Manajemen Global

Negotiating Global Partnership

Chapter 7

Disusun oleh
Andina Milenia 201880028
Pramudya Bagaskoro 201880124
Muhammad Nur Fadillah 201880152
Eddo Pratama 201980117

Dosen Pengajar
Susetya Hadi, S.E.,M.M.

Trisakti School of Management

Bekasi
 Chapter 7
Negotiating global partnerships

Negotiating agreements and building global partnerships bisa menjadi hadiah yang berbahaya.
Taruhannya seringkali sangat tinggi, baik untuk perusahaan maupun untuk negosiator. Memang,
masalah sering kali dimulai segera setelah negosiasi dibuka, dengan masing-masing pihak mencoba
mendapatkan keuntungan dengan mengorbankan pihak lain (misalnya, harga yang lebih rendah,
distribusi royalti, teknologi kepemilikan, akses pasar, dan sebagainya).

Negotiations and global partnerships

Berbagai tujuan, kepentingan pribadi, dan persepsi tentang bagaimana hal-hal harus dilakukan
membantu membahayakan kemitraan sebelum benar-benar dimulai, menciptakan konflik yang sulit
diselesaikan. Yang memperparah masalah adalah iklim "kita-versus-mereka" yang muncul dengan
cepat. Faktanya, masalah seperti ini sebenarnya cukup umum. Kemitraan yang menjanjikan gagal
untuk memulai karena konflik dan kesalahpahaman selama proses negosiasi.

Benefits of global partnerships

Dalam lingkungan bisnis dan teknologi yang bergejolak saat ini, banyak perusahaan global
kontemporer dari seluruh dunia sering kali tidak punya pilihan selain mencari, mengamankan, dan
berhasil mengelola berbagai usaha patungan internasional dan aliansi strategis jika mereka berniat
untuk bertahan dan berhasil dalam jangka panjang.
Drawbacks to global partnerships

Pada saat yang sama, meskipun banyak manfaat kemitraan global dapat diidentifikasi, penting
juga untuk mengenali beberapa potensi kelemahan. Karena tergesa-gesa untuk menciptakan kemitraan
global, tujuan dan aspirasi jangka panjang kadang-kadang bisa tetap tidak jelas, yang pada akhirnya
mengarah pada ketidakcocokan tujuan saat kemitraan turun ke pengelolaan detail.

Kemitraan yang dinegosiasikan bisa gagal karena satu atau lebih mitra menolak pemberian
kunci - dan seringkali hak milik - informasi yang berkaitan dengan operasi usaha kepada mitra
mereka. Konflik dapat muncul terkait bagaimana penghasilan didistribusikan.

Jebakan besar untuk kemitraan yang sukses adalah ancaman hilangnya kendali lokal oleh satu
mitra ke mitra lainnya. Faktanya, kemitraan apa pun melibatkan hilangnya otonomi, dan dalam
banyak kasus mitra menyadari - terkadang terlambat - bahwa ia telah kehilangan kendali atas
keputusan yang dihargai.

Preparing for cross-cultural negotiation

Konsultan manajemen Inggris Charles Handy telah mengamati bahwa keterampilan

terpenting yang akan dibutuhkan dalam organisasi di masa depan adalah “kemampuan untuk
mendapatkan teman dan mempengaruhi orang di tingkat pribadi, kemampuan untuk menyusun
kemitraan, dan kemampuan untuk bernegosiasi dan untuk menemukan kompromi. Bisnis akan lebih
banyak tentang menemukan orang yang tepat di tempat yang tepat dan menegosiasikan kesepakatan
yang tepat.

Negosiasi yang berhasil, baik secara lokal maupun global, dimulai dengan persiapan. Dalam
hal ini, kami dapat mengidentifikasi tiga langkah awal dasar sebelum proses tawar-menawar yang
serius (lihat Bagan 7.2).
Selecting the right partner

Mengingat “divorce rate” yang tinggi di antara usaha patungan internasional dan aliansi
strategis, sebuah pertanyaan kunci muncul mengenai bagaimana dan di mana menemukan mitra yang
tepat dan kemudian merundingkan kemitraan yang bisa diterapkan. Tantangan ini menghadapi
banyak, jika tidak sebagian besar, kemitraan global saat ini. Dalam hal ini, pertimbangkan apa yang
paling dibutuhkan perusahaan dari mitra untuk mengembangkan bisnisnya dengan cara yang efisien
dan efektif serta mendukung keseluruhan misinya. Lima faktor kunci sukses dapat diidentifikasi (lihat
Tampilan 7.3):

