Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

BAB FIV

mo
ba
dan

Tujuan pembelajaran

Setelah menyelesaikan Bab 5, Anda seharusnya dapat

Mendefinisikan

Motivasi dalam istilah praktis yang akan berarti bagi para manajer dalam organisasi.
Membedakan
Antara isi dan proses teori motivasi.
Menggambarkan

Bagaimana teori ekuitas dapat menjelaskan reaksi karyawan terhadap keputusan pembayaran dan kompensasi.

Membahas

Mengapa kebutuhan dan preferensi individu akan berubah selama karir kerjanya.
Menjelaskan

Kekuatan motivasi untuk perilaku, tindakan, atau tugas sebagai fungsi dari tiga persepsi berbeda yang dibuat
oleh seorang individu. 123
124 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Memotivasi Generasi Karyawan

Manajer harus sangat baik dalam menangani kebutuhan dan tujuan individu karyawan. Tidak ada satu pendekatan motivasi

yang bekerja untuk semua orang. Sebagai teori motivasi menyarankan, individu berbeda dalam penghargaan yang diinginkan

mereka, bagaimana mereka berusaha untuk memenuhi kebutuhan mereka, dan bagaimana mereka melihat keadilan dari apa

yang manajer coba lakukan untuk mereka dan lingkungan kerja.

Empat generasi tertentu ada di tempat kerja. Setiap generasi memiliki gaya, preferensi, dan nilai inti
sendiri. Titik awal dalam merancang sistem motivasi adalah menyadari persamaan dan perbedaan generasi
kunci. Sebagai contoh,Veteran (atau generasi Perang Dunia II), lahir antara tahun 1922 dan 1945, percaya
pada kerja keras, dedikasi, pengorbanan, dan rasa hormat terhadap otoritas. Dengan yang termuda dari
generasi ini berusia pertengahan 60-an, individu-individu ini memiliki banyak pengetahuan organisasi dan
tetap sangat berpengaruh.Baby boomer, atau mereka yang lahir antara tahun 1946 dan 1964, dicirikan oleh
optimisme, etos kerja, kerja tim, gaya hidup sehat, dan kepuasan pribadi. Orang-orang ini sering bersedia
"berusaha lebih keras" di tempat kerja untuk menyelesaikan pekerjaan dan menikmati pekerjaan dan karier
mereka.Generasi X, yang lahir antara tahun 1965 dan 1976, memahami pentingnya keragaman,
keseimbangan kerja/hidup, kemandirian, kesenangan, dan informalitas. Lebih sinis daripada generasi lain,
sikap "hanya pekerjaan" mereka menempatkan mereka dalam konflik langsung dengan para boomer.
Gelombang besar pekerja berikutnya datang dariGen Y (alias, Milenial,), yang lahir antara 1977 dan 1997.
Survei, kelompok fokus, dan penelitian menunjukkan bahwa ini adalah beberapa preferensi tempat kerja
anggota Gen Y:

• Bos yang adil.

• Berorientasi pada tim.

• Keyakinan pada perusahaan.

• Keselamatan di tempat kerja.

• Pekerjaan yang bermakna.

• Kesempatan pelatihan dan pembelajaran.

• Fleksibilitas dalam jadwal kerja.

• Umpan balik yang konstruktif dan sering.

• Sistem penghargaan yang tepat waktu dan adil.

Siap atau tidak, para manajer harus menghadapi jutaan karyawan baru di usia dua puluhan dan awal tiga
puluhan ini. Mengetahui nuansa perbedaan generasi sebelum menangani masalah perbedaan individu yang
menantang adalah langkah yang direkomendasikan dalam menciptakan lingkungan kerja dengan motivasi tinggi.
Veteran, baby boomer, Gen X, dan Gen Y yang bekerja berdampingan membuat pekerjaan motivasi menjadi rumit.
Kemungkinan ada lebih banyak persamaan daripada perbedaan lintas generasi. Namun, memperhatikan kebutuhan
spesifik karyawan dan bagaimana karyawan ini mempertahankan kinerja tinggi adalah bagian dari tanggung jawab
manajer dan pemimpin. Sekarang menjadi pasar penjual untuk bakat. Membuat karyawan nyaman, puas, dan cocok
dengan suatu organisasi sehingga talenta tetap dipertahankan merupakan indikator kompetensi manajerial.

Sumber: Bruce Tulgan, “Mengelola di Tempat Kerja 'Baru',” Eksekutif Keuangan, 1 Desember 2009, hlm. 50–53; James Chen,
“Memainkan Game Generasi di Asia,”Jurnal Manajemen Administrasi Inggris (April/Mei 2007) 28–29; Lynne C. Lancaster dan
David Stillman,Ketika Generasi Bertabrakan: Siapa Mereka. Mengapa Mereka Bentrok. Cara Memecahkan Teka-teki Generasi di
Tempat Kerja(New York: HarperBusiness, 2003); Ron Zemke, “Inilah Generasi Milenial,”Pelatihan, Juli 2001; Ned Howe,Generasi
Milenial Bangkit: Generasi Hebat Berikutnya (New York: Pers Vintage, 2000); Claire Raines,Generasi di Tempat Kerja: Mengelola
Clash of Veterans, Boomers, Xers, dan Nexters (New York: AMACOM, 2000); dan Bruce Tulgan,Memenangkan Talent Wars (New
York: WW Norton, 2000).

Mengapa beberapa karyawan berkinerja lebih baik daripada yang lain adalah masalah yang terus-menerus dan
membingungkan yang dihadapi manajer. Untuk menjelaskan perbedaan tersebut, beberapa variabel yang menarik
dan penting telah digunakan—misalnya, kemampuan kognitif, kecerdasan emosional, kepribadian, dan—
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 125

tingkat aspirasi, serta faktor demografi seperti usia, pendidikan, dan latar belakang keluarga. Namun,
satu masalah yang secara konsisten menarik perhatian manajer dan peneliti adalah motivasi orang
untuk melakukan pekerjaan mereka. Faktanya, sebagian besar waktu manajemen dihabiskan untuk
menangani motivasi karyawan mereka.1 Sketsa pembukaan menekankan bahwa investasi waktu ini
diperlukan karena banyaknya perbedaan yang ada di antara karyawan dan generasi individu. Dengan
memahami apa yang memotivasi karyawan, manajer berada dalam posisi yang lebih baik untuk
mendorong dan memberi penghargaan kepada karyawan dan kelompok untuk berperilaku dengan
cara yang efektif.
Terlepas dari kepentingannya yang jelas, motivasi sulit untuk didefinisikan dan dianalisis.
Menurut satu definisi, motivasi berkaitan dengan (1) arah perilaku, (2) kekuatan respon (yaitu,
usaha) setelah seorang karyawan memilih untuk mengikuti suatu tindakan, dan (3) kegigihan
perilaku. , atau berapa lama orang tersebut terus berperilaku dengan cara tertentu.2
Pandangan lain menyarankan bahwa analisis motivasi harus berkonsentrasi pada faktor-faktor
yang menghasut dan mengarahkan aktivitas seseorang.3 Seorang ahli teori menekankan aspek
motivasi yang terarah pada tujuan.4 Yang lain menyatakan bahwa motivasi adalah "berkaitan
dengan bagaimana perilaku dimulai, diberi energi, dipertahankan, diarahkan, dan dihentikan,
dan jenis reaksi subjektif apa yang ada dalam organisme saat semua ini terjadi."5

Pemeriksaan yang cermat dari masing-masing pandangan ini mengarah pada beberapa kesimpulan
tentang motivasi:

1. Para ahli teori menyajikan interpretasi yang sedikit berbeda dan memberi penekanan pada faktor-faktor yang
berbeda.

2. Motivasi berkaitan dengan perilaku dan kinerja.

3. Keterarahan tujuan terlibat.
4. Ini hasil dari peristiwa dan proses yang internal atau eksternal individu.
5. Penelitian tentang motivasi masih terus berkembang, dan banyak aspek motivasi manusia yang masih belum
dapat dijelaskan.

Memotivasi karyawan merupakan topik penting sejak tahun 1789. Samuel Slater, pelopor yang
memperkenalkan manufaktur tekstil ke Amerika, prihatin dengan menciptakan lingkungan kerja yang
nyaman bagi pekerja untuk melakukan pekerjaan mereka. Upaya lain untuk menciptakan iklim kerja
motivasi yang positif berkisar dari kota perusahaan George M. Pullman hingga rencana pembagian
keuntungan Henry Ford. Edison Electric Illuminating Company of Boston menyediakan lapangan tenis
dan arena bowling. Perusahaan lain menanam kebun untuk pekerja atau membangun perpustakaan
dan fasilitas atletik.
Salah satu alasan kemurahan hati perusahaan adalah ketakutan akan gerakan serikat pekerja, tetapi ada
motivator lain. Alasan lainnya adalah keserakahan—keinginan untuk membuat karyawan bekerja lebih keras
dengan uang yang lebih sedikit. Lain adalah kemanusiaan, kesediaan untuk memperlakukan karyawan
dengan baik. Dan beberapa pemimpin perusahaan percaya bahwa memuaskan kebutuhan pekerja akan
kondisi kerja yang baik, upah harian yang adil, dan interaksi sosial adalah bisnis yang baik.
Dua eksperimen paling radikal dalam menciptakan lingkungan kerja yang positif terjadi pada akhir 1800-an.
Terganggu oleh laporan tentang kebencian dan sabotase pekerja, John H. Patterson, pendiri National Cash Register
(NCR) Company pada tahun 1884,6 menyelidiki sendiri kondisi kerja dan menemukan bahwa hanya ada sedikit
motivasi karyawan untuk mencapai atau bahkan berusaha keras untuk melakukan pekerjaan yang memadai. Sebagai
tanggapan, dia menaikkan upah, membersihkan lantai toko, meningkatkan keamanan, menyediakan kamar mandi
dan ruang ganti perusahaan, dan membuka kafetaria perusahaan yang menyajikan makan siang panas dengan
potongan harga. NCR menyediakan perawatan medis gratis di apotiknya, memberikan makanan tambahan kepada
mereka yang merasa kekurangan berat badan, dan mendesain ulang bangunan pabrik untuk memungkinkan cahaya
alami. Patterson juga melembagakan sistem "saran" berbayar pertama di industri dan memberikan kesempatan bagi
karyawan untuk mengambil
126 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

kelas di sekolah malam yang disponsori perusahaan. Inovasi-inovasi ini membantu mengurangi omset dan
meningkatkan produktivitas dan merupakan faktor penting di balik dominasi NCR dalam bisnis mesin kasir
selama bertahun-tahun.7
Demikian pula, di Perusahaan Pullman, George Pullman membangun kota perusahaan dengan
rumah untuk disewa, toko, sekolah, gereja, dan pabrik perusahaan.8 Dia ingin memberikan
karyawannya perasaan komunitas, tempat kerja, dan kesempatan untuk mengamalkan agama dan
mendidik anak-anak mereka. Namun, ketika ekonomi nasional merosot ke dalam depresi, peristiwa di
Pullman, Illinois, berubah menjadi buruk. Pullman memotong upah pekerjanya tanpa menurunkan
harga sewa atau harga di kota. Apa yang dimulai sebagai percobaan untuk membantu pekerja
memenuhi berbagai kebutuhan akhirnya mendorong pekerja untuk mencoba mengorganisir serikat
pekerja. Pekerja Pullman mogok pada 12 Mei 1894, kerusuhan terjadi, dan pasukan federal dipanggil
untuk memulihkan ketertiban.9
Kedua situasi ini mencerminkan upaya manajemen untuk mempengaruhi motivasi tenaga kerja,
dengan berbagai tingkat keberhasilan. Sejak saat itu, para peneliti telah belajar banyak tentang
motivasi, dan manajer perlu mempertimbangkan wawasan ini ketika mencoba menciptakan suasana
motivasi yang positif bagi karyawan mereka.
Tidak peduli apa kebangsaan atau latar belakang budaya mereka, orang didorong untuk
memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan. Tapi apa kebutuhan itu, tujuan apa yang diinginkan, dan
apa yang bisa memotivasi orang di berbagai negara? Ini adalah pertanyaan yang kompleks dan sulit
untuk dijawab. Misalnya, struktur motivasi di antara orang Amerika dan Jepang perlu
mempertimbangkan perbedaan budaya yang memengaruhi sikap tentang uang, pekerjaan, insentif,
kerja tim, dan tinjauan kinerja.10 Orang Jepang cenderung memberikan pengakuan atas kinerja yang
sangat baik dengan plakat, tepuk tangan, dan perhatian. Karyawan Jepang cenderung dihina oleh
insentif materi karena bentuk penghargaan ini menunjukkan bahwa mereka dapat bekerja lebih
keras lagi. Di perusahaan Jepang, bonus diberikan karena senioritas, jenis kelamin, dan status
perkawinan.
Dalam memeriksa masing-masing teori motivasi, ingatlah bahwa perbedaan budaya bisa menjadi
signifikan dan perlu dipertimbangkan. Motivasi merupakan konsep universal yang harus diselaraskan
dengan konteks dan latar belakang budaya. Apa yang terbukti menjadi motivator yang sangat kuat di
satu tempat atau negara mungkin merupakan kegagalan yang menyedihkan di tempat atau negara
lain.
Motivasi adalah konsep yang kita gunakan ketika kita menggambarkan kekuatan yang bekerja pada atau di
dalam individu untuk memulai dan mengarahkan perilaku. Kami menggunakan konsep tersebut untuk menjelaskan
perbedaan intensitas perilaku (mengenai perilaku yang lebih intens sebagai akibat dari tingkat motivasi yang lebih
tinggi) dan juga untuk menunjukkan arah perilaku (misalnya, ketika Anda lelah atau mengantuk, Anda mengarahkan
perilaku Anda ke mendapatkan tidur).

