Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB SEBELAS

Kepemimpinan:
Seru

Tujuan pembelajaran

Setelah menyelesaikan Bab 11, Anda seharusnya dapat

Mendefinisikan

Syarat kepemimpinan.

Menggambarkan

Mengapa para manajer tampaknya lebih menyukai teori kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard.

Membahas

Apakah karyawan dapat berkembang menjadi pemimpin yang efektif.

Membandingkan

Faktor situasional yang digunakan dalam diskusi tentang pendekatan kontingensi dan jalur-tujuan menuju kepemimpinan.

Mengenali

Asumsi yang dibuat tentang pengikut teori jalur-tujuan dan teori pertukaran pemimpin-anggota.

312
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 313

Pemimpin Bisnis: Lahir atau Dibuat?

Saat kita memasuki dekade kedua abad ke-21, ada persepsi bahwa perusahaan Amerika kehabisan pemimpin yang
baik. Terlepas dari apakah klaim ini benar, kepemimpinan menjadi semakin kritis di era resesi ekonomi, persaingan
yang berlebihan, siklus hidup produk yang diperpendek, dan globalisasi. Perusahaan dari semua ukuran dihadapkan
pada pertanyaan tentang bagaimana memastikan bahwa pasokan pemimpin masa depan memiliki keterampilan,
kemampuan, dan visi strategis yang tepat untuk mencapai kesuksesan. Mengabaikan aliran pemikiran bahwa
beberapa individu dilahirkan untuk memimpin, banyak perusahaan percaya bahwa kepemimpinan dapat
dikembangkan dengan cara yang proaktif dan sistematis.
Bertindak berdasarkan keyakinan ini, organisasi seperti Home Depot, Burger King, General Electric, Wells Fargo, Walgreens,

Ford Motor, Johnson & Johnson, dan PepsiCo menghabiskan banyak waktu dan uang untuk mengembangkan keterampilan

kepemimpinan di banyak karyawan mereka yang paling menjanjikan. Program Kepemimpinan Toko (SLP) Home Depot adalah

program 24 bulan yang menuntut yang menggabungkan pembelajaran di kelas, empat rotasi pekerjaan yang berbeda, dan

pendampingan oleh para pemimpin perusahaan. Home Depot juga memiliki program kepemimpinan bisnis, program

pemimpin masa depan, dan program kepemimpinan merchandising.

General Electric membahas pembelajaran perusahaan dengan Institut Pengembangan Manajemen Crotonville mereka. Dirancang untuk mengekspos "siswa" untuk masalah dunia nyata

seperti produk global dan strategi layanan, aliansi strategis, koordinasi dan integrasi lintas batas, dan staf dan pengembangan global, Crotonville memiliki anggaran pelatihan dan

pengembangan $ 1 miliar untuk mempersiapkan manajer untuk mengambil kepemimpinan posisi. Selain itu, Burger King menawarkan program “Pemimpin Masa Depan” di mana para

profesional TI yang berpotensi tinggi di perusahaan berpartisipasi dalam sesi pelatihan setiap bulan selama satu tahun untuk mempelajari keterampilan teknis dan nonteknis. Ford Motor

menggunakan Pusat Pengembangan Kepemimpinannya untuk menumbuhkan keterampilan kepemimpinan dalam ribuan manajer di dalam pembuat mobil besar itu. Johnson & Program

Kepemimpinan Kualitas Eksekutif Johnson mempersiapkan pemimpin masa depan dengan menantang peserta untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan dengan menemukan

solusi untuk masalah bisnis yang nyata. Pemimpin senior dari perusahaan berinteraksi dengan, membimbing, dan memberikan umpan balik kepada peserta pelatihan kepemimpinan. Pepsi

mengambil pendekatan yang sedikit berbeda untuk pelatihan kepemimpinan dengan mendorong karyawannya untuk menjadi sukarelawan setelah bekerja dan di akhir pekan. Dengan

mengambil peran kepemimpinan dalam kegiatan sukarelawan ekstrakurikuler, karyawan mempelajari keterampilan manajemen dan kepemimpinan baru yang pada akhirnya meningkatkan

kinerja pekerjaan mereka. Pepsi mengambil pendekatan yang sedikit berbeda untuk pelatihan kepemimpinan dengan mendorong karyawannya untuk menjadi sukarelawan setelah bekerja

dan di akhir pekan. Dengan mengambil peran kepemimpinan dalam kegiatan sukarelawan ekstrakurikuler, karyawan mempelajari keterampilan manajemen dan kepemimpinan baru yang

pada akhirnya meningkatkan kinerja pekerjaan mereka. Pepsi mengambil pendekatan yang sedikit berbeda untuk pelatihan kepemimpinan dengan mendorong karyawannya untuk menjadi

sukarelawan setelah bekerja dan di akhir pekan. Dengan mengambil peran kepemimpinan dalam kegiatan sukarelawan ekstrakurikuler, karyawan mempelajari keterampilan manajemen dan

kepemimpinan baru yang pada akhirnya meningkatkan kinerja pekerjaan mereka.

Sumber: Diadaptasi dari: https://careers.homedepot.com/cg/content.do?p=/leadership (diakses pada 2 Juni 2010); C. Crosby dan G. Zlevor,
“Pemimpin yang Berkembang,”Keunggulan Kepemimpinan 27, tidak. 1 (Januari 2010): 16–17; Fay Hansen, “Membangun Pemimpin yang
Lebih Baik . . . Lebih cepat,"Manajemen tenaga kerja 87, tidak. 10 (Juni 2008): 25–28; Raj Rewal, “Melampaui Teknologi, Fokus pada
Manusia,”Minggu Informasi, 21 April 2008, hlm. 55–56; Mica Schneider, “Jika Itu Cukup Baik untuk Jack Welch . . .”Minggu Bisnis, 15
Oktober 2001, hlm. 114–15; Martin Delahoussaye, “Kepemimpinan di Abad 21,”Pelatihan, Agustus 2001, hlm. 50–59; Ron Zemke dan Susan
Zemke, “Dari Mana Para Pemimpin Berasal?”Pelatihan, hal.44–48; dan Stewart Friedman, “DNA Kepemimpinan: Kisah Ford Motor,”
Pelatihan, Maret 2000, hlm. 22–29.

Setiap kelompok tempat Anda berada—keluarga, olahraga, sosial, studi, pekerjaan—tidak diragukan lagi
menyertakan satu orang yang Anda anggap lebih berpengaruh daripada yang lain. Ketika orang ini berbicara, orang
lain mendengarkan; ketika orang ini menyarankan atau mengarahkan tindakan yang akan diambil, orang lain
mengambil tindakan itu. Anda memikirkan dan mungkin menyebut orang ini sebagai seorang pemimpin. Mungkin
Anda sendiri pernah menjadi orang seperti itu—seorang pemimpin. Mungkin Anda menikmati pengalaman menjadi
seorang pemimpin. Mungkin Anda tidak melakukannya. Bagaimanapun, Anda mengenali keadaannya. Anda juga
menyadari pentingnya pemimpin dalam kelompok, organisasi, institusi, bangsa, dan aliansi bangsa.
Pemimpin memainkan peran penting dan sering bekerja di belakang layar untuk mempromosikan kesejahteraan
dan efektivitas upaya yang dilakukan oleh kelompok dan tim individu yang sendirian tidak dapat mencapai tujuan
yang dimaksudkan. Kepemimpinan yang baik memungkinkan organisasi menjadi efektif dan mencapai tujuan
mereka. Karena pentingnya pemimpin dalam masyarakat, mereka telah menjadi subyek dari banyak studi, novel,
cerita, dan film, semua mencoba untuk mengatakan sesuatu tentang apa yang dilakukan pemimpin, apa
kepemimpinan, dan bahkan bagaimana seorang pemimpin harus memperlakukan.
314 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

yang lain. Tentu saja teks yang berupaya mempersiapkan siswa untuk berkarir di organisasi harus memasukkan
perhatian yang cukup besar kepada para pemimpin dan kepemimpinan. Apakah individu dilahirkan untuk menjadi
pemimpin? Dapatkah individu belajar bagaimana menerapkan perilaku kepemimpinan? Atau apakah pertanyaan
siapa yang akan menjadi pemimpin bergantung sepenuhnya pada situasi?
Bab ini dan bab berikutnya akan menyajikan ide-ide kontemporer utama tentang kepemimpinan
dari perspektif teori dan penelitian ilmu perilaku. Kami akan sangat tertarik untuk sampai pada
pemahaman yang mendasar tentang kepemimpinan tidak hanya dari perspektif sains tetapi juga dari
perspektif praktik dan aplikasi. Namun kita harus menghadapi ambiguitas yang cukup besar karena,
meskipun para ilmuwan telah mempelajari kepemimpinan selama beberapa dekade, itu tetap menjadi
misteri. Bahkan setelah ribuan penelitian, para ahli masih kekurangan konsensus tentang apa
sebenarnya kepemimpinan itu dan bagaimana seharusnya diterapkan.
Secara umum, bagaimanapun, kita dapat mengatakan bahwa pemimpin adalah individu yang mempengaruhi
individu lain untuk melakukan apa yang mungkin tidak mereka lakukan tanpa adanya pengaruh pemimpin. Kami akan
membahas ide-ide yang agak lebih lengkap tentang pemimpin di halaman-halaman berikut, tetapi kami tentu dapat
menghargai pada titik ini kesulitan memahami bagaimana dan mengapa individu-individu tertentu menjadi pemimpin
dan apa yang mereka lakukan untuk menggunakan pengaruh mereka. Karakteristik pribadi apa yang membedakan
pemimpin dari nonpemimpin? Karakteristik pribadi apa yang membedakan pemimpin yang efektif dari pemimpin
yang tidak efektif? Bagaimana mereka berperilaku sebagai pemimpin, dan apa yang membedakan perilaku pemimpin
yang efektif dari yang tidak efektif? Peran apa yang dimainkan pengikut dalam kepemimpinan? Apakah setiap
pemimpin lebih cocok untuk mempengaruhi beberapa jenis individu daripada yang lain? Apa yang bisa kita katakan
tentang konteksnya, atau situasi, di mana kepemimpinan terjadi? Dalam hal ini, apakah semua situasi yang
melibatkan usaha kelompok memerlukan kepemimpinan? Pertanyaan-pertanyaan ini menyajikan beberapa gagasan
yang akan kita bahas di halaman-halaman berikut.

Diskusi akan dimulai dengan definisi kepemimpinan seperti yang akan kita gunakan istilah tersebut.
Pembaca harus waspada terhadap ambiguitas istilahpemimpin dan kepemimpinan dan menyadari bahwa
diskusi tentang mereka sering mengakibatkan kebingungan karena definisi yang berbeda. Kami kemudian
akan mengarahkan perhatian kami pada studi tentang pemimpin dan kepemimpinan yang dimulai dengan
studi yang mencoba mengidentifikasi yang khusussifat-sifat bahwa pemimpin berbagi yang membedakan
mereka dari non-pemimpin. Selanjutnya, kita akan membahas ide-ide yang terkait dengan pemimpinperilaku,
khususnya perilaku yang terkait dengan pemimpin yang efektif. Diskusi diakhiri dengan pengenalan gagasan
bahwa kepemimpinan yang efektif tergantung pada interaksi antara sifat dan perilaku pemimpin dansituasi
dimana kepemimpinan itu terjadi.

Kepemimpinan Ditentukan

Sumber otoritatif teori dan penelitian kepemimpinan, the Buku Pegangan Kepemimpinan,mendefinisikan
Kepemimpinan kepemimpinan sebagai “interaksi antara anggota kelompok. Pemimpin adalah agen perubahan; orang yang
Upaya untuk menggunakan tindakannya mempengaruhi orang lain lebih dari tindakan orang lain mempengaruhi mereka. Kepemimpinan
pengaruh untuk memotivasi
terjadi ketika satu anggota kelompok memodifikasi motivasi atau kompetensi orang lain dalam kelompok.”1
individu untuk mencapai
Definisi kepemimpinan menyiratkan bahwa itu melibatkan penggunaan pengaruh dan bahwa semua
suatu tujuan.
hubungan interpersonal dapat melibatkan kepemimpinan. Elemen kedua dalam definisi tersebut melibatkan
pentingnya menjadi agen perubahan—mampu mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikut. Akhirnya,
definisi berfokus pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif mungkin harus berurusan dengan tujuan
individu, kelompok, dan organisasi.
Efektivitas pemimpin biasanya diukur dengan pencapaian satu atau kombinasi dari tujuan-tujuan
ini. Individu dapat melihat pemimpin sebagai efektif atau tidak efektif sesuai dengan kepuasan yang
mereka peroleh dari total pengalaman kerja. Kenyataannya, penerimaan arahan atau permintaan
seorang pemimpin sebagian besar bergantung pada harapan para pengikut bahwa respons yang baik
dapat menghasilkan hasil yang menarik.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 315

GAMBAR 11.1
Kerangka kerja untuk Sifat pemimpin Tingkah laku pemimpin
Kemampuan Berorientasi tugas
Mempelajari Kepemimpinan
Kepribadian Berorientasi pada orang
Motivasi Struktur awal
Pertimbangan
Transaksional
Hasil yang efektif
transformasional
Produksi
Kualitas
Efisiensi
Fleksibilitas
Kepuasan
Variabel situasional
Daya saing
kebutuhan pengikut
Perkembangan
Struktur tugas
Bertahan hidup
Kekuatan posisi
Kepercayaan pemimpin-pengikut
Kesiapan kelompok

Minat utama dari buku teks ini adalah untuk mempersiapkan individu untuk mengelola dalam organisasi.
Jadi di sini kita harus membedakan antara mengelola dan memimpin. Kepemimpinan adalah konsep yang
lebih sempit daripada manajemen. Seorang manajer dalam organisasi formal bertanggung jawab dan
dipercayakan dengan fungsi-fungsi seperti perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian, tetapi tidak
harus memimpin. Seorang manajer mungkin atau mungkin tidak terlibat dalam kepemimpinan. Misalnya, jika
manajer tidak harus berinteraksi dengan cara apa pun dengan individu lain dan dengan demikian tidak harus
memengaruhi perilaku mereka, manajer itu tidak akan menjadi pemimpin menurut definisi kami.
Kerangka kerja yang berguna untuk mengorganisir ide dan teori tentang kepemimpinan disajikan
pada Gambar 11.1. Angka ini menunjukkan banyak istilah dan konsep ide dan teori kepemimpinan. Ini
mencakup berbagai sifat, gaya perilaku, dan variabel situasional yang ditemukan dalam literatur
kepemimpinan. Bab ini dan bab berikutnya akan sangat bergantung pada Gambar 11.1 untuk diskusi
kita.
Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 11.1, seorang pemimpin dapat membuat perbedaan dalam ukuran
efektivitas organisasi: produksi, efisiensi, kualitas, fleksibilitas, kepuasan, daya saing, dan pengembangan.
Namun, para sarjana dan praktisi kepemimpinan harus menempuh jalan panjang sebelum mereka dapat
mengukur tingkat perbedaan yang tepat yang dapat dan memang dibuat oleh para pemimpin di organisasi
mana pun. Ada beberapa alasan mengapa demikian. Pertama, organisasi cenderung memilih pemimpin
mereka dari mereka yang memiliki latar belakang, pengalaman, dan kualifikasi yang sama. Kesamaan antar
individu yang dipilih mengurangi rentang karakteristik yang ditunjukkan oleh para pemimpin. Kesamaan
pemimpin juga dapat menghasilkan bias seleksi diri: pemimpin memilih individu yang mirip dengan dirinya.
Kedua, para pemimpin bahkan di tingkat tertinggi tidak memiliki kendali sepihak atas sumber daya.
Keputusan besar memerlukan persetujuan, tinjauan, dan modifikasi yang disarankan oleh orang lain. Ketiga,
pemimpin tidak dapat mengontrol atau memodifikasi banyak faktor penting dalam suatu situasi. Pasar
tenaga kerja, faktor lingkungan, dan kebijakan seringkali berada di luar kendali langsung seorang pemimpin.
Faktor eksternal mungkin berlebihan dan tidak terkendali, tidak peduli seberapa cerdik, berwawasan luas,
dan berpengaruh seorang pemimpin dalam situasi pekerjaan.2

Terlepas dari beberapa penelitian yang membantah klaim bahwa kepemimpinan membuat perbedaan,
ada banyak bukti bahwa kepemimpinan dapat memengaruhi kinerja.3 Pemimpin tidak selalu membuat
perbedaan, tetapi mereka dapat dan melakukannya dalam banyak kasus. Apakah Ray Kroc membuat
perbedaan di McDonald's? Apakah Meg Whitman membuat dampak di eBay? Apakah Andy Grove membuat
perbedaan bagi Intel? Apakah Katharine Graham membuat perbedaan di The Washington Post? Dalam kasus
ini dan kasus serupa, tidak ada jawaban yang jelas. Namun, sebagian besar orang kemungkinan akan
menyimpulkan bahwa Kroc, Whitman, Grove, dan Graham adalah pemimpin yang membuat perbedaan.
316 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

Dengan demikian, kita dapat dengan aman menyimpulkan bahwa pemimpin dan kepemimpinan itu
penting dan bahwa kita harus tertarik pada apa yang membedakan individu-individu yang menjadi pemimpin
dari mereka yang tidak. Kita harus tertarik pada ciri khas pemimpin.

