Manajemen Global

Leading Global Organizations

Chapter 6

Disusun oleh
Andina Milenia 201880028
Pramudya Bagaskoro 201880124
Muhammad Nur Fadillah 201880152
Eddo Pratama 201980117

Dosen Pengajar
Susetya Hadi, S.E.,M.M.

Trisakti School of Management

Bekasi
 Chapter 6
Leading global organizations

Dimensions of organizational leadership

Beberapa orang melihat manajemen sebagai fokus pada masalah operasional yang terlibat
dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang (misalnya, perencanaan, pengambilan keputusan,
pengendalian, koordinasi, dll.), Sedangkan kepemimpinan melibatkan proses pengaruh melalui mana
manajer mencapai ini (yaitu, "memimpin" ). Yang satu biasa-biasa saja; yang lainnya seksi. Orang lain
melihat manajemen dan kepemimpinan sebagai hal yang saling terkait erat sehingga hampir tidak
mungkin untuk memisahkan keduanya: manajer yang baik adalah pemimpin yang baik, dan
sebaliknya.

Ada dua cara untuk melihat debat yang sedang berlangsung ini. Pandangan pertama
(pendekatan akademis) melibatkan upaya untuk menghilangkan perbedaan struktural dan perilaku
antara dua konstruksi ini - yaitu, apa yang dilakukan pemimpin dibandingkan dengan apa yang
dilakukan manajer? Bagaimana masing-masing berkontribusi pada keberhasilan atau kegagalan
organisasi? Bagaimana kita melatih para pemimpin? Pandangan kedua (pendekatan manajerial)
melibatkan pengakuan bahwa, bagi manajer global, integrasi kedua masalah ini mungkin lebih
penting daripada diferensiasi. Dengan kata lain, di jalan dan di tempat kerja, para manajer pada
kenyataannya harus melakukan keduanya jika mereka ingin sukses (yang satu membutuhkan yang
lain), dan jika mereka gagal semua ini menjadi perdebatan. Oleh karena itu, pertanyaan kritisnya
menjadi: bagaimana kita melatih para manajer, termasuk kapabilitas kepemimpinan mereka?

Pendekatan kami di sini mengasumsikan pandangan terakhir - yaitu, kami memandang

kepemimpinan sebagai bagian integral dan tidak terpisahkan dari manajemen yang baik. Kami
mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan seorang manajer untuk mempengaruhi,
memotivasi, dan memungkinkan orang lain dalam organisasi untuk berkontribusi terhadap
efektivitas dan kesuksesan perusahaan. Beberapa manajer mungkin karismatik; orang lain mungkin
tidak. Beberapa situasi atau lokasi mungkin menyarankan manajer partisipatif; orang lain mungkin
tidak. Beberapa budaya mungkin menghargai manajer yang berorientasi pada tim; orang lain
mungkin tidak. Pada akhirnya, yang paling penting adalah bagaimana manajer individu dapat melihat
dan memahami realitas situasional dan budaya di lapangan dan kemudian memanfaatkan
keterampilan dan kemampuan pribadi mereka yang unik (termasuk pendekatan mereka terhadap
kepemimpinan) untuk menyelesaikan pekerjaan dengan bekerja. melalui orang-orang dari latar
belakang budaya yang berbeda.

Dalam pengejaran ini, kami mengenali tiga dimensi kepemimpinan organisasi, seperti yang
ditunjukkan pada Tampilan 6.1: kepemimpinan strategis, manajerial, dan tim. Alasan perbedaan ini
penting, seperti yang akan kita lihat nanti, adalah karena upaya kepemimpinan tertentu sering kali
bergantung pada target kepemimpinan; artinya, memimpin tim kerja kecil sering kali membutuhkan
strategi dan pendekatan yang berbeda (mungkin lebih banyak keterampilan membangun hubungan
antarpribadi) daripada memimpin konglomerat (mungkin lebih banyak keterampilan strategis),
bahkan jika tujuan jangka panjang perusahaan sama. Kepemimpinan bukanlah sarung tangan yang
cocok untuk semua ukuran atau kesempatan; itu harus disesuaikan dan konteks penggunaannya
harus diakomodasi.