Apa itu Motivasi?

motivasi Motivasi adalah konsep penjelasan yang kita gunakan untuk memahami perilaku yang kita amati.
Gaya yang bekerja pada Dengan kata lain, motivasi disimpulkan. Alih-alih mengukurnya secara langsung, kami mencatat
karyawan yang memulai
kondisi apa yang ada dan mengamati perilaku, menggunakan informasi ini sebagai dasar
dan perilaku langsung.
pemahaman kami tentang motivasi yang mendasarinya. Misalnya, Anda mungkin berasumsi bahwa
teman Anda bekerja lembur karena dia membutuhkan bayaran tambahan. Tapi kesimpulan Anda
tidak benar; teman Anda sebenarnya melakukan pekerjaan tambahan untuk membantu bosnya dan
karena dia tertarik dengan proyek spesifik yang melibatkannya. Pelajarannya jelas: kita harus selalu
berhati-hati dalam membuat kesimpulan motivasi. Karena semakin banyak informasi yang
terakumulasi, bagaimanapun, kesimpulan kita harus menjadi lebih akurat karena kita dapat
menghilangkan penjelasan alternatif.
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 127

Salah satu alasan pentingnya pemahaman kita tentang motivasi adalah bahwa tingkat motivasi yang
tinggi merupakan kontributor yang signifikan terhadap kinerja yang luar biasa. Manajer lebih menyukai
karyawan yang bermotivasi tinggi karena mereka berusaha untuk menemukan cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan mereka. Mereka ingin datang untuk bekerja dan menjadi bagian dari tim; mereka
tertarik untuk membantu, mendukung, dan mendorong rekan kerja. Karyawan yang percaya diri dan tegas
menunjukkan tindakan ini dan tindakan lain yang diinginkan. Namun, menemukan seperangkat prinsip
universal untuk memotivasi karyawan dan manajer tidak mungkin terjadi, karena tidak ada satu pendekatan
yang paling berhasil.
Harvard Business School menerbitkan dan mengedarkan ribuan kasus bisnis di seluruh dunia.
Kasing yang paling banyak diminta dan dibeli adalah tentang Lincoln Electric Company of Cleveland.
Didirikan pada tahun 1895, perusahaan memproduksi motor listrik industri dan produk pengelasan,
dan memiliki 39 pabrik dan usaha patungan di 19 negara.11 Kasus Lincoln Electric sangat populer
karena menggambarkan bagaimana perusahaan memotivasi para pekerja. Semua dari 2.000
karyawan Lincoln berpartisipasi dalam rencana insentif gaji perusahaan. Rencana ini telah sukses
selama beberapa dekade karena jelas menghubungkan gaji dan kenaikan gaji dengan kinerja.12

Karyawan Lincoln menerima upah per potong (setiap bagian atau produk yang dihasilkan
menghasilkan pembayaran) tanpa jaminan upah minimum per jam. Setelah dua tahun bekerja,
pekerja dapat berpartisipasi dalam rencana bonus akhir tahun (satu kali pembayaran sekaligus
terkait dengan kinerja). Ditentukan oleh formula yang mempertimbangkan laba kotor
perusahaan, tarif dasar karyawan, dan peringkat prestasi, Lincoln menghitung sistem bonus.
Bonus rata-rata selama lima dekade adalah sekitar 95 persen dari upah rata-rata.
Setiap enam bulan, chief executive officer secara pribadi meninjau peringkat prestasi setiap
karyawan. Setiap orang dinilai berdasarkan output, kualitas, ketergantungan, dan kerja sama.
Lincoln memperhatikan kinerja, menghubungkan gaji dengan kinerja dan kualitas produknya.
Perusahaan tidak pernah menghadapi pemogokan. Ia tidak memiliki utang. Ia percaya bahwa
kesuksesan didasarkan pada akuntabilitas individu dan kekuatan untuk menciptakan suasana
motivasi yang positif. Karena masing-masing teori motivasi dalam dua bab berikutnya
disajikan, lihat kembali kesederhanaan dan popularitas pendekatan motivasi Lincoln Electric.13

Titik Awal: Individu

Manajer diharapkan untuk memahami jenis dan tingkat motivasi yang ada pada karyawan mereka dan juga
harus berusaha meningkatkan tingkat motivasi yang ditunjukkan dalam kelompok orang yang beragam dan
dalam banyak hal yang tidak dapat diprediksi. Keragaman ini menghasilkan pola perilaku yang berbeda yang
dalam beberapa hal terkait dengan kebutuhan dan tujuan.
membutuhkan A membutuhkan adalah kekurangan atau kekurangan sesuatu yang bernilai yang dialami
Kekurangan yang individu pada titik waktu tertentu. Kekurangan mungkin fisiologis (misalnya, kebutuhan untuk
pengalaman individu
makanan), psikologis (misalnya, kebutuhan untuk harga diri), atau sosiologis (misalnya, kebutuhan
pada waktu tertentu.
untuk interaksi sosial). Kebutuhan adalah pemberi energi atau pemicu respons perilaku. Implikasinya
adalah ketika kebutuhan (kekurangan) hadir, individu akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan
tersebut dan mungkin lebih rentan terhadap upaya motivasi manajer.
Dalam setiap diskusi tentang motivasi, pentingnya tujuan terlihat jelas. Proses motivasi, seperti yang ditafsirkan
oleh sebagian besar ahli teori, adalah tujuan yang diarahkan. Tujuan, atau hasil, yang dicari karyawan dipandang
sebagai kekuatan yang menarik orang tersebut. Mencapai tujuan yang diinginkan dapat menghasilkan pengurangan
yang signifikan dalam kekurangan kebutuhan.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 5.1, orang memiliki kekurangan kebutuhan, yang memicu proses pencarian
cara untuk mengurangi ketegangan yang mereka timbulkan. Sebuah tindakan dipilih, dan diarahkan pada tujuan
128 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

GAMBAR 5.1 Proses Motivasi: Sebuah Model Awal

Saya
Butuh kekurangan

"Saya ingin tampil baik untuk

mendapatkan promosi."

VI II
Butuh kekurangan Mencari cara untuk memenuhi
dinilai kembali oleh kebutuhan
karyawan
"Saya perlu menunjukkan kepada
"Saya masih ingin promosi. manajer saya bahwa saya
Saya harus mencoba menginginkan promosi—bekerja keras
pendekatan lain." tugas, bekerja lembur,
membantu rekan kerja."

Pekerja

V AKU AKU AKU

Hadiah atau hukuman Perilaku yang diarahkan pada tujuan

"Menerima pengakuan "Promosi."

menghadiahkan; diberikan
kesempatan untuk hadir
program pelatihan."

IV
Kinerja (evaluasi tujuan
tercapai)

"Peringkat tertinggi di
kuantitas, kualitas, dan
pengendalian biaya."

perilaku terjadi. Setelah jangka waktu tertentu, manajer menilai perilaku itu. Evaluasi kinerja akan
menghasilkan penghargaan atau hukuman. Hasil seperti itu ditimbang oleh orang tersebut, dan
kekurangan kebutuhan dinilai kembali. Ini pada gilirannya memicu proses, dan pola melingkar
dimulai lagi.

Teori Motivasi: Sistem Klasifikasi

Setiap orang tertarik pada serangkaian tujuan. Untuk memprediksi perilaku dengan akurat,
seorang manajer harus mengetahui sesuatu tentang tujuan karyawan dan tentang tindakan
yang harus diambil karyawan untuk mencapainya. Banyak teori motivasi dan temuan penelitian
mencoba menjelaskan hubungan perilaku-hasil ini.
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 129

TABEL 5.1 Perspektif Manajerial Teori Isi dan Proses Motivasi

Teoretis Teoretis Para pendiri Manajerial
Basis Penjelasan Teori Aplikasi
Isi Berfokus pada faktor-faktor dalam diri maslow—hierarki kebutuhan Manajer perlu menyadari
orang yang memberi energi, lima tingkat. perbedaan kebutuhan,
mengarahkan, menopang, dan Alderfer—tiga tingkat keinginan, dan tujuan
menghentikan perilaku. Faktor-faktor ini hierarki (ERG). karena setiap individu unik
hanya dapat disimpulkan. Herzberg—dua jurusan dalam banyak hal.
faktor yang disebut

higiene-motivator.
McClelland—tiga kebutuhan
yang dipelajari yang diperoleh
dari budaya: prestasi,
afiliasi, dan kekuasaan.

Proses Menjelaskan, menjelaskan, dan kamar—sebuah harapan Manajer perlu

menganalisis bagaimana perilaku
diberi energi, diarahkan,
dipertahankan, dan dihentikan.
teori pilihan.
Adams—teori ekuitas
berdasarkan perbandingan
yang dibuat individu.
Pengupas kulit-bala bantuan
mengerti proses
motivasi dan bagaimana
individu membuat pilihan
berdasarkan preferensi,
penghargaan, dan

teori yang berkaitan dengan prestasi.

pembelajaran yang terjadi
sebagai akibat dari
perilaku.
Locke—teori penetapan
tujuan bahwa tujuan sadar
dan niat adalah
penentu
perilaku.

motivasi konten
teori
Teori yang berfokus pada faktor-
faktor dalam diri seseorang yang
memberi energi, mengarahkan,
Teori motivasi terbagi dalam dua kategori: teori isi dan teori proses.
Teori konten fokus pada faktor di dalam orang yang memberi energi, mengarahkan, menopang, dan
menghentikan perilaku. Mereka berusaha untuk menentukan kebutuhan spesifik yang memotivasi
orang.Teori proses menggambarkan dan menganalisis bagaimana perilaku didorong, diarahkan,
dipertahankan, dan dihentikan oleh faktor-faktor terutama luar kepada orang tersebut. Kedua

bertahan, dan berhenti

perilaku.
motivasi proses
teori
Teori yang menjelaskan
dan menganalisis bagaimana
perilaku diberi energi,
diarahkan, ditopang, dan
dihentikan oleh eksternal
faktor.
kategori memiliki implikasi penting bagi manajer, yang menurut sifat pekerjaan mereka terlibat
dengan proses motivasi. Tabel 5.1 merangkum karakteristik dasar teori konten dan proses motivasi
dari perspektif manajerial.
Bab ini mencakup beberapa teori konten yang paling dipublikasikan (hierarki kebutuhan,
ERG, dua faktor, dan kebutuhan yang dipelajari) dan memperkenalkan dua teori proses
(harapan dan kesetaraan) motivasi, sedangkan bab berikutnya membahas beberapa aplikasi
organisasi dari teori motivasi. Teori isi berfokus pada kebutuhan individu dalam menjelaskan
kepuasan kerja, perilaku pekerja, dan sistem penghargaan. Teori menunjukkan bahwa dalam
diri seseorang, kekurangan kebutuhan individu mengaktifkan ketegangan yang memicu
respons perilaku.
Agar manajer menjadi efektif, teori konten menyarankan bahwa mereka harus

1. Tentukan kebutuhan apa yang memicu kinerja, kelompok, dan perilaku pribadi yang diinginkan.
2. Mampu menawarkan penghargaan yang berarti yang membantu karyawan memenuhi kebutuhan.
130 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
Hirarki Kebutuhan Maslow
membutuhkan model hierarki
teori Maslow
mengasumsikan bahwa orang
kebutuhan tergantung pada apa yang
sudah mereka miliki. Jadi, dalam arti
tertentu, kebutuhan yang terpuaskan
bukanlah motivator. Kebutuhan
manusia, terorganisir
dalam hierarki
kepentingan, adalah
keamanan fisiologis,
rasa memiliki, harga diri,
dan aktualisasi diri.
3. Tahu kapan harus menawarkan penghargaan yang tepat untuk mengoptimalkan perilaku kinerja.
4. Tidak berasumsi bahwa kekurangan kebutuhan seseorang akan berulang dalam pola yang teratur.
Orang berubah karena pengalaman, peristiwa kehidupan, penuaan, perubahan budaya dan
lingkungan, dan faktor lainnya.
Hirarki kebutuhan Maslow, teori ERG Alderfer, teori dua faktor Herzberg, dan teori
kebutuhan belajar McClelland adalah empat teori isi motivasi yang penting.
Salah satu teori motivasi yang paling banyak dikutip dan dibahas adalah membutuhkan model
hierarki dikemukakan oleh Abraham Maslow.14 Kebutuhan tingkat terendah adalah kebutuhan
fisiologis, dan kebutuhan tingkat tertinggi adalah aktualisasi diri. Maslow mendefinisikan kebutuhan
manusia sebagai
1. Fisiologis: kebutuhan akan makanan, minuman, tempat tinggal, dan bantuan dari rasa sakit.
2. Keselamatan dan keamanan: kebutuhan akan kebebasan dari ancaman; yaitu, keamanan dari peristiwa atau
lingkungan yang mengancam.
3. Rasa memiliki, sosial, dan cinta: kebutuhan akan persahabatan, afiliasi, interaksi, dan cinta.
4. Menghargai: kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain.
5. Aktualisasi diri: kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan memaksimalkan penggunaan kemampuan, keterampilan,
dan potensi.
Teori Maslow mengasumsikan bahwa seseorang berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar
(fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku ke arah memuaskan kebutuhan tingkat atas (aktualisasi diri). Kebutuhan
tingkat rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan tingkat tinggi seperti aktualisasi diri mulai mengendalikan
perilaku seseorang. Menurut Maslow, kebutuhan yang terpuaskan berhenti memotivasi. Ketika seseorang
memutuskan bahwa dia mendapatkan bayaran yang cukup untuk berkontribusi pada organisasi, uang kehilangan
kekuatannya untuk memotivasi.
Salah satu cara di mana teori ini mungkin berguna bagi para manajer adalah dalam menyarankan strategi yang
dapat diterapkan organisasi untuk memperbaiki kekurangan kebutuhan. Kekurangan-kekurangan ini dapat terjadi di
semua tingkatan tetapi kemungkinan terbesar adalah di bidang aktualisasi diri dan penghargaan—kebutuhan yang
sering diabaikan dalam struktur penghargaan di banyak organisasi. Upaya untuk mengatasi kekurangan ini
sebenarnya mungkin memiliki dampak yang lebih besar dalam memulai dan mengarahkan perilaku daripada
berfokus pada kebutuhan tingkat yang lebih rendah yang mungkin lebih dekat dengan pemenuhan.
Selain berurusan dengan perbedaan kebutuhan individu, manajer menghadapi masalah bahwa kebutuhan, gaya
kerja, dan etika kerja mungkin berbeda lintas budaya. Orang Amerika terkadang dianggap oleh orang asing sebagai
orang yang malas dan tidak termotivasi. Masalahnya sering kali bermuara bukan pada kemalasan tetapi pada konflik
antara pola perilaku kerja yang berbeda secara budaya, gaya manajemen, dan peran kerja dalam kehidupan
karyawan.15 Misalnya, orang Amerika lebih berorientasi pada "pekerjaan" daripada berorientasi pada "perusahaan".
Adalah umum untuk melihat orang Amerika berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain saat mereka
“membangun resume mereka” dan mengembangkan keterampilan dan pengalaman terkait karir mereka. Juga,
banyak orang Amerika mencoba menjaga keseimbangan antara tanggung jawab dan kepentingan pekerjaan dan
rumah. Di Cina, Jepang, India, dan beberapa budaya lain, pekerjaan mengambil peran yang lebih sentral ketika
individu berusaha untuk mencapai tingkat keberhasilan ekonomi yang lebih tinggi dan standar hidup yang lebih
nyaman.
Riset Hirarki Kebutuhan yang Dipilih
Sejumlah studi penelitian telah menguji teori hierarki kebutuhan. Penelitian lapangan pertama yang
dilaporkan yang menguji versi modifikasi dari hierarki kebutuhan Maslow adalah oleh Lyman W. Porter.16