Sifat-Sifat yang Muncul untuk Mengidentifikasi Pemimpin

Seperti yang diilustrasikan dalam sketsa pembuka, organisasi menginvestasikan banyak waktu
dan sumber daya untuk mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin masa depan.
Investasi ini sebagian dimotivasi oleh penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan yang
berfokus pada mengidentifikasi ciri-ciri intelektual, emosional, fisik, dan pribadi lainnya dari
para pemimpin yang efektif. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa sejumlah ciri individu
pemimpin yang efektif dapat ditemukan. Untuk sebagian besar, komponen pengujian personel
teori sifat manajemen ilmiah mendukung:teori sifat kepemimpinan. Selain dipelajari dengan pengujian
kepemimpinan personel, ciri-ciri pemimpin telah dipelajari dengan pengamatan perilaku dalam situasi
Teori yang mencoba kelompok, dengan pilihan rekan (voting), dengan nominasi atau penilaian oleh pengamat, dan
untuk mengidentifikasi spesifik
dengan analisis data biografi.
karakteristik (fisik,
mental, kepribadian) Mereka yang mempelajari ciri-ciri ini telah mengkorelasikan hampir setiap karakteristik pemimpin yang
berkaitan dengan dapat diukur.4 Kami di sini akan meninjau beberapa temuan yang terkait dengan karakteristik yang paling
keberhasilan kepemimpinan. sering dipelajari.
Bergantung pada penelitian yang

menghubungkan berbagai sifat

dengan kriteria keberhasilan tertentu. Kemampuan

Pemimpin yang efektif berbagi kemampuan dan keterampilan tertentu yang memungkinkan mereka
melakukan pekerjaan mereka, meskipun pentingnya kemampuan tertentu tidak dapat diketahui
dengan pasti. Misalnya, studi awal tentang hubungan antara kecerdasan (yang diukur pada tes
kecerdasan) dan kepemimpinan telah menghasilkan beberapa hasil yang beragam. Satu tinjauan awal
studi ini menemukan bahwa para pemimpin lebih cerdas daripada pengikut.5 Satu temuan penting
adalah bahwa perbedaan kecerdasan yang ekstrem antara pemimpin dan pengikut mungkin tidak
berfungsi. Misalnya, seorang pemimpin dengan IQ yang relatif tinggi yang mencoba mempengaruhi
kelompok yang anggotanya memiliki IQ rata-rata mungkin tidak dapat memahami mengapa
anggotanya tidak memahami masalah atau solusi yang diusulkan pemimpin. Selain itu, pemimpin
seperti itu mungkin mengalami kesulitan dalam mengkomunikasikan ide dan kebijakan.Intelijen,
dalam arti istilah yang lebih luas, melibatkan penilaian, pengetahuan, dan kefasihan berbicara.

Beberapa kemampuan yang lebih penting yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan termasuk kemampuan
untuk bergaul dengan orang-orang. Keterampilan interpersonal ini meliputi persuasiveness, tact, dan diplomacy.
Pemimpin yang efektif harus menunjukkan lebih dari sekedar menyampaikan pengetahuan teknis yang relevan
dengan tugas yang dilakukan oleh para pengikut. Kemampuan-kemampuan ini tidak diragukan lagi berbeda
pentingnya dari situasi ke situasi, tetapi penelitian menegaskan pentingnya mereka dalam kebanyakan situasi
pemimpin-pengikut.
Karena organisasi ada untuk menyelesaikan pekerjaan, kita harus mengharapkan bahwa pemimpin yang
paling efektif menunjukkan kemampuan untuk menyebabkan pengikut mereka menyelesaikan pekerjaan
yang diinginkan. Kemampuan ini, disebutkemampuan pengawasan, melibatkan penetapan tujuan,
perencanaan pekerjaan, menugaskan orang untuk melakukan pekerjaan, dan menindaklanjuti hasil
pekerjaan. Mengutip penelitian Edwin Ghiselli, kita dapat menyatakan dengan yakin bahwa para pemimpin
menunjukkan kemampuan ini. Ghiselli juga melaporkan bahwa kemampuan ini menjadi lebih menonjol ketika
seseorang naik hierarki organisasi, meskipun sifat pekerjaan menjadi lebih abstrak dan jauh dari individu.
Manajer lini pertama setiap hari melihat pekerjaan yang dilakukan bawahan mereka, sedangkan CEO jarang
melihat pekerjaan sebenarnya yang mereka mulai.6
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 317

Sifat Kepribadian
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa ciri-ciri kepribadian seperti kewaspadaan, tingkat
energi, toleransi terhadap stres, kematangan emosional, orisinalitas, integritas pribadi, dan
kepercayaan diri terkait dengan kepemimpinan yang efektif.7 Ghiselli melaporkan beberapa ciri
kepribadian yang terkait dengan efektivitas pemimpin.8 Ghiselli mempelajari para pemimpin dalam
organisasi dan secara khusus tertarik pada perbedaan di antara para pemimpin pada tingkat yang
berbeda dalam organisasi. Dia membandingkan supervisor, manajer menengah, dan CEO dan
menemukan beberapa perbedaan dalam ciri-ciri kepribadian tertentu. Misalnya, ia menemukan
bahwa kemampuan untuk memulai tindakan secara tegas terkait dengan tingkat individu dalam
organisasi. Semakin tinggi orang tersebut masuk dalam organisasi, semakin penting sifat ini; CEO
lebih tegas daripada manajer menengah, yang lebih tegas daripada supervisor. Ghiselli juga
menemukan bahwa kepercayaan diri terkait dengan posisi hierarkis dalam organisasi.
Tinjauan tambahan dari literatur teori sifat menyimpulkan bahwa prestasi, motivasi, ambisi,
keuletan, inisiatif, kepercayaan diri, dan sifat kepribadian positif (dan negatif) terkait dengan
kepemimpinan.9 Meskipun sifat-sifat ini tidak mengidentifikasi pemimpin aktual atau potensial dalam
setiap contoh, mereka tampaknya memiliki validitas yang cukup sebagai prediktor untuk menjamin
studi lanjutan. Tentu saja kegiatan pengujian departemen sumber daya manusia di organisasi besar
terus menggunakan ukuran ciri-ciri kepribadian ini untuk mengidentifikasi karyawan dengan potensi
kepemimpinan.

Motivasi
Para pemimpin tampaknya menunjukkan kebutuhan yang relatif tinggi akan kekuasaan, tetapi mereka
bertindak berdasarkan kebutuhan itu dengan cara yang dapat diterima secara sosial. Pemimpin yang efektif
bekerja di dalam sistem untuk mencapai hasil yang diinginkan secara sosial. Orientasi khusus untuk
menggunakan kekuasaan untuk tujuan konstruktif, disebutorientasi kekuasaan yang disosialisasikan, telah
mapan sebagai salah satu motivasi pemimpin. Motivasi lain yang membedakan pemimpin adalah kebutuhan
berprestasi yang relatif tinggi, terutama yang tercermin dalam bidang minat mereka. Juga, pemimpin yang
efektif memiliki kebutuhan afiliasi yang relatif lemah, menunjukkan bahwa mereka akan lebih termotivasi
dengan menyelesaikan tugas daripada berinteraksi dengan orang lain. Namun, lemahnya kebutuhan akan
afiliasi tidak menghalangi pemimpin yang efektif untuk menggunakan dan menyempurnakan keterampilan
interpersonal.
Tabel 11.1 merangkum sejumlah ciri-ciri pemimpin yang paling banyak diteliti (sifat-sifat yang paling mungkin
menjadi ciri pemimpin yang sukses). Beberapa penelitian telah melaporkan bahwa sifat-sifat ini berkontribusi pada
kesuksesan kepemimpinan. Namun, keberhasilan kepemimpinan bukanlah terutama atau sepenuhnya merupakan
fungsi dari sifat-sifat ini atau sifat-sifat lainnya.10

Sinopsis Teori Sifat

Meskipun beberapa penelitian menyimpulkan bahwa ciri-ciri seperti pada Tabel 11.1 membedakan pemimpin
yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif, temuan penelitian masih kontradiktif untuk sejumlah

TABEL 11.1
Kepribadian Motivasi Kemampuan
Sifat Terkait
dengan Kepemimpinan • Tingkat energi • Orientasi kekuasaan yang disosialisasikan • Kemampuan interpesonal

Efektivitas • Toleransi stres • Kebutuhan yang kuat untuk berprestasi • Kemampuan kognitif

• Percaya diri • Memulai sendiri • Keterampilan teknis

• Kematangan emosi • Persuasif

• Integritas
318 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

OBAT KERJA Dicari: Pemimpin Global

Globalisasi membutuhkan pemimpin dengan keahlian yang unik. Dengan 3. Integritas-Para pemimpin internasional harus menunjukkan perilaku etis dan

demikian, iklan keinginan yang khas untuk pemimpin global kemungkinan besar loyalitas terhadap nilai-nilai dan strategi yang disepakati perusahaan.

akan berbunyi seperti ini: “Dicari: Seorang individu yang berbicara dua bahasa Kepemimpinan yang konsisten dan berbasis integritas seperti itu membantu

atau lebih, cepat beradaptasi dengan budaya yang berbeda, ingin tahu, mampu dalam pengembangan kepercayaan dengan pemangku kepentingan

menerapkan perilaku kepemimpinan global-sentris yang kreatif, dan memiliki organisasi.

rasa petualangan yang kuat dan keinginan untuk mengalami hal-hal baru . . .
singkatnya, individu kosmopolitan dengan pola pikir global.”
Sekarang lebih dari sebelumnya, perusahaan multinasional harus berjuang
untuk bertahan di pasar yang semakin global. Terlepas dari peningkatan pesat
dalam persaingan di pasar dalam dan luar negeri dan kompleksitas yang terus
meningkat dalam melakukan bisnis dalam skala global, ada kelangkaan
pemimpin yang melek huruf secara global yang dapat membantu perusahaan
multinasional menavigasi perairan berbahaya ini untuk bertahan hidup dan
berhasil secara internasional. Hasil survei dariHarta benda 500 perusahaan
menemukan bahwa 85 persen responden menunjukkan bahwa perusahaan
mereka tidak memiliki pemimpin global yang cukup. Responden melanjutkan
dengan peringkat kelangkaan pemimpin global yang kompeten sebagai masalah
yang sangat penting bagi perusahaan, diikuti oleh faktor-faktor seperti sumber
daya keuangan yang memadai, peningkatan teknologi komunikasi internasional,
tenaga kerja lokal yang lebih berkualitas, dan stabilitas politik yang lebih besar di
negara-negara berkembang. Yang memperburuk masalah kekurangan adalah
bahwa banyak manajer dan eksekutif memiliki rekam jejak yang sangat baik di
negara asal mereka tetapi tidak memiliki keterampilan dan sikap internasional
yang sesuai untuk menerapkan bakat mereka di pasar global.
4. Kapasitas untuk mengelola ketidakpastian—Manajer global menghadapi
tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi daripada rekan-rekan
domestik mereka, termasuk data pasar yang tidak lengkap, fluktuasi
mata uang asing, intervensi pemerintah yang tidak dapat diprediksi
dalam perdagangan, dan sejenisnya. Pemimpin yang sukses harus
menyadari variabel tersebut dan belajar membuat keputusan di
tengah kondisi lingkungan yang terus berubah.
5. Kecerdasan bisnis dan organisasi—Para pemimpin global harus mampu
mengenali dan menangkap peluang pasar, mengetahui kekuatan dan
kelemahan perusahaan mereka, dan memahami bagaimana
menavigasi perusahaan mereka melalui tantangan dalam
menghadapi budaya, bahasa, peraturan pemerintah yang berbeda,
jarak geografis yang semakin jauh, garis wewenang yang tidak jelas,
dan zona waktu yang berbeda.
6. Ekstroversi—Para pemimpin global harus terbuka dan mudah bergaul saat
mereka melakukan kontak dan mengembangkan hubungan berbasis
kepercayaan dengan warga negara setempat dari berbagai negara. Dengan
mengambil tugas yang menantang yang membutuhkan kontak tingkat
tinggi dengan orang-orang dari budaya yang berbeda, para pemimpin akan
mengembangkan keterampilan kepemimpinan global yang efektif.