Contemporary approaches to cross-cultural leadership

Banyak kebingungan yang membatasi pemahaman kita tentang proses kepemimpinan di berbagai
negara dapat ditelusuri ke asumsi awal yang kita buat tentang topik tersebut. Asumsi ini memandu
apa yang kita pilih sebagai fokus. Seperti yang kita ketahui dari penelitian tentang persepsi selektif,
orang biasanya menemukan sesuatu berdasarkan apa yang mereka cari. Oleh karena itu, mungkin
tempat terbaik untuk memulai adalah dengan asumsi yang biasanya menginformasikan pencarian
esensi kepemimpinan global. Dalam pengalaman kami, manajer umumnya mendekati masalah ini
dengan salah satu dari tiga cara berbeda (lihat Tampilan 6.2).

Universal approach: leader as leader

 Beberapa manajer dan beberapa peneliti organisasi - menganggap kepemimpinan
sebagai perilaku yang dapat digeneralisasikan, atau universal, terlepas dari di mana ia
diterapkan. Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kepemimpinan adalah kepemimpinan.
Kami menyebutnya sebagai pendekatan universal. Yang mendasari pendekatan ini adalah
keyakinan bahwa sifat dan proses kepemimpinan relatif konstan lintas budaya. Sejauh ini
benar, tujuan manajer adalah untuk mengadopsi model kepemimpinan, seperti
kepemimpinan karismatik, dengan asumsi bahwa penerapannya bersifat universal terlepas
dari lokasinya. Kebanyakan teori kepemimpinan Barat dibangun di atas premis ini.

Contoh yang baik dari hal ini dapat dilihat dalam perdebatan yang sedang
berlangsung di Barat mengenai manfaat relatif dari kepemimpinan transformasional dan
transaksional. Para pendukung kepemimpinan transformasional (sering disebut
kepemimpinan karismatik), di mana manajer bekerja untuk menciptakan visi yang diterima
secara universal tentang ke mana kelompok atau organisasi harus pergi dan kemudian
menggunakan persuasi moral untuk memperkuat misi ini, berpendapat bahwa pendekatan
semacam itu lebih unggul daripada model kepemimpinan transaksional, di mana hubungan
pertukaran konkret dengan karyawanlah yang sebagian besar menentukan hasil. Pemimpin
transformasional sering dianggap terlalu abstrak, sementara pemimpin transaksional
terkadang dianggap terlalu tentara bayaran - dan keduanya dikritik karena terlalu
manipulatif.

Dalam hal ini, sangat disayangkan bahwa, meskipun penelitian selama puluhan
tahun mendukung pendekatan situasional untuk efektivitas kepemimpinan, perusahaan
masih secara rutin mensponsori program pelatihan kepemimpinan yang menekankan
beberapa "kunci" untuk kepemimpinan yang sukses dan mengabaikan variasi kritis dalam
lingkungan lokal. Orang mungkin menyarankan bahwa banyak dari program ini pasti akan
gagal sejak awal. Karena itu, pertanyaannya tetap apakah ada orang yang benar-benar
pemimpin universal; yaitu, pemimpin hampir ke mana pun mereka pergi.
Normative approach: leader as global manager

Pendekatan kedua untuk berpikir tentang kepemimpinan dalam konteks global adalah
berfokus pada keterampilan dan kemampuan pribadi yang bertahan yang dianggap sebagai
ciri manajer "global" yang efektif. Model ini bersifat preskriptif, dan menyarankan
bagaimana manajer harus mendekati kepemimpinan dalam pengaturan global. Kami
menyebutnya sebagai pendekatan normatif. Fokusnya adalah pada pemimpin sebagai
manajer global. Diasumsikan bahwa sekumpulan sifat dan kemampuan pemimpin berlaku
untuk semua manajer di mana pun mereka bekerja.

Karya terbaru tentang pola pikir global, kecerdasan budaya, dan kepemimpinan global
menggambarkan pendekatan ini. Ada banyak definisi untuk fenomena umum ini, tetapi
kebanyakan dari mereka berpusat pada tema yang sama. Pola pikir global dapat
didefinisikan secara formal sebagai "struktur kognitif yang sangat kompleks yang dicirikan
oleh keterbukaan dan artikulasi berbagai realitas budaya dan strategis pada tingkat global
dan lokal, dan kemampuan kognitif untuk menengahi dan berintegrasi di seluruh
keserbaragaman ini." 6 Sederhana, definisi ini menggabungkan tiga keterampilan: (1)
keterbukaan dan perhatian pada berbagai bidang tindakan dan makna; (2) representasi dan
artikulasi yang kompleks dari dinamika budaya dan strategis; dan (3) mediasi dan integrasi
cita-cita dan tindakan yang berorientasi pada tingkat global dan lokal.
Contingency approach: leader as local manager