Teori ERG Alderfer
teori ERG dari
motivasi
Teori dikembangkan dan
diuji oleh Alderfer yang
mengkategorikan kebutuhan sebagai
keberadaan, keterkaitan,
dan pertumbuhan.
Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 131
Awalnya, dia berasumsi bahwa kebutuhan fisiologis cukup terpenuhi untuk manajer, jadi dia mengganti
kebutuhan tingkat tinggi yang disebut otonomi, didefinisikan sebagai kepuasan seseorang dengan
kesempatan untuk membuat keputusan independen, menetapkan tujuan, dan bekerja tanpa pengawasan
yang ketat.
Sejak studi Porter awal, penelitian lain telah melaporkan bahwa
1. Manajer yang tinggi dalam rantai komando organisasi lebih menekankan pada
aktualisasi diri dan otonomi.17
2. Manajer di tingkat organisasi yang lebih rendah di perusahaan kecil dengan kurang dari 500
karyawan lebih puas daripada rekan-rekan mereka di perusahaan besar dengan lebih dari 5.000
karyawan. Tetapi manajer di tingkat atas di perusahaan besar lebih puas daripada rekan-rekan
mereka di perusahaan kecil.18
3. Manajer Amerika di luar negeri lebih puas dengan peluang otonomi daripada rekan-
rekan mereka yang bekerja di Amerika Serikat.19
Secara umum, teori Maslow belum didukung oleh penelitian lapangan.20 Maslow sendiri
menyatakan bahwa teori aktualisasi diri saja tidak cukup, karena asumsi harus diperkuat ke dalam
formulasi yang lebih menyeluruh, dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti kebaikan orang
lain dan organisasi secara keseluruhan.21 Oleh karena itu, kami tidak menyarankan penggunaan teori
untuk memprediksi perilaku. Hirarki memang menjelaskan aspek perilaku manusia dalam masyarakat
kita. Tapi itu tidak cukup akurat atau menyeluruh untuk menjelaskan perilaku tingkat individu.
Alderfer sependapat dengan Maslow bahwa kebutuhan individu diatur dalam suatu hierarki. Namun, hierarki
kebutuhan yang diusulkannya hanya melibatkan tiga set kebutuhan:22
1. Adanya: kebutuhan yang dipenuhi oleh faktor-faktor seperti makanan, udara, air, gaji, dan kondisi kerja.
2. Keterkaitan: kebutuhan yang dipenuhi oleh hubungan sosial dan interpersonal yang bermakna.
3. Pertumbuhan: kebutuhan yang dipenuhi oleh individu yang memberikan kontribusi kreatif atau produktif.
Tiga kebutuhan Alderfer—eksistensi (E), keterkaitan (R), dan pertumbuhan (G), atau ERG
sesuai dengan kebutuhan Maslow dalam hal kebutuhan eksistensi mirip dengan kategori
fisiologis dan keamanan Maslow; kebutuhan keterkaitan mirip dengan kategori rasa memiliki,
sosial, dan cinta; dan kebutuhan pertumbuhan mirip dengan kategori penghargaan dan
aktualisasi diri.
Selain perbedaan dalam jumlah kategori, Alderfer's Teori motivasi ERG
dan hierarki kebutuhan Maslow berbeda tentang bagaimana orang bergerak melalui rangkaian kebutuhan
yang berbeda. Maslow mengusulkan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi pada satu tingkat adalah yang
paling penting dan bahwa kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi berikutnya tidak diaktifkan atau dipicu
sampai kebutuhan penting saat ini cukup puas. Dengan demikian, seseorang hanya naik hierarki kebutuhan
setelah kebutuhan tingkat yang lebih rendah telah terpenuhi secara efektif. Sebaliknya, teori ERG Alderfer
menunjukkan bahwa selain proses kepuasan-kemajuan yang diusulkan Maslow, proses regresi frustrasi juga
bekerja. Artinya, jika seseorang terus-menerus frustrasi dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan
pertumbuhan, kebutuhan keterkaitan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama, menyebabkan
individu mengarahkan upaya untuk mengeksplorasi cara-cara baru untuk memenuhi kategori kebutuhan
tingkat rendah ini. Gambar 5.
Pertimbangkan kasus Mary Higgins, seorang perawat terdaftar di unit pediatrik di Rumah Sakit Methodist
di Tampa, Florida. Sebagai orang tua tunggal, Mary peduli dengan keamanan pekerjaan, gaji, dan interaksi
serta persahabatan dengan rekan kerja. Dia harus bekerja untuk menghidupi keluarganya, dan dia juga
132 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

GAMBAR 5.2 Teori ERG Hubungan antara Frustrasi, Pentingnya, dan Kepuasan Kebutuhan
Sumber: FJ Landy dan DA Trumbo, Psikologi Perilaku Kerja, rev. ed. (Homewood, IL: Dorsey Press, 1980); dan, I. Borg dan M. Braun, “Nilai Kerja di Jerman Timur
dan Barat: Bobot Berbeda, Tapi Struktur Identik,”Jurnal Perilaku Organisasi, 17, 1996. hlm. 541–55.

Contoh Kebutuhan Siklus Pemenuhan Kebutuhan Proses Frustrasi-Regresi

Pekerjaan yang menarik Kebutuhan Pertumbuhan:

dengan peluang bagus Frustrasi, Pentingnya, dan

untuk kemajuan Kepuasan Jika kebutuhan pertumbuhan tidak dapat dipenuhi, maka seseorang dapat
tetap termotivasi dengan memfokuskan kembali pada pemenuhan
kebutuhan keterkaitan tingkat yang lebih rendah.

Pekerjaan itu bermakna

Kebutuhan Keterkaitan:
dan menawarkan kontak
dengan rekan kerja,
Frustrasi, Pentingnya, dan
pelanggan, dll. Kepuasan
Jika kebutuhan keterkaitan tidak dapat dipenuhi, maka seseorang dapat
tetap termotivasi dengan memfokuskan kembali pada pemenuhan
kebutuhan keberadaan tingkat yang lebih rendah.
Posisi aman Kebutuhan Keberadaan:
dengan kerja yang aman
kondisi dan Frustrasi, Pentingnya, dan
gaji tinggi. Kepuasan

menikmati aspek sosial dari pekerjaan. Penampilannya luar biasa, dan dia telah memenuhi kebutuhan
eksistensi dan keterkaitannya. Posisi kepala perawat tersedia dalam perawatan intensif, posisi yang akan
membantu memenuhi kebutuhan Mary untuk pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Namun dua
kandidat lainnya memiliki lebih banyak pengalaman plus catatan kinerja luar biasa dalam perawatan intensif.
Mary dikeluarkan dari pertimbangan lebih lanjut untuk pekerjaan ini dan menjadi frustrasi, kecewa, dan
khawatir tentang masa depannya.
Maria Herrera, supervisornya, menjelaskan kepada Mary mengapa dia tidak dipertimbangkan,
meyakinkannya bahwa peluang lain akan terjadi dan bahwa nilainya bagi perawat anak lain tidak terukur.
Bahkan, Maria dan tiga rekan kerja mengajak Mary makan malam untuk berbicara dengannya. Hal ini
tampaknya membantu Mary memfokuskan kembali perhatiannya pada aspek positif dari pekerjaan, dan
setelah beberapa hari merasa frustrasi, dia kembali tampak menikmati pekerjaannya dan rekan-rekannya.
Mary telah mengarahkan kembali kebutuhannya akan promosi dan pertumbuhan yang akan diberikannya
kembali ke kategori keterkaitan.
Teori ERG menyiratkan bahwa individu termotivasi untuk terlibat dalam perilaku untuk memenuhi salah
satu dari tiga set kebutuhan. Penjelasan Alderfer tentang motivasi memberikan saran yang menarik bagi
para manajer tentang perilaku. Jika kebutuhan tingkat tinggi bawahan (misalnya, pertumbuhan) terhambat,
mungkin karena kebijakan perusahaan atau kurangnya sumber daya, maka adalah kepentingan terbaik
manajer untuk mencoba mengarahkan upaya bawahan menuju kebutuhan keterkaitan atau keberadaan.

ERG: Basis Penelitian Terbatas

Teori ERG belum merangsang banyak penelitian. Dengan demikian, verifikasi empiris sulit untuk diklaim
untuk penjelasan ERG. Salancik dan Pfeffer mengusulkan bahwa model kebutuhan seperti model Maslow
dan Alderfer telah menjadi populer karena mereka konsisten dengan teori pilihan rasional lainnya dan
karena mereka menghubungkan kebebasan dengan individu. Gagasan bahwa individu membentuk tindakan
mereka untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terpenuhi memberikan tujuan dan arah untuk aktivitas
individu. Selain itu, penjelasan kebutuhan juga populer, meskipun sedikit verifikasi penelitian, karena mereka
sederhana, mudah mengungkapkan pandangan tentang perilaku manusia.23 Haruskah teori-teori perlu
diverifikasi agar bernilai bagi seorang manajer?24 Atau apakah manajer dan praktisi kurang terkesan dengan
penjelasan yang diverifikasi oleh penelitian daripada oleh penjelasan yang sederhana dan masuk akal?
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 133

Alderfer tentu saja tidak menerima kritik Salancik dan Pfeffer tentang perlunya penjelasan
motivasi.25 Dia mengusulkan bahwa bukti penelitian yang tersedia mendukung setidaknya
konseptualisasi teori ERG. Bukti lain untuk mendukung bagian dari teori ERG telah
ditambahkan ke literatur sejak debatnya dengan Salancik dan Pfeffer.
Satu studi meneliti teori motivasi ERG berkaitan dengan siklus hidup manusia, menggunakan teori
pengembangan siklus hidup Levinson, yang mencakup tujuh tahap (misalnya, transisi dewasa awal, 18-22
tahun; transisi paruh baya, 40-45 tahun. ).26 Beberapa hasil menunjukkan bahwa (1) individu yang orang
tuanya mencapai tingkat pendidikan yang lebih tinggi memiliki skor yang secara signifikan lebih tinggi untuk
kekuatan keinginan untuk tumbuh, dan (2) pria memiliki skor yang lebih tinggi untuk kekuatan kebutuhan
keberadaan dan skor yang lebih rendah untuk kekuatan keterkaitan daripada wanita. .

Dalam studi lain tentang teori ERG, peneliti mengumpulkan data dari 208 karyawan yang bekerja
di 13 pekerjaan berbeda di sebuah perusahaan telepon.27 Secara umum, kategori ERG didukung.
Relatif sedikit individu (17 dari 208) dalam penelitian ini melaporkan kepuasan kebutuhan
pertumbuhan yang tinggi ketika kepuasan kebutuhan keterkaitan dan keberadaan baik sedang atau
rendah. Juga, pemeriksaan tentang bagaimana gaji dapat memenuhi berbagai kebutuhan
mendukung tiga kategori kebutuhan yang diajukan oleh Alderfer.28 Banyak pekerjaan masih perlu
dilakukan, namun, sebelum nilai teori ERG dalam pengaturan kerja dapat dikonfirmasi.

Teori Dua Faktor Herzberg

Dua faktor Herzberg Psikolog dan konsultan manajemen Frederick Herzberg mengembangkan teori motivasi konten dua
teori motivasi faktor.29 Kedua faktor tersebut adalah faktor ketidakpuasan-pemuas, motivator kebersihan, atau
Lihat pekerjaan itu
faktor ekstrinsik-intrinsik, tergantung pada siapa yang membahas teori tersebut. Penelitian asli
kepuasan hasil dari
menguji teori ini termasuk sekelompok 200 akuntan dan insinyur. Herzberg menggunakan
adanya motivator intrinsik
dan ketidakpuasan kerja tanggapan wawancara untuk pertanyaan seperti, "Dapatkah Anda menjelaskan, secara rinci, ketika
itu berasal Anda merasa sangat baik tentang pekerjaan Anda?" dan “Dapatkah Anda menjelaskan, secara rinci,
dari tidak memiliki ketika Anda merasa sangat buruk tentang pekerjaan Anda?” Jarang ada jenis pengalaman yang sama
faktor ekstrinsik. yang dikategorikan baik dan buruk. Prosedur sistematis ini menghasilkan pengembangan dua jenis
pengalaman yang berbeda: satisfiers dan dissatisfiers.
Studi awal Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus. Pertama, ada satu setekstrinsik
kondisi, konteks pekerjaan. Mereka termasuk gaji, status, dan kondisi kerja. Kehadiran kondisi
ini untuk kepuasan karyawan tidak serta merta memotivasinya, tetapi ketidakhadiran mereka
menghasilkan ketidakpuasan. Karena mereka dibutuhkan untuk mempertahankan setidaknya
tingkat "tidak ada ketidakpuasan," kondisi ekstrinsik disebutketidakpuasan, atau
kebersihan, faktor.
Kedua, satu set hakiki kondisi, konten pekerjaan, juga hadir. Kondisi tersebut meliputi
perasaan pencapaian, peningkatan tanggung jawab, dan pengakuan. Tidak adanya kondisi ini
tidak terbukti sangat tidak memuaskan. Tetapi ketika ada, mereka membangun tingkat
motivasi yang kuat yang menghasilkan kinerja kerja yang baik. Oleh karena itu, mereka disebut
pemuas, atau motivator.
Sebelum karya Herzberg, orang yang mempelajari motivasi memandang kepuasan kerja sebagai konsep
unidimensional. Artinya, mereka menempatkan kepuasan kerja di salah satu ujung kontinum dan ketidakpuasan
kerja di ujung lain dari kontinum yang sama. Jika suatu kondisi pekerjaan menyebabkan kepuasan kerja,
menghilangkannya akan menyebabkan ketidakpuasan; sama halnya, jika suatu kondisi pekerjaan menyebabkan
ketidakpuasan kerja, menghilangkannya akan menyebabkan kepuasan kerja. Model Herzberg pada dasarnya
mengasumsikan bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep unidimensional. Penelitiannya mengarah pada kesimpulan
bahwa dua continua diperlukan untuk menginterpretasikan kepuasan kerja dengan benar. Gambar 5.3
mengilustrasikan dua pandangan yang berbeda tentang kepuasan kerja.
134 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