Karakteristik apa yang perlu dimiliki oleh para pemimpin global untuk
menjadi sukses? Berikut adalah daftar singkat dari beberapa kualifikasi
yang lebih penting:
1. Keingintahuan-Terlepas dari tuntutan fisik perjalanan (jet lag,
bahasa dan budaya yang berbeda, dll.), para pemimpin global
didorong oleh rasa petualangan dan keinginan untuk memiliki
pengalaman baru.
2. Hubungan emosional-Para pemimpin global harus memiliki hubungan
manusiawi yang tulus dengan karyawan dan pemangku kepentingan
di seluruh operasi perusahaan di seluruh dunia. Ini termasuk
berusaha untuk mendengarkan dan memahami orang lain dan sudut
pandang mereka.
Kepemimpinan dalam lingkungan domestik cukup sulit, tetapi para
pemimpin perusahaan multinasional abad ke-21 harus mengembangkan
keterampilan dan pengalaman yang disorot di sini untuk memandu
organisasi mereka dengan sukses.
Sumber: Paula Caligiuri dan Ibraiz Tarique, “Memprediksi Efektivitas
dalam Kegiatan Kepemimpinan Global,” Jurnal Bisnis Dunia 44, tidak. 3
(2009): 336–346; Christina Moro Bueno dan Stewart L. Tubbs,
“Mengidentifikasi Kompetensi Global: Sebuah Studi Eksplorasi,”Jurnal
Akademi Bisnis Amerika (September 2004): 80–87; Ruth E. Thaler-Carter,
“Kemana Pemimpin Global?”HRMagazine, Mei 2000, hlm. 82–88; Robert H.
Rosen, “Apa yang Membuat Pemimpin Melek Global?”Ketua Pelaksana,
April 2000, hlm. 46–48; dan Hal B. Gregerson, Allen J. Morrison, dan J.
Stewart Black, “Pemimpin Pengembangan untuk Perbatasan Global,”
Tinjauan Manajemen Pinjaman (Musim Gugur 1998): 21–32.

dari kemungkinan alasan. Pertama, daftar sifat yang berpotensi penting tidak ada habisnya. Setiap tahun,
sifat-sifat baru, seperti tanda di mana seseorang dilahirkan, gaya tulisan tangan, dan urutan lahir
ditambahkan ke kepribadian, karakteristik fisik, dan kecerdasan. “Penambahan” yang terus-menerus ini
menghasilkan lebih banyak kebingungan di antara mereka yang tertarik untuk mengidentifikasi sifat-sifat
kepemimpinan. Kedua, skor tes sifat tidak secara konsisten memprediksi keefektifan pemimpin. Sifat
kepemimpinan saja tidak mempengaruhi pengikut; melainkan, mereka bertindak dalam kombinasi dengan
faktor kontekstual dan lainnya. Interaksi ini mempengaruhi hubungan pemimpin-pengikut. Ketiga, pola
perilaku sangat bergantung pada situasi: perilaku kepemimpinan itu
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 319

efektif di bank mungkin tidak efektif di perusahaan yang mengoperasikan situs jejaring sosial. Akhirnya,
pendekatan sifat gagal memberikan wawasan tentang apa yang dilakukan pemimpin yang efektif dalam
pekerjaannya. Diperlukan pengamatan yang menggambarkan perilaku pemimpin yang efektif dan tidak
efektif.
Terlepas dari kekurangannya, pendekatan sifat tidak sepenuhnya tidak valid. Kirkpatrick dan Locke
menemukan bukti bahwa pemimpin yang efektif berbeda dari orang lain.11 Studi mereka menunjukkan
bahwa para pemimpin tidak harus memiliki kecerdasan yang hebat untuk berhasil. Namun, para pemimpin
perlu memiliki "hal yang benar" atau sifat untuk memiliki peluang bagus untuk menjadi efektif.
Sederhananya, para pemimpin tidak seperti semua orang, tetapi cara mereka berbeda tidak sepenuhnya
diketahui atau dipahami. Daya tarik teori sifat kepemimpinan memiliki implikasi global seperti yang
disarankan oleh fitur OB at Work di halaman sebelumnya.
Stogdill secara ringkas menangkap nilai pendekatan sifat:

Pandangan bahwa kepemimpinan sepenuhnya bersifat situasional dan tidak ada karakteristik pribadi yang
dapat memprediksi kepemimpinan. . . tampaknya terlalu menekankan situasional dan meremehkan sifat
pribadi kepemimpinan.12

Jadi, pandangan kita tentang kepemimpinan harus mencakup gagasan bahwa pemimpin berbeda dari nonpemimpin dan

bahwa pemimpin yang efektif berbeda dari pemimpin yang tidak efektif.

Perilaku Pemimpin yang Efektif

Pada akhir 1940-an, para peneliti mulai mengeksplorasi gagasan bahwa bagaimana seseorang bertindak
menentukan efektivitas kepemimpinan orang tersebut. Alih-alih mencari ciri-ciri, para peneliti ini memeriksa
perilaku dan dampaknya terhadap ukuran efektivitas seperti produksi dan kepuasan pengikut. Teori dan
penelitian yang lebih dominan di sepanjang garis ini bergantung pada gagasan bahwa para pemimpin harus
mengatasi dua aspek situasi mereka yang terpisah tetapi saling terkait: mereka harus menyelesaikan tugas,
dan mereka harus melakukannya melalui upaya orang-orang yang mereka pimpin. Jadi, meskipun berbagai
istilah yang berbeda telah digunakan untuk mengidentifikasi dua fakta kepemimpinan ini, semuanya dapat
dipahami sebagai yang berkaitan dengan tugas dan orang. Perilaku kepemimpinan dapat dipelajari dengan
menganalisis apa yang dilakukan para pemimpin dalam kaitannya dengan penyelesaian tugas dan untuk
mempertahankan upaya orang-orang yang melakukan tugas tersebut. Seperti yang akan kita lihat, peneliti
dan ahli teori (dan pemimpin) menggunakan beberapa istilah berbeda untuk merujuk pada dua fokus penting
perilaku kepemimpinan ini.

Kepemimpinan yang Berpusat pada Pekerjaan dan Berpusat pada Karyawan

Pada tahun 1947, Rensis Likert mulai mempelajari cara terbaik untuk mengelola upaya individu untuk
mencapai tujuan produksi dan kepuasan yang diinginkan.13 Tujuan sebagian besar penelitian
kepemimpinan dari tim yang diilhami Likert di Universitas Michigan (UM) adalah untuk menemukan
prinsip dan metode kepemimpinan yang efektif. Kriteria efektivitas yang digunakan dalam banyak
penelitian termasuk:

1. Produktivitas per jam kerja, atau ukuran serupa lainnya dari keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuan produksinya.
2. Kepuasan kerja anggota organisasi.
3. Perputaran, ketidakhadiran, dan tingkat pengaduan.

4. Biaya.
5. Kehilangan memo.

6. Motivasi karyawan dan manajerial.

320 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

OBANDYOURCAREER Menjadi Lebih Berpusat pada Karyawan

Manajer dan supervisor dapat meningkatkan perilaku yang berpusat pada
karyawan dalam berbagai cara. Beberapa saran untuk melakukan ini
meliputi:
1. Cobalah untuk menggunakan penghargaan (misalnya, tugas khusus,
bonus) daripada hukuman untuk memperkuat dan memodifikasi
perilaku bawahan.
4. Mentor karyawan. Berikan mereka saran dan peluang
kerja untuk mencapai tujuan karir mereka.
5. Akui kesalahan dan perbaiki dengan sikap positif. Perilaku ini akan
membuat karyawan tahu bahwa Anda adalah manusia sekaligus
berkontribusi pada lingkungan kerja yang lebih mendukung dan
positif.

2. Jadilah komunikator yang terbuka dan sering. Berbagi informasi dengan bawahan dan

orang lain untuk mengembangkan dan memelihara kepercayaan.

Sumber: Diadaptasi dari John M. Ivancevich, Robert Konopaske, dan
3. Dengarkan baik-baik. Karyawan ingin didengar dan merasa bahwa apa Michael T. Matteson, Perilaku dan Manajemen Organisasi, edisi ke-9 (Burr
yang mereka katakan dianggap serius. Ridge, IL: McGraw-Hill/Irwin, 2011).

Studi dilakukan di berbagai organisasi: kimia, elektronik, makanan, mesin berat, asuransi, minyak
bumi, utilitas publik, rumah sakit, bank, dan lembaga pemerintah. Data diperoleh dari ribuan
karyawan yang melakukan tugas pekerjaan yang berbeda, mulai dari pekerjaan tidak terampil hingga
pekerjaan penelitian dan pengembangan yang sangat terampil.
Melalui wawancara para pemimpin dan pengikut, peneliti mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yang

pemimpin yang berpusat pada pekerjaan
Seseorang yang secara ketat
mengawasi dan mengamati
pekerjaan orang lain.
disebut sebagai: berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada karyawan. NS pemimpin yang berpusat pada pekerjaan
berfokus pada penyelesaian tugas dan menggunakan pengawasan ketat sehingga bawahan melakukan tugas mereka dengan
menggunakan prosedur yang ditentukan. Pemimpin ini bergantung pada paksaan, penghargaan, dan kekuatan yang sah untuk
mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikut. Para pemimpin yang menunjukkan gaya kepemimpinan ini tampaknya

memandang kepedulian terhadap orang-orang sebagai kemewahan penting yang tidak selalu dapat mereka beli.

berpusat pada karyawan NS pemimpin yang berpusat pada karyawan berfokus pada orang-orang yang melakukan pekerjaan dan
pemimpin percaya dalam mendelegasikan pengambilan keputusan dan membantu pengikut dalam memuaskan kebutuhan
Seseorang yang hanya mengawasi pada
mereka dengan menciptakan lingkungan kerja yang mendukung. Pemimpin yang berpusat pada karyawan
umumnya pekerjaan orang lain. Laki-
memperhatikan diri mereka sendiri dengan kemajuan, pertumbuhan, dan pencapaian pribadi pengikut. Pemimpin
laki atau perempuan

upaya untuk mengizinkan orang

seperti itu menekankan pengembangan individu dan kelompok dengan harapan bahwa kinerja kerja yang efektif
lain merasakan otonomi dan akan mengikuti secara alami. OB dan Karir Anda di atas memberikan saran tentang bagaimana manajer dan
dukungan. supervisor dapat menjadi lebih berpusat pada karyawan.
Meskipun temuan dari upaya penelitian ekstensif ini cukup kompleks, kita dapat menghargainya dengan membuat kasus

yang sangat kuat untuk keuntungan relatif dari kepemimpinan yang berpusat pada karyawan daripada kepemimpinan yang

berpusat pada pekerjaan. Namun, studi menunjukkan bahwa seorang pemimpin harus salah satu atau yang lain; seorang

individu tidak dapat berpusat pada pekerjaan dan karyawan. Ketidakmampuan yang tampak untuk menjadi berpusat pada

pekerjaan dan berpusat pada orang dan menjadi pemimpin yang efektif mendorong penelitian lain untuk menguji kesimpulan

itu.

Memulai Struktur dan Pertimbangan Kepemimpinan

Di antara beberapa program penelitian kepemimpinan besar yang berkembang setelah Perang Dunia II,
salah satu yang paling signifikan dilakukan di Ohio State University (OSU). Program ini menghasilkan
struktur awal pengembangan teori kepemimpinan dua faktor dan menunjukkan bahwa para pemimpin dapat berpusat
Kepemimpinan bertindak itu
pada pekerjaan dan karyawan.14 Serangkaian penelitian mengisolasi dua perilaku kepemimpinan, yang
menyiratkan penataan
disebut sebagai: struktur awal dan pertimbangan. Struktur awal (atau berpusat pada pekerjaan dalam istilah
tugas pekerjaan dan
tanggung jawab untuk Likert) melibatkan perilaku di mana pemimpin mengatur dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok,
pengikut. cenderung membangun pola dan saluran yang terdefinisi dengan baik.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 321

GAMBAR 11.2 Struktur inisiasi tinggi

Skor Lima Tinggi-tinggi
Pemimpin: Inisiasi 1
Struktur dan
Pertimbangan 3

Pertimbangan rendah

Pertimbangan tinggi
5

Rendah-rendah

Struktur inisiasi rendah

pertimbangan
Tindakan pemimpin yang menunjukkan
perhatian yang mendukung bagi para
pengikut dalam suatu kelompok.
komunikasi, dan menjelaskan cara menyelesaikan pekerjaan. Pemimpin dengan kecenderungan struktur
inisiasi yang tinggi berfokus pada tujuan dan hasil.Pertimbangan (atau berpusat pada karyawan dalam
istilah Likert) melibatkan perilaku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya, rasa hormat, kehangatan,
dan hubungan baik antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin dengan kecenderungan pertimbangan yang
tinggi mendukung komunikasi dan partisipasi yang terbuka.
Para peneliti OSU mengukur kecenderungan para pemimpin untuk mempraktikkan kedua perilaku
kepemimpinan ini dan mampu menggambarkannya secara grafis. Gambar 11.2 menunjukkan perilaku lima
pemimpin yang berbeda. Individu 1 tinggi baik dalam struktur inisiasi maupun pertimbangan; individu 4
rendah pada kedua dimensi.
Premis aslinya adalah bahwa tingkat pertimbangan yang tinggi dan struktur permulaan tingkat
tinggi (tinggi-tinggi) adalah yang paling efektif dari empat kemungkinan kombinasi. Sejak penelitian
awal dilakukan untuk mengembangkan kuesioner, ada banyak penelitian tentang hubungan antara
dua dimensi kepemimpinan ini dan berbagai kriteria efektivitas. Dalam sebuah penelitian di
International Harvester, para peneliti mulai menemukan beberapa interaksi yang lebih rumit dari dua
dimensi. Supervisor yang mendapat nilai tinggi dalam struktur inisiasi tidak hanya memiliki peringkat
kecakapan yang tinggi dari atasan, mereka juga memiliki lebih banyak keluhan karyawan. Skor
pertimbangan yang tinggi terkait dengan peringkat kecakapan yang lebih rendah dan ketidakhadiran
yang lebih sedikit.15
Studi lain telah meneliti bagaimana pemimpin pria dan wanita menggunakan struktur dan
pertimbangan inisiasi. Sebuah tinjauan literatur yang melaporkan hasil studi tersebut menemukan
bahwa pemimpin pria dan wanita menunjukkan jumlah struktur dan pertimbangan yang sama dan
memiliki pengikut yang sama-sama puas.16
Teori OSU telah dikritik karena kesederhanaan (misalnya, hanya dua dimensi kepemimpinan), kurangnya
generalisasi, dan ketergantungan pada tanggapan kuesioner untuk mengukur efektivitas kepemimpinan. Terlepas
dari keterbatasan ini, studi MU dan OSU membuat kemajuan besar dalam pemahaman kita tentang perilaku
kepemimpinan yang efektif. Secara khusus, mereka melepaskan diri dari pemikiran tradisional bahwa seorang
pemimpin harus fokus pada tugas atau orang. Para peneliti menemukan bahwa para pemimpin dapat berperilaku
dengan cara yang memberikan perhatian yang sama pada kedua faktor tersebut dalam setiap dan semua situasi
kepemimpinan—tugas yang harus dilakukan dan orang-orang yang melakukan tugas tersebut.