Pendekatan ketiga, yang kami sebut sebagai pendekatan kontingensi, dimulai dengan asumsi
bahwa tidak ada yang universal dalam menggambarkan kepemimpinan yang efektif.
Pendekatan ini memandang kepemimpinan sebagai proses yang tertanam secara budaya,
bukan serangkaian ciri pribadi manajer atau pengikut. Di sini fokusnya adalah pada
pemimpin sebagai manajer lokal, bukan global, dan diasumsikan bahwa karakteristik sukses
akan berbeda dengan situasi.

Contoh yang baik dari pendekatan ini dapat ditemukan dalam proyek kepemimpinan GLOBE
baru-baru ini, sebuah studi multinasional tentang budaya dan kepemimpinan di enam puluh
dua negara. Penemuan utama dari studi GLOBE adalah bahwa, untuk sebagian besar,
kepemimpinan bergantung secara budaya - yaitu, kualitas pemimpin yang efektif sering kali
berbeda-beda di berbagai budaya. Poin penting di sini adalah bahwa GLOBE dapat melacak
tren sistematis dalam karakteristik kepemimpinan lintas budaya. Proyek GLOBE dibahas
lebih rinci di bawah ini.

Limitations on contemporary approaches

Sementara ketiga model kepemimpinan kontemporer yang dibahas di sini menambah nilai upaya kami
untuk memahami kepemimpinan dalam konteks global, kami berpendapat bahwa mereka semua
meleset dalam menjelaskan konstruksi kepemimpinan yang berkaitan dengan keragaman global.
Akibatnya, kemampuan kami untuk membantu manajer global mempersiapkan penugasan di luar
negeri tetap agak terbatas. Secara khusus, kami menyarankan agar fokus lebih tepat pada dua masalah
dapat memajukan pemahaman kita tentang proses kepemimpinan: (1) makna kepemimpinan sebagai
konstruksi budaya; dan (2) variasi dalam ekspektasi lokal tentang perilaku pemimpin. Singkatnya,
dalam pandangan kami, kami harus bergerak di luar model kepemimpinan tradisional Barat dan
mengambil pendekatan yang lebih kosmopolitan terhadap subjek ini.

Leadership as a cultural phenomenon

Pertama dan terpenting, penting untuk menyadari bahwa kepemimpinan adalah konstruksi budaya.
Maknanya tertanam dalam budaya yang beragam di mana ia diterapkan, dan berubah sesuai dengan
itu. Yang terpenting di sini, ini bukanlah konstruksi Barat yang dengan mudah diperluas ke dimensi
global. Untuk memahami ini, pertimbangkan pertanyaan pembuka kita sekali lagi: apakah
kepemimpinan itu? Kesulitan dalam menjawab pertanyaan ini terletak pada perbedaan makna
konstruksi itu sendiri dalam budaya yang berbeda. Dengan kata lain, kepemimpinan memiliki arti
yang berbeda bagi orang yang berbeda.

Selain itu, terjemahan langsung dari kata "pemimpin" ke dalam berbagai bahasa dapat memunculkan
berbagai gambaran, termasuk diktator, orang tua, ahli, dan yang pertama di antara yang sederajat.
Beberapa dari istilah ini memiliki konotasi kuat dari gaya kepemimpinan yang sangat direktif atau
otoriter yang ditolak banyak orang. Pemimpin tidak harus dipercaya. Kami bertanya-tanya tentang
motif dan tujuan mereka yang sebenarnya, atau tentang perilaku dan karakteristik lain yang berpotensi
tidak diinginkan. Pada saat yang sama, di banyak masyarakat egaliter, istilah seperti "pengikut" atau
"bawahan" juga dianggap tidak pantas.