GAMBAR 5.3 I. Tradisional

tradisional dan Ketidakpuasan kerja yang tinggi Kepuasan kerja yang tinggi
Pemandangan Herzberg

kepuasan-
Ketidakpuasan
II. Pandangan dua faktor Herzberg
Kepuasan kerja rendah Kepuasan kerja yang tinggi

Motivator
• Perasaan berprestasi
• Pekerjaan yang berarti
• Kesempatan untuk kemajuan
• Peningkatan tanggung jawab
• Pengakuan
• Peluang untuk berkembang

Ketidakpuasan kerja yang tinggi Ketidakpuasan kerja rendah

Faktor kebersihan
• Membayar

• Status
• Keamanan kerja
• Kondisi kerja
• Tunjangan
• Kebijakan dan prosedur
• Hubungan interpersonal

Mengacu pada Gambar 5.3, beberapa implikasi manajerial penting dari teori dua
faktor Herzberg terlihat jelas:

1. Ketidakpuasan kerja rendah, kepuasan kerja tinggi: Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki pekerjaan

keamanan, memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan (ada faktor kebersihan 5
ketidakpuasan kerja yang rendah), dan diberi tugas yang menantang di mana dia bertanggung jawab
akan termotivasi. Manajer harus terus memberikan tugas yang menantang dan mengalihkan
akuntabilitas kepada bawahan yang berkinerja tinggi. Kenaikan gaji, keamanan kerja, dan
pengawasan yang baik perlu dilanjutkan.
2. Ketidakpuasan kerja rendah, kepuasan kerja rendah: Seorang karyawan yang dibayar dengan baik, memiliki
keamanan kerja, memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan (ada faktor
kebersihan 5 ketidakpuasan kerja rendah) tetapi tidak diberikan tugas yang menantang dan
sangat bosan dengan pekerjaannya (motivator tidak ada 5 tidak ada kepuasan kerja) tidak akan
termotivasi.
Manajer harus mengevaluasi kembali deskripsi pekerjaan bawahan dan memperbesarnya dengan
memberikan tugas yang lebih menantang dan menarik. Kenaikan gaji, keamanan kerja, dan pengawasan
yang baik perlu dilanjutkan.

3. Ketidakpuasan kerja tinggi, kepuasan kerja rendah: Seorang karyawan yang tidak dibayar dengan baik,
memiliki sedikit keamanan kerja, memiliki hubungan yang buruk dengan rekan kerja dan supervisor
(faktor kebersihan tidak ada 5 ketidakpuasan kerja yang tinggi) dan tidak diberikan tugas yang
menantang serta sangat bosan dengan pekerjaannya (motivator tidak ada 5 kepuasan kerja rendah)
tidak akan termotivasi.
Untuk mencegah kinerja yang rendah, ketidakhadiran, dan pergantian, manajer harus melakukan perubahan
drastis dengan menambahkan faktor kebersihan dan motivator.

Teori Kebutuhan yang Dipelajari McClelland
teori kebutuhan yang dipelajari
Teori yang menyatakan bahwa
seseorang dengan kebutuhan yang
kuat akan termotivasi untuk
menggunakan perilaku yang sesuai
untuk memuaskan kebutuhan.
Kebutuhan seseorang adalah
dipelajari dari budaya suatu
masyarakat.
Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 135
Kritik terhadap Teori Herzberg
Dari semua teori konten yang tersedia, kami yakin yang paling dikritik adalah teori Herzberg.
Beberapa alasan menjelaskan hal ini. Pertama, teori ini awalnya didasarkan pada sampel
akuntan dan insinyur Amerika. Kritikus bertanya apakah sampel terbatas ini dapat
membenarkan generalisasi ke kelompok pekerjaan lain dan ke negara lain. Teknologi,
lingkungan, dan latar belakang kedua kelompok pekerjaan tersebut jelas berbeda dari
kelompok lain, seperti perawat, teknolog medis, tenaga penjualan, pemrogram komputer, juru
tulis, dan petugas polisi.30
Kedua, beberapa peneliti percaya bahwa pekerjaan Herzberg terlalu menyederhanakan sifat kepuasan
kerja, yang mengarah pada asumsi bahwa seorang manajer dapat dengan mudah mengubah faktor
kebersihan atau pemuas dan dengan demikian menghasilkan kepuasan kerja. Ini, tentu saja, bukan
pandangan yang akurat tentang betapa kompleks dan sulitnya motivasi dan kepuasan kerja dalam hal
manipulasi tempat kerja.
Kritikus lain fokus pada metodologi Herzberg karena mengharuskan orang untuk melihat diri mereka
sendiri secara retrospektif. Dapatkah orang menyadari semua yang memotivasi atau membuat mereka tidak
puas? Para kritikus ini percaya bahwa faktor bawah sadar tidak diidentifikasi dalam analisis Herzberg. Juga,
bias "kejadian terkini" untuk dapat mengingat kondisi dan perasaan pekerjaan terbaru seseorang lebih baik
daripada yang terjadi di masa lalu tertanam dalam metodologi.31
Kritik lain dari karya Herzberg adalah bahwa sedikit perhatian diarahkan pada pengujian implikasi
kinerja teori.32 Dalam studi asli, hanya laporan kinerja diri yang digunakan, dan dalam kebanyakan
kasus, responden melaporkan aktivitas pekerjaan yang telah terjadi dalam jangka waktu yang lama.
Herzberg tidak memberikan penjelasan mengapa berbagai faktor pekerjaan ekstrinsik dan intrinsik
harus mempengaruhi kinerja.
Ketika bukti yang tersedia ditinjau, mengejutkan bahwa teori Herzberg telah bertahan dalam ujian waktu.
Teori dua faktor, bahkan tidak disebutkan oleh banyak peneliti akademis, tetap populer di kalangan manajer,
yang terus membahas teori tersebut dan berusaha meningkatkan motivasi dengan menggunakan motivator
yang diidentifikasi Herzberg.33 Teorinya menjelaskan faktor-faktor pekerjaan spesifik yang dapat dikerjakan
oleh manajer untuk menciptakan suasana motivasi. (Faktor pekerjaan dibahas secara lebih rinci dalam Bab
13 tentang desain pekerjaan.) Teori Herzberg dengan jelas menunjukkan perbedaan perspektif yang
dipegang oleh para manajer praktik dan akademisi. Alih-alih memihak, kami percaya bahwa penjelasan
Herzberg akan terus dikutip dan digunakan oleh para manajer di Amerika Serikat dan di seluruh dunia.34
Tentu saja, kehati-hatian harus digunakan dalam menerapkan ini atau teori lainnya dalam pengaturan
internasional, karena satu studi menunjukkan bahwa teori Herzberg mungkin telah diterapkan pada sampel
Inggris tetapi tidak pada sampel dari Nigeria.35
Namun, persepsi umum dari teori ini adalah bahwa hal itu memerlukan diskusi dan pertimbangan sebagai
pendekatan potensial yang diterapkan untuk motivasi.
David C. McClelland telah mengusulkan a teori kebutuhan yang dipelajari motivasi berkaitan erat dengan konsep
belajar. Dia percaya bahwa banyak kebutuhan diperoleh dari budaya suatu masyarakat.36 Tiga di antaranya
kebutuhan yang dipelajari adalah kebutuhan untuk berprestasi (n Ach), kebutuhan akan afiliasi (n Aff), dan kebutuhan
akan kekuasaan (n Pow). McClelland menyarankan bahwa ketika kebutuhan kuat dalam diri seseorang, efeknya
adalah memotivasi dia untuk menggunakan perilaku yang mengarah pada kepuasannya. Misalnya, seorang pekerja
dengan n Ach yang tinggi akan menetapkan tujuan yang menantang, bekerja keras untuk mencapai tujuan, dan
menggunakan keterampilan dan kemampuan untuk mencapainya.
Bagaimana kebutuhan ini seperti n Ach diukur? Tidaklah cukup untuk berasumsi bahwa mereka yang bekerja
keras dan lama memiliki kebutuhan untuk berprestasi, sedangkan mereka yang bekerja lambat atau terburu-buru
136 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
Apersepsi Tematik
Tes (TAT)
Tes proyektif yang
menggunakan analisis gambar
seseorang untuk mengevaluasi
perbedaan individu seperti
kebutuhan untuk berprestasi,
kebutuhan akan kekuasaan, dan
kebutuhan akan afiliasi.
jangan. Untuk menilai perbedaan individu dalam tiga kebutuhan yang diusulkan,Tes Apersepsi Tematik
(TAT) digunakan.37 Seseorang diperlihatkan gambar dan diminta untuk menulis cerita tentang apa yang dia
lihat tergambar di dalamnya.
Misalnya, sebuah gambar akan disajikan kepada responden. Gambar yang agak samar-samar adalah
seorang pria yang tampak bekerja di meja sambil melihat gambar kecil di mejanya dengan tiga sosok yang
tidak jelas di dalamnya. Responden kemudian diminta untuk mendeskripsikan apa yang diilustrasikan oleh
keseluruhan gambar. Orang cenderung menulis cerita yang mencerminkan kebutuhan dominan mereka.
Misalnya, individu dengan prestasi tinggi atau dominan biasanya menulis cerita yang
mencerminkan kebutuhan ini: mungkin pria di meja kerja bekerja berjam-jam dan merindukan
keluarganya tetapi tetap bekerja untuk menyelesaikan proyek penting. Evaluator yang meninjau
tanggapan terhadap gambaran seperti itu akan mencari cerita tertulis untuk tema kerja keras yang
berulang, usaha ekstra, kepuasan yang diterima dari kesuksesan, dan penetapan tujuan yang
menantang sebagai indikasi kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi. McClelland percaya bahwa
pencapaian, afiliasi, dan kebutuhan kekuasaan dapat disimpulkan dari cerita yang ditulis seseorang
tentang sejumlah gambar tersebut. Dia menyatakan,
Jika Anda ingin memahami motif di baliknya. . . tindakan, mencari tahu apa yang ada di pikiran seseorang. Jika Anda
ingin mengetahui apa yang ada di pikiran seseorang, jangan tanyakan padanya, karena dia tidak selalu bisa memberi
tahu Anda secara akurat. Pelajari fantasi dan mimpinya. Jika Anda melakukan ini selama jangka waktu tertentu, Anda
akan menemukan tema-tema yang pikirannya kembali lagi dan lagi. Dan tema-tema ini dapat digunakan untuk
menjelaskan tindakannya.38
McClelland mengusulkan bahwa pertumbuhan ekonomi masyarakat didasarkan pada tingkat pencapaian
kebutuhan yang melekat pada populasinya39 dan bahwa negara-negara yang terbelakang secara ekonomi
dapat ditingkatkan secara dramatis dengan merangsang kebutuhan untuk berprestasi dalam populasi. Jika
McClelland benar (dan beberapa penelitian mendukung teorinya), pendekatannya dapat memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap motivasi secara umum, terutama di negara-negara di mana ekonomi pasar bebas
mulai berkembang. Dia juga berpendapat bahwa motivasi dapat diajarkan dalam pengaturan organisasi dan
nonorganisasi.40
Penelitian tentang Kebutuhan yang Dipelajari
Sebagian besar bukti penelitian yang ditawarkan untuk mendukung teori kebutuhan belajar McClelland telah
disediakan oleh McClelland atau rekan-rekannya. Misalnya, sebuah studi klasik menyarankan bahwa manajer
yang lebih baik memiliki kebutuhan tinggi akan kekuasaan yang diarahkan untuk kepentingan organisasi.41
Secara umum, penelitian tentang kebutuhan untuk berprestasi telah menerima sebagian besar perhatian
dari para ahli teori dan peneliti perilaku organisasi. Penelitian ini telah memberikan profil berprestasi tinggi
di masyarakat:
Tinggi n Ach orang lebih memilih untuk menghindari tujuan kinerja yang mudah dan sulit. Mereka sebenarnya
lebih suka tujuan moderat yang mereka pikir dapat mereka capai.
Tinggi n Ach orang lebih memilih umpan balik langsung dan dapat diandalkan tentang bagaimana kinerja
mereka. Orang yang tinggi n Ach suka bertanggung jawab untuk memecahkan masalah.
Penelitian telah menunjukkan kompleksitas motif berprestasi. Tinggi n Ach Individu yang berfokus pada
pencapaian kesuksesan berbeda dengan individu yang berfokus pada menghindari kegagalan.42 Mereka yang fokus
pada pencapaian kesuksesan cenderung menetapkan tujuan yang lebih realistis dan memilih tugas yang cukup sulit.
Kebutuhan untuk berprestasi juga ditemukan berkorelasi tinggi dengan kebutuhan untuk mencapai status atau
kekayaan, terutama bagi mereka yang terlibat dalam kelompok pekerjaan bergaji tinggi/berstatus tinggi.43
Dalam satu proyek ambisius, para peneliti mencoba meningkatkan motivasi berprestasi
para pebisnis di seluruh desa di India. Program ini, proyek Kakinada, terdiri dari mendorong
pengusaha untuk memiliki fantasi pencapaian tinggi, membuat rencana yang akan membantu
mereka mewujudkan tujuan pengusaha sukses, dan untuk berkomunikasi satu sama lain
tentang tujuan dan metode mereka untuk mencapainya. para pebisnis
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 137

OBATWORK Manajer Wanita: Motivator Lebih Baik Daripada Pria?

Apakah perempuan memiliki gaya manajemen yang berbeda dari rekan laki-laki efektif daripada perempuan dalam peran kepemimpinan yang didefinisikan

mereka, dan jika demikian, apakah pembangunan konsensus, metode dalam istilah yang lebih maskulin (misalnya, di militer), sementara perempuan

partisipatif yang sebagian besar dikaitkan dengan perempuan bekerja lebih baik umumnya lebih efektif dalam peran yang didefinisikan dalam istilah yang kurang

daripada model hierarkis, kuasi-militeristik? Subjek ini menjadi semakin maskulin (misalnya, dalam organisasi pendidikan atau layanan sosial). Ini adalah

kontroversial dan mengarah ke masalah yang lebih dalam, yaitu, apakah generalisasi yang memiliki banyak pengecualian, tentu saja, seperti Deborah

manajer wanita melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam memotivasi pekerja Kent, wanita pertama yang mengepalai pabrik perakitan kendaraan untuk Ford

daripada pria. Pendukung teori ini berpendapat bahwa perempuan lebih Motor Company. Posisinya di pabrik ini, fasilitas Ford terbesar ketiga di Amerika

mungkin untuk mengelola dalam gaya interaktif, mendorong partisipasi, berbagi Serikat, adalah salah satu yang biasanya digambarkan sebagai orientasi pria,

informasi, dan meningkatkan harga diri orang lain. Wanita dianggap tetapi meskipun dia digambarkan sebagai sosok yang tangguh, fokus, dan

menggunakan kepemimpinan "transformasional", bekerja dengan baik dengan pekerja keras, Ms. Kent juga telah terkenal karena keterbukaannya dan

orang-orang di semua tingkat organisasi, memahami bagaimana perasaan keinginannya untuk mendapatkan masukan dan umpan balik dari para

karyawan, dan memotivasi orang lain dengan mengubah kepentingan diri pekerjanya. Dengan demikian, dia mungkin mencerminkan redefinisi yang

mereka menjadi tujuan organisasi. berkembang dari kedua pekerjaan dan orang-orang yang menghuninya.