1. Solid compatibility of strategic goals and tactics. Tanpa kesesuaian ini, upaya organisasi
dan manajerial cenderung menghilang sementara masing-masing mitra menghabiskan waktu
dan sumber daya untuk mencoba berpisah. Kami melihat masalah ini dengan aliansi GE –
Siemens dan Rubbermaid – DSM di atas.
2. Complementary value-creating resources. Selain itu, pendekatan mitra terhadap metode,
sistem, masukan, dan saluran distribusi harus serupa sehingga dapat dipahami dan nyaman
bagi setiap mitra. Selain itu, idealnya masing-masing mitra akan menyumbangkan aset pada
kemitraan yang mungkin tidak dimiliki mitra lain secara melimpah.
3. Complementary corporate cultures. Mitra yang sukses biasanya memiliki budaya
perusahaan (atau organisasi) yang lengkap. Bermitra dengan perusahaan yang memiliki
budaya organisasi rahasia cenderung tidak berkelanjutan untuk perusahaan yang tumbuh
subur di atas keterbukaan.
4. Strong commitment to the partnership. Faktor utama dalam memilih mitra yang sukses
adalah sejauh mana kedua mitra memiliki minat dan komitmen yang kuat untuk menciptakan
dan mengelola kemitraan yang sukses.
 5. Strong philosophical and operational compatibility. Akhirnya, kemitraan yang berhasil
cenderung berbagi pandangan filosofis yang sama, serta kemampuan operasional yang kuat.
Mereka berbagi kesamaan dan, sebagai organisasi, sering kali mirip dalam banyak hal. Pada
saat yang sama, mereka sering berbagi filosofi dasar operasional dan manajemen sumber daya
manusia.

Developing a negotiating strategy

Proses negosiasi adalah langkah pertama dalam membangun hubungan, dan merupakan
peluang bagi kedua belah pihak untuk menentukan sifat, ruang lingkup, dan aturan dasar kemitraan.
Seperti dibahas di atas, meskipun kemitraan global memiliki banyak manfaat, ada beberapa
kelemahan, dan mitra jelas harus bekerja keras untuk membuatnya berhasil.

Sayangnya, ketika merundingkan kemitraan semacam itu, negosiator sering melakukan

kesalahan dengan hanya berfokus pada penandatanganan kesepakatan, dengan asumsi bahwa, setelah
kontrak ditandatangani, segala sesuatu yang lain akan berjalan lancar. Namun kenyataannya,
penandatanganan kontrak hanyalah awal dari kebanyakan kemitraan. Mengingat tingginya tingkat
kegagalan dalam kemitraan global, tantangan sebenarnya bukanlah menandatangani kontrak tetapi
mempraktikkan kesepakatan.

1. Start with the end in mind. Pikirkan tentang bagaimana kesepakatan itu akan bekerja dua
belas bulan setelah ditandatangani.
2. Help the other side to prepare. Mengejutkan pihak lain untuk memenangkan konsesi
kemungkinan besar akan menjadi bumerang, karena pihak lain tidak akan dapat memenuhi
janjinya dan kedua belah pihak akan kalah.
3. Treat alignment as a shared responsibility. Jika minat Anda tidak selaras dengan baik,
masalah kemungkinan besar akan muncul di masa mendatang. Ada baiknya menginvestasikan
waktu untuk mendapatkan penerimaan dari semua pihak yang terlibat dalam kesepakatan,
yang nantinya harus membuat kesepakatan tersebut berhasil.
4. Send one clear message. Bagikan informasi dengan semua orang yang terlibat dalam
kesepakatan. Penyembunyian informasi dapat menciptakan kemenangan awal, tetapi akan
menimbulkan masalah dalam tahap implementasi jika salah satu pihak merasa tertipu.
5. Manage negotiations like a business process. Menandatangani kontrak hanyalah langkah
pertama; implementasi kesepakatan membawa serta biaya terkait yang penting. Untuk
memastikan bahwa pelaksanaannya lancar, negosiator menggunakan persiapan yang cermat
dan tinjauan pasca-negosiasi.
Managing the negotiation process