Pencarian jawaban mengenai perilaku kepemimpinan yang paling efektif tidak mengenal batas negara.
Fitur OB at Work berikutnya melaporkan bagaimana para pemimpin India menerima nilai tinggi karena
memperlakukan karyawan mereka dengan baik.
322 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

OBAT KERJA Pemimpin Bisnis India Fokus pada Orang-Orangnya

Sebuah survei baru-baru ini oleh Kenexa Research Institute terhadap
lebih dari 20.000 karyawan dari beberapa perusahaan menemukan
bahwa 69 persen karyawan India menilai pemimpin senior global
mereka efektif. Ini sangat kontras dengan 34 persen karyawan AS
dan 53 persen karyawan China yang menilai pemimpin global senior
mereka masing-masing efektif. Mengapa para pemimpin bisnis India
dinilai jauh lebih tinggi daripada rekan-rekan mereka di Amerika dan
tinggi menurut standar AS, omset di Infosys berada di ujung
bawah standar industri. Perusahaan mengambil berbagai
langkah untuk membuat karyawan merasa terlibat dan
berkomitmen pada organisasi:
• Menawarkan gaji, tunjangan, dan tunjangan di atas pasar;
• Memberikan kesempatan untuk maju pesat dalam

Cina? Sebuah tim peneliti dari Harvard Business School (HBS) perusahaan;

melakukan wawancara di 98 perusahaan besar berbasis di India • Memiliki lingkungan kerja yang ramah perempuan dan beragam;

yang memberikan beberapa wawasan tentang pertanyaan ini.
Setelah mewawancarai eksekutif puncak dari perusahaan seperti
Mahindra & Mahindra, Tata, Aventis Pharma, dan Reliance
Industries, peneliti HBS melaporkan bahwa para pemimpin India
mengutamakan karyawan mereka dan menekankan bahwa orang-
orang mereka adalah penyebab utama keunggulan kompetitif
perusahaan mereka. Para peneliti melaporkan praktik berpusat pada
karyawan lainnya yang diikuti oleh para pemimpin India untuk
menjadi sukses, termasuk: mengejar pandangan bisnis jangka
panjang, menghubungkan kesuksesan bisnis dengan misi dan
prioritas sosial, dan berinvestasi dalam pengembangan dan
pelatihan karyawan.
Dengan masa kerja rata-rata hanya dua tahun dan tingkat pergantian
di antara karyawan muda India rata-rata antara 15 dan 30 persen per
tahun, praktik yang berfokus pada orang seperti yang diuraikan di atas
dimaksudkan untuk mempertahankan karyawan yang berharga di pasar
tenaga kerja yang ketat dan kompetitif. Infosys, pemimpin global senilai
$4,8 miliar dalam layanan outsourcing dan konsultasi, tidak kebal
terhadap masalah mempertahankan karyawan berbakat. Tingkat turnover
perusahaan sekitar 15 persen. Meskipun
• Mempertahankan budaya organisasi berbasis nilai yang kuat;
• Mengalokasikan penghargaan untuk keunggulan dalam berbagai bidang
fungsional;
• Mendukung program pengaduan karyawan; dan,
• Mengundang lima atau enam karyawan muda berpotensi tinggi untuk
bergabung dengan dewan manajemen secara bergilir.
Para pemimpin bisnis India percaya bahwa keunggulan kompetitif mereka
terletak pada karyawan mereka. Mungkin para pemimpin bisnis dari
negara lain dapat meningkatkan keefektifan organisasi mereka dengan
mengikuti pendekatan kepemimpinan “yang mengutamakan orang” yang
serupa.
Sumber: Aparna Nancherla, “Trickle-Down Engagement,” T 1 D 64, tidak. 4 (April
2010): 22–23; Peter Cappelli, Harbir Singh, Jitendra V. Singh, dan Michael Useem,
“Pelajaran Kepemimpinan dari India,”ulasan Bisnis Harvard 88, tidak. 3 (Maret
2010): 90–97; Elaine Appleton Grant, “Cara Mempertahankan Bakat di India,”
Tinjauan Manajemen Pinjaman MIT 50, tidak. 1 (Musim Gugur 2008): 6–7; dan
Julian Birkinshaw, “Infosys: Menghitung Kekuatan Rakyat,”Tinjauan Strategi
Bisnis 19, tidak. 4 (Musim Dingin 2008): 18.

Perbandingan Teori Perilaku Kepemimpinan Efektif

Kedua teori perilaku kepemimpinan dibandingkan dan dikontraskan pada Tabel 11.2. Kedua teori ini
telah memberikan informasi kepada para praktisi tentang perilaku apa yang harus dimiliki para
pemimpin. Pengetahuan ini telah menghasilkan pembentukan program pelatihan bagi individu yang
melakukan tugas kepemimpinan. Setiap pendekatan dikaitkan dengan ahli teori, peneliti, atau
konsultan yang sangat dihormati, dan masing-masing telah dipelajari dalam pengaturan organisasi
yang berbeda. Namun, hubungan antara kepemimpinan dan indikator kinerja penting seperti
produksi, efisiensi, dan kepuasan belum diselesaikan secara meyakinkan oleh salah satu dari dua teori
perilaku pribadi.
Kesederhanaan struktur inisiasi dan pandangan pertimbangan kepemimpinan sangat menarik. Namun,
sebagian besar peneliti percaya bahwa variabel lingkungan memainkan beberapa peran dalam efektivitas
kepemimpinan. Misalnya, ketika perilaku struktur inisiasi berhasil ditemukan, variabel lain apa di lingkungan
yang bekerja? Seorang pekerja yang lebih memilih untuk memiliki pekerjaan terstruktur dan kebutuhan
untuk memiliki pekerjaan cenderung untuk bekerja secara efektif di bawah struktur inisiasi yang tinggi.
Variabel situasional apa yang perlu dipertimbangkan? Baik pendekatan Ohio State maupun University of
Michigan tidak menunjukkan faktor situasional.

TABEL 11.2 Tinjauan Dua Teori Perilaku Kepemimpinan yang Efektif
Kepemimpinan
Faktor
Berpusat pada karyawan
dan berpusat pada pekerjaan
Inisiasi-struktur
dan pertimbangan
Pengaruh Perbedaan Situasional
teori situasional
kepemimpinan
Sebuah pendekatan untuk
kepemimpinan yang menganjurkan
bahwa para pemimpin memahami
perilaku mereka sendiri,
perilaku
bawahannya, dan
situasi sebelum menggunakan
gaya kepemimpinan tertentu.
Pendekatan ini
membutuhkan pemimpin untuk
memiliki keterampilan diagnostik
dalam perilaku manusia.
Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 323
Inisiator Utama Metode dari Kepala sekolah
dari Teori Pengukuran mata pelajaran Kesimpulan
Suka Wawancara dan Pemimpin formal dan Berpusat pada karyawan
daftar pertanyaan pengikut di depan umum dan berpusat pada pekerjaan
tanggapan kelompok utilitas, bank, gaya menghasilkan
pengikut. rumah sakit, makanan, produksi
manufaktur, dan perbaikan.
agensi pemerintahan. Namun, tak lama kemudian,
yang berpusat pada pekerjaan
gaya pendekatan
menciptakan tekanan yang
dilawan melalui
ketidakhadiran,
omset, keluhan,
dan sikap yang buruk.
Gaya terbaik adalah
berpusat pada karyawan.
Fleishman, Stogdill, Daftar pertanyaan Pemimpin formal dan Kombinasi dari
dan Shartle tanggapan kelompok pengikut di militer, struktur awal
pengikut, teman sebaya, pendidikan, publik dan perilaku yang
atasan langsung, utilitas, manufaktur, mencapai individu,
dan pemimpin. dan pemerintah kelompok, dan
lembaga. organisasi
efektivitas
sangat tergantung
pada situasi.
Pencarian untuk kumpulan sifat atau perilaku "terbaik" telah gagal menemukan campuran dan gaya
kepemimpinan yang efektif untuk semua situasi. Dengan demikian,teori kepemimpinan situasional
berevolusi yang menyarankan efektivitas kepemimpinan tergantung pada kesesuaian antara
kepribadian, tugas, kekuasaan, sikap, dan persepsi.17 Sejumlah pendekatan kepemimpinan
berorientasi situasi telah dipublikasikan dan diteliti. Dua yang paling awal adalah model kontingensi
Fiedler dan teori jalur-tujuan. Pada bagian ini, kita akan membahas dua teori ini serta dua teori
situasional terkemuka lainnya: model kepemimpinan situasional (SLM) Hersey dan Blanchard dan teori
pertukaran pemimpin-anggota (LMX).
Hanya setelah hasil yang tidak meyakinkan dan kontradiktif berkembang dari banyak penelitian sifat dan
perilaku pribadi awal, pentingnya situasi dipelajari lebih dekat oleh mereka yang tertarik pada
kepemimpinan. Akhirnya, para peneliti menyadari bahwa perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja sangat bergantung pada situasi: kepemimpinan yang efektif dalam satu situasi
mungkin merupakan ketidakmampuan yang tidak terorganisir di situasi lain. Tema kepemimpinan
situasional, meskipun menarik, tentu saja merupakan orientasi yang menantang untuk diterapkan.18
Landasan dasarnya menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang efektif harus cukup fleksibel untuk
beradaptasi dengan perbedaan di antara bawahan dan situasi.
Memutuskan bagaimana memimpin orang lain itu sulit dan membutuhkan analisis pemimpin,
kelompok, dan situasi.19 Manajer yang menyadari kekuatan yang mereka hadapi mampu memodifikasi
gaya mereka untuk mengatasi perubahan di lingkungan kerja. Tiga faktor dari
324 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal
pemimpin–anggota
hubungan
Sebuah faktor dalam model
kontingensi Fiedler yang
mengacu pada tingkat
keyakinan, kepercayaan, dan
rasa hormat yang
diperoleh pemimpin dari
pengikut.
struktur tugas
Faktor dalam Fiedler
model kontingensi yang
mengacu pada bagaimana
terstruktur pekerjaan berkaitan
dengan persyaratan,
pemecahan alternatif, dan umpan balik
tentang keberhasilan pekerjaan.
kepentingan khusus adalah (1) kekuatan dalam manajer, (2) kekuatan di bawah, dan (3)
kekuatan dalam situasi.20 Tannenbaum dan Schmidt menyatakan tema situasional dengan cara
ini:
Dengan demikian, manajer pria yang sukses dapat dicirikan terutama bukan sebagai pemimpin yang kuat
maupun sebagai pemimpin yang permisif. Sebaliknya, dia adalah orang yang mempertahankan rata-rata pukulan
yang tinggi dalam menilai secara akurat kekuatan yang menentukan apa perilakunya yang paling tepat pada
waktu tertentu dan dalam benar-benar mampu berperilaku sesuai.21
Karena pentingnya faktor situasional dan penilaian pemimpin atas kekuatan menjadi lebih diakui,
penelitian kepemimpinan menjadi lebih sistematis, dan model kepemimpinan kontingensi mulai
muncul dalam literatur perilaku organisasi dan manajemen. Setiap model memiliki pendukungnya
sendiri dan masing-masing berusaha mengidentifikasi perilaku pemimpin yang paling tepat untuk
serangkaian situasi kepemimpinan. Juga, setiap model mencoba mengidentifikasi pola situasi
pemimpin yang penting untuk kepemimpinan yang efektif.
Model Kepemimpinan Kontingensi
Dikembangkan oleh Fiedler,22 model kontingensi efektivitas kepemimpinan mendalilkan bahwa
kinerja kelompok tergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan dan situasional yang
menguntungkan.
Gaya Pemimpin
Studi Fiedler membuatnya percaya bahwa para pemimpin mempraktikkan satu atau yang lain dari dua gaya:
kepemimpinan berorientasi tugas atau kepemimpinan berorientasi hubungan. Dia dan rekan-rekannya
menghabiskan bertahun-tahun mengembangkan cara untuk mengukur kecenderungan individu untuk
mempraktikkan dua gaya ini, akhirnya menetapkan metode yang mengandalkan penalaran psikologis. Menurut
Fiedler, individu yang kepribadiannya menyukai penyelesaian tugas dan rasa pencapaian akan lebih mungkin
mempraktikkan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas. Seorang individu yang kepribadiannya menghargai
hubungan yang hangat dan suportif dengan orang lain kemungkinan akan mempraktikkan kepemimpinan yang
berorientasi pada hubungan.
Selain itu, studi Fiedler meyakinkannya bahwa individu tidak dapat berorientasi pada tugas dan
hubungan. Individu dalam posisi kepemimpinan akan lebih nyaman, tulus, dan efektif mempraktikkan
perilaku kepemimpinan yang mendukung kepribadian yang mendasari mereka sendiri. Jadi, masalah
kepemimpinan yang paling penting adalah mencocokkan kepribadian dan gaya pemimpin dengan
situasi di mana mereka akan efektif.
Faktor Situasional
Fiedler mengusulkan tiga faktor situasional yang menentukan apakah gaya berorientasi tugas
atau hubungan lebih mungkin efektif: hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan
kekuasaan posisi. Dari sudut pandang teoretis maupun intuitif, hubungan interpersonal
pemimpin-pengikut cenderung menjadi variabel yang paling penting dalam suatu situasi.
NS hubungan pemimpin-anggota Faktor mengacu pada tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa
hormat yang dimiliki pengikut terhadap pemimpin. Variabel situasional ini mencerminkan penerimaan
pemimpin. Pengaruh pemimpin sebagian tergantung pada penerimaan oleh para pengikut. Jika orang lain
mau mengikuti karena karisma, keahlian, atau saling menghormati, pemimpin tidak perlu terlalu bergantung
pada perilaku berorientasi tugas; pengikut dengan rela mengikuti pemimpin. Namun, jika pemimpin tidak
dipercaya dan dipandang negatif oleh pengikut, situasinya mungkin, tetapi tidak harus, memerlukan perilaku
berorientasi tugas.
Faktor situasional terpenting kedua disebut sebagai struktur tugas. Faktor ini mengacu secara
khusus pada karakteristik pekerjaan yang harus dilakukan. Beberapa karakteristik pekerjaan yang
penting termasuk:

kekuatan posisi
Sebuah faktor dalam
model kontingensi Fiedler
yang mengacu pada kekuasaan
yang melekat pada posisi
kepemimpinan.
Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 325
1. Sejauh mana tugas dan kewajiban pekerjaan dinyatakan dengan jelas dan diketahui oleh orang-orang yang
melakukan pekerjaan itu.
2. Sejauh mana masalah yang dihadapi dalam pekerjaan dapat diselesaikan dengan berbagai prosedur. Seorang
pekerja lini perakitan memecahkan masalah dalam kerangka kerja yang sistematis, sementara seorang ilmuwan
memiliki banyak cara berbeda untuk memecahkan masalah.
3. Sejauh mana "kebenaran" dari solusi atau keputusan yang biasanya dihadapi dalam suatu pekerjaan dapat
ditunjukkan dengan banding ke otoritas, dengan prosedur logis, atau dengan umpan balik. Inspektur kontrol
kualitas dapat menunjukkan suku cadang yang rusak dan dengan jelas menunjukkan mengapa suku cadang
dikirim kembali untuk dikerjakan ulang.
4. Sejauh mana umumnya ada lebih dari satu solusi yang benar. Seorang akuntan yang menyiapkan
neraca memiliki beberapa pilihan, sementara seorang ilmuwan riset mungkin memiliki banyak
alternatif yang berpotensi benar untuk dipilih.
Jika kita berpikir untuk menggabungkan keempat karakteristik ini untuk menggambarkan pekerjaan, tugas,
atau penugasan apa pun, kita dapat menyimpulkan bahwa mereka memang bervariasi dari struktur tinggi
(yang diketahui dan dipahami dengan jelas, dengan solusi yang relatif sedikit untuk setiap masalah yang
dihadapi, yang kebenarannya dapat ditunjukkan. ) ke struktur tugas yang rendah (yang samar-samar
diketahui dan dipahami, dengan banyak kemungkinan solusi untuk masalah yang dihadapi, yang
kebenarannya tidak dapat ditunjukkan). Jadi, variabel situasional terpenting kedua mengacu pada sifat tugas
yang diberikan kepada pemimpin dan kelompok.
Kekuatan posisi dalam model kontingensi mengacu pada kekuatan yang melekat pada posisi kepemimpinan.
Karakteristik situasional ini memperhitungkan bahwa kepemimpinan terjadi dalam berbagai organisasi dan kelompok
yang berbeda yang dibedakan menurut seberapa besar otoritas formal yang dimiliki pemimpin untuk membuat
keputusan dan untuk menuntut kepatuhan dari bawahan. Untuk menentukan kekuatan posisi pemimpin, kami
mengajukan pertanyaan seperti:23
1. Dapatkah atasan merekomendasikan penghargaan dan hukuman bawahan kepada atasan?
2. Dapatkah atasan menghukum atau memberi penghargaan kepada bawahannya sendiri?
3. Dapatkah atasan merekomendasikan promosi atau demosi bawahan?
Fiedler berpendapat bahwa pertanyaan semacam itu memberikan profil kekuatan posisi yang kuat atau lemah.
Menguntungkan Situasi
Tiga faktor situasional sekarang dapat digabungkan untuk menggambarkan situasi yang berbeda.
Situasi-situasi ini akan berbeda dalam tingkat di mana mereka menguntungkan upaya pengaruh
pemimpin. Tanyakan kepada diri Anda pertanyaan ini: apakah Anda lebih suka menjadi pemimpin
dalam situasi di mana hubungan pemimpin-anggota baik, tugas relatif terstruktur, dan kekuatan
posisi Anda relatif kuat atau dalam situasi yang berlawanan dengan hubungan pemimpin-anggota
yang buruk, tugas yang tidak terstruktur , dan kekuatan posisi lemah? Kemungkinan Anda memilih
situasi pertama karena akan lebihbaik untuk upaya kepemimpinan Anda. Gambar 11.3
menggabungkan tiga faktor situasi sehingga kita sekarang memiliki delapan situasi yang berbeda
mulai dari situasi 1, yang sangat menguntungkan bagi pemimpin, hingga situasi 8, yang sangat tidak
menguntungkan bagi pemimpin.
Pemimpin Yang Mana untuk Situasi Yang Mana?
Kita dapat menggunakan gambar untuk mengklasifikasikan situasi tertentu jika kita tahu tentang hubungan
pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi. Dan seperti yang juga telah kita lihat, para pemimpin
memiliki preferensi untuk perilaku berorientasi tugas atau perilaku berorientasi hubungan. Dengan informasi ini,
penelitian dapat dilakukan yang mengidentifikasi situasi sebagai salah satu dari delapan kemungkinan, dan, dengan
sampel yang cukup dari situasi dan pemimpin yang berbeda, kita dapat menentukan apakah gaya kepemimpinan
tertentu merupakan kepemimpinan yang lebih efektif.
326 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