Contoh sukses dari gaya manajemen yang lebih ramah dan lembut ini
adalah Anita Roddick, pendiri dan pemilik toko Perawatan Kulit dan Rambut The
Body Shop. "Ini hanya sebuah keluarga di sini," kata Roddick. “Kami ingin
mengatakan, 'Kemitraan, bukan perjalanan kekuasaan.'” “Keluarganya” telah
berkembang pesat sejak perusahaan tersebut didirikan pada tahun 1976. Di
seluruh dunia, The Body Shop memiliki 2.500 toko yang melayani lebih dari 77
juta pelanggan di 50 negara yang berbeda.
Meskipun pendukung teori-teori ini berpendapat bahwa kekuatan
perempuan harus disadap, beberapa kritik menentang bahwa segala jenis
stereotip berdasarkan gender adalah bentuk seksisme, yang hanya akan
membelenggu perempuan pada peran tradisional mereka sebagai pengasuh.
Beberapa manajer wanita khawatir bahwa pria dipandang sebagai salah satu
cara dan wanita sebagai cara lain. Lainnya, termasuk Dee Soder (presiden
Perusahaan Endymion, yang memberi nasihat kepada eksekutif perusahaan
senior tentang kekuatan dan kelemahan manajerial mereka), percaya bahwa
perbedaan itu tidak relevan. “Saya pikir ada proporsi yang lebih tinggi dari
manajer wanita partisipatif daripada pria,” katanya, “tetapi persilangannya
sangat tinggi, itu adalah poin yang bisa diperdebatkan.”
Apa yang dikatakan penelitian tentang masalah ini? Dalam
tinjauan di bidang ini, manajer pria dan wanita secara keseluruhan
ditemukan sama efektifnya. Namun, pria diamati lebih banyak
Apakah itu masalah gender atau tidak, semua orang yang terlibat
dalam perdebatan setuju pada satu hal: Saatnya untuk memperluas
model manajemen lama. Di abad ke-21, ada kebutuhan yang lebih besar
dari sebelumnya untuk memotivasi pekerja. Manajer yang memelihara
dan didorong oleh nilai, baik pria maupun wanita, akan diperlengkapi
dengan baik untuk tugas yang menantang ini.
Sumber: Lihat www.bodyshop.com (diakses 5 Mei 2010); Joan F. Brett,
Leanne E. Atwater, dan David A. Waldman, “Penyampaian Disiplin Tempat
Kerja yang Efektif: Apakah Wanita Harus Lebih Partisipatif daripada Pria?”
Manajemen Grup & Organisasi 30, tidak. 5 (2005): 487–514; Barbara
Mandell dan Shilpa Pherwani, “Hubungan antara Kecerdasan Emosional
dan Gaya Kepemimpinan Transformasional: Perbandingan Gender,”Jurnal
Bisnis dan Psikologi 17, tidak. 3 (Musim semi
2003): 387–404; Susan J. Wells, “Eksekutif Wanita Sulit Ditemukan,”
Majalah SDM, Juni 2001, hlm. 40–49; Lena Williams, “Blouse Sutra di
Jalur Perakitan,”Waktu New York, 5 Februari 1995, hal. 7; Alice H. Eagly,
Steven J. Karau, dan Mona G. Makhijani, “Gender and the Effectiveness
of Leaders: A Meta-Analysis,”Buletin Psikologis,
Januari 1995, hlm. 125–45; Mary Billard, “Apakah Wanita Menjadi Manajer yang
Lebih Baik?”Wanita Bekerja, Maret 1992, hlm. 68–107; Rose Mary Wentling,
“Wanita di Manajemen Menengah: Pengembangan Karir dan Aspirasi Mereka,”
cakrawala bisnis, Januari–Februari 1992, hlm. 47–54.

menjadi lebih produktif sebagai pengusaha, memulai beberapa industri, memperbesar bisnis mereka, dan
mempekerjakan lebih dari 5.000 tetangga mereka. Dalam penilaian ulang program selama 10 tahun, tingkat
dan hasil motivasi berprestasi masih luar biasa.44 Pekerjaan terbaru yang dilaporkan oleh McClelland
menunjukkan bahwa di PepsiCo, kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi lebih terkait dengan kesuksesan
daripada kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan.45
Studi lain menemukan bahwa ada perbedaan gender terkait daya saing dan keyakinan uang. Laki-
laki cenderung lebih kompetitif dan cenderung memfokuskan ambisi mereka untuk menghasilkan
uang, karena perolehan modal sangat diinginkan.46 Secara total, pria lebih mementingkan gaji,
pencapaian individu, motivasi, dan mengarahkan orang lain, sedangkan wanita menekankan
hubungan interpersonal yang baik, pekerjaan yang menarik, perasaan pencapaian, dan pertumbuhan
profesional.47 Demikian pula, wanita sukses juga dapat memenuhi kebutuhan mereka akan
kekuasaan dengan cara yang berbeda dari pria sukses.48 Seperti yang dijelaskan oleh fitur OB at
Work, wanita mungkin lebih cocok untuk memotivasi karyawan daripada pria.
138 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Berdasarkan teori dan penelitian, McClelland telah membuat saran khusus tentang
mengembangkan kebutuhan positif yang tinggi untuk berprestasi (yaitu, n Ach tinggi di mana tidak
ada rasa takut untuk sukses). Menggunakan resep McClelland, seorang manajer akan didorong untuk

1. Mengatur tugas pekerjaan sehingga karyawan menerima umpan balik berkala tentang kinerja,
memberikan informasi yang memungkinkan mereka melakukan modifikasi atau koreksi.

2. Tunjukkan model pencapaian kepada karyawan. Identifikasi dan publikasikan pencapaian para
pahlawan berprestasi—orang-orang sukses, para pemenang—dan gunakan mereka sebagai
model.
3. Bekerja dengan karyawan untuk meningkatkan citra diri mereka. Tinggi n Ach orang menyukai diri mereka sendiri
dan mencari tantangan dan tanggung jawab yang moderat.

4. Perkenalkan realisme ke dalam semua topik yang berhubungan dengan pekerjaan: promosi,
penghargaan, transfer, peluang pengembangan, dan peluang keanggotaan tim. Karyawan harus berpikir
secara realistis dan berpikir positif tentang bagaimana mereka dapat mencapai tujuan.

Ada sejumlah kritik terhadap karya McClelland. Pertama, penggunaan TAT proyektif untuk
menentukan tiga kebutuhan telah dipertanyakan. Sementara teknik proyektif memiliki
beberapa keunggulan dibandingkan kuesioner laporan diri, interpretasi dan penimbangan
sebuah cerita, paling banter, adalah sebuah seni. Validasi analisis tersebut sangat penting dan
sering diabaikan, tetapi tinjauan penelitian baru-baru ini menunjukkan bahwa TAT mungkin
sama efektifnya dengan metode kuesioner.49 Teknik insiden kritis telah digunakan untuk
menguji motivasi di negara berkembang, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk
menentukan apakah insiden kritis atau metode lain dapat digunakan untuk menilai kebutuhan
tipe McClelland.50
Kedua, klaim McClelland bahwa n Ach dapat dipelajari bertentangan dengan banyak literatur yang
menyatakan bahwa motif biasanya diperoleh di masa kanak-kanak dan sulit diubah di masa dewasa.
McClelland mengakui masalah ini tetapi menunjukkan bukti dalam politik dan agama untuk
menunjukkan bahwa perilaku orang dewasa dapat diubah.51
Ketiga, gagasan McClelland tentang kebutuhan yang dipelajari dipertanyakan atas dasar apakah
kebutuhan diperoleh secara permanen. Penelitian diperlukan untuk menentukan apakah kebutuhan yang
diperoleh bertahan selama periode waktu tertentu. Bisakah sesuatu yang dipelajari dalam program pelatihan
dan pengembangan dipertahankan di tempat kerja? Ini adalah masalah yang belum dapat diklarifikasi oleh
McClelland dan lainnya.

Sinopsis Empat Teori Konten

Masing-masing dari empat teori konten menjelaskan perilaku dari perspektif yang sedikit berbeda. Tak satu pun dari
teori dapat atau harus digunakan oleh manajer sebagai satu-satunya dasar untuk menjelaskan atau menyimpulkan
motivasi. Meskipun beberapa kritikus bersikap skeptis, tampaknya orang memiliki kebutuhan bawaan dan kebutuhan
yang dipelajari dan bahwa faktor pekerjaan menghasilkan tingkat kepuasan yang berbeda-beda. Dengan demikian,
masing-masing teori menyediakan manajer dengan beberapa pemahaman tentang perilaku dan kinerja.

Gambar 5.4 membandingkan keempat teori tersebut. McClelland tidak mengusulkan kebutuhan tingkat
rendah. Namun, kebutuhannya untuk berprestasi dan kekuasaan tidak identik dengan motivator Herzberg,
kebutuhan tingkat tinggi Maslow, atau kebutuhan pertumbuhan Alderfer, meskipun ada beberapa
kesamaan. Perbedaan utama di antara empat teori konten adalah penekanan McClelland pada kebutuhan
yang diperoleh secara sosial. Juga, teori Maslow menawarkan sistem hierarki kebutuhan yang statis; Alderfer
menyajikan pendekatan klasifikasi tiga kebutuhan yang fleksibel; dan Herzberg membahas faktor pekerjaan
intrinsik dan ekstrinsik.
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 139

GAMBAR 5.4 Perbandingan Grafis Empat Teori Konten Motivasi

maslow Herzberg Alderfer McClelland

(hierarki kebutuhan) (teori dua faktor)

Aktualisasi diri Karya itu sendiri Perlu untuk

• Tanggung jawab pencapaian
• Kemajuan
Menghargai • Pertumbuhan
Lebih tinggi- Motivator Pertumbuhan
memesan

kebutuhan Kebutuhan akan kekuatan

Pencapaian
rasa memiliki, Pengakuan
sosial, dan cinta

Kualitas antar-
hubungan pribadi Keterkaitan
di antara rekan-rekan, dengan

Keselamatan dan keamanan pengawas, dengan

bawahan
Kebersihan
Kebutuhan akan afiliasi
Dasar kondisi
kebutuhan Keamanan kerja
Adanya
Fisiologis Kondisi kerja
Gaji

Setiap teori memiliki kekuatan dan keterbatasan yang perlu dipertimbangkan dan diwaspadai oleh manajer yang
berlatih. Tabel 5.2 menyoroti karakteristik utama masing-masing model. Seperti yang biasanya terjadi ketika teori-
teori yang bersaing ada, tidak ada satu teori pun yang memiliki keunggulan yang jelas.
Masing-masing teori konten dimaksudkan untuk menyajikan penjelasan motivasi yang paling jelas, paling
bermakna, dan paling akurat. Satu konsep yang sedikit dari teori konten membahas secara eksplisit,
bagaimanapun, adalah kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Apakah karyawan memiliki
kebutuhan untuk melakukan sehingga kualitas produk atau layanan yang tinggi adalah hasilnya? Atau
apakah tugas manajemen, sebagian besar, membuat karyawan bersemangat dan terlibat dalam pembuatan
barang berkualitas tinggi? Di PepsiCo, perusahaan induk Pepsi-Cola, Frito-Lay, Quaker Foods, Tropicana,
Gatorade, dan banyak lainnya, para manajer merasa bahwa jawaban untuk kedua pertanyaan itu adalah ya.52

PepsiCo mencoba untuk mengatasi kedua bidang tersebut dengan mendorong semua
198.000 karyawannya di seluruh dunia untuk bertindak seolah-olah mereka adalah pemilik
bisnis, dengan alasan bahwa rasa kepemilikan dan keterlibatan dalam perusahaan akan
menghasilkan antusiasme untuk memproduksi barang tingkat tertinggi. dan layanan.
SharePower adalah nama program di PepsiCo yang memungkinkan semua karyawan, bukan
hanya eksekutif tingkat atas, untuk mendapatkan opsi saham di perusahaan, setiap tahun
sebesar 10 persen dari gaji karyawan tahun sebelumnya. Program ini tidak hanya memberi
karyawan saham yang lebih besar dalam kelangsungan hidup perusahaan, tetapi juga
membantu menciptakan budaya di mana semua karyawan memiliki rasa tanggung jawab yang
lebih besar dan kesempatan untuk berkontribusi pada keberhasilan bagian mereka di
organisasi yang lebih besar.
SharePower adalah jawaban PepsiCo atas pertanyaan, "Bagaimana cara terbaik untuk menjadi
pesaing kelas dunia?" Setiap teori motivasi yang mengklaim lengkap dalam lingkungan yang
bergejolak saat ini harus secara langsung menangani masalah kualitas dan peningkatan kualitas
karena dipengaruhi oleh strategi organisasi saat ini.
140 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

TABEL 5.2 Perbandingan Empat Isi Teori Motivasi

Motivasi Konten Asumsi Bagaimana Motivasi Praktis Masalah dan
Teori Dibuat Diukur Nilai Aplikasi Keterbatasan

milik maslow membutuhkan Upaya individu
hirarki untuk memenuhi dasar
kebutuhan sebelum mengarahkan
perilaku menuju
kebutuhan tingkat tinggi.
Maslow, sebagai psikolog
klinis, menggunakan
pasiennya dalam
mengajukan pertanyaan dan
mendengarkan jawaban.
Organisasi
peneliti mengandalkan
laporan diri
timbangan.
Masuk akal untuk Tidak membahas
manajer dan memberi masalah individu
banyak perasaan perbedaan; memiliki
tahu caranya diterima terbatas
motivasi bekerja untuk dukungan penelitian;
karyawan mereka. dan gagal untuk berhati-
hati tentang dinamika
sifat kebutuhan-
membutuhkan perubahan.

milik Alderfer Individu yang gagal Skala laporan diri adalah Menarik perhatian Tidak cukup penelitian
teori ERG untuk memuaskan pertumbuhan digunakan untuk menilai apa yang terjadi Telah dilakukan;
kebutuhan menjadi tiga kategori kebutuhan. kapan dan jika kepuasan penelitian yang tersedia adalah

frustrasi, kemunduran, kebutuhan tidak laporan diri di alam,

dan memfokuskan kembali perhatian terjadi; frustrasi yang mengangkat
pada kebutuhan tingkat rendah. bisa menjadi jurusan masalah seberapa baik
alasan mengapa pengukurannya.
tingkat kinerja Masalah lainnya adalah

tidak tercapai atau apakah individu

berkelanjutan. benar-benar hanya memiliki tiga

area kebutuhan.