Dengan keragaman pendapat mengenai karakteristik pemimpin yang efektif, bagaimana mungkin
mencapai kesepakatan bahkan pada definisi sederhana tentang kepemimpinan? Selain itu, apa yang
disarankan oleh keragaman pandangan ini tentang kemampuan kita untuk menerapkan sebagian besar
teori kepemimpinan berbasis Barat lintas batas? Apa yang dikatakan di sini tentang kemampuan kita
untuk membangun atau mengimplementasikan program pengembangan kepemimpinan yang dapat
digunakan secara efektif di berbagai wilayah di dunia? Apa yang dikatakan di sini tentang apa yang
disebut "guru" kepemimpinan yang berkeliling dunia dengan program kepemimpinan yang dikemas?

Culture and leader expectations

Perhatian kedua dengan pendekatan kepemimpinan yang ada berfokus pada harapan seputar perilaku
pemimpin yang sukses, termasuk dasar budaya dari harapan tersebut. Harapan ini muncul dari
masyarakat luas, keadaan lokal, bawahan, rekan kerja, dan para pemimpin itu sendiri. Studi GLOBE
(dibahas lebih lanjut di bawah) jelas memberikan kontribusi untuk pemahaman ini, tetapi lebih
banyak diperlukan mengenai keyakinan normatif fundamental dan proses yang mendasari perilaku
pemimpin. Dengan kata lain, kita perlu memiliki pemahaman yang lebih baik tentang "mengapa?" dan
"bagaimana?" mendasari prosesnya, bukan hanya "apa?" atau "siapa?"

Jika ada keraguan tentang variabilitas sistematis dalam apa yang merupakan perilaku pemimpin yang
efektif, kita tidak perlu melihat lebih jauh dari pengamatan oleh berbagai manajer dan karyawan dari
berbagai negara.

GLOBE leadership study

Seorang pemimpin yang baik tidak selalu menjadi pemimpin dalam arti kamus. Penelitian terbaru
tampaknya mendukung hal ini. Salah satu studi modern yang lebih menarik tentang perilaku
kepemimpinan lintas batas dilakukan oleh tim peneliti multikultural yang memimpin proyek GLOBE.
Proyek ini meneliti hubungan antara budaya dan kepemimpinan yang sukses dan pola manajemen di
enam puluh dua negara di seluruh dunia. Penelitian awal anggota proyek mengarahkan mereka untuk
mengusulkan sembilan dimensi budaya GLOBE: jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian,
orientasi kemanusiaan, kolektivisme kelembagaan, kolektivisme dalam kelompok, ketegasan,
egalitarianisme gender, orientasi masa depan, dan orientasi kinerja.

Berdasarkan ini, para peneliti kemudian mengidentifikasi dua puluh dua atribut kepemimpinan yang
secara luas dilihat sebagai, dalam pandangan mereka, dapat diterapkan secara universal lintas budaya
dan delapan dimensi kepemimpinan yang dianggap tidak diinginkan secara universal. Beberapa
atribut lain ditemukan bergantung secara budaya, namun - yaitu, keinginan atau ketidaksukaan
mereka terkait dengan perbedaan budaya (lihat Tampilan 6.4 untuk detailnya). Ini termasuk
karakteristik seperti ambisius dan elitis. Di sini ditemukan bahwa orang-orang di beberapa budaya
menyukai sifat-sifat pemimpin yang ditolak oleh orang-orang di budaya lain.

Para peneliti GLOBE menyaring temuan mereka ke dalam enam dimensi kepemimpinan yang relatif
berbeda: otonom, karismatik / berbasis nilai, manusiawi, partisipatif, melindungi diri, dan berorientasi
tim. Dua dari gaya kepemimpinan ini (kepemimpinan karismatik / berbasis nilai dan kepemimpinan
berorientasi tim) sangat didukung di semua kelompok negara regional yang digunakan dalam
penelitian ini. Meski begitu, besarnya dukungan ini bervariasi di seluruh gugus negara regional.
Women leaders: challenges and opportunities

Lebih banyak perempuan daripada sebelumnya yang menjadi manajer dan pemilik bisnis, menurut
sebuah studi baru-baru ini oleh Organisasi Perburuhan Internasional, meskipun masih ada
kelangkaan perempuan di puncak tangga perusahaan.

Melihat secara global, studi terbaru oleh Thornton International Business Report di empat puluh
lima negara menemukan bahwa persentase pemimpin perempuan di perusahaan publik dan swasta
besar dan kecil berkisar dari yang tertinggi 43 persen di Rusia hingga 9 persen di Jepang (lihat Bagan
6.7 ). Pada saat yang sama, perempuan mewakili lebih dari 20 persen anggota dewan hanya di
empat negara - Finlandia, Swedia, Norwegia, dan Inggris - kata ILO, mengutip laporan Catalyst yang
mencakup kursi dewan di empat puluh empat negara (lihat Gambar 6.8 ) .