Negosiator internasional yang sukses merasa nyaman dalam lingkungan multikultural dan
terampil dalam membangun dan memelihara hubungan antarpribadi. Keberhasilan datang perlahan
dan kegagalan adalah hal biasa. Meskipun demikian, adalah mungkin untuk mengidentifikasi
sejumlah faktor pribadi yang sering membedakan antara negosiator yang berhasil dan yang tidak:
toleransi ambiguitas; kesabaran, kesabaran, kesabaran; fleksibilitas dan kreativitas; selera humor yang
baik; stamina fisik dan mental yang kokoh; empati budaya; rasa ingin tahu dan kemauan untuk
mempelajari hal-hal baru; dan pengetahuan tentang bahasa asing. Di luar kualitas pribadi ini, para ahli
menyarankan beberapa strategi umum yang telah ditemukan untuk memfasilitasi negosiasi yang
berhasil, termasuk yang berikut ini.

1. Concentrate on building long - term relationships with your partner, not short- term contracts.
 Mitra jangka panjang biasanya memberikan hasil jangka panjang yang lebih besar bagi
kedua belah pihak.
2. Fokus pada pemahaman kepentingan dan tujuan organisasi dan pribadi di balik posisi tawar
yang dinyatakan.
3. Hindari ketergantungan yang berlebihan pada generalisasi budaya. Meskipun mungkin ada
tren budaya di negara tertentu, tidak ada negara yang monolitik, dan karakteristik pribadinya
dapat sangat bervariasi.
4. Penentuan waktu yang lebih sensitif. Budaya — dan negosiator — membutuhkan kesabaran
yang cukup besar dalam bekerja menuju kesepakatan, sementara yang lain menuntut
penyelesaian segera dari semua masalah atau mereka akan pergi ke tempat lain.
5. Tetap fleksibel selama negosiasi. Keadaan, informasi yang tersedia, dan peluang sering
berubah, dan kesuksesan terkadang bergantung pada kesiapan dan kewaspadaan.
6. Rencanakan dengan hati-hati. Tidak ada pepatah lama "Pengetahuan adalah kekuatan" yang
lebih tepat daripada dalam memahami negosiasi internasional. Persiapan yang solid dapat
membuat perbedaan besar.
7. Belajar mendengarkan, bukan hanya berbicara. Kembangkan keterampilan mendengarkan
yang baik untuk memahami konten dan konteks pesan. Gunakan bahasa tubuh dan ekspresi
wajah untuk mengidentifikasi isyarat informal atau halus mengenai niat.

Negotiating strategies and processes

Dalam banyak budaya, bisnis dibangun di atas hubungan pribadi yang sudah berlangsung
lama. Dengan demikian, banyak negosiasi internasional dimulai dengan kedua belah pihak mencoba
untuk membangun ikatan pribadi. Ini tidak berarti mereka berencana untuk menjadi teman seumur
hidup; sebaliknya, masing-masing pihak perlu menentukan apakah pihak lain cukup dapat dipercaya
untuk membuat kesepakatan dan mematuhinya. Di banyak negara, memulai diskusi bisnis sampai
setelah hubungan semacam itu terjalin dengan kuat merupakan hal yang menghina (dan juga tidak
produktif). Dalam budaya ini, sering dikatakan bahwa hubungan bisnis harus "dihangatkan" sebelum
melakukan negosiasi yang serius. Ini adalah prinsip yang baik untuk diingat.

Competitive versus problem-solving strategies

Dalam negosiasi kompetitif, masing-masing pihak berusaha memberi sesedikit mungkin.

Mereka sering memulai dengan permintaan yang sangat tinggi dan membuat konsesi hanya dengan
enggan. Negosiator kompetitif akan, kadang-kadang, menggunakan trik kotor atau taktik lain yang
memungkinkan mereka menang. Sedikit pemikiran yang diberikan untuk membangun hubungan
jangka panjang antara para pihak. Karena memulai dari posisi yang tidak fleksibel sering mengarah
pada hasil yang tidak memuaskan kedua belah pihak, masing-masing pihak sering kali
mengembangkan sikap negatif terhadap pihak lain. Akibatnya, pecundang dalam perjanjian sering kali
melakukan balas dendam, seperti mengingkari bagian kontrak di kemudian hari atau mengganti bahan
berkualitas rendah dalam pesanan produksi.