GAMBAR 11.3 Karakteristik situasional

Ringkasan Fiedler's Situasi Saya II III IV V VI VII VIII
Variabel Situasional
Pemimpin-
dan Pilihan Mereka anggota Bagus Bagus Bagus Bagus Miskin Miskin Miskin Miskin
Gaya kepemimpinan hubungan
Tugas-
Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Rendah Rendah
struktur

Posisi
Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
kekuasaan

Lebih disukai Tugas-

Motivasi tugas Termotivasi hubungan
kepemimpinan termotivasi
(LPK rendah) (LPK tinggi)
gaya (LPK rendah)

Sangat Sangat
baik tidak menguntungkan

Selama tiga dekade terakhir, Fiedler dan pendukung model kontingensi telah mempelajari
pemimpin militer, pendidikan, dan industri. Dalam ringkasan dari 63 studi berdasarkan 454 kelompok
terpisah, Fiedler menyarankan jenis kepemimpinan yang paling tepat untuk kondisi situasional.24
Gambar 11.3 merangkum studi-studi ini. Sebagaimana dicatat dalam gambar, pemimpin yang
berorientasi tugas berkinerja lebih baik daripada pemimpin yang berorientasi pada hubungan dalam
situasi yang menguntungkan antara (4, 5, 6, dan 7). Temuan ini mendukung gagasan bahwa setiap
tipe pemimpin efektif dalam situasi tertentu.
Pertimbangkan situasi berikut:

Manajer kantor. Individu ini memiliki delapan bawahan yang menyukainya. Dia menyusun pekerjaan
dengan membuat tugas kerja dan dengan menetapkan tujuan untuk output yang diperlukan. Dia juga
bertanggung jawab untuk meninjau pekerjaan bawahan dan merupakan juru bicara utama dan evaluator
karyawan pada waktu penilaian prestasi.

Insinyur proyek. Orang ini ditunjuk sebagai pemimpin kelompok studi proyek yang beranggotakan lima
orang. Tak satu pun dari anggota yang ditugaskan benar-benar ingin melayani dalam kelompok; mereka
memiliki pekerjaan lain yang lebih mendesak. Sebagai pemimpin yang ditunjuk, insinyur proyek
sebenarnya tidak diberi kekuasaan. Panggilannya untuk rapat umumnya tidak dijawab. Dan ketika dia
mengumpulkan anggota yang ditugaskan, mereka bermusuhan, negatif, dan tidak sopan.

Perawat terdaftar (supervisor). Individu ini sangat disukai oleh bawahannya, tetapi para dokter memiliki kendali
penuh atas pekerjaannya. Mereka tidak akan mengizinkan perawat terdaftar untuk melakukan apa yang dia
rasakan sebagai kegiatan keperawatan. Perawat ini terus-menerus berjuang dengan dokter untuk membiarkan
dia melakukan pekerjaan dan berhenti mengganggu.

Gambar 11.3 mengklasifikasikan ketiga individu ini berdasarkan apa yang kita ketahui tentang situasi di
mana mereka memimpin. Manajer petugas berada dalam situasi 1, di mana dia disukai, memiliki tugas
terstruktur, dan memiliki kekuatan posisi. Insinyur proyek berada dalam situasi 8, dengan hubungan
pemimpin-anggota yang buruk, struktur tugas yang rendah, dan kekuatan posisi yang lemah. Perawat
terdaftar berada dalam situasi 4. Dia sangat disukai, tetapi dia tidak memiliki peluang struktur tugas dan tidak
memiliki kekuatan posisi karena para dokter. Situasi ini lebih menguntungkan untuk situasi 1 pemimpin
daripada untuk situasi 8 pemimpin.
Ketika situasi sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, pendekatan berorientasi tugas
umumnya menghasilkan kinerja yang diinginkan. Manajer kantor yang sangat disukai, yang memiliki kekuasaan dan
dengan jelas mengidentifikasi tujuan kinerja, beroperasi dalam situasi yang sangat menguntungkan.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 327

Insinyur proyek, yang menghadapi sekelompok bawahan yang mencurigakan dan bermusuhan serta memiliki sedikit
kekuatan dan tanggung jawab tugas yang tidak jelas, perlu berorientasi pada tugas dalam situasi yang sangat tidak
menguntungkan ini.

Mengubah Situasi agar Sesuai dengan Pemimpin

Fiedler merekomendasikan bahwa organisasi harus berkonsentrasi pada perubahan situasi agar sesuai dengan pemimpin

mereka, daripada mengubah (pelatihan) pemimpin agar sesuai dengan situasi mereka. Dengan demikian, individu yang lebih

menyukai perilaku berorientasi tugas tidak akan mendapat manfaat dari pelatihan keterampilan hubungan manusia.

Kebalikannya juga berlaku; pemimpin yang berorientasi pada hubungan tidak akan menanggapi pelatihan untuk membuat

mereka lebih berorientasi pada tugas. Dia juga menyarankan bahwa para pemimpin dapat membuat perubahan yang

menghasilkan situasi yang lebih menguntungkan. Tabel 11.3 menyajikan beberapa sarannya untuk mengubah faktor

situasional tertentu.

Aplikasi praktis dari pendekatan kontingensi Fiedler adalah program pelatihan LEADER MATCH.25 Sebagian
besar program pelatihan mencoba mengubah kepribadian pemimpin agar sesuai dengan situasi, tetapi
sistem pembelajaran terprogram ini melatih para pemimpin untuk memodifikasi situasi kepemimpinan
mereka agar sesuai dengan kepribadian mereka. Dalam LEADER MATCH, peserta pelatihan membaca buku
kerja, menilai gaya kepemimpinan yang mereka sukai, mendiskusikan dan menganalisis situasi
kepemimpinan, serta mengevaluasi kinerja mereka dalam menganalisis situasi.

TABEL 11.3
Memodifikasi Hubungan Pemimpin–Anggota
Tindakan Kepemimpinan untuk

Ubah Situasi 1. Luangkan lebih banyak—atau kurang—waktu informal (makan siang, aktivitas santai, dll.) dengan bawahan Anda.

2. Mintalah orang-orang tertentu untuk bekerja dalam kelompok Anda.

3. Relawan untuk mengarahkan bawahan yang sulit atau merepotkan.

4. Menyarankan atau mempengaruhi pemindahan bawahan tertentu ke dalam atau ke luar unit Anda.

5. Meningkatkan moral dengan memperoleh hasil positif (misalnya, bonus khusus, waktu istirahat, pekerjaan yang
menarik) untuk bawahan.

Memodifikasi Struktur Tugas

Jika Anda ingin bekerja dengan tugas yang kurang terstruktur:

1. Mintalah bos Anda, bila memungkinkan, untuk memberi Anda masalah baru atau tidak biasa dan biarkan Anda mencari
cara untuk menyelesaikannya.

2. Bawa masalah dan tugas ke anggota kelompok Anda dan undang mereka untuk bekerja dengan Anda dalam
tahap perencanaan dan pengambilan keputusan tugas.

Jika Anda ingin bekerja dengan tugas yang lebih terstruktur:

1. Minta atasan Anda untuk memberi Anda, bila memungkinkan, tugas-tugas yang lebih terstruktur atau
memberi Anda instruksi yang lebih rinci.

2. Pecah pekerjaan menjadi subtugas yang lebih kecil yang bisa lebih terstruktur.

Memodifikasi Kekuatan PosisiUntuk

meningkatkan kekuatan posisi Anda:

1. Tunjukkan kepada bawahan Anda siapa bosnya dengan menjalankan sepenuhnya wewenang yang diberikan
organisasi.

2. Pastikan bahwa informasi ke grup Anda tersalurkan melalui Anda. Untuk

menurunkan kekuatan posisi Anda:

1. Mintalah anggota kelompok Anda untuk berpartisipasi dalam fungsi perencanaan dan pengambilan keputusan.

2. Biarkan asisten Anda melatih kekuatan yang relatif lebih banyak.

328 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal
kepemimpinan jalan-tujuan
model
Teori yang menyatakan bahwa seorang
pemimpin perlu mempengaruhi
persepsi pengikutnya
tujuan kerja, tujuan
pengembangan diri, dan
jalan menuju pencapaian tujuan.
Kritik terhadap Model Kontingensi Fiedler
Modus dan penelitian Fiedler telah menimbulkan kritik dan kekhawatiran yang tajam. Pertama, Graen dan
rekan menyajikan bukti bahwa dukungan penelitian untuk model tersebut lemah, terutama jika studi yang
dilakukan oleh peneliti yang tidak terkait dengan Fiedler diperiksa.26 Dukungan dan antusiasme awal untuk
model datang dari Fiedler dan murid-muridnya, yang melakukan banyak studi tentang pemimpin. Kedua,
para peneliti telah meminta perhatian pada pengukuran gaya kepemimpinan yang disukai yang
dipertanyakan; para peneliti ini mengklaim bahwa reliabilitas dan validitas ukuran kuesioner rendah.27 Ketiga,
arti dari variabel-variabel yang disajikan oleh Fiedler tidak jelas. Misalnya, pada titik apa atersusun tugas
menjaditidak terstruktur tugas? Siapa yang dapat mendefinisikan atau menampilkan poin ini? Akhirnya,
kritikus mengklaim bahwa teori Fiedler dapat mengakomodasi hasil yang tidak mendukung. Poin ini secara
khusus dibuat oleh seorang kritikus yang menyatakan, “Fiedler telah mengungkapkan kejeniusannya dua kali;
pertama dalam merancang model, yang berdiri seperti kalkulus hingga aritmatika dibandingkan dengan
model kepemimpinan sebelumnya, dan kedua, dalam kemampuannya untuk mengintegrasikan temuan baru
ke dalam modelnya.”28
Meskipun pendukung dan pencela, model kontingensi Fiedler telah memberikan kontribusi yang
signifikan untuk studi dan penerapan prinsip-prinsip kepemimpinan. Fiedler meminta perhatian langsung
pada sifat situasional kepemimpinan. Pandangannya tentang kepemimpinan mendorong banyak penelitian
dan perdebatan yang sangat dibutuhkan tentang dinamika perilaku pemimpin. Tentu saja, Fiedler telah
memainkan salah satu peran paling menonjol dalam mendorong studi ilmiah tentang kepemimpinan dalam
lingkungan kerja. Dia menunjukkan jalan dan membuat orang lain tidak nyaman menyadari kompleksitas
proses kepemimpinan.
Model Jalur–Tujuan
Seperti pendekatan kepemimpinan situasional atau kontingensi lainnya, model kepemimpinan jalur-tujuan
mencoba untuk memprediksi efektivitas kepemimpinan dalam situasi yang berbeda. Menurut model ini, yang
dikembangkan oleh Robert J. House, para pemimpin efektif karena efek positif mereka pada motivasi,
kemampuan untuk melakukan, dan kepuasan pengikut. Teorinya ditunjukjalur-sasaran karena berfokus pada
bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi pengikut tentang tujuan kerja, tujuan pengembangan diri,
dan jalan menuju pencapaian tujuan.29
Landasan teori jalur-tujuan adalah teori motivasi harapan yang dibahas dalam Bab 5. Beberapa
karya awal teori jalur-tujuan menegaskan bahwa para pemimpin menjadi efektif dengan membuat
penghargaan tersedia bagi bawahan dan dengan membuat penghargaan itu bergantung pada
pencapaian bawahan atas tujuan tertentu. .30 Dikatakan bahwa bagian penting dari pekerjaan
pemimpin adalah untuk menjelaskan kepada bawahan perilaku yang paling mungkin menghasilkan
pencapaian tujuan. Kegiatan ini disebut sebagaiklarifikasi jalur.
Perilaku Kepemimpinan
Pekerjaan jalur-tujuan awal mengarah pada pengembangan teori kompleks yang melibatkan empat
perilaku pemimpin tertentu (mengarahkan, mendukung, partisipatif, dan prestasi) dan tiga sikap
bawahan (kepuasan kerja, penerimaan pemimpin, dan harapan tentang usaha-kinerja-hadiah
hubungan).31 NS pemimpin direktif cenderung membiarkan bawahan mengetahui apa yang
diharapkan dari mereka. NSpemimpin yang mendukung memperlakukan bawahan secara setara. NS
pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan dan mempertimbangkan saran dan ide mereka
sebelum mencapai keputusan. NSpemimpin yang berorientasi pada prestasi menetapkan tujuan yang
menantang, mengharapkan bawahan untuk tampil di tingkat tertinggi, dan terus mencari
peningkatan kinerja. Sebagaimana terbukti, keempat perilaku ini merupakan konseptualisasi yang
lebih halus dari dua perilaku umum yang telah kita diskusikan di sepanjang bab ini: perilaku direktif
dan berorientasi pencapaian hanyalah dua dimensi berbeda dari perilaku berorientasi tugas; perilaku
suportif dan partisipatif adalah dua dimensi yang berbeda dari perilaku berorientasi pada orang.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 329

Sebuah studi karyawan profesional dari organisasi penelitian dan pengembangan meneliti
model jalur-tujuan.32 Hasil penelitian menunjukkan bahwa kebutuhan kejelasan memoderasi
hubungan antara klarifikasi jalur pemimpin dan kepuasan karyawan. Semakin tinggi kebutuhan
akan kejelasan di antara bawahan, semakin kuat hubungan antara struktur inisiasi pemimpin
dan kepuasan kerja.
Studi penelitian juga menunjukkan bahwa keempat perilaku ini dapat dipraktikkan oleh pemimpin
yang sama dalam berbagai situasi. Temuan ini bertentangan dengan gagasan Fiedler tentang sulitnya
mengubah gaya. Pendekatan jalur-tujuan menyarankan lebih banyak fleksibilitas daripada model
kontingensi Fiedler.

Jalan Utama–Proposisi Tujuan

Teori jalur-tujuan telah mengarah pada pengembangan dua proposisi penting:33

1. Perilaku pemimpin efektif sejauh bawahan menganggap perilaku tersebut sebagai sumber
kepuasan langsung atau sebagai alat untuk kepuasan masa depan.
2. Perilaku pemimpin bersifat motivasi sejauh membuat kepuasan kebutuhan bawahan
bergantung pada kinerja yang efektif dan melengkapi lingkungan bawahan dengan
memberikan bimbingan, kejelasan arah, dan penghargaan yang diperlukan untuk
kinerja yang efektif.