Saat ini, wanita memiliki dan mengelola lebih dari 30 persen dari semua bisnis, mulai dari
wiraswasta, usaha mikro dan kecil hingga perusahaan menengah dan besar. Namun, perempuan
cenderung lebih terkonsentrasi di usaha mikro dan kecil. Dan sementara perempuan mendapatkan
akses ke tingkat kepemimpinan dan manajemen yang lebih banyak dan lebih tinggi, ada
kecenderungan bagi mereka untuk dikelompokkan dalam fungsi-fungsi manajerial tertentu. Ini
cenderung terjadi di area yang tidak berada di jalur menuju peran kepala eksekutif. Studi tersebut
menyimpulkan: "Wanita sering kali terkungkung dalam fungsi manajerial seperti sumber daya
manusia, hubungan masyarakat dan komunikasi, serta keuangan dan administrasi, dan oleh karena
itu hanya dapat naik tangga ke titik tertentu dalam hierarki organisasi."

Ironisnya di sini adalah bahwa, menurut studi ILO, memiliki lebih banyak wanita di posisi teratas
dapat membantu garis bawah. Ini memperingatkan bahwa mungkin tidak ada hubungan sebab
akibat langsung dan mencatat argumen bahwa perusahaan yang mempromosikan wanita ke
pekerjaan teratas seringkali adalah perusahaan yang berinvestasi dalam penelitian, inovasi, dan
teknologi. Tetapi ILO menemukan bahwa beberapa penelitian menyimpulkan partisipasi perempuan
dalam pengambilan keputusan positif untuk hasil bisnis.

Namun, studi ini meninggalkan tiga pertanyaan kunci yang belum terjawab. Pertama, jika angkanya
benar, mengapa pemimpin perempuan dapat mengubah keuntungan perusahaan global? Apakah
ada jenis kekhasan dalam gaya pemimpin wanita yang memfasilitasi kesuksesan? Kedua, akankah
wanita diberi kesempatan untuk melayani sebagai pemimpin di atau mendekati puncak perusahaan
di seluruh dunia? Dan ketiga, jika tren menuju lebih banyak pemimpin perempuan di seluruh dunia
terus berlanjut, apa implikasi untuk mengembangkan teori kepemimpinan yang lebih baik yang
menjelaskan perbedaan gender?

Leadership in China and the West

Ketika orang Barat berinteraksi dengan manajer dan pemimpin Cina, mereka sering kali keluar dari
pengalaman dengan bingung dan frustrasi. Tanggapan umum Barat mencakup persepsi bahwa para
pemimpin China menolak untuk bertindak tegas, gagal menanggapi secara terus terang, meragukan
tujuan dan sasaran mereka, dan umumnya tidak bertindak seperti "pemimpin". Bagi banyak
eksekutif Barat, ini tampaknya tidak efektif atau bahkan menipu, sehingga sulit untuk membangun
hubungan kerja yang baik. Namun, jika kita memeriksa kepemimpinan melalui lensa lintas budaya,
gambarannya bisa terlihat sangat berbeda.

Sebaliknya, konsep ideal atau pola dasar yang dapat berfungsi sebagai model tindakan dan keadaan
akhir yang diinginkan tidak pernah berkembang di Tiongkok kuno. Sebaliknya, realitas di Tiongkok
dipandang sebagai proses yang berasal dari interaksi antara kekuatan yang berlawanan dan saling
melengkapi, atau yin dan yang. Keteraturan tidak dihasilkan dari cita-cita yang ingin dicapai, tetapi
dari kecenderungan alami proses yang sudah bergerak. Karena penekanannya adalah pada proses
saat ini yang berkembang di sini dan saat ini, pemikiran Cina berfokus pada situasi kehidupan sehari-
hari yang sangat konkret dan spesifik, daripada abstraksi dari esensi bentuk ideal. Karena pemikiran
Tionghoa tidak abstrak dan menggeneralisasi dalam pencarian eîdos tertinggi, bahasa Tionghoa
tradisional tidak memasukkan kata-kata untuk esensi, Tuhan, wujud, etika, dan sejenisnya. Memang,
bahkan bahasa Cina modern saat ini menggabungkan konsep-konsep ini hanya karena kebutuhan
untuk menerjemahkan konsep-konsep tersebut dari bahasa-bahasa Barat.