Sebaliknya, negosiasi pemecahan masalah dimulai dengan prinsip dasar bahwa negosiator
harus memisahkan posisi dari kepentingan. Alih-alih mempertahankan posisi perusahaan sebagai
tujuan utama dalam proses negosiasi, negosiator pemecahan masalah mulai dengan mencari landasan
yang saling memuaskan yang bermanfaat bagi kepentingan kedua belah pihak (lihat Tampilan 7.5).
Trik kotor dihindari karena meracuni perkembangan hubungan jangka panjang yang saling
menguntungkan. Informasi obyektif lebih disukai bila memungkinkan sebagai dasar untuk diskusi dan
upaya pemecahan masalah, daripada promosi penjualan yang tidak realistis atau hiperbola. Seringkali
negosiasi pemecahan masalah memfasilitasi identifikasi cara-cara baru yang kreatif untuk
memberikan kepada kedua belah pihak apa yang ingin mereka capai. Lebih jauh lagi, bahkan ketika
solusi yang saling menguntungkan tidak ditemukan, kedua belah pihak meninggalkan meja dengan
keyakinan bahwa upaya tulus telah dilakukan di kedua sisi. Hal ini membuka kemungkinan untuk
kembali ke meja perundingan di masa depan ketika peluang lain muncul dengan sendirinya.
 Tiga poin penting muncul dari kasus ini berkenaan dengan pilihan antara menggunakan
strategi tawar-menawar yang kompetitif atau pemecahan masalah. Pertama, sangat mudah dalam
negosiasi lintas budaya untuk salah membaca maksud pihak lain. Kedua, budaya terkadang
mempengaruhi negosiator untuk memilih satu pendekatan di atas yang lain. Terakhir, jika
memungkinkan, sebagian besar pakar negosiasi internasional merekomendasikan pendekatan
pemecahan masalah, karena pendekatan tersebut cenderung mengarah pada solusi dan hubungan
jangka panjang yang lebih baik.

Bargaining and concessions

 Tujuan akhir negosiasi adalah untuk mencapai kontrak yang disepakati bersama yang
mengikat secara hukum di kedua negara. Untuk mencapai ini, konsesi harus dibuat. Yang menarik di
sini adalah bahwa budaya terkadang dapat memengaruhi cara penetapan konsesi ini.

Sebaliknya, dan populer di sebagian besar Asia, terdapat pendekatan holistik dalam
pembuatan konsesi. Dalam hal ini, kedua pihak sedang mengerjakan seluruh kesepakatan yang
diusulkan, tetapi tidak menyetujui apa pun sampai mereka menyelesaikan peninjauannya. Mereka
kemudian membahas kontrak secara keseluruhan dan membuat proposal akhir dan proposal tandingan
yang bertujuan untuk mencapai kesepakatan yang lengkap. Pendekatan holistik sering
membingungkan negosiator pemula Amerika Utara ketika mereka mengetahui bahwa poin yang
mereka pikir telah disetujui muncul kembali untuk dibahas kemudian oleh rekan-rekan Asia mereka.

Managing conflicts and compromise

Terlepas dari upaya yang bermaksud baik untuk mengembangkan proses tawar-menawar
yang lancar dan menghilangkan sumber-sumber konflik, kemungkinan besar konflik masih akan
muncul di berbagai titik selama proses negosiasi. Konflik semacam itu tidak hanya sering kali tak
terhindarkan, tetapi terkadang juga dapat membantu memaksa kedua belah pihak untuk melihat secara
mendalam apa yang sebenarnya ingin dicapai oleh masing-masing pihak.

Process strategies for resolving conflicts

Untuk memulainya, pertimbangkan lima strategi proses umum untuk menyelesaikan konflik,
bersama dengan beberapa faktor yang dapat membantu manajer memutuskan mana yang paling cocok
dengan spesifik situasi unik mereka (lihat Tampilan 7.7). Strategi ini adalah akomodasi, kolaborasi,
persaingan, penghindaran, dan kompromi.