Menurut teori jalur-tujuan, pemimpin harus meningkatkan jumlah jenis penghargaan

yang tersedia untuk bawahan. Selain itu, para pemimpin hendaknya memberikan
bimbingan dan nasihat untuk memperjelas cara di mana imbalan ini dapat diperoleh.
Ini berarti bahwa pemimpin harus membantu bawahan memperjelas harapan yang
realistis dan mengurangi hambatan pencapaian tujuan yang dihargai. Misalnya,
menasihati karyawan tentang peluang mereka untuk promosi dan membantu
mereka menghilangkan kekurangan keterampilan sehingga promosi menjadi
kemungkinan yang lebih realistis adalah perilaku kepemimpinan yang tepat.
Pemimpin bekerja untuk membuat jalan menuju tujuan sejelas mungkin bagi
bawahan. Gaya yang paling cocok untuk mencapai ini dipilih dan diterapkan. Dengan
demikian,

Faktor Situasional
Dua variabel situasional, atau kontingensi, dipertimbangkan dalam teori jalur-tujuan:
karakteristik pribadi bawahan dan tekanan dan tuntutan lingkungan dengan mana bawahan
harus mengatasi untuk mencapai tujuan kerja dan memperoleh kepuasan.
Karakteristik pribadi yang penting adalah bawahan persepsi tentang kemampuan mereka.Semakin
tinggi tingkat kemampuan yang dirasakan relatif terhadap tuntutan tugas, semakin kecil
kemungkinan bawahan untuk menerima gaya pemimpin direktif. Gaya kepemimpinan direktif ini akan
dipandang sebagai sesuatu yang tidak perlu dekat. Selain itu, seseorangtempat kendali juga
mempengaruhi respon. Individu dengan locus of control internal (mereka percaya bahwa
penghargaan bergantung pada usaha mereka) umumnya lebih puas dengan gaya partisipatif,
sementara individu yang memiliki locus of control eksternal (mereka percaya bahwa penghargaan
berada di luar kendali pribadi mereka) umumnya lebih puas dengan gaya direktif.
Variabel lingkungan mencakup faktor-faktor yang tidak berada dalam kendali bawahan
tetapi penting untuk kepuasan atau kemampuan untuk bekerja secara efektif. Ini termasuk
tugas, sistem otoritas formal organisasi, dan kelompok kerja. Salah satu dari faktor lingkungan
ini dapat memotivasi atau membatasi bawahan. Kekuatan lingkungan juga dapat berfungsi
sebagai penghargaan untuk tingkat kinerja yang dapat diterima. Misalnya, bawahan dapat
dimotivasi oleh kelompok kerja dan menerima kepuasan dari penerimaan rekan kerja untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan norma kelompok.
330 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

GAMBAR 11.4
Pengikut/bawahan
Model Jalan–Tujuan
karakteristik
• Tempat kendali
• Pengalaman
• Kemampuan

Perilaku/gaya pemimpin
• Pengarahan pengikut/ Hasil
• Mendukung bawahan • Kepuasan
• Partisipatif • Persepsi • Pertunjukan
• Berorientasi pada pencapaian • Motivasi

Faktor lingkungan
• Tugas
• Otoritas formal
sistem
• Kelompok kerja

Teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa perilaku pemimpin adalah motivasi sejauh itu membantu
bawahan mengatasi ketidakpastian lingkungan. Seorang pemimpin yang mengurangi ketidakpastian
pekerjaan dianggap sebagai motivator karena ia meningkatkan harapan bawahan bahwa upaya
mereka menghasilkan imbalan yang diinginkan.
Gambar 11.4 menyajikan pendekatan jalur-tujuan. Pendekatan jalur-tujuan total belum mengalami
tes lengkap. Bagian dari model, bagaimanapun, telah diperiksa dalam pengaturan lapangan. Satu
studi menemukan bahwa ketika struktur tugas (keberulangan atau rutinitas pekerjaan) tinggi, perilaku
pemimpin direktif berhubungan negatif dengan kepuasan; ketika struktur tugas rendah, perilaku
pemimpin direktif berhubungan positif dengan kepuasan. Juga, ketika struktur tugas tinggi,
kepemimpinan suportif berhubungan positif dengan kepuasan; di bawah struktur tugas yang rendah,
tidak ada hubungan antara perilaku pemimpin yang mendukung dan kepuasan.34

Kritik terhadap Model Jalan–Tujuan

Ada beberapa pertanyaan tentang kekuatan prediksi model jalur-tujuan. Seorang peneliti
menyarankan bahwa kinerja bawahan mungkin menjadi penyebab perubahan perilaku pemimpin,
bukan, seperti yang diprediksi oleh model, sebaliknya.35 Sebuah tinjauan pendekatan jalur-tujuan
menyarankan bahwa model telah menghasilkan pengembangan hanya beberapa hipotesis. Peninjau
ini juga menunjukkan catatan hasil penelitian yang tidak konsisten terkait dengan model tersebut.
Mereka setuju bahwa penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa semakin tinggi struktur tugas
pekerjaan bawahan, semakin tinggi hubungan antara perilaku pemimpin yang mendukung dan
kepuasan bawahan. Namun, mereka mempertahankan bahwa hipotesis utama kedua dari model
jalur-tujuan belum menerima dukungan yang konsisten. Hipotesis ini—semakin tinggi struktur tugas,
semakin rendah hubungan antara perilaku pemimpin direktif dan kepuasan bawahan—hanya
menerima sedikit dukungan.36
Sisi positifnya, harus diakui bahwa model jalur-tujuan merupakan perbaikan dari teori sifat dan
perilaku pribadi. Ini mencoba untuk menunjukkan faktor-faktor mana yang mempengaruhi motivasi
untuk tampil. Selain itu, pendekatan jalur-tujuan memperkenalkan faktor situasional dan perbedaan
individu ketika memeriksa perilaku dan hasil pemimpin seperti kepuasan dan kinerja. Pendekatan ini
berusaha menjelaskan mengapa gaya kepemimpinan tertentu bekerja paling baik dalam situasi
tertentu. Dengan semakin banyaknya penelitian yang terkumpul, jenis penjelasan ini akan memiliki
kegunaan praktis bagi mereka yang tertarik dengan proses kepemimpinan di lingkungan kerja.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 331

Model Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard

Manajer sering mengeluh bahwa teori esoteris tidak membantu mereka melakukan pekerjaan yang lebih baik
di lini produksi, di kantor, atau di laboratorium penelitian dan pengembangan. Mereka meminta sesuatu
yang dapat mereka terapkan dan gunakan. Hersey dan Blanchard mengembangkan model kepemimpinan
situasional (SLM) yang menarik bagi banyak manajer.37 Perusahaan besar dan usaha kecil telah menggunakan
SLM dan dengan antusias mendukung nilainya.
Penekanan SLM adalah pada pengikut dan tingkat kedewasaan mereka.38 Pemimpin harus benar menilai atau secara intuitif

mengetahui tingkat kedewasaan pengikut dan kemudian menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat

kesiapan tersebut. Kesiapan didefinisikan sebagai kemampuan dan kemauan orang (pengikut) untuk mengambil tanggung jawab untuk
Keterampilan dan kemauan pengikut mengarahkan perilaku mereka sendiri. Penting untuk mempertimbangkan dua jenis kesiapan: pekerjaan dan psikologis.
untuk melakukan suatu pekerjaan.
Seseorang yang memiliki kesiapan kerja yang tinggi memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa

seorang manajer yang mengatur atau mengarahkan pekerjaan. Seseorang yang memiliki kesiapan psikologis yang tinggi
memiliki motivasi diri dan keinginan untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas tinggi. Sekali lagi, orang ini tidak terlalu

membutuhkan pengawasan langsung.

Perilaku Kepemimpinan
Hersey dan Blanchard menggunakan studi Ohio State untuk lebih mengembangkan empat gaya kepemimpinan yang tersedia

bagi para manajer:

1. Pemberitaan. Pemimpin mendefinisikan peran yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan memberi tahu pengikut apa, di mana,

bagaimana, dan kapan melakukan tugas.

2. Penjualan. Pemimpin menyediakan pengikut dengan instruksi terstruktur tetapi juga

mendukung.
3. Berpartisipasi. Pemimpin dan pengikut berbagi keputusan tentang cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan
berkualitas tinggi.

4. Mendelegasikan. Pemimpin memberikan sedikit arahan yang spesifik dan dekat atau dukungan pribadi kepada
pengikut.

Dengan menentukan tingkat kesiapan pengikut, seorang manajer dapat memilih di antara empat
gaya kepemimpinan. Gambar 11.5 menggambarkan elemen penting dari SLM.
Fitur OB at Work berikutnya menggambarkan bagaimana orang yang belajar berlayar selama periode waktu
tertentu dapat menggunakan keempat gaya SLM. Akhirnya, para pelaut menggunakan pendekatan partisipasi (S3)
dan pendelegasian (S4) saat mereka menaklukkan tugas berlayar.

GAMBAR 11.5
Tingkat kesiapan pengikut untuk memikul tanggung jawab pribadi
Hersey-Blanchard
Kepemimpinan Situasional
R1 R2 R3 R4
Model Tidak dapat Tidak dapat Mampu Mampu

Enggan Bersedia Enggan Bersedia

S1 S2 S3 S4
Pemberitaan: Penjualan: Berpartisipasi: Mendelegasikan:
Menginstruksikan dan Menjelaskan dan Berbagi dan Pelatihan dan
mengawasi mengklarifikasi memfasilitasi membantu

Perilaku kepemimpinan yang sesuai dengan situasi

332 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal
OBAT KERJA Membantu Wanita Menjadi Pemimpin
Katherine Souka adalah broker real estate dari Brick, New Jersey. Pacarnya
membawanya keluar untuk pengalaman berlayar pertamanya. Dia membuat
kesalahan dengan membawanya berlayar dalam angin 26 knot dan memacu
perahu hampir seluruhnya di satu sisi, seperti pengendara sepeda motor
pemberani yang mencondongkan tubuh ke tikungan tajam. Sementara dia
memiliki waktu dalam hidupnya, Souka takut kehilangan miliknya. Untuk
mengatasi ketakutannya dan belajar bagaimana menangani perahu layar sendiri,
dia mendaftar di Womanship, sebuah sekolah berlayar yang berbasis di
Annapolis, Maryland yang "dirancang oleh wanita untuk wanita," seperti yang
dikatakan pendiri dan presiden Suzanne Pogell.
Ini pertengahan Mei. Matahari sore melesat menembus awan
pucat, dan angin menerpa Sungai Severn, di tepi Teluk Chesapeake,
dengan kabut putih. Tiba-tiba, kecepatan angin berlipat ganda
menjadi 22 knot, dan Syrenka mulai miring, atau miring ke satu sisi.
Bertengger di buritan, tempat dia mengoperasikan salah satu derek
yang digunakan untuk memutar tali yang mengendalikan layar
utama, Souka terlihat gelisah.
“Saya ingin menunjukkan kepada Anda bagaimana untuk tidak takut,” kata
instruktur Kathy McGraw, yang dikenal sebagai Kapten Kathy oleh empat orang
krunya. Dengan susah payah, para awak kapal perlahan-lahan membuat, atau
mengurangi, layarnya. Berhasil. Dengan layar yang lebih sedikit terkena angin,
perahu melambat dan kurang miring. “Bukankah itu lebih baik?” dia berkata.
Souka terlihat lega tapi kesal. “Jadi Anda bisa mengendalikan tumit
saat angin kencang,” katanya, menggelengkan kepalanya. "Dia bisa
membuatnya lebih sedikit!"
Minggu berikutnya, setelah menyelesaikan kelas tiga hari, Souka
memancarkan semangat seorang petobat. Dia berbelanja perahu layar
pertamanya dan ingin bergabung dengan klub kapal pesiar lokal. “Seluruh
pengalaman membantu saya mendapatkan kepercayaan diri,” katanya. "Aku bisa
melakukan ini. Tidak ada yang misterius tentang itu lagi.” Sebagai seorang wanita
yang bercerai, dia menemukan kebebasan berlayar memabukkan — tidak
bergantung pada mesin yang berisik, atau pada pria. “Itu adalah pengingat yang
baik bahwa Anda mengendalikan banyak nasib Anda,” kata Souka, yang
berencana untuk mengambil kapal pesiar Womanship di Kepulauan Virgin dan
mengajari putrinya yang berusia 11 tahun cara berlayar. “Anda dapat
menentukan arah, menyesuaikan layar Anda dengan apa yang datang, dan terus
bergerak maju.”
Di Womanship, mengajar berlayar hanyalah bagian dari misi. Menangani
perahu saat angin kencang, memecahkan masalah dengan wanita lain,
mengatasi rasa takut—pengalaman-pengalaman ini menanamkan kepercayaan
diri dan rasa pencapaian. Tacking dan jibing adalah
Faktor Situasional
Penerapan model bekerja sebagai berikut. Misalkan seorang manajer menentukan bahwa pengikutnya yang
baru direkrut tidak dapat melakukan pekerjaan dan tidak mau mengambil risiko yang terkait dengan belajar
melakukannya. Para pengikut berada pada kondisi kesiapan (R1). Dengan bergerak secara vertikal dari R1 ke
perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk keadaan ini, kita melihat bahwa menceritakan adalah gaya yang
tepat. Artinya, pengikut R1 membutuhkan pemimpin yang berorientasi tugas tinggi,
berarti untuk tujuan yang lebih besar. “Kami bukan sekolah pelayaran biasa,” kata
Pogell. “Kami menggunakan berlayar untuk memberdayakan perempuan,
meskipun saya biasanya tidak keluar dan menggunakan kata itu. Saya ingin
mereka menemukan pemberdayaan untuk diri mereka sendiri.”
Ketika Pogell meluncurkan Womanship pada tahun 1984, sekolah berlayar
khusus wanita tidak pernah terdengar sebelumnya. Ini terjadi bertahun-tahun
sebelum Amerika Serikat menurunkan tim Piala Amerika yang seluruhnya
perempuan; sebelum industri liburan-petualangan meledak dan membuat
perjalanan hiking, arung jeram, dan panjat tebing khusus wanita menjadi hal
yang biasa seperti Starbucks; dan hanya empat tahun setelah Akademi Angkatan
Laut menerima kadet wanita pertamanya. Bukan karena wanita tidak berlayar.
Mereka hanya tidak memiliki tangan mereka di kemudi banyak, jika pernah. "Para
pria bertanggung jawab, dan para wanita ikut dalam perjalanan," kata Pogell.
Beberapa wanita memiliki perahu, dan beberapa klub kapal
pesiar mengizinkan wanita untuk menjadi anggota, kata sejarawan
pelayaran John Rousmaniere. “Yang diakui Suzanne adalah bahwa
wanita ingin belajar cara berlayar,” kata Rousmaniere, “dan orang
terakhir yang seharusnya mengajari mereka adalah suami mereka.”
Jika ada yang akan mengguncang perahu, itu adalah Pogell,
mantan konsultan pemerintah, manajer urusan publik, dan pencinta
lingkungan yang blak-blakan. Dia mencirikan dirinya sebagai orang
luar industri, terlepas dari kenyataan bahwa dia telah membangun
salah satu sekolah berlayar paling sukses di negara ini. Womanship
menawarkan sekitar 400 kursus per tahun di 16 tujuan di seluruh
dunia, termasuk Kepulauan Virgin Britania Raya, Florida Keys, New
England, California selatan, Vancouver, Yunani, Selandia Baru, dan,
tentu saja, Annapolis, yang menyebut dirinya sebagai AS modal
berlayar. Hingga saat ini, lebih dari 35.000 siswa telah mengambil
kelas Womanship, dari kursus siang hari dua hari ($500) hingga
pelayaran live-aboard 12 hari ($3,250 untuk Yunani).
Mengajar perempuan cara berlayar, mengambil tanggung jawab,
bekerja sebagai tim, dan memimpin adalah hasil yang muncul dari
pengalaman sekolah berlayar. Pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan penting dalam berlayar dan mengelola dan memimpin aset
dalam suatu organisasi.
Sumber: Diadaptasi dari “Womanship” di www.womanship.com (diakses pada 2
Juni 2010); Wendi Winters, “The Language of Sailing,” diakses di
www.whatsupmag.com/apr06/sailing.shtml pada tanggal 6 April 2007; dan
Chuck Salter, “Menempatkan Angin di Layar Mereka,”Perusahaan Cepat, Agustus
2003, hlm. 92–94.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 333