Memahami perbedaan ini membantu menjelaskan jalur pemikiran dan praktik sosial yang terpisah di
dua wilayah dunia yang berbeda ini. Dalam banyak kasus, pemikiran Barat sulit untuk dipahami atau
ditafsirkan tanpa mengacu pada konsep seperti "yang ideal". Dalam banyak hal, pemikiran
manajemen saat ini seperti yang diajarkan di banyak bagian dunia didasarkan pada konsep Yunani
asli tentang tindakan yang bertujuan ideal. Strategi muncul sebagai seni mengatur sarana menuju
keadaan akhir yang diinginkan. Visi dan misi perusahaan menghasilkan definisi konkret dari cita-cita
organisasi. Para eksekutif mengelola berdasarkan tujuan, dan para pemimpin berusaha secara aktif
untuk menggerakkan perusahaan lebih dekat untuk mencapai tujuan dan cita-cita bisnis yang secara
hati-hati dan ditetapkan serta diimplementasikan secara publik.

Ini tidak berarti bahwa konsep tindakan tidak ada dalam pemikiran tradisional Tiongkok. Ini adalah
jenis tindakan yang tenang: lambat, halus, antisipatif, dan secara alami dimasukkan ke dalam aliran
peristiwa yang alami. Alih-alih tindakan mendadak, kejadian-kejadian diantisipasi, memberikan hasil
dari apa yang akan muncul secara alami. Akibatnya, para pemimpin Tiongkok mengejar tujuan
dengan cara yang sederhana, diam dan hampir tanpa nama, berhadapan dengan aparatus agung dan
penampilan pembuat keputusan heroik yang sering dilihat atau dibayangkan di Barat. Tindakan
dibebaskan dari aktivisme dan menjadi bijaksana dan halus, bingung dalam perjalanan peristiwa,
mengabaikan protagonis tertentu.

Manager’s Notebook : Leading global organizations

Penting untuk disadari bahwa kepemimpinan adalah konstruksi budaya. Maknanya tertanam dalam
budaya yang beragam di mana ia diterapkan, dan berubah sesuai dengan itu. Yang terpenting di sini,
ini bukanlah konstruksi Barat yang dengan mudah diperluas ke dimensi global. Dalam hal ini, para
peneliti GLOBE mengidentifikasi dua puluh dua atribut kepemimpinan yang secara luas dipandang
dapat diterapkan secara universal lintas budaya dan delapan dimensi kepemimpinan yang dipandang
tidak diinginkan secara universal. Namun, beberapa atribut lain ditemukan bergantung secara
budaya. Dengan kata lain, keinginan atau ketidaksukaan mereka terkait dengan perbedaan budaya.

Fondasi kepemimpinan yang berbeda dalam tradisi Timur dan Barat dapat ditelusuri ke pemikiran
Cina dan Yunani kuno. Fondasi ini didasarkan pada jalur terpisah yang diikuti oleh kedua peradaban
ini dalam upaya mereka untuk memahami perilaku manusia. Apa yang umumnya disebut sebagai
peradaban Barat ditelusuri asal-usulnya dari budaya, kepercayaan, dan tradisi Yunani kuno. Dalam
skema ini, pekerjaan seorang pemimpin terdiri dari menjembatani kesenjangan antara keadaan ideal
dan kenyataan (atau praktik aktual) dengan tujuan mencapai kesempurnaan. Sebaliknya, konsep
ideal atau pola dasar yang akan berfungsi sebagai model tindakan dan keadaan akhir yang diinginkan
tidak pernah berkembang di Tiongkok kuno. Sebaliknya, realitas di Tiongkok dipandang sebagai
proses yang berasal dari interaksi antara kekuatan yang berlawanan dan saling melengkapi, atau yin
dan yang. Keteraturan tidak dihasilkan dari cita-cita yang ingin dicapai, tetapi dari kecenderungan
alami proses yang sudah bergerak.
Setidaknya tiga faktor berperan di sini: ciri-ciri pribadi dari para pemimpin dan pengikut; harapan
pemimpin dan pengikut, termasuk sejauh mana harapan ini sesuai; dan perilaku pemimpin yang
sebenarnya di lapangan. Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa manajer yang ditempatkan dalam
peran kepemimpinan mungkin mulai menguntungkan dengan memastikan bahwa mereka
memahami diri mereka sendiri sebagai calon pemimpin (yang lebih mudah diucapkan daripada
dilakukan), serta karakteristik pengikut dan situasi di mana mereka akan menemukan diri mereka
sendiri.