Dalam kasus ini, strategi tegas yang kuat mungkin kontraproduktif, dan mengakomodasi
pihak lain mungkin merupakan strategi terbaik. Kerugian kecil mungkin mewakili kemenangan besar
di kemudian hari, karena itu akan memperkuat hubungan yang sangat penting untuk sukses. Kedua, di
lain waktu hubungan itu penting, tetapi begitu juga hasil dari masalah tertentu di atas meja. Dalam
kasus seperti itu, mungkin strategi yang paling berhasil adalah mencari cara untuk berkolaborasi:
bersama-sama mencari solusi untuk masalah yang mewakili win-win untuk semua yang terlibat.
Ketiga, ada kalanya hubungan itu tidak begitu penting, namun hasilnya mungkin kritis. Inilah saat-
saat kompetisi paling tepat. Keempat, ada kalanya konflik tidak layak untuk diajukan. Masalahnya
sendiri mungkin tidak terlalu penting dan hubungannya mungkin tidak kritis. Pada saat-saat seperti
itu, sarannya adalah "Jangan memusingkan hal-hal kecil", dan hindari konflik sama sekali.

Jelas, kelima strategi ini tidak selalu sejelas yang mungkin muncul pada awalnya, dan pendekatan
lain mungkin menggabungkan berbagai strategi untuk bekerja lebih efektif. Selain itu, beberapa faktor
kontingensi juga dapat dimasukkan ke dalam keputusan mengenai strategi resolusi konflik yang
paling tepat. Ini termasuk yang berikut ini.

1. Seberapa penting solusi tertentu untuk satu atau lebih anggota tim? Jika ini masalahnya,
penerapan solusi jangka pendek atau upaya pendidikan jangka panjang kemungkinan besar
lebih masuk akal daripada penghindaran, negosiasi, dan akomodasi.
2. Seberapa besar kekuasaan yang dimiliki masing-masing pihak terhadap yang lain? Anggota
tim yang lebih kuat, misalnya, dapat membeli strategi kompetitif yang mungkin harus
disetujui dan diakomodasi oleh anggota yang lebih lemah, sementara anggota yang memiliki
kekuatan serupa mungkin perlu terlibat dalam bentuk negosiasi kolaboratif.
3. Keberlangsungan strategi tertentu juga bergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk
mewujudkan solusi. Tindakan mendesak mungkin dengan mudah sesuai dengan strategi
penghindaran dan akomodasi, tetapi tidak demikian halnya dengan kolaborasi atau kompromi,
yang bisa lebih memakan waktu.
4. Penting juga untuk memikirkan tentang preseden yang mungkin dibuat oleh negosiator yang
mencari kemanfaatan. Misalnya, akomodasi oleh negosiator untuk mendapatkan kontrak atau
kemitraan dengan cepat dapat membatasi pendekatan yang ingin diambil manajer di masa
depan. Harapan akan tercipta yang mungkin sulit untuk diubah.
People strategies for resolving conflicts

Mengambil sudut pandang yang lebih terapan, pakar resolusi konflik Nick Car- starphen
menyarankan beberapa strategi orang untuk dipertimbangkan ketika menangani konflik selama proses
negosiasi.