Herzberg's Hanya beberapa pekerjaan Tanyakan kepada karyawan di Pembicaraan dalam istilah Asumsikan bahwa setiap
teori dua faktor fitur dan wawancara ke yang manajer pekerja memiliki kebutuhan

karakteristik bisa menggambarkan pekerjaan kritis memahami. yang sama dan

menghasilkan motivasi. insiden. Mengidentifikasi motivator preferensi; gagal untuk

Beberapa dari bahwa manajer dapat bertemu ilmiah
karakteristik yang mengembangkan, menyempurnakan, pengukuran
manajer memiliki dan gunakan. standar; belum
fokus pada dapat telah diperbarui ke
menghasilkan pengaturan mencerminkan perubahan dalam

kerja yang nyaman tetapi tidak masyarakat berkenaan dengan

memotivasi karyawan. untuk keamanan kerja dan

kebutuhan gaji.

McClelland's Kebutuhan seseorang Tematik Jika kebutuhan Menafsirkan TAT

kebutuhan yang dipelajari dipelajari dari Tes Apersepsi seseorang dapat dinilai, susah; pengaruh
budaya (masyarakat); (TAT), sebuah proyektif kemudian manajemen pelatihan terhadap
Oleh karena itu, pelatihan teknik itu bisa campur tangan perubahan kebutuhan
dan pendidikan mendorong melalui pelatihan untuk belum
dapat meningkatkan dan responden untuk mengembangkan kebutuhan cukup teruji.
mempengaruhi seseorang mengungkapkan kebutuhan mereka. yang kompatibel
membutuhkan kekuatan. dengan organisasi
sasaran.

Teori proses motivasi menjelaskan bagaimana karyawan termotivasi atau bagaimana

mereka memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan mereka dan menentukan apakah
mereka membuat pilihan yang paling sukses. Proses penjelasan motivasi menunjukkan bahwa
motivasi bervariasi dari situasi ke situasi. Kami akan membahas teori harapan dan proses
ekuitas dalam bab ini. Pada bab berikutnya, teori proses lainnya akan diperkenalkan. Teori
proses harapan dan kesetaraan penting dalam menjelaskan penetapan tujuan dan proses
penguatan teori dan praktik motivasi.
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 141

OBATWORK Memotivasi Karyawan Saat Resesi

Meskipun ekonomi AS sedang pulih dari resesi yang parah, tingkat Cara lain untuk membuat karyawan tetap termotivasi selama masa-masa

pengangguran nasional yang terus-menerus tinggi berada di bawah sulit mencakup berbagai manfaat berbiaya rendah atau "lunak". Berikut adalah

10 persen dan tingkat pengangguran 18 persen untuk kaum muda beberapa contoh manfaat berbiaya rendah:

berusia 16-24 tahun membantu menjelaskan mengapa perusahaan

• eBay telah melengkapi dua area tenang di kampus San Jose
dan organisasi di Amerika Serikat tidak bersedia. untuk memberikan
dengan bantal besar yang dapat digunakan karyawan untuk
bonus tahunan yang besar kepada karyawan dan eksekutif mereka
berdoa dan meditasi selama bekerja;
seperti di masa lalu. Akibatnya, banyak manajer mencari cara
alternatif dan kreatif untuk menghargai dan memotivasi karyawan. • Microsoft menawarkan karyawannya dry cleaning di lokasi
Redmond, Washington, dan mensponsori pengiriman bahan
Beberapa perusahaan, seperti FedEx, Hewlett-Packard, Advanced
makanan gratis ke rumah karyawan;
Micro Devices, dan The New York Times, telah berusaha mempertahankan
motivasi karyawan selama resesi dengan melawan kebijaksanaan • Sylvan Dell Publishing mendirikan kennel di tempat untuk

konvensional. Alih-alih melembagakan PHK karyawan skala besar, mengakomodasi karyawan yang membawa anjing mereka ke

perusahaan-perusahaan ini telah memilih pengurangan gaji pokok tempat kerja; dan,

karyawan di seluruh perusahaan. Para pemimpin perusahaan-perusahaan • Google memberikan bonus kepada karyawannya yang hanya
ini percaya bahwa eksekutif dan karyawan mereka saat ini bersedia dapat digunakan untuk pembelian mobil hybrid.
mengorbankan sebagian dari gaji mereka untuk waktu yang singkat
Selama masa paceklik, perusahaan perlu mempertahankan bakat mereka
sampai situasi keuangan perusahaan pulih kembali. Jika pemotongan gaji
dengan sumber keuangan yang lebih sedikit. Beberapa pendekatan
dilakukan secara transparan dan adil (misalnya, para eksekutif
kreatif seperti pengurangan gaji (bukan PHK), berbagi karyawan dengan
memberikan kembali lebih banyak daripada karyawan yang dibayar lebih
pelanggan, dan memberikan manfaat berbiaya rendah namun bermakna
rendah), maka diharapkan moral akan tetap terjaga dan pemutusan
bagi karyawan adalah cara yang baik untuk menjaga karyawan tetap
hubungan kerja paksa terhadap teman dan kolega dapat dihindari.
melalui masa-masa sulit.
Rhino Foods melangkah lebih jauh ketika permintaan untuk produk
makanan penutupnya menurun selama masa ekonomi yang lambat. Perusahaan
Sumber: Lihat www.bls.gov (diakses pada 5 Mei 2010); A. Misra,
Burlington, Vermont, mengizinkan karyawan terbaiknya untuk secara sukarela K. Mishra, dan G. Spreitzer (2009), “Perampingan Perusahaan tanpa
mengambil pekerjaan lain dengan pelanggan Rhino dengan janji bahwa Rhino Perampingan Moral,” Tinjauan Manajemen Pinjaman MIT 50, tidak. 3 (2009): 39–
44; Jena McGregor, "Memotong Gaji Alih-alih Pekerjaan,"Minggu Bisnis, 28 Mei
akan memiliki pekerjaan yang menunggu orang-orang ini setelah bisnis
2009, hlm. 46–48; Peter Coy, Mark Scott, Lindsey Gerdes, dan Kenji Hall,
membaik. Pejabat Rhino mengklaim bahwa karyawan yang pindah ke
“Generasi yang Hilang,”Minggu Bisnis, 8 Oktober 2009, hlm., 32; B. Chapman,
perusahaan pelanggan kemudian kembali dengan keterampilan baru dan “Kesenangan dan Permainan,”Insentif 182, tidak. 6 (Juni 2008): 28–30.
hubungan yang lebih kuat dengan pelanggan tersebut.

Teori Harapan
Penjelasan proses motivasi yang banyak dikutip, dikembangkan oleh Victor Vroom,
teori harapan adalah teori harapan. Mayoritas studi awal (sekitar 50) menguji keakuratan teori harapan
motivasi dalam memprediksi perilaku karyawan.53 Sejak itu, studi tambahan telah menguji teori itu
Teori di mana seorang
sendiri.
karyawan dihadapi
dengan serangkaian hasil
Vroom mendefinisikan motivasi sebagai proses yang mengatur pilihan di antara bentuk-bentuk alternatif
tingkat pertama dan memilih kegiatan sukarela. Dalam pandangannya, sebagian besar perilaku berada di bawah kendali sukarela orang
hasil berdasarkan bagaimana tersebut dan akibatnya termotivasi.
pilihan tersebut terkait dengan
hasil tingkat kedua.
Terminologi
milik individu
preferensi didasarkan pada Untuk memahami teori motivasi harapan, kita harus mendefinisikan istilah dalam teori dan
kekuatan (valensi) menjelaskan bagaimana mereka beroperasi. Istilah yang paling penting dibahas di bagian ini.
keinginan untuk mencapai
keadaan tingkat kedua dan Hasil Tingkat Pertama dan Kedua
persepsi hubungan antara
pertama dan Hasil tingkat pertama yang dihasilkan dari perilaku dikaitkan dengan melakukan pekerjaan itu sendiri.
hasil tingkat kedua. Hasil ini meliputi produktivitas, ketidakhadiran, pergantian, dan kualitas produktivitas.
142 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Hasil tingkat kedua adalah peristiwa (hadiah atau hukuman) yang kemungkinan dihasilkan oleh
hasil tingkat pertama, seperti kenaikan gaji, penerimaan atau penolakan kelompok, dan
promosi.

Perantaraan
Ini adalah persepsi individu bahwa hasil tingkat pertama dikaitkan dengan hasil tingkat kedua.
perantaraan Vroom menyarankan bahwaperantaraan dapat mengambil nilai mulai dari 1, menunjukkan
Konsep dalam harapan persepsi bahwa pencapaian tingkat kedua adalah pasti tanpa hasil pertama dan tidak mungkin
teori motivasi di dengannya, hingga 1, menunjukkan bahwa hasil pertama diperlukan dan cukup untuk hasil
mana seseorang
kedua terjadi. Nilai 0 akan menunjukkan tidak ada hubungan antara hasil pertama dan kedua.
persepsi asosiasi hasil
tingkat pertama dan Hubungan antara hasil ini dengan demikian dapat dianggap sebagai korelasi.
kedua ditentukan.

Valensi
valensi Preferensi untuk hasil, seperti yang terlihat oleh individu, disebut valensi. Misalnya, seseorang
Kekuatan preferensi mungkin lebih memilih kenaikan prestasi 9 persen daripada transfer ke departemen baru, atau
seseorang untuk hasil
transfer daripada relokasi ke fasilitas baru. Sebuah hasil adalahpositif valent ketika itu disukai;
tertentu.
dianegatif valen ketika tidak disukai atau dihindari. Sebuah hasil memiliki valensi nol ketika
individu acuh tak acuh untuk mencapai atau tidak mencapainya. Konsep valensi berlaku untuk
hasil tingkat pertama dan kedua. Misalnya, seseorang mungkin lebih suka menjadi karyawan
berkinerja tinggi (hasil tingkat pertama) karena dia yakin bahwa ini akan mengarah pada
kenaikan gaji yang pantas (hasil tingkat kedua).54

Harapan
Istilah ini mengacu pada keyakinan individu mengenai kemungkinan atau probabilitas subjektif
bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil tertentu seperti tingkat kinerja. Itu adalah,
harapan harapan adalah peluang yang dirasakan dari sesuatu yang terjadi karena suatu perilaku.
(kemungkinan) Harapan memiliki nilai berkisar dari 0, yang menunjukkan tidak ada peluang bahwa suatu hasil
Kemungkinan yang akan terjadi setelah perilaku atau tindakan, untuk11, menunjukkan kepastian bahwa hasil
dirasakan bahwa tindakan
tertentu akan mengikuti suatu tindakan atau perilaku. Harapan itu seperti probabilitas subjektif.
tertentu akan diikuti oleh
hasil tertentu.
Dalam lingkungan kerja, individu memegang usaha-harapan kinerja. Harapan ini mewakili
persepsi individu tentang betapa sulitnya mencapai perilaku tertentu (misalnya, menyelesaikan
anggaran tepat waktu) dan kemungkinan mencapai perilaku itu. Misalnya, Joan, yang sedang
menyiapkan anggaran, mungkin memiliki harapan yang tinggi bahwa jika dia bekerja sepanjang
waktu, dia dapat menyelesaikan anggaran tepat waktu; di sisi lain, dia mungkin merasa bahwa
peluangnya untuk menyelesaikan tepat waktu adalah sekitar 40 persen jika dia bekerja hanya di siang
hari. Mengingat sejumlah alternatif tingkat perilaku untuk menyelesaikan anggaran (bekerja 8 jam, 10
jam, atau sepanjang waktu), dia akan memilih tingkat kinerja yang memiliki kekuatan motivasi
terbesar yang terkait dengannya. Dengan kata lain, ketika berhadapan denganpilihan tentang
perilaku, orang yang melakukan tugas melewati proses pertanyaan: Dapatkah saya melakukan pada
tingkat itu jika saya mencobanya? Jika saya tampil di level itu, apa yang akan terjadi? Apakah saya
lebih suka hal-hal yang akan terjadi?
Dua istilah lain juga layak didefinisikan di sini. Syaratmemaksa disamakan dengan motivasi.
Maksud dari teori harapan adalah untuk menilai besar dan arah semua gaya yang bekerja pada
individu. Tindakan yang terkait dengan kekuatan terbesar adalah yang paling mungkin terjadi.

Syarat kemampuan menunjuk potensi seseorang untuk melakukan pekerjaan atau pekerjaan; mengacu pada kemampuan

fisik dan mental seseorang untuk melakukan pekerjaan dan bukan pada apa yang dilakukan orang tersebutakan melakukan.

Potensi itu bisa dimanfaatkan atau tidak.

 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 143

Prinsip Teori Harapan

Integrasi konsep teori harapan penting menghasilkan tiga prinsip utama:55
1. VS(VI).
1
Valensi
2
yang terkait dengan berbagai hasil tingkat pertama adalah jumlah dari
perkalian dari valensi (V ) yang melekat
2
pada semua hasil tingkat kedua dengan alatnya
masing-masing (I).
2. M f(VE).1Motivasi adalah fungsi perkalian dari valensi untuk setiap tingkat pertama
hasil (V ) dan1 harapan yang dirasakan (E) bahwa perilaku tertentu akan diikuti oleh hasil
tingkat pertama tertentu. Jika harapan rendah, akan ada sedikit motivasi. Demikian pula,
jika valensi hasil adalah nol, baik nilai absolut maupun variasi dalam kekuatan harapan
untuk mencapainya tidak akan berpengaruh apa pun.
3. Pf(MA). Kinerja dianggap sebagai fungsi multiplikasi dari motivasi
(kekuatan) dan kemampuan.