Understand yourself as a leader

Pertama, dapat menjadi sangat instruktif bagi manajer yang menghadapi penugasan global
untuk memikirkan bagaimana mereka mengkonseptualisasikan kepemimpinan dan
mengelola orang (lihat Gambar 6.10). Apa arti konsep kepemimpinan bagi mereka sebagai
manajer? Apakah mereka percaya pada pendekatan kepemimpinan satu ukuran untuk
semua atau pendekatan yang lebih disesuaikan yang mengakui perbedaan lokal? Apakah
mereka mengambil pendekatan universal, atau normatif, atau kontinuitas? Apa batasan
pendekatan mereka di bidang yang penting? Terakhir, adakah cara yang lebih baik - mungkin
lebih luas - untuk melakukan ini? Menghabiskan waktu untuk mempertimbangkan apa arti
kepemimpinan dapat sangat membantu dalam mempersiapkan manajer untuk sukses dalam
penugasan global yang akan datang.

Clarify leadership expectations

Dengan pemahaman ini - dan dengan antenanya - para manajer pada penugasan global dapat dan
harus bekerja lebih keras untuk memahami keunikan lingkungan lokal dan bekerja untuk
mengakomodasi perbedaan budaya ketika mereka ada. Memahami lingkungan - budaya, organisasi,
dan situasional - merupakan langkah pertama yang diperlukan dalam mempersiapkan untuk
memimpin kelompok atau organisasi multikultural. Faktanya, ada banyak cara untuk melakukannya,
termasuk membaca buku tentang budaya tertentu, berbicara dengan orang yang akrab dengan berbagai
budaya, dan tetap membuka mata saat bepergian ke lokasi baru. Bagaimanapun pencapaiannya,
manajer global belajar untuk belajar dengan cepat tentang bagaimana proses kepemimpinan bekerja
atau menghadapi risiko menanggung akibatnya.

Manage leader behaviors

Manajer global disarankan untuk bersikap otentik - yaitu, menjadi diri mereka sendiri sejauh kondisi
lokal memungkinkan. "Menjadi orang asli" sering kali berisiko kehilangan keaslian sebagai manajer,
yang menyebabkan kebingungan dan bahkan ketidakpercayaan di antara bawahan. Memang, ada
banyak contoh pemimpin asing yang dipilih sebagian besar karena mereka akan mendekati pekerjaan
mereka dengan cara yang sangat berbeda, bukan cara lokal. Tantangan bagi manajer global bukanlah
mencoba meniru perilaku lokal secara tak terduga - tugas yang penuh risiko dan sering kali gagal.
Sebaliknya, ini untuk mencoba memahami kondisi lokal dan kemudian bertindak dengan cara otentik
yang sesuai, tetapi tidak selalu identik, dengan harapan lokal. Menjadi unik sering kali terbukti
menjadi strategi perilaku yang berhasil, selama perilaku tersebut dipahami dengan jelas oleh orang
lain agar mendukung tujuan dan sasaran lokal dan tidak bertentangan dengan nilai budaya dan
ekspektasi.

Terakhir, penting untuk diingat fakta sederhana bahwa bekerja dengan orang dari latar belakang
budaya yang berbeda bisa sangat menantang, tetapi juga berpotensi sangat bermanfaat. Namun, bagi
banyak manajer, hal itu tidak terjadi dengan mudah. Sejauh ini benar, tanggung jawab ada pada
manajer untuk mempersiapkan diri mereka sendiri untuk sukses di masa depan. Memimpin orang dari
budaya yang berbeda - dan, pada kenyataannya, dipimpin oleh orang dari budaya yang berbeda -
membuka banyak kesempatan untuk belajar lebih banyak tentang diri kita sendiri, menemukan cara
baru dalam melakukan sesuatu, dan menemukan solusi kreatif untuk masalah lama dan baru.