memberikan instruksi langsung, dan rendah dalam perilaku dukungan. Perilaku tugas lebih dibutuhkan daripada
perilaku suportif. Faktanya, penelitian tersedia untuk mendukung gaya S1 di atas yang lain.39 Beberapa orang
mungkin berasumsi bahwa gaya partisipatif (S3) adalah yang terbaik. Namun, meminta pengikut yang merasa tidak
aman untuk berpartisipasi dapat menyebabkan lebih banyak rasa tidak aman karena membuat kesalahan atau
mengatakan sesuatu yang dianggap bodoh.
Seorang pengikut akan lebih siap untuk mengambil tanggung jawab tambahan karena gaya
kepemimpinan lainnya menjadi lebih efektif. Misalnya, lab R&D dengan pakar, ilmuwan berpengalaman yang
benar-benar mampu dan mau melakukan pekerjaan itu akan berkembang di bawah gaya kepemimpinan
delegatif (S4). Menggunakan indikator kesiapan dengan model empat gaya membantu manajer
mengkonseptualisasikan apa yang terbaik untuk pengikut.
Blanchard telah menanggapi beberapa kritik dari SLM dengan merevisi model aslinya.40
Dia memberi judul ulang berbagai istilah, menyebut perilaku tugas perilaku direktif dan perilaku hubungan
perilaku yang mendukung. Empat gaya kepemimpinan sekarang disebut S1-directing, S2-coaching, S3-
supporting, dan S4-delegating. Kesiapan sekarang disebuttingkat perkembangan pengikut. Tingkat
pengembangan didefinisikan dalam hal kompetensi dan komitmen pengikut saat ini untuk melakukan
pekerjaan.
Dalam program pelatihan, Hersey dan Blanchard menggunakan Analisis Perilaku Pemimpin41 skala
survei untuk menilai sikap peserta tentang kepemimpinan. Terdiri dari 20 pertanyaan yang meminta
peserta pelatihan menilai gaya kepemimpinan apa yang paling cocok. Inilah satu pertanyaan:

Baru-baru ini, Anda mulai bermasalah dengan salah satu orang yang Anda awasi. Dia menjadi lesu, dan hanya
dorongan konstan Anda yang menghasilkan penyelesaian tugas. Karena pengalaman masa lalu dengannya,
Anda curiga dia mungkin tidak memiliki semua keahlian yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas prioritas
tinggi yang Anda berikan kepadanya. Anda akan

A. Terus mengarahkan dan menindaklanjuti usahanya untuk menyelesaikan tugas.

B. Terus awasi pekerjaannya dan coba gambarkan sikap dan perasaannya tentang
penugasan tugas.
C. Libatkan dia dalam pemecahan masalah dengan tugasnya, tawarkan dukungan, dan gunakan ide-idenya dalam penyelesaian
tugas.

D. Biarkan dia tahu bahwa ini adalah tugas penting dan minta dia untuk menghubungi Anda jika dia memiliki
pertanyaan atau masalah.

Para ahli menyatakan bahwa gaya kepemimpinan penjualan adalah yang terbaik. Hal ini tercermin dalam (b)
respon. Pengikut memiliki masalah motivasi. Dia juga tidak memiliki pengetahuan tentang cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan itu. Gaya terburuk untuk digunakan adalah pendekatan delegasi (d). Orang tersebut tidak siap
untuk diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas penting ini. Dengan menganalisis dan mengkritik tanggapan
peserta pelatihan terhadap jenis pertanyaan ini, pelatih berusaha meningkatkan penilaian manajer tentang gaya
kepemimpinan mana yang terbaik.
Meskipun manajer tertarik pada SLM, ada beberapa pertanyaan serius yang belum terjawab. Yang
paling penting mungkin, apakah itu benar-benar berfungsi? Pengujian model, lebih dari 40 tahun
setelah diluncurkan, masih terbatas. Bahkan pencetusnya, Hersey dan Blanchard, telah gagal
memberikan bukti bahwa prediksi dapat dibuat atau gaya mana yang terbaik. Masalah lain berkisar
pada gagasan bahwa seorang pemimpin dapat mengubah atau menyesuaikan gayanya agar sesuai
dengan pengikut atau kelompok. Apakah orang-orang dalam posisi kepemimpinan ini mudah
beradaptasi? Sekali lagi, penelitian diperlukan untuk memvalidasi kemungkinan fleksibilitas di antara
para pemimpin.42
Terlepas dari kata-kata peringatan tentang penelitian dan fleksibilitas yang terbatas, banyak manajer
menyukai SLM. Ini dianggap praktis, bermakna, dan terlihat dalam pengaturan pelatihan. Karena
kepemimpinan terus mendapat perhatian dalam organisasi, SLM tampaknya tetap menjadi cara populer
untuk mengungkapkan apa yang harus dilakukan para pemimpin di tempat kerja.
334 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

Teori Pertukaran Pemimpin–Anggota

Penjelasan perilaku pribadi kepemimpinan menunjukkan bahwa perilaku pemimpin adalah sama di
semua pengikut.43 Pemikiran ini mirip dengan asumsi bahwa orang tua memperlakukan atau
berinteraksi dengan setiap anaknya sama. Namun, Graen telah mengusulkan teori kepemimpinan
pertukaran pemimpin-anggota (LMX), yang mengusulkan bahwa tidak ada perilaku pemimpin yang
konsisten di seluruh bawahan.44 Seorang pemimpin mungkin sangat perhatian terhadap satu
bawahan dan sangat kaku dan terstruktur dengan yang lain. Setiap hubungan memiliki keunikan, dan
hubungan satu lawan satu yang menentukan perilaku bawahan.
Pendekatan LMX menyarankan bahwa para pemimpin mengklasifikasikan bawahan menjadi: anggota
dalam kelompokdan anggota kelompok luar. Anggota dalam kelompok berbagi ikatan dan sistem nilai yang
sama, dan mereka berinteraksi dengan pemimpin. Anggota kelompok luar memiliki lebih sedikit kesamaan
dengan pemimpin dan tidak berbagi banyak dengannya. Kuesioner Pertukaran Pemimpin-Anggota sebagian
disajikan pada Tabel 11.4 mengukur status in-group versus out-group.45
Penjelasan LMX menunjukkan bahwa anggota dalam kelompok cenderung menerima tugas yang lebih
menantang dan penghargaan yang lebih bermakna. Penelitian menunjukkan bahwa anggota in-group lebih
positif tentang budaya organisasi dan kinerja dan kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada karyawan di out-
group.46 Seorang anggota kelompok luar tidak dianggap sebagai tipe orang yang disukai pemimpin untuk
diajak bekerja sama, dan sikap ini kemungkinan akan menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.
Anggota kelompok luar menerima tugas yang kurang menantang, menerima sedikit penguatan positif,
menjadi bosan dengan pekerjaan itu, dan sering berhenti. Mereka mengalami kualitas hubungan yang lebih
rendah dengan pemimpin mereka.47
Pendekatan LMX bertumpu pada asumsi bahwa persepsi pemimpin terhadap pengikut
mempengaruhi perilaku pemimpin, yang kemudian mempengaruhi perilaku pengikut.
Penjelasan pertukaran atau pengaruh timbal balik ini juga ditemukan dalam penjelasan teori
ekuitas motivasi.

Membandingkan Pendekatan Situasional

Keempat model untuk menguji kepemimpinan situasi memiliki beberapa persamaan dan beberapa
perbedaan. Mereka serupa dalam hal (1) fokus pada dinamika kepemimpinan, (2) telah mendorong
penelitian tentang kepemimpinan, dan (3) tetap kontroversial karena masalah pengukuran, pengujian
penelitian yang terbatas, atau hasil penelitian yang bertentangan.
Tema masing-masing model dirangkum dalam Tabel 11.5. Model Fiedler, yang paling teruji, mungkin
yang paling kontroversial. Pandangannya tentang perilaku pemimpin berpusat pada tugas dan

TABEL 11.4
1. Seberapa fleksibel menurut Anda penyelia Anda dalam mengembangkan perubahan? milikmu pekerjaan? 4
Item yang Menilai
5 Supervisor antusias tentang perubahan; 35 Supervisor suam-suam kuku untuk berubah; 25 Supervisor
Pemimpin–Anggota
melihat sedikit kebutuhan untuk berubah; 15 Supervisor melihat tidak perlu ada perubahan.
Menukarkan
2. Terlepas dari seberapa besar otoritas organisasi formal yang telah dibangun supervisor Anda ke dalam posisinya,
Sumber: G. Graen, R. Liden, dan
seberapa besar kemungkinan dia secara pribadi akan cenderung menggunakan kekuasaannya untuk membantu
W. Hoel (1982), “Peranan
Kepemimpinan dalam Proses Anda memecahkan masalah dalam pekerjaan Anda? 45 Dia pasti akan; 35 Mungkin akan; 25 Mungkin atau mungkin
Penarikan Karyawan,” Jurnal tidak; 15 Tidak ada.
Psikologi Terapan, 67, tidak. 6,
hal. 869. 3. Sejauh mana dapat Anda andalkan supervisor Anda untuk “menjamin Anda keluar,” dengan biayanya, ketika Anda
benar-benar membutuhkannya? 45 Pasti akan; 35 Mungkin; 25 Mungkin atau mungkin tidak; 15 Tidak ada.

4. Seberapa sering Anda memberikan saran tentang pekerjaan Anda kepada atasan Anda? 45 Hampir
selalu; 35 Biasanya; 25 Jarang; 15 Tidak pernah.

5. Bagaimana caranya? Anda mencirikan milikmu hubungan kerja dengan atasan Anda? 45 Sangat
efektif; 35 Lebih baik dari rata-rata; 25 Tentang rata-rata; 15 Kurang dari rata-rata.

Lima item dijumlahkan untuk setiap peserta, menghasilkan kisaran yang mungkin dari 5 hingga 20.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 335

TABEL 11.5 Rangkuman Perbandingan Empat Model Kepemimpinan Situasional Penting

Hersey-
Blanchard
Fiedler's situasional Pemimpin–Anggota
Kemungkinan Jalan Rumah– Kepemimpinan Pertukaran (LMX)
Model Model Tujuan Model Mendekati

Kualitas kepemimpinan Pemimpin adalah tugas-
atau hubungan-
berorientasi. NS
pekerjaan seharusnya
direkayasa agar sesuai dengan
gaya pemimpin.
Asumsi tentang Pengikut lebih suka
pengikut kepemimpinan yang berbeda
Pemimpin bisa
tingkatkan pengikut
efektivitas oleh
menerapkan yang tepat
motivasi
teknik.
Pengikut memiliki
kebutuhan yang berbeda itu
Pemimpin harus beradaptasi Pemimpin harus
gaya dalam hal tugas adaptif sejak itu
dan hubungan bukanlah pemimpin
perilaku berdasarkan yang konsisten
pengikut. perilaku di seluruh
bawahan.
Kedewasaan pengikut Pengikut adalah
(kesiapan) untuk mengambil dikategorikan sebagai-

gaya, tergantung pada
struktur tugas, hubungan
pemimpin-anggota, dan
kekuatan posisi.
harus dipenuhi tanggung jawab dan
dengan bantuan seorang kemampuan mempengaruhi
pemimpin. gaya kepemimpinan yang
diadopsi.
kelompok (yang berbagi
ikatan umum dan
sistem nilai, dan
berinteraksi dengan
pemimpin) dan kelompok luar
(yang memiliki lebih sedikit
kesamaan dengan
pemimpin).

Efektivitas pemimpin Efektivitas dari Pemimpin yang efektif adalah Pemimpin yang efektif adalah Pemimpin yang perseptif
pemimpin ditentukan mereka yang menjelaskan mampu beradaptasi mengarahkan, mampu menyesuaikan gayanya

oleh interaksi kepada pengikut jalan atau melatih, mendukung, agar sesuai dengan kebutuhan

lingkungan dan perilaku yang paling cocok. dan mendelegasikan gaya agar pengikut.

faktor kepribadian. sesuai dengan tingkat

kedewasaan pengikut.

Sejarah penelitian Jika investigasi tidak Model telah menghasilkan Tidak cukup penelitian Pendekatan memiliki

masalah berafiliasi dengan sangat sedikit penelitian tersedia untuk mencapai dihasilkan terbatas
Fiedler digunakan, kepentingan dalam dua kesimpulan yang pasti jumlah penelitian
buktinya bertentangan dekade terakhir. tentang prediksi untuk mendukungnya

akurasi kekuatan teori. asumsi dan

modelnya. prediksi.

kecenderungan berorientasi hubungan dan bagaimana ini berinteraksi dengan tugas dan kekuasaan posisi.
Pendekatan jalur-tujuan menekankan tindakan instrumental pemimpin dan empat gaya untuk melakukan
tindakan ini (mengarahkan, mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi).
Variabel situasional yang dibahas dalam setiap pendekatan agak berbeda. Ada juga
pandangan berbeda tentang kriteria hasil untuk menilai seberapa sukses perilaku
pemimpin: Fiedler membahas efektivitas pemimpin, dan pendekatan jalur-tujuan berfokus
pada kepuasan dan kinerja.

Ringkasan dari • Sebagai kemampuan untuk mempengaruhi pengikut, kepemimpinan melibatkan penggunaan kekuasaan dan

Poin Kunci penerimaan pemimpin oleh para pengikut. Kemampuan untuk mempengaruhi pengikut ini terkait dengan
kepuasan kebutuhan pengikut.

• Pendekatan sifat telah menghasilkan upaya untuk memprediksi efektivitas kepemimpinan dari
sifat fisik, sosiologis, dan psikologis. Pencarian ciri-ciri telah menyebabkan penelitian yang
melibatkan efektivitas dan faktor-faktor seperti tinggi, berat badan, kecerdasan, dan kepribadian.
336 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal

• Masih ada banyak kebingungan semantik dan tumpang tindih dalam definisi perilaku
kepemimpinan. Istilah sepertiberpusat pada karyawan, berpusat pada pekerjaan, struktur
inisiasi, dan pertimbangan diklasifikasikan sebagai deskripsi tentang apa yang dilakukan
pemimpin.
• NS pendekatan situasional menekankan pentingnya kekuatan dalam pemimpin, bawahan,
dan organisasi. Kekuatan-kekuatan ini berinteraksi dan harus didiagnosis dengan benar jika
ingin mencapai efektivitas.
• NS model kontingensi mengusulkan bahwa kinerja kelompok tergantung pada interaksi gaya
kepemimpinan dan situasional yang menguntungkan. Tiga faktor situasional penting adalah
hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuasaan posisi.
• NS jalur-model tujuan berurusan dengan perilaku pemimpin tertentu dan bagaimana mereka dapat
mempengaruhi kepuasan karyawan.