Gambar 5.5 menggunakan nilai numerik untuk menggambarkan bagaimana teori harapan bekerja secara
konseptual. Situasi yang digambarkan melibatkan Joan, seorang ahli anggaran, menghadapi berbagai kinerja

GAMBAR 5.5 Penerapan Teori Harapan: Situasi Joan

Harapan Hasil kinerja: Instrumentalitas Valensi kedua-
(kemungkinan tingkat pertama (berapa performa hasil tingkat ke Joan
kinerja (valensi 3 peralatan) hasil dan kedua (dalam tanda kurung)
usaha yang diberikan) hasil tingkat adalah
terkait)

Libur
0.6 (6)

Pengakuan/pujian
anggaran akhir 1.0 dari bos
tepat waktu (6.9) (3)

Sebutkan kinerja
0,3 dalam catatan personel
(1)

2.76 0.4 Libur

0.2 (6)

anggaran akhir
Pengakuan/pujian
pada hari yang dibutuhkan
Motivasi 2.24 0,7 0,7 dari bos
tapi setelah tenggat waktu
(3)
(3.2)

Sebutkan kinerja
0,20 1.0 – 0.1 dalam catatan personel
(1)

Libur
0,0
(6)

anggaran akhir Pengakuan/pujian

pada hari setelahnya 0.2 dari bos
batas waktu (0.20)
(3)

Sebutkan kinerja
– 0.4 dalam catatan personel
(1)
144 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

(tingkat pertama dan kedua) hasil. Mulai dari titik hasil tingkat kedua (sisi kanan), valensi
yang terkait dengan penyelesaian anggaran tepat waktu dihitung dengan VVI, atau VI (6
1 2
0.6) (3 1.0) (1 0.3), atau 6.9.
Kami berasumsi bahwa Joan telah menunjukkan preferensinya, atau kekuatan
valensinya, untuk ketiga hasil ini. Dia menunjukkan kekuatan preferensi 6 untuk hari libur,
3 untuk pengakuan dan pujian dari bos, dan 1 untuk menyebutkan kinerja dalam file
personalianya. Peringkat preferensinya menunjukkan Joan menghargai hari libur lebih
dari dua hasil lainnya. Valensinya dikalikan dengan alat, persepsinya tentang asosiasi
hasil kinerja, dan masing-masing hasil tingkat kedua. Ingat kekuatan valensi 6, 3, dan 1
ditetapkan untuk tujuan ilustrasi. Nilai-nilai ini menunjukkan kekuatan secara subjektif
ditetapkan. Jadi, untuk kinerja "menyelesaikan anggaran tepat waktu", ini akan menjadi
6(0.6) 3(1.0) 1(0.3)5 6.9.
Kekuatan motivasi untuk kondisi penyelesaian anggaran tepat waktu dihitung dengan M f(VE),
atau M 16.9 0.4, atau 2.76. Kekuatan motivasi untuk menyelesaikan anggaran pada hari yang
diperlukan tetapi setelah batas waktu adalah 2,24, sedangkan untuk menyelesaikan anggaran sehari
setelah batas waktu memiliki kekuatan 0,20. Dengan demikian, kekuatan atau motivasi yang paling
kuat akan diarahkan pada penyelesaian anggaran tepat waktu. Tentu saja, seorang manajer tidak
akan terlibat dalam perhitungan matematis jenis ini. Namun, dia akan mencoba untuk menentukan
bagaimana karyawan berpikir dalam hal harapan, sarana, dan valensi.

Penelitian tentang Harapan

Setiap tahun membawa lebih banyak penelitian empiris tentang teori harapan. Beberapa penelitian
telah menggunakan siswa dalam eksperimen laboratorium. Namun, sebagian besar penelitian telah
dilakukan dalam pengaturan lapangan. Satu studi yang menarik, misalnya, meneliti instrumentalitas
kinerja-hasil dalam organisasi sementara.56 Eksperimen tersebut menggunakan tarif upah per jam
(peralatan rendah, atau sedikit hubungan antara perilaku langsung dan hasil) atau tarif per jam
(peralatan tinggi, atau pembayaran berdasarkan setiap bagian yang diproduksi). Setelah individu
bekerja selama tiga hari empat jam di bawah satu sistem pembayaran, mereka dipindahkan ke sistem
lain dan bekerja tiga hari lagi. Segera setelah perubahan sistem pembayaran dan selama tiga hari
berikutnya, kinerja subjek yang beralih ke sistem berinstrumen tinggi lebih tinggi daripada kinerja
mereka sendiri di bawah sistem berinstrumen rendah dan lebih tinggi daripada kinerja subjek yang
bergeser ke rendah. -sistem instrumental.
Area penelitian lain berfokus pada valensi model dan faktor perilaku. Hasilnya
telah dicampur.57 Namun, tiga kondisi tampaknya harus berlaku agar valensi
hasil dikaitkan dengan upaya. Instrumen kinerja-hasil harus lebih besar dari nol;
harapan usaha-kinerja harus lebih besar dari nol; dan harus ada beberapa
variabilitas dalam valensi hasil.58

Praktek manajemen
Manajer tentu dapat menggunakan teori harapan dalam mengembangkan program motivasi mereka sendiri.
59 Namun, beberapa tindakan manajerial harus diambil untuk meningkatkan nilai teori. Pertama, manajer
perlu fokus pada harapan karyawan untuk sukses. Artinya, apakah karyawan merasa bahwa mereka dapat
mencapai tujuan kinerja yang ditetapkan untuk mereka, atau apakah mereka merasa bahwa pencapaian
tujuan ini dan hasil positif yang dihasilkan berada di luar kemampuan mereka? Jika situasi terakhir ini terjadi,
terutama dalam situasi kelompok, maka produktivitas yang rendah sering kali menjadi hasilnya.60 Manajer
perlu menyelaraskan kembali tugas dan penghargaan untuk memfasilitasi pengembangan tantangan
realistis dalam pekerjaan.
Kedua, manajer harus secara aktif menentukan hasil tingkat kedua mana yang penting bagi
karyawan. Dalam contoh kita, Joan menghargai hari libur. Cukup memberikan notasi dalam file
personelnya yang mengomentari penampilannya tidak dihargai seperti hari libur. Manajer
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 145

OBATWORK Jangan Lupa Mempertimbangkan Hadiah Nontradisional

Dalam diskusi tentang hasil teori harapan, biasanya hanya sedikit
perhatian yang diberikan pada preferensi karyawan untuk
pengaturan kerja yang fleksibel. Ini sepertinya sebuah kesalahan.
Data penelitian menunjukkan bahwa 85 persen pekerja upahan dan
bergaji AS tinggal bersama anggota keluarga dan memiliki
tanggung jawab keluarga sehari-hari.
Jika organisasi gagal untuk mempertimbangkan manfaat positif dari
pengaturan kerja yang fleksibel dan manfaat nontradisional lainnya,
mereka akan dihadapkan dengan ketidakhadiran dan pergantian yang
tinggi. Menggunakan strategi untuk pekerja dengan tanggung jawab
perawatan orang tua dan pengasuhan anak tampaknya menjadi
motivator yang kuat. Memiliki karyawan yang berharga terbakar karena
masalah keseimbangan keluarga / pekerjaan itu mahal. SAS—perusahaan
perangkat lunak swasta senilai $2,3 miliar—mengungguli banyak
perusahaan dalam hal inisiatif retensi, yang mencakup penitipan anak dan
perawatan kesehatan di tempat dan terjangkau, fasilitas gimnasium,
jadwal kerja yang fleksibel, dan budaya yang mendorong
karyawan untuk menghabiskan waktu berkualitas dengan keluarga
mereka. Memperlakukan karyawan sebagai aset berharga berarti
mempertimbangkan tanggung jawab keluarga, pengasuhan anak,
dan masyarakat. SAS percaya bahwa karena program progresif dan
iklim motivasi positif yang tercipta, SAS mampu mempertahankan
sebagian besar dari 9.000 karyawannya di seluruh dunia.
Pendekatan SAS bekerja di seluruh dunia dan lebih disukai oleh
karyawan karena adil, bermakna, dan fleksibel. Tidak heran SAS
menduduki peringkat nomor satu dalam daftar Fortune's Best
Companies to Work For pada tahun 2010.
Sumber: David A Kaplan, “#1 SAS Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,”
Harta benda, Februari 2010, hlm. 56–64; Rick Whiting, "Melampaui dan
Melampaui,"Minggu Informasi, 28 April 2003, hlm. 49–51; John M. Ivancevich dan
Tom N. Duening,Mengelola Einstein: Pekerja Teknologi Tinggi Terkemuka di Era
Digital (New York: McGraw-Hill, 2002); Matt Bolch, “Kejutan yang Akan Datang,”
Pelatihan, April 2001, hlm. 54–58; dan Robert Reich,
Masa Depan Sukses (New York: Knopf, 2001).

yang tahu apa yang lebih disukai bawahan dapat mencoba memberikan hasil yang sangat dihargai.
Karena (seperti yang ditunjukkan oleh informasi preferensi hasil semacam ini) individu lebih
menyukai hasil yang berbeda, program motivasi harus dirancang dengan fleksibilitas yang cukup
untuk mengatasi perbedaan preferensi individu tersebut.61 Fitur OB at Work yang menyertainya
menunjukkan bahwa manajer harus menangani hasil di luar pekerjaan.
Ketiga, manajer harus menghubungkan hasil tingkat kedua yang diinginkan dengan tujuan kinerja
organisasi. Menunjukkan melalui contoh bahwa ada hubungan aktual antara tujuan kinerja dan hasil
tingkat kedua yang diinginkan meningkatkan keyakinan karyawan bahwa kerja keras dan kinerja yang
baik menghasilkan hasil yang mereka inginkan.
Teori harapan mengasumsikan karyawan mengalokasikan perilaku mereka sesuai dengan konsekuensi
tindakan yang diantisipasi. Pekerja menimbang informasi yang tersedia bagi mereka dan membuat
keputusan sesuai dengan nilai konsekuensi dan probabilitas mereka sendiri untuk mencapai apa yang
mereka inginkan. Teori harapan dengan demikian memandang perilaku sebagai produk dari apa yang
diyakini karyawan akan terjadi di masa depan.

Kritik terhadap Teori Harapan

Ahli teori, peneliti, dan praktisi (pada tingkat lebih rendah) terus bekerja untuk mendefinisikan,
mengukur, dan menerapkan konsep harapan. Banyak kesulitan yang ditemui saat menguji model.62
Satu masalah melibatkan masalah usaha, atau motivasi itu sendiri. Teori mencoba untuk memprediksi
pilihan atau usaha. Tetapi tanpa spesifikasi yang jelas tentang arti usaha, variabel tidak dapat diukur
secara memadai. Biasanya, penilaian usaha sendiri, rekan kerja, atau penyelia digunakan. Sayangnya,
setiap penelitian tampaknya memiliki definisi, pengukuran, dan desain penelitiannya sendiri.
Masalah hasil kinerja tingkat pertama menghadirkan kesulitan lain. Teori harapan tidak
menentukan hasil mana yang relevan dengan individu tertentu dalam suatu situasi. Setiap peneliti
membahas masalah ini dengan cara yang unik. Akibatnya, tidak ada pendekatan sistematis yang
digunakan di seluruh investigasi.
Selanjutnya, pendekatan harapan mengandung asumsi implisit bahwa semua motivasi
adalah sadar. Individu diasumsikan secara sadar menghitung kesenangan atau rasa sakit
146 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

mereka harapkan untuk dicapai atau dihindari, kemudian membuat pilihan. Meskipun secara
umum diterima bahwa individu tidak selalu sadar akan motif, harapan, dan proses persepsi
mereka, teori harapan tidak mengatakan apa pun tentang motivasi bawah sadar. Untuk
sebagian besar, hal ini telah diabaikan dalam teori.
Sebagian besar studi lapangan yang tersedia yang menguji model mengandalkan karyawan dari
satu organisasi yang melakukan pekerjaan yang sama atau serupa. Studi-studi ini secara serius
membatasi dan membatasi kisaran harapan dan sarana. Jenis penelitian ini juga menimbulkan
masalah apakah hasil dari penelitian ini dapat digeneralisasikan ke sampel lain. Apakah valid untuk
membuat generalisasi?
Penggunaan teori harapan untuk memotivasi karyawan tampaknya terikat secara budaya.
Artinya, dalam budaya di mana karyawan percaya bahwa mereka memiliki kendali atas konteks
kerja dan harapan perilaku mereka sendiri (misalnya, Amerika Serikat, Kanada, Selandia Baru)
penjelasan teori harapan tampaknya memiliki beberapa validitas. Namun, dalam budaya di
mana persepsi kontrol individu minimal (misalnya, Jepang, Cina, Irak), konsep harapan
preferensi tidak berlaku.63

Teori Ekuitas
J. Stacey Adams, saat bekerja sebagai psikolog penelitian di General Electric Co. di Crotonville,
teori ekuitas NewYork, mengembangkan dan menguji teori ekuitas motivasi. Inti dari teori ekuitas adalah bahwa
motivasi karyawan membandingkan upaya dan penghargaan mereka dengan orang lain dalam situasi kerja
Teori yang mengkaji yang serupa. Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa individu, yang bekerja dengan imbalan
perbedaan dalam
imbalan dari organisasi, dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil di tempat kerja. Ini
Orang demi Orang
membandingkan masukannya/
penting karena penulis seperti Pfeffer percaya bahwa mempertahankan persepsi karyawan tentang
rasio hasil dengan kesetaraan adalah aspek penting dari peran manajemen.64
orang referensi. Empat istilah penting dalam teori ini adalah

1. Orang: individu untuk siapa keadilan atau ketidakadilan dirasakan.

2. Perbandingan lainnya: setiap individu atau kelompok yang digunakan oleh Orang sebagai referensi
mengenai rasio input dan hasil.

3. Masukan: karakteristik individu yang dibawa oleh Orang ke pekerjaan. Ini dapat dicapai (misalnya, keterampilan,
pengalaman, pembelajaran) atau dianggap berasal (misalnya, usia, jenis kelamin, ras).