1. Mempersiapkan orang. Mempersiapkan negosiator yang berhasil termasuk mengembangkan

sikap positif dan terbuka terhadap dialog, berfokus pada kesamaan, bukan perbedaan. Orang-
orang adalah pusat dari konflik apa pun, dan untuk menemukan titik temu, "kita" harus
menggantikan sikap "kita-versus-mereka".
2. Nilai situasinya. Mempersiapkan proses negosiasi berarti menilai situasi secara penuh,
mengidentifikasi pihak-pihak yang harus hadir dan intervensi yang tepat untuk menangani
konflik.
3. Jelajahi dulu dan sekarang. Menjelajahi masa lalu dan masa kini, asal mula konflik dan
dinamika saat ini, membantu mengungkap asumsi dan makna budaya yang mungkin
menghalangi kolaborasi. Memberi kesempatan kepada negosiator untuk mengeksplorasi
keadaan dalam pertemuan sebelumnya dan apa yang membuat mereka frustrasi sekarang
dapat memungkinkan untuk mengidentifikasi masalah sebenarnya yang menyebabkan
konflik.
4. Bayangkan masa depan. Dengan meminta negosiator membayangkan masa depan bersama,
kreativitas dan imajinasi dapat membantu menemukan solusi untuk konflik. Dengan
membayangkan masa depan bersama, nilai-nilai dan kebutuhan bersama cenderung menjadi
menonjol, dan solusi bersama mungkin muncul.
5. Ciptakan solusi. Menyelesaikan konflik bukan hanya tentang membayangkan kemungkinan;
ini juga tentang mengambil tindakan. Di sini, negosiator harus mengidentifikasi tindakan
nyata yang akan diambil untuk meredakan konflik, dan kemudian mengambil tindakan
tersebut, mengevaluasi keefektifannya di sepanjang jalan dan menyesuaikannya jika perlu.
6. Meremajakan dan merefleksikan. Berurusan dengan konflik merupakan upaya intensif yang
menghabiskan energi. Penting untuk berhenti sejenak dari waktu ke waktu, untuk
merefleksikan, berkumpul kembali, dan memulihkan energi sebelum proses dapat dilanjutkan.
Penting juga untuk meluangkan waktu untuk merayakan keberhasilan dan memberikan
dorongan semangat.
7. Jangan lupakan hubungan. Terakhir, konflik seringkali tentang hubungan antar individu atau
kelompok. Saling ketergantungan di antara orang-orang itulah yang dapat menciptakan
 konflik, dan tidak ada solusi yang akan ditemukan jika saling ketergantungan ini tidak diakui
dan dipupuk.

Managing agreements and contracts

Pertimbangkan kontrak. Di sebagian besar negara Barat, kontrak - terutama kontrak tertulis -
merupakan alat perusahaan yang paling efektif melawan ketidakpastian dan risiko. Hal ini tidak
mengherankan mengingat sebagian besar orientasi monokromik negara-negara tersebut, di mana isi
pesan seringkali jauh lebih penting daripada konteks pesan. Setiap kamus di dunia memberikan
definisi yang kurang lebih sama tentang kontrak: kesepakatan antara dua pihak atau lebih yang
menetapkan aturan yang mengatur transaksi bisnis mereka.Kontrak biasanya menguraikan tingkat
investasi, bidang tanggung jawab dan akuntabilitas, data biaya bila sesuai, kendali atas teknologi
milik sendiri, dan prosedur untuk berbagi keuntungan (dan kerugian) dari perusahaan. Dengan
demikian, sebagian besar manajer dari sebagian besar negara percaya bahwa kontrak tertulis jauh
lebih unggul daripada jabat tangan pepatah di antara orang-orang terhormat.

Mutual trust and contract interpretation

Secara teori, kontrak adalah instrumen yang mengikat secara hukum yang menjamin semua
pihak dalam kontrak apa yang akan terjadi dan kapan (misalnya, berapa biaya setiap item atau produk,
kapan bahan akan dikirim, biaya transfer teknologi, dll.). Juga, dalam teori, hukuman tertentu
ditetapkan untuk ketidakpatuhan dengan kontrak (misalnya, denda keuangan untuk pembayaran yang
terlambat, hukuman pidana untuk penipuan atau pencurian, dll.). Negosiator yang baik mahir
menangkap esensi, serta detail, kontrak dalam kata-kata yang dapat dimengerti dengan jelas. Selain
itu, negosiator berpengalaman biasanya menggunakan pengacara khusus untuk memastikan bahwa
kontrak konsisten secara internal (yaitu, tidak ada klausul yang tidak jelas atau bertentangan dalam
kontrak) dan mematuhi hukum lokal dan internasional. Mereka juga akan sering memiliki kontrak
yang diterjemahkan ke dalam semua bahasa pihak yang terlibat, sehingga rincian dan ketentuannya
jelas bagi semua orang.