• NS Teori kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard populer di kalangan manajer. Diusulkan bahwa dengan
menentukan tingkat kesiapan pengikut, seorang manajer dapat memilih gaya kepemimpinan terbaik. Ini
mengasumsikan bahwa seorang manajer dapat dengan mudah belajar menyesuaikan gayanya dengan setiap
pengikut.

• NS pemimpin-teori pertukaran anggota (LMX) Pendekatan ini menunjukkan bahwa setiap hubungan atasan-
bawahan adalah unik. Teori ini mengasumsikan bahwa seorang pemimpin dapat berperilaku dengan cara yang
berbeda dengan pengikut yang berbeda.

Diskusi 1. Bandingkan pendekatan sifat, perilaku, dan situasional terhadap kepemimpinan dalam hal nilai praktis
bagi organisasi yang berusaha mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin saat ini dan masa
dan Ulasan depan.
Pertanyaan 2. Dalam pengalaman Anda, dapatkah pemimpin berhubungan dengan pengikut baik sebagai anggota kelompok
maupun sebagai individu? Apa implikasinya bagi teori dan praktik kepemimpinan jika Anda memutuskan bahwa
kepemimpinan pada dasarnya adalah interaksi satu lawan satu?

3. Menjelaskan teori jalur-tujuan kepemimpinan. Sekarang terapkan ide-ide utama teori ini ke situasi yang
berbeda, mungkin kasus orang tua yang berusaha membantu putrinya meningkatkan kebiasaan belajar
dan nilainya di perguruan tinggi.

4. Teori pertukaran pemimpin-anggota menyatakan bahwa bawahan yang merupakan bagian dari in-group
pemimpin akan menerima perlakuan yang lebih baik daripada anggota out-group. Sebagai anggota out-
group, langkah apa yang dapat Anda ambil untuk meningkatkan peluang Anda menjadi anggota in-
group?
5. Apakah kepemimpinan merupakan karakteristik seseorang sejak lahir, atau dapatkah itu dikembangkan melalui
pengalaman profesional, pelatihan, dan pendampingan? Menjelaskan.

6. Dalam keadaan apa arahan otoritatif atau top-down sebagai atau lebih efektif daripada gaya
kepemimpinan yang lebih partisipatif?
7. Menurut teori kontingensi, alternatif untuk memodifikasi gaya kepemimpinan melalui
pelatihan adalah mengubah situasi yang menguntungkan. Apa yang dimaksud dengan
mengubah keadaan yang menguntungkan?
8. Pikirkan tentang gaya kepemimpinan supervisor saat ini atau sebelumnya. Jenis supervisor mana yang Anda pilih
untuk bekerja: orang yang memimpin dengan menunjukkan pertimbangan atau orang yang memimpin dengan
memprakarsai struktur? Diskusikan preferensi Anda.

9. Menurut pengalaman Anda, apakah pemimpin cukup fleksibel untuk menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi

atau pengikut? Menjelaskan.

10. Apakah sulit bagi seorang manajer untuk secara akurat menentukan tingkat kesiapan pengikut?
Menjelaskan.
 Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 337

Membawanya ke Menggunakan Fakta, Bukan Gosip

Sejumlah pendapat tentang pemimpin dipopulerkan dalam literatur. Gunakan portal perpustakaan
jaring
favorit Anda atau mesin pencari umum (misalnya, www.google.com atau www.yahoo.com) untuk
melakukan pencarian artikel berikut:

• Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat.

• Pemimpin menjadi efektif karena apa yang mereka ketahui.

• Kepemimpinan yang efektif sangat langka.

• Wanita adalah pemimpin yang kurang efektif dibandingkan pria.

Apakah pernyataan-pernyataan ini benar atau salah? Apakah ada bukti penelitian untuk mendukung atau menyangkal

pernyataan ini?

Kasus untuk Analisis: Posisi Kepemimpinan Baru

Di perusahaan Dancey Electronics di pinggiran kota Dallas,
perkiraan manajemen menunjukkan bahwa perusahaan akan
menikmati pertumbuhan moderat selama 10 tahun ke depan.
Tingkat pertumbuhan ini akan membutuhkan promosi tiga
karyawan ke posisi manajer umum yang baru dibuat. Orang-orang
ini kemudian akan diminta untuk menghabiskan sebagian besar
waktu mereka bekerja dengan manajer departemen dan lebih
sedikit waktu untuk masalah produksi, output, dan biaya.
Mayoritas kandidat untuk tiga posisi baru telah bekerja di
perusahaan setidaknya selama 15 tahun. Mereka semua ahli dalam
aspek produksi operasi. Wakil presiden perusahaan Don Kelly
percaya, bagaimanapun, bahwa tidak ada kandidat yang memiliki
pelatihan atau wawasan menyeluruh tentang masalah perusahaan
untuk bergerak dengan lancar ke masalah umum.
posisi manajer. Terlepas dari masalah yang diantisipasi ini,
dewan direksi memutuskan bahwa tiga manajer umum
baru akan direkrut dari dalam Dancey.
Dalam upaya untuk menemukan kandidat terbaik untuk posisi
baru, Dancey menyewa sebuah perusahaan konsultan,
Management Analysis Corporation (MAC), untuk melakukan
pencarian internal untuk individu yang memenuhi syarat. Melalui
wawancara, pengujian, dan tinjauan catatan perusahaan,
perusahaan konsultan menghasilkan daftar enam kandidat.
Salah satu kandidatnya adalah Joe Morris. Analisis yang
digunakan untuk menilai Joe melibatkan studi variabel
lingkungan dan gaya kepemimpinannya saat ini. Tampilan 1
profil gaya kepemimpinan Joe dan berbagai faktor lingkungan
yang berpengaruh pada gaya ini.

PAMERAN 1 Tinggi
Profil Morris dari
Kepemimpinan Manajer umum
Perusahaan
posisi
harapan
Orientasi hubungan

bawahan'
Hadiah Joe harapan
gaya untuk perilaku
umum
manajer

Rendah

Rendah Tinggi
Orientasi tugas
338 Bagian ketiga Perilaku dalam Organisasi: Kelompok dan Pengaruh Interpersonal
Gaya kepemimpinan Joe saat ini, yang tinggi
dalam orientasi tugas dan rendah dalam orientasi
hubungan, mirip dengan gaya kepemimpinan lima
calon manajer umum lainnya. Harapan perusahaan,
calon bawahan manajer umum, dan posisi baru
manajer umum tidak konsisten dengan gaya
kepemimpinan kandidat saat ini. Area berpotongan
menunjukkan di mana harapan perusahaan, posisi
baru, dan bawahan akan konsisten. Menurut MAC,
ini adalah gaya kepemimpinan yang ideal bagi para
kandidat untuk digunakan sebagai manajer umum.
Jika Joe atau kandidat lain menerima pekerjaan
manajer umum, dia harus meningkatkan orientasi
hubungannya secara signifikan. Jika tidak,
kemungkinan gagal, menurut perusahaan
konsultan, akan tinggi.
Don Kelly bersikeras untuk tidak keluar dari Dancey untuk
menemukan tiga manajer yang berpotensi sukses. Dia dan seluruh
dewan direksi ingin menggunakan kebijakan rekrutmen dari dalam
untuk mengamankan tiga manajer umum terbaik. Itu adalah
keyakinan Don bahwa seorang pemimpin
Latihan Pengalaman: Hall of Fame Kepemimpinan Pribadi dan
KelompokARAH
1. Buat secara individual daftar tiga “pemimpin hebat” yang masih
hidup dan tiga “pemimpin hebat” yang sudah mati. Setiap orang
dalam daftar harus dari bidang yang berbeda: bisnis,
pemerintahan, politik, pekerjaan kemanusiaan, pendidikan,
agama, militer, olahraga, dan sebagainya.
2. Identifikasi sifat, keterampilan, dan kontribusi yang dibuat oleh masing-
masing dari enam pemimpin besar.
3. Kelompok yang terdiri dari lima peserta atau lebih akan dibentuk untuk
membahas daftar yang disiapkan secara individual.
Latihan Pengalaman: Pelatih Kepemimpinan: Apakah Karyawan BOB atau
WOW?TUJUAN
1. Menganalisis kegagalan kepemimpinan dengan menerapkan teori
kepemimpinan yang relevan.
2. Merencanakan dan mempraktekkan intervensi pembinaan kepemimpinan.
TOPIK-TOPIK YANG BERKAITAN
Motivasi, penghargaan kinerja, keragaman, dan
komunikasi tercakup dalam latihan ini.
dapat memodifikasi gaya kepemimpinannya untuk
memenuhi tuntutan situasional baru. Keyakinan ini dan
rencana rekrutmen internal membuat Don mengadakan
pertemuan untuk membahas program untuk
meningkatkan kompatibilitas antara tiga manajer umum
yang akhirnya dipilih (Joe Morris, Randy Santiago, dan Ann
Shumate) dan faktor lingkungan (perusahaan, bawahan,
dan persyaratan posisi baru).
PERTANYAAN DISKUSI
1. Apakah Anda yakin bahwa diagnosis dan profil yang dihasilkan
yang disiapkan oleh Management Analysis Corporation
merupakan langkah yang diperlukan dalam proses menemukan
kelompok manajer umum yang berpotensi berhasil?
Menjelaskan.
2. Alternatif apa yang tersedia untuk mengubah potensi
efektivitas Joe Morris dalam posisi manajer umum
yang baru?
3. Mengapa Joe Morris sulit mengubah gaya
kepemimpinannya?
4. Dari diskusi kelompok, pilihlah tiga pemimpin besar terbaik yang
masih hidup dan tiga yang sudah meninggal. Daftar ini akan menjadi
pilihan terakhir grup.
5. Satu orang dari kelompok harus mempresentasikan pilihan
kelompok dan meringkas alasan mengapa enam pemimpin
besar ini menonjol.
6. Apakah ada kesamaan di antara pilihan kelompok
dan alasan para pemimpin dipilih?
MULAI LATIHAN
Setiap siswa di kelas harus membaca bagian berikut dan
kemudian menjawab pertanyaan di akhir.
LATAR BELAKANG
Anda seorang konsultan manajemen dan baru saja
menghabiskan hari mengamati Mike, presiden New Electronics
Development Inc. Mike, yang telah bekerja di firma itu selama

lebih dari setahun, memanggil Anda untuk membantunya mencari
tahu mengapa beberapa karyawan pengembangan produknya
yang bertanggung jawab untuk menciptakan produk elektronik
baru berkinerja rendah. Mike sedang dalam proses mengambil alih
operasi dan kepemimpinan sehari-hari dari pendiri dan pemilik,
yang menantikan masa pensiun. Perusahaan, meskipun saat ini
sehat, menghadapi masa depan yang tidak pasti di dunia elektronik
yang berkembang pesat. Mike tahu masa depan perusahaan, dan
kesuksesan pribadinya, bertumpu pada kemampuan perusahaan
untuk mengembangkan perangkat elektronik yang benar-benar
inovatif. Dalam enam bulan terakhir, lebih dari selusin produk baru
sedang dalam proses pengembangan dan pengujian. Pemiliknya
sangat gembira, tetapi Mike, meskipun senang, berpikir bahwa tim
pengembangan produknya dapat melakukan lebih baik lagi.
Dengan masukan dari grup pemasaran dan keuangannya,
Mike baru-baru ini mengembangkan metrik yang kompleks
untuk melihat keluaran dan produktivitas grup riset. Ukuran ini
didasarkan pada proyek yang sedang dikerjakan kelompok dan
memasukkan waktu ke pasar, perkiraan pendapatan lima
tahun, proyeksi pangsa pasar, kebutuhan sumber daya untuk
membawa produk ke pasar, potensi pendapatan layanan
purna jual, dan ukuran subjektif dari "cocok" dengan visi
perusahaan Mike. Mike menggunakan ukuran keluaran
keseluruhan ini dalam evaluasi keluaran anggota tim
pengembangan produk dan alokasi sumber daya penelitian.
Sementara Mike memiliki waktu untuk memberi tahu beberapa
tim pengembangan produk "bintangnya" sebelumnya, peluncuran
langkah tersebut di seluruh perusahaan dilakukan di retret staf.
Mike memposting dua daftar: "BOB" (terbaik dari yang terbaik) dan
"WOW" (terburuk dari yang terburuk). Para BOB disuguhi
permainan golf, sedangkan para WOW diinstruksikan untuk
menggunakan waktu di luar kantor untuk meningkatkan kreativitas
ide produk baru mereka.
Sejak retret, Mike mengadakan pertemuan mingguan
“Dewan BOB” untuk mempercepat alokasi penelitian dan
mendorong penelitian inovatif lebih lanjut. Mike menjelaskan
proses ini sebagai, "Saya ingin menghabiskan waktu saya di
tempat yang paling produktif." Meskipun awalnya ada
beberapa pergerakan di dalam dan di luar daftar BOB dan
WOW, pengelompokan tersebut tetap relatif stabil selama tiga
bulan terakhir. "Anak-anak bermasalah" Mike adalah dua grup
pengembangan produk yang ada di daftar WOW
Bab 11 Kepemimpinan: Dasar-dasar 339
sejak awal. Mike tidak dapat memahami kelompok-kelompok ini. Dia memberi
tahu Anda bahwa dia secara pribadi lebih suka mengundurkan diri daripada
terus-menerus berada di "daftar pecundang."
Dalam perjalanan ke mobil Anda sore ini, Anda dihentikan oleh
Leslie, pemimpin salah satu grup daftar WOW ini. Leslie telah
menjadi pemimpin grup selama 10 tahun, dan meskipun dia
mengakui bahwa grupnya memiliki beberapa "kegagalan", dia
dengan cepat membuat daftar banyak kesuksesan yang dia
nyatakan sebagai fondasi grup produk perusahaan saat ini. Dia
tegas dan tegas menyatakan bahwa “pendapatan dari produk yang
dikembangkan oleh kelompok saya membayar gaji yang meningkat
egois itu, dan dia memiliki nyali untuk membuat saya
berkomunikasi dalam memo daripada menerima telepon saya. Jika
dia memiliki pengalaman di industri ini, dia akan tahu bahwa
ukuran BOB-nya palsu.”
Leslie melanjutkan dengan memberi tahu Anda bahwa dia
tidak pernah memiliki masalah dengan pemiliknya dan
mencurigai bahwa Mike mencoba mendorongnya keluar
karena, di dunianya, wanita seharusnya berada di klub bermain
tenis, bukan memimpin tim pengembangan produk. Dia
menyatakan bahwa dia dan Carlos, anggota WOW "permanen"
lainnya, bosan disebut "Loser Listers" dan muak dengan
perlakuan kasar Mike.
MENYELESAIKAN LATIHAN
Setelah Anda membaca informasi latar belakang,
jawablah satu per satu pertanyaan berikut:
1. Berdasarkan materi pada Bab 11 dan 12, model
kepemimpinan mana yang dapat digunakan untuk
menggambarkan situasi dengan baik?
2. Jika ada, apa yang dapat dilakukan Mike untuk
meningkatkan kinerja Pengembangan Elektronik Baru?
3. Jika Anda sedang melatih Mike, petunjuk atau saran apa
yang akan Anda tawarkan untuk meningkatkan pendekatan
kepemimpinannya?
Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan ini secara individu, bentuklah
kelompok-kelompok kecil untuk mendiskusikan jawaban Anda. Bergiliran
bermain sebagai Mike dan pelatih, dan mainkan peran dalam tanya jawab lima
menit.
Sumber: Ditulis oleh Dr. Michael Dutch, Greensboro College, Greensboro,
Carolina Utara (2007).