4. Hasil: apa yang diterima Orang dari pekerjaan itu (misalnya, pengakuan, tunjangan, gaji).

Keadilan ada ketika karyawan merasa bahwa rasio input (usaha) mereka terhadap hasil
(imbalan) mereka setara dengan rasio karyawan serupa lainnya. Ketidaksetaraan ada
ketika rasio ini tidak setara: Rasio input terhadap hasil individu sendiri bisa lebih besar
atau lebih kecil daripada rasio orang lain.65 Gambar 5.6 mengilustrasikan teori ekuitas

GAMBAR 5.6 Teori Ekuitas Motivasi

Seseorang (P) membandingkan miliknya referensi dan OP = ORP (ekuitas),
dengan pasti atau dia orang (RP) merasakan IP IRP
masukan (I) masukan–hasil masukan (I) dan atau
dan menerima rasio untuk hasil (O)
yakin OP < ORP
hasil (ketidakadilan), IP IRP
(HAI) atau

IP = Masukan dari orang tersebut. OP OP > ORP

(ketidakadilan). IP IRP
= Hasil dari orang tersebut. IRP =
Masukan dari orang referensi. ORP =
Hasil orang referensi.
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 147

TABEL 5.3
Nilai Tertimbang Nilai Tertimbang
Konsep Jeff tentang
Hasil dan dari Hasil dari Hasil
Teori Ekuitas:
Masukan dan Masukan Jeff Bob dan Masukan
Sebuah aplikasi
Gelar perguruan tinggi (masukan) 1 Ya Ya 1
BPA (masukan) 1 Ya Ya 1
Pengalaman kerja (input) 2 18 bulan Tidak ada 0
Executive dining room
hak istimewa (hasil) 1 Ya Ya 1
Gaji tahunan (hasil) 4 $27.000 $31.000 5
Hasil (1 1 4) Hasil (1 1 5)
Masukan (1 1 1 1 2) Masukan (1 1 1)
5 6
,
4 2
(Jeff) 1,25 , 3,00 (Bob)

motivasi secara umum; Tabel 5.3 memberikan contoh. Perhatikan bahwa Jeff telah
mempertimbangkan lima poin perbandingan dan telah menetapkan nilai hipotetis (bobot) untuk
pentingnya setiap poin. Jeff menilai hasilnya sebagai 5 dan masukan sebagai 4, untuk indeks 1,25,
sementara Jeff menilai situasi Bob sebagai 6 hasil dan 2 masukan, atau 3,0. (Dua perbedaan utama
dalam kasus ini adalah Jeff dibayar $4,000 lebih sedikit daripada Bob dan pengalamannya 18 bulan
lebih banyak daripada Bob.)
Jadi, Jeff menyimpulkan bahwa ia mendapat lebih sedikit dari pekerjaan daripada Bob. Intinya, dia percaya bahwa
dia dibayar lebih rendah dibandingkan Bob, dia merasa tertekan atau terganggu oleh ketidakadilan yang tidak dapat
dijelaskan ini, dan dia termotivasi untuk menyelesaikan situasi ini.66

Alternatif untuk Memulihkan Ekuitas

Teori ekuitas menyarankan cara-cara alternatif untuk memulihkan perasaan atau rasa keadilan. Beberapa
contoh memulihkan ekuitas adalah

1. Mengubah input. Jeff mungkin memutuskan untuk mengurangi waktu atau tenaga dalam pekerjaan itu. Masukan lainnya

yang dapat diubah adalah keandalan, kerjasama dengan orang lain, inisiatif, dan penerimaan
tanggung jawab.
2. Mengubah hasil. Jeff mungkin memutuskan untuk menghadapi bosnya dan meminta kenaikan gaji, lebih banyak lagi

waktu istirahat, atau tugas yang lebih baik.

3. Mengubah orang referensi. Orang referensi (Bob) dapat diubah dengan membuat
perbandingan dengan rasio input/outcome dari beberapa orang lain. Perubahan ini dapat memulihkan
ekuitas.

4. Mengubah input atau hasil dari orang referensi. Jika orang yang dirujuk adalah
rekan kerja, dimungkinkan untuk mencoba mengubah masukannya. Meminta Bob untuk bekerja lebih keras atau
mengambil lebih banyak tanggung jawab pada proyek akan menjadi contoh dari upaya semacam itu.

5. Mengubah situasi. Jeff mungkin berhenti dari pekerjaan untuk mengubah perasaan ketidakadilannya. Dia
bisa juga transfer untuk menjauh dari situasi yang tidak adil.

Masing-masing metode ini dirancang untuk mengurangi atau mengubah perasaan tidak nyaman dan
ketegangan yang diciptakan oleh ketidakadilan. Teori ekuitas mengusulkan bahwa ketika ketidakadilan ada,
seseorang termotivasi untuk mengambil satu atau lebih dari lima langkah ini.
Nilai dan kegunaan teori ekuitas untuk manajer dievaluasi oleh beberapa orang dalam hal masalah etika.
Prinsip keadilan distributif menerapkan konsep pemerataan. Beberapa individu berasumsi bahwa
ketidakadilan dapat diterima jika (1) setiap orang memiliki akses yang sama terhadap sebagian besar
148 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

posisi yang disukai dalam masyarakat dan (2) ketidaksetaraan adalah kepentingan terbaik dari yang paling tidak
mampu dalam masyarakat.67 Apakah setiap orang memiliki akses yang sama ke pekerjaan yang paling menantang,
bergaji terbaik, atau berstatus tertinggi di masyarakat? Haruskah mereka yang kurang mampu menerima imbalan
yang lebih besar daripada anggota masyarakat yang lebih kaya? Ini adalah masalah yang sebagian besar manajer
lebih suka untuk tidak berusaha untuk menyelesaikannya; mereka adalah bagian dari diskusi yang lebih luas tentang
perspektif etika, moral, politik, sosiologis, hukum, dan sejarah.
Pada 1980-an dan 1990-an, teori ekuitas mengilhami aliran penelitian baru untuk menjelaskan
keadilan organisasi sikap dan perilaku karyawan. Konsep darikeadilan organisasi, atau sejauh mana individu merasa
Sejauh mana individu diperlakukan secara adil di tempat kerja, menarik banyak perhatian penelitian. Seperti yang
merasa diperlakukan
diilustrasikan Tabel 5.4, ada empat komponen utama dari domain penelitian ini, termasuk keadilan
secara adil dalam
distributif, prosedural, interpersonal, dan informasional.68 Komponen pertama, keadilan distributif,
organisasi tempat
mereka bekerja. adalah keadilan yang dirasakan tentang bagaimana sumber daya dan penghargaan didistribusikan ke
seluruh organisasi. Konsep ini sering berhubungan dengan kompensasi dan terkait erat dengan
keadilan distributif
diskusi sebelumnya tentang teori ekuitas. Sebuah studi baru-baru ini mengeksplorasi apakah gaji CEO
persepsi tentang
tingkat tinggi melanggar prinsip keadilan dan kejujuran.69 Namun, para peneliti telah menerapkan
keadilan sumber daya
dan imbalan dalam konsep keadilan distributif ke berbagai situasi tempat kerja, termasuk politik organisasi, kebijakan
organisasi. merokok karyawan, masa jabatan universitas dan keputusan promosi, bertanggung jawab atas
perilaku dalam organisasi, pendampingan, dan kepuasan dengan tingkat manfaat.70

keadilan prosedural
persepsi tentang
keadilan dari proses yang
digunakan untuk mendistribusikan
imbalan.
Terkait dengan keadilan distributif adalah pengertian keadilan prosedural. Keadilan prosedural
mengacu pada kesetaraan yang dirasakan atau keadilan dari proses dan prosedur organisasi yang
digunakan untuk membuat keputusan sumber daya dan alokasi.71 Artinya, karyawan memperhatikan
keadilan pengambilan keputusan di semua bidang pekerjaan, termasuk keputusan yang berkaitan dengan
kompensasi, penilaian kinerja, pelatihan, dan penugasan kelompok kerja.

TABEL 5.4 Empat Dimensi Keadilan Organisasi

Dimensi dari Contoh Kekhawatiran Karyawan
Keadilan Organisasi Definisi Terkait dengan Dimensi

distributif Persepsi keadilan sumber daya Saya bekerja sangat keras tahun ini tapi
dan penghargaan dalam sebuah hanya menerima kenaikan 5 persen. Saya ingin 10
organisasi. persen. Apakah saya punya hak untuk marah?
Saya menerima 3.0 (dari 5.0) pada penilaian kinerja saya
tahun ini. Saya tidak berpikir itu adalah peringkat yang adil.

Prosedural Persepsi keadilan dari proses yang Cara mereka membuat keputusan kenaikan gaji di
digunakan untuk mendistribusikan sini tampaknya tidak adil. Favorit manajer selalu
penghargaan. mendapatkan kenaikan gaji terbesar.
Saya pantas mendapatkan 4,5 (dari 5,0) pada penilaian
saya. Menurut saya proses penilaian tidak adil karena
hanya mengukur sebagian dari apa yang saya lakukan
di organisasi ini.

Antar pribadi Persepsi keadilan atas perlakuan yang Ketika saya menanyai bos saya tentang
diterima pegawai dari pihak yang 5 persen kenaikan gaji, dia berteriak kepada saya dan mengatakan

berwenang. kepada saya "jangan menjadi bayi yang menangis."

Bos saya memberi tahu saya bahwa saya tidak menerima

peringkat kinerja yang lebih tinggi karena saya pemalas
dan perlu dipecat.

informasi Persepsi keadilan komunikasi Percayakah Anda bahwa saya mengetahui tentang

yang diberikan kepada karyawan kenaikan 5 persen saya melalui email?

dari pihak berwenang. Saya mengharapkan untuk mendengarnya langsung dari

bos saya dalam pertemuan satu lawan satu.


keadilan antarpribadi
persepsi tentang
keadilan atas perlakuan
yang diterima oleh karyawan
dari pihak berwenang.
keadilan informasi
persepsi tentang
keadilan
komunikasi
diberikan kepada karyawan
dari pihak berwenang.
Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 149
Keadilan prosedural telah terbukti memiliki dampak positif pada sejumlah reaksi afektif dan
perilaku di tempat kerja.72 Dengan kata lain, ketika karyawan merasakan keadilan prosedural
tingkat tinggi dengan keputusan sumber daya dan alokasi organisasi, mereka lebih mungkin
untuk:
• Berkomitmen pada organisasi;
• Termotivasi secara intrinsik;
• Tetap bersama organisasi;
• Terlibat dalam perilaku kewargaan organisasi;
• Percayai supervisor mereka;
• Terapkan upaya besar untuk pekerjaan mereka; dan,
• Lakukan pekerjaan mereka dengan baik.
Hasil yang disebutkan di atas adalah beberapa konsekuensi positif dari keadilan prosedural dalam
hal pengambilan keputusan organisasi. Selain itu, orang lebih cenderung menganggap keputusan
adil ketika mereka memiliki suara dalam keputusan, ada konsistensi dalam pengambilan keputusan,
dan proses serta prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan sesuai dengan nilai-nilai etika
dan moral.73 Memperlakukan karyawan, pelanggan, dan pemasok dengan cara yang adil dan hormat
adalah tujuan manajerial yang penting dan berkelanjutan. Agar berhasil, manajer harus
menggunakan keterampilan interpersonal dan pengamatan yang kuat untuk "terpasang" dan
menyadari persepsi pemangku kepentingan penting seperti karyawan.74
Terkait dengan keadilan prosedural adalah konsep keadilan antarpribadi, yang mengacu pada
penilaian yang dibuat oleh karyawan tentang apakah mereka merasa diperlakukan secara adil oleh penyelia
mereka dan otoritas lain dalam organisasi.75 Persepsi keadilan interpersonal lebih tinggi ketika otoritas
dipandang memperlakukan karyawan dengan cara yang bermartabat dan hormat. Namun, ketidakadilan
interpersonal dapat terjadi jika karyawan merasa bahwa pihak berwenang memperlakukan mereka dengan
cara yang menghina, memalukan, memalukan di depan orang lain atau melabeli karyawan sebagai rasis atau
seksis.76
Sayangnya, perlakuan buruk oleh manajer dan otoritas lain dalam organisasi tampaknya menjadi
kejadian umum. Dalam survei telepon acak terhadap 1.000 orang dewasa yang bekerja di Amerika
Serikat, sekitar 45 persen responden melaporkan bahwa mereka bekerja atau pernah bekerja untuk
supervisor yang kasar.77 Para peneliti mendefinisikan perilaku kasar sebagai pelecehan verbal,
intimidasi, dan gerakan mengancam. Peneliti lain menganalisis 110 studi penelitian untuk
membandingkan efek pelecehan seksual dan intimidasi di tempat kerja pada karyawan.78 Mereka
mendefinisikan agresi di tempat kerja sebagai perilaku apa pun yang mencakup:
• terus-menerus mengkritik pekerjaan karyawan;
• berteriak;
• menyebarkan gosip atau kebohongan;
• mengingatkan karyawan akan kesalahan mereka;
• mengecualikan atau mengabaikan pekerja; dan,
• menghina kebiasaan, sikap, atau kehidupan pribadi pekerja.
Studi ini menemukan bahwa karyawan yang mengalami intimidasi dan ketidaksopanan di tempat kerja lebih
mungkin untuk berhenti dari pekerjaan mereka, dan memiliki tingkat kesejahteraan dan kepuasan kerja yang lebih
rendah. Memang, penelitian menunjukkan bahwa perlakuan kasar dari pihak berwenang dan supervisor dikaitkan
dengan pekerjaan yang lebih rendah dan kepuasan hidup, komitmen organisasi yang lebih rendah, konflik antara
pekerjaan dan keluarga, dan tekanan psikologis.79
Bentuk akhir dari keadilan organisasi, keadilan informasi, berfokus pada apakah em-
karyawan merasa bahwa keputusan dan komunikasi lainnya dari pihak berwenang dijelaskan dengan
cara yang adil.80 Ketika keputusan penting dikomunikasikan kepada karyawan, lakukan
150 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Pertahankan Karyawan Anda yang

OBANDYOURCAREER
Bertahan di Loop

PHK adalah fakta kehidupan bagi banyak organisasi. Sayangnya, ada bukti • Membuat hotline HR atau nomor “800” bagi karyawan untuk dihubungi untuk

bahwa perusahaan yang melakukan pemutusan hubungan kerja mungkin mendapatkan pembaruan; dan,

mendapati bahwa banyak “orang yang selamat” dari pemutusan
hubungan kerja (yaitu, karyawan yang tidak diberhentikan) akhirnya
kehilangan motivasi sementara mereka bertanya-tanya apakah “mereka
berikutnya”, secara sukarela meninggalkan perusahaan. perusahaan, atau
keduanya. PHK, dikombinasikan dengan hilangnya karyawan yang baik
yang melompat kapal, dapat membuat perusahaan kekurangan staf
ketika ekonomi pulih