Doctrine of changed circumstances

Salah satu alasan utama sengketa kontrak di seluruh dunia adalah variasi budaya dalam arti
kontrak. Di tempat lain di dunia, di mana orang cenderung memiliki lokus kendali yang lebih
eksternal (yaitu, mereka percaya bahwa masa depan sebagian besar dipengaruhi oleh takdir atau
karma), banyak bisnis menerima sesuatu yang disebut doktrin keadaan yang berubah (lihat Gambar
7.8). Doktrin ini berpendapat bahwa, ketika keadaan di luar kendali mitra bisnis berubah (mis.,
Kerusakan akibat badai, perubahan kebijakan pemerintah, kenaikan harga bahan baku), kedua mitra
berkewajiban untuk menegosiasikan kembali kontrak asli sehingga tidak ada pihak yang mengalami
kerugian secara material.

MANAGER’S NOTEBOOK : Negotiating Global Partnerships

Dengan mengingat tuntutan dan kendala ini, manajer menghadapi tiga masalah utama saat
mereka mendekati tawar-menawar dan negosiasi dengan pihak lain: persiapan, negosiasi, dan
kesepakatan (lihat Tampilan 7.9). Ini dapat dianggap sebagai tiga strategi tindakan. Sekali lagi,
interaksi antara memahami lingkungan di mana negosiasi ini berlangsung dan mengambil tindakan
yang dipertimbangkan dengan baik di meja harus berfungsi untuk memperjelas apa yang coba
dilakukan manajer dan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas mereka.
1. Manage preparations

Beberapa masalah persiapan, termasuk memilih mitra, mengembangkan strategi negosiasi,

dan mempersiapkan sedapat mungkin untuk mengelola proses negosiasi. Persyaratan terakhir
ini menyarankan bahwa manajer harus mempertimbangkan beberapa opsi atau skenario
negosiasi sebelum negosiasi aktual, sehingga mereka dapat bergerak dengan cepat saat
keadaan atau posisi berubah. Karena negosiasi bersifat dinamis, manajer berpengalaman
biasanya melihatnya seperti permainan catur.

2. Manage negotiations

Masalah kedua melibatkan proses negosiasi itu sendiri. Berbagai aspek dari proses ini telah
dibahas secara rinci dalam bab ini, termasuk strategi dan taktik manajemen. Dua poin penting
harus dibuat di sini. Yang pertama melibatkan pentingnya membangun hubungan sebelum
negosiasi serius. Mengenal calon mitra dapat menghindari masalah yang cukup besar baik di
kemudian hari dalam proses negosiasi atau setelah kesepakatan ditandatangani. Yang kedua
melibatkan perilaku etis. Definisi perilaku etis yang dapat diterima sering kali berbeda
menurut budaya. Masalahnya adalah banyak manajer tidak menyadari hal ini, dan bersikeras
menerapkan standar mereka sendiri pada situasi di seluruh dunia. Orang bisa saja mengatakan
bahwa ini naif. Lebih buruk lagi, orang dapat mengatakan bahwa ini berbahaya, karena
manajer seperti itu mungkin tidak terpengaruh oleh saran atau tindakan halus yang dapat
menjadi masalah di kemudian hari.

3. Manage agreements

Masalah ketiga dan terakhir juga muncul yang cenderung diabaikan. Setelah kontrak atau
kesepakatan resmi ditandatangani, itu bukanlah akhir dari proses; ini sebenarnya hanyalah
permulaan. Kontrak adalah dokumen hidup. Seperti disebutkan sebelumnya, sementara
beberapa budaya percaya kontrak tertulis dan ditandatangani mewakili dokumen permanen,
yang lain percaya itu tetap fleksibel. Memahami ini sebelumnya sangat penting. Mereka harus
dipelihara dan dikelola sepanjang waktu agar mereka berhasil. Memang, salah satu tanggung
jawab utama dari banyak penumpang setia adalah mengunjungi mitra secara teratur untuk
memperbarui hubungan dan menyelesaikan perselisihan sebelum mereka lepas kendali dan
menyebabkan kerugian yang nyata.

Semua ini jelas membutuhkan banyak waktu, dan menyarankan kesimpulan langsung:
kemitraan global harus diupayakan hanya jika dan jika semua pihak dalam perjanjian melihat
keuntungan timbal balik yang sejati. Jika tujuan perusahaan dapat dibandingkan dan
kepercayaan dapat dikembangkan, kemitraan dapat bermanfaat bagi semua pihak. Jika tidak
memiliki ini, mereka menjadi proposisi berisiko yang harus, lebih sering daripada tidak,
dihindari.