanya
mempertimbangkan alternatif Anda, Anda harus memikirkan
dengan jelas informasi Anda sebelumnya dan siap untuk
menyajikannya dengan jelas dan ringkas.
44
2. Mundur dengan hormat. Diperingatkan: Anda harus melakukan
lebih banyak mundur dengan Know-It-All daripada dengan orang
sulit lainnya. Mereka harus merasa bahwa Anda telah
sepenuhnya memahami kecemerlangan sudut pandang mereka
sebelum Anda dapat mengarahkan mereka ke sudut pandang
lain. Tidaklah cukup hanya mundur; seluruh sikap Anda harus
menghormati mereka. Anda ingin terlihat dan terdengar seperti
pandangan orang yang tahu segalanya adalah benar.
3. Berbaur dengan keinginan mereka. Jika orang yang tahu
segalanya benar-benar percaya pada sebuah ide, itu karena
kriteria khusus yang membuat ide itu penting baginya. Anda akan
merasa terbantu jika memadukan kriteria tersebut dengan kriteria
Anda, Anda dapat menunjukkan bagaimana ide Anda
mempertimbangkan ide-ide mereka.
4. Sajikan pandangan Anda secara tidak langsung. Ketika tiba
waktunya untuk mengarahkan orang yang tahu segalanya ke
posisi Anda, gunakan kata-kata yang lembut seperti "mungkin",
dan "bersabarlah sebentar" agar terdengar hipotesis dan tidak
langsung, daripada bertekad atau menantang. Cobalah
pertanyaan daripada pernyataan "kami" daripada "saya".
5. Ubah mereka menjadi mentor. Dengan membiarkan orang
yang tahu segalanya tahu bahwa Anda mengenali seorang ahli
dan bersedia untuk belajar, Anda tidak akan menjadi ancaman.
Dengan cara ini, orang yang tahu segalanya menghabiskan lebih
banyak waktu untuk mengajar Anda daripada menghalangi Anda.
Sangat mungkin bahwa, seiring berjalannya waktu, orang yang
tahu segalanya mungkin lebih bersedia mendengarkan Anda
juga.
45
Ada tiga respons emosional terhadap orang yang tahu
segalanya, sesuaikan sikap Anda seperti:
1. Jangan gunakan senjata orang yang tahu segalanya: Tahan

godaan untuk menjadi seperti mereka. Hal ini hanya akan
berfungsi untuk memperkuat yang tahu segalanya dengan lebih
kuat.
2. Jangan membenci orang yang tahu segalanya: Kebencian

hanya akan mengarah pada pertengkaran yang tidak ada
gunanya.
3. Jangan memaksakan ide-ide Anda pada orang yang tahu

segalanya: Latih diri Anda untuk menjadi fleksibel, sabar, dan
sangat pintar tentang bagaimana Anda menyajikan ide-ide Anda.
6.1.3 Menghadapi Nothing Person (Pasif)
Nothing Person bersifat pasif, tetapi dapat berfokus pada

tugas atau berfokus pada orang tergantung pada kebutuhan mereka.
Ketika niat untuk bergaul dan berinteraksi terancam, orang yang
pasif cenderung menarik diri dan menjadi semakin pasif. Meskipun
Nothing Person tampaknya menarik diri dari konflik, di dalamnya
mereka dapat menjadi sumbu permusuhan. Diam bisa menjadi
bentuk agresif mereka. Tujuan Anda dengan Nothing Person adalah
memecah keheningan ini dan membujuknya untuk berbicara. Berikut
lima langkah yang pasti untuk memecah keheningan terhadap
Nothing Person:
1. Rencanakan waktu yang cukup. Berhasil berurusan dengan

Nothing Person mungkin membutuhkan waktu lama. Jika Anda
tegang karena keterbatasan waktu, Anda mungkin terlalu intens
untuk menariknya keluar. Semakin intens Anda melakukannya,
semakin dalam Nothing Person menarik diri ke dalam ketiadaan.
Jadi pilihlah waktu dan tempat untuk mendekati Nothing Person

sehingga Anda memiliki waktu yang diperlukan.
46
2. Ajukan pertanyaan terbuka dengan penuh harap. Pertanyaan
terbaik untuk Nothing Person adalah pertanyaan yang tidak bisa
dijawab dengan ya atau tidak. Ajukan pertanyaan yang dimulai
dengan "Siapa", "Apa", "Kapan", "Dimana", atau "Bagaimana"
untuk membuka topik diskusi. Pastikan komunikasi non-verbal
Anda juga berperan. Anda harus terlihat dan terdengar seperti
akan mendapatkan jawaban. Kami menyebutnya "tampilan
penuh harapan".
3. Cairkan suasana. Ketika tidak ada yang berhasil, sedikit humor
bisa sangat bermanfaat. Membuat tebakan yang absurd,
berlebihan, dan tidak mungkin bisa saja mencairkan keheningan
Nothing Person yang paling keras kepala.
4. Menebak. Jika Nothing Person masih belum merespons, coba
tempatkan diri Anda pada posisinya dan pikirkan kembali apa
yang mungkin dirasakan orang tersebut selama berlangsungnya
peristiwa. Mulailah berbicara dengan lantang, mengoceh tentang
kemungkinan apakah itu tampak masuk akal atau tidak. Jika
Anda dapat menemukan alasan keheningan itu, orang tersebut
akan mengira tindakannya sudah habis dan dia mungkin mulai
berbicara. Jika Anda tidak mendekati, Nothing Person mungkin
mengira Anda tidak memiliki petunjuk dan merasa terdorong
untuk memberi tahu Anda apa yang sedang terjadi.
5. Tunjukkan masa depan. Kadang satu-satunya cara agar
Nothing Person berbicara adalah dengan mengalihkan perhatian
mereka dan menunjukkan konsekuensi dari sikap diam mereka
yang terus-menerus. Jangan membuat ancaman kosong, tetapi
jelaskan tentang bagaimana perilaku mereka dapat merusak
proyek atau hubungan Anda.
Ada tiga respons emosional terhadap Nothing Person,

sesuaikan sikap Anda seperti:
1. Perlambat: Tantangan terbesar dengan Nothing Person adalah

menemukan waktu untuk menghadapinya. Untuk mendapatkan
sesuatu dari Nothing Person, Anda harus tenang dan rileks.
47
2. Pahami maksudnya: Nothing Person bisa fokus pada tugas jika
mereka berniat melakukannya dengan benar, atau berfokus pada
orang jika mereka berniat untuk akur. Tentukan apa yang penting.
3. Hindari marah: Nothing Person mencoba menghindari konflik

dan ketidaksetujuan. Marah hanya akan mendorong Nothing
Person semakin dalam ke kehampaannya.
6.1.4 Menghadapi Whiner (Pengeluh)
Sementara beberapa keluhan dapat menjadi terapi bagi

pengeluh, dan beberapa bahkan dapat membantu pendengarnya,
banyak mengeluh hanyalah sia-sia. Hal ini merupakan spesialisasi
Whiner. Keluhan Whiner tidak ada hubungannya dengan
menghilangkan stres dan jarang membantu. Tindakan Whiner
mereka juga muncul dari niat untuk melakukannya dengan benar.
Meskipun mereka memiliki perasaan bahwa segala sesuatunya
harus berbeda, mereka tidak tahu bagaimana ini harus terjadi. Jadi
alih-alih mengambil tindakan, mereka mengeluh.
Tujuan Anda bersama Whiner adalah membentuk aliansi

pemecahan masalah, jika ini tidak berhasil, alternatif tujuan Anda
adalah membuat mereka pergi. Hal terbaik yang dapat Anda lakukan
untuk orang-orang yang merasa tidak berdaya ketika mereka
menghadapi kesulitan adalah untuk mengurangi ketidakberdayaan
mereka dengan bekerja bersama mereka untuk mengidentifikasi
solusi. Berikut adalah lima langkah tindakan agar berhasil

menghadapi Whiner:
1. Dengarkan poin utama. Mendengarkan keluhan Whiner

mungkin adalah hal terakhir yang ingin Anda lakukan. Tapi itu
langkah pertama yang penting. Anda bahkan mungkin ingin
membuat catatan. Hal ini membuktikan kepada Whiner bahwa
48
Anda mendengarkan sehingga akan memastikan bahwa Anda
mengenali keluhan tersebut jika Whiner mencoba mendaur
ulangnya.
2. Interupsi dan spesifikasikan. Ambil komando percakapan dan
ajukan pertanyaan klarifikasi untuk mendapatkan masalah
spesifik. Jika Whiner tidak bisa menjelaskan secara spesifik,
sarankan dia untuk keluar dan mengumpulkan lebih banyak
informasi.
3. Alihkan fokus ke solusi. Karena Whiner sering mengeluh dalam
generalisasi yang tidak jelas, mereka biasanya tidak melihat
masalah cukup lama untuk mulai memikirkan solusi. Menanyakan
apa yang mereka inginkan dapat mulai menggerakkan pikiran
mereka ke arah yang baru.
4. Tunjukkan masa depan mereka. Ketika orang merasa tidak
berdaya, memberi mereka sesuatu untuk dinantikan adalah hal
yang konstruktif. Tawarkan untuk mengatur pertemuan dengan
orang yang mereka keluhkan atau cukup tentukan waktu untuk
mendiskusikan masalah lebih lanjut. Anda mungkin merasa
terbantu untuk menyarankan agar mereka kembali kepada Anda
dengan kemungkinan solusi dalam jangka waktu tertentu.
5. Tarik garisnya. Jika langkah sebelumnya tidak menghasilkan
perubahan nyata, mungkin perlu untuk menarik garis. Jika Whiner
memulai keluhan lagi, hentikan dia. Jelaskan bahwa
membicarakan masalah tanpa solusi bukanlah penggunaan yang
baik atas waktu Anda atau siapa pun.
Ada tiga respons emosional terhadap Whiner, sesuaikan

sikap Anda seperti:
1. Jangan setuju atau tidak setuju dengan Whiner: Jika Anda

setuju, itu hanya mendorong mereka untuk terus mengeluh. Jika
Anda tidak setuju, mereka mungkin merasa terdorong untuk
mengulangi masalah mereka.
49
2. Jangan mencoba untuk memecahkan masalah dengan
Whiner: Anda tidak akan dapat memecahkan masalah mereka
untuk mereka; Anda akan membutuhkan partisipasi mereka.
3. Jangan tanya Whiner mengapa mereka mengeluh: Mereka

hanya akan melihat ini sebagai ajakan untuk mengeluh kembali.
6.2. Latihan Soal
1. Apa yang harus Anda lakukan ketika menghadapi karyawan yang

memiliki sifat tahu segalanya?
2. Terdapat beberapa sikap yang dapat Anda lakukan ketika
menghadapi karyawan dengan sifat pasif, sebutkan dan jelaskan!
3. Ceritakan secara singkat pengalaman Anda menghadapi salah satu
karyawan Anda yang sulit diatur dan identifikasi kategori sifat
karyawan tersebut!
50
FINAL ASSESSMENT MATA DIKLAT 5
Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Perubahan
(People and Change Management)
1. Anda merupakan kepala SMK ABCD yang berfokus pada industri

kreatif. Suatu saat, yayasan sekolah Anda meminta Anda untuk
membuka kelas baru yang berfokus pada industri pariwisata dan
Anda menyanggupinya. Namun, para guru dan karyawan menolak
permintaan tersebut dikarenakan SDM yang tidak cukup jika
membuka kelas baru apalagi di industri yang berbeda. Jelaskan
bagaimana cara Anda untuk membuka kelas baru tersebut
menggunakan langkah manajemen perubahan dan jelaskan
bagaimana cara Anda berkomunikasi dengan para guru dan
karyawan agar proyek ini berjalan dengan sukses! (Jawab dalam
minimal 700 kata dan berikan contoh aksinya)
2. Silakan untuk menonton dan mengamati tautan yang berisi film Jobs
(2013) di bawah ini. Tontonlah pada menit 24:08 hingga 25:40.
https://youtu.be/C5YilouQDZk?t=1448
atau Anda dapat memindai QR Code dibawah ini.
Setelah menonton dan mengamati, diskusikan pertanyaan berikut.

a. Identifikasi bagian proses negosiasi yang dilakukan antara
Steve Jobs dengan Paul mulai dari pertukaran informasi
hingga penyimpulan!
b. Identifikasi gaya negosiasi Steve Jobs berdasarkan video
tersebut dan jelaskan alasan Anda!
51
c. Menurut Anda, apakah komunikasi yang dilakukan Steve
Jobs efektif? Jika iya, berikan alasan Anda!
TUGAS MANDIRI MATA DIKLAT 5

Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Perubahan
(People and Change Management)
1. Carilah perusahaan di Indonesia ataupun luar negeri yang
melakukan perubahan dalam bisnisnya dan jelaskan bagaimana
mereka melakukan perubahan! (Anda dapat mencarinya melalui
sumber manapun)
52
AKTIVITAS
1. Pada BAB 1 (Komunikasi yang Efektif), peserta akan diminta untuk

mempraktekkan proses komunikasi dan membandingkan
komunikasi yang paling efektif diantara beberapa pilihan.
2. Pada BAB 2 (Kemampuan Negosiasi yang Efektif), peserta akan
diminta mengisi kuesioner untuk mengetahui kepribadiannya. Selain
itu, peserta juga akan mempraktekkan proses negosiasi.
3. Pada BAB 6 (Menghadapi Orang yang Sulit Diatur), peserta akan
menilai rekannya menggunakan kalimat-kalimat positif untuk melihat
sejauh mana kedekatan antar pesera.
53
DAFTAR PUSTAKA
Bazerman, M H. 2002. Judgment in managerial decision making. New York:

Wiley.
Brinkman, R. and Kirschner, R. 2006. Dealing with difficult people: 24

lessons to bring out the best in everyone. McGraw-Hill.
Chiu, M and Salerno, H. 2019. Changing change management. Gartner.
Coburn, C. 2010. Negotiation conflict styles. Harvard Medical School.

Available at:
<https://hms.harvard.edu/sites/default/files/assets/Sites/Ombuds/file
s/NegotiationConflictStyles.pdf> [Accessed 8 Sep. 2020].
Csponline. 2016. Communication strategies for great leadership. Concordia

St. Paul. Available at:
<https://online.csp.edu/blog/business/communication-strategies-for-
great-leadership > [Accessed 14 Sep. 2020].
Daft, R.L. 2010. New Era of Management Ninth Edi-tion. South-Western:

Cengage Learning.
Editorial Team. 2019. What is communication? [online] Available at:

<https://entrepreneurhandbook.co.uk/what-is-communication/>
[Accessed 9 Sep. 2020].
Fisher and Roger, 1922-2012. 1991. Getting to yes: negotiating agreement

without giving in. Boston: Houghton Mifflin.
Gavin, Matt. 2019. 3 ways to create value in negotiation. Harvard Business

School. [online] Available at:
54
<https://online.hbs.edu/blog/post/negotiation-tactics-how-to-add-
value> [Accessed 18 Sep. 2020]
HBSOnline. 2020. 5 critical steps in the change management process.

Harvard Business School. [online] Available at:
<online.hbs.edu/blog/post/change-management-process>
HBSOnline. 2020. How to become a more effective leader. Harvard

Business School. [online] Available at:
<https://info.online.hbs.edu/leadership-
ebook?utm_referrer=https%3A%2F%2Fonline.hbs.edu%2Fblog%2
Fpost%2Fhow-to-be-an-effective-leader-at-any-career-stage >
Hoffman, L. 2019. Why leaders need negotiation skills. [online] Available at:
<https://invoicebus.com/blog/leaders-need-negotiation-skills/>
Indeed. 2020. 4 types of communication (with examples). [online] Available
at: <https://www.indeed.com/career-advice/career-
development/types-of-communication> [Accessed 14 Sep. 2020].
Keates, C. 2018. The five c’s of effective communication. [online] Available

at:
<https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/09/10/th
e-five-cs-of-effective-communication/#7a44198820c8> [Accessed 9
Sep. 2020].
Make, Y., 2007. Principles and Tactics of Negotiation. Journal of Oncology

Practice, 3(2).
55
McLean, S. 2003. The basics of speech communication. Boston: Allyn and
Bacon.
McLean, S. 2010. Business communication for success. Flat World

Knowledge.
Nix, S. 2018. An 8-step process for getting your strategy right. [online]
Available at: <https://www.smallbusinessstrategies.org/an-8-step-
process-for-getting-your-strategy-right/> [Accessed 7 Sep. 2020].
Pearson, J., and Nelson, P. 2000. An introduction to human communication:

Understanding and sharing. Boston, MA: McGraw-Hill.
Ricks, A. F. 2020. How to communicate organizational change: 4 steps.

Harvard Business School. Available at:
<https://online.hbs.edu/blog/post/how-to-communicate-
organizational-change> [Accessed 15 Sep. 2020].
Salacuse, J.W., 2004. Negotiating: The top ten ways that culture can affect
your negotiation. Ivey Business Journal, 69(1), pp.1-6.
Salovey, P. and Mayer, J.D., 1990. Emotional intelligence. Imagination,

cognition and personality, 9(3), pp.185-211.
Shonk, K. 2020. What is negotiation? Harvard Law School. [online]

Available at: <https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-
daily/what-is-negotiation/> [Accessed 8 Sep. 2020].
Thompson, L. L. 2005. The mind and heart of the negotiator (3rd ed.). Upper
Saddle River, N.J.: Pearson/Prentice Hall.
56
Van den Berg, G. and Pietersma, P. 2014. The 8 Steps to Strategic
Success: Unleashing the Power of Engagement. London: Kogan
Page.
Van den Berg, G. and Pietersma, P. 2015. 25 Need-to-know Management

Models. London: Pearson.
Voss, C. 2020. How to negotiate: the 5 stages of the negotiation process.

[online] Available at: <https://www.masterclass.com/articles/how-to-
negotiate#the-5-stages-of-the-negotiation-process> [Accessed 8
Sep. 2020].
Watkins, M. D. 2020. 10 reasons why organizational change fails. [online]

Available at: <https://www.imd.org/research-knowledge/articles/10-
reasons-why-organizational-change-fails/> [Accessed 15 Sep.
2020].
57

Modul 5 - Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Perubahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 5 - Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Perubahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

jdsvsioj

DESKRIPSI MATA DIKLAT

Mata diklat ini membekali peserta dengan kemampuan mengelola individu,

Setelah mengikuti pembelajaran ini, diharapkan peserta mampu

CAPAIAN PEMBELAJARAN MATA DIKLAT

CPMD 1 Peserta dapat mendemonstrasikan konsep komunikasi yang

DESKRIPSI MATA DIKLAT .................................................................................... i

5.5. Latihan dan Pengayaan......................................................................... 42

1.1. Pengertian Komunikasi

Komunikasi berasal dari kata Latin yang berarti “berbagi”.

Komunikasi merupakan proses yang sederhana, namun

Berikutnya adalah berbagi. Berbagi berarti melakukan sesuatu

Terakhir, makna adalah apa yang kita bagikan melalui komunikasi.

1.2. Proses Komunikasi

Untuk memahami kompleksitas proses komunikasi secara lebih baik,

Sumber: Daft (2010)

Dalam proses komunikasi, noise dapat berasal dari berikut ini:

1. Noise fisiologis adalah gangguan yang disebabkan oleh rasa lapar,

1.3. Komunikasi Organisasi

Komunikasi di lingkup organisasi biasanya mengalir ke tiga arah: ke

1.3.1 Komunikasi ke Bawah

Komunikasi ke bawah (downward communication) adalah

Para pemimpin dapat melakukan komunikasi ke bawah

1. Implementasi tujuan dan strategi. Mengomunikasikan strategi

1.3.2 Komunikasi ke Atas

Komunikasi ke atas (upward communication) formal meliputi

1. Masalah dan pengecualian. Pesan-pesan ini bertujuan

1.3.3 Komunikasi Horizontal

Komunikasi horizontal (horizontal communication) adalah

1.4. Komunikasi yang Efektif

Ketika tidak merasa didengar di tempat kerja, pemimpin atau

1. Be Clear. Untuk berkomunikasi secara efektif, Anda harus tahu apa

untuk menyelesaikan konflik, mengelola perubahan, dan membuat

keputusan yang sulit.

1. Sebagai seorang pribadi dan kepala sekolah, komunikasi apa yang

2.1. Penjelasan Negosiasi

Fisher dan Roger (1991) mendefinisikan negosiasi sebagai

1. Negosiasi distributif: Terkadang disebut tawar-menawar yang alot,

2.2.1 Membangun Hubungan yang Lebih Baik

Make (2007) memberikan beberapa aturan dasar bagi para

2.2.2 Mengelola dan Menghindari Konflik secara Efektif

Hubungan dapat dipertahankan dan diperkuat melalui

1. Mencari solusi negosiasi integratif, bukan distributif. Dalam

sebelum sesi negosiasi, seorang pemimpin yang baik akan

2.2.3 Orang akan Diyakinkan untuk Mengikuti Pemimpinnya

Orang-orang hanya akan mengikuti Anda jika mereka yakin

2.2.4 Membagi Sumber Daya Lebih Efektif

Beberapa negosiasi terpenting yang terjadi di dalam

Misalnya, jika seorang kepala departemen mendekati

2.3. Tahapan Negosiasi yang Efektif

Meskipun ada banyak pendekatan dalam hal taktik negosiasi,

Sumber: Voss (2020)

1. Persiapan: Persiapan negosiasi mudah diabaikan, tetapi ini

2.4. Gaya Negosiasi

Meskipun kita mampu menggunakan kelimanya, kebanyakan dari

Sumber: Coburn (2010)

Negosiator gaya kompetitif mengejar kebutuhan mereka

Gaya ini dapat digunakan saat Anda perlu bertindak atau

2.4.2 Accommodating (I Lose, You Win)

Kebalikan dari competing. bagi gaya negosiator yang

Gaya ini digunakan ketika Anda atau organisasi Anda

2.4.3 Avoiding (I Lose, You Lose)

Gaya negosiasi ini paling sering disebut sebagai "agresif

Gaya ini digunakan ketika nilai dari menginvestasikan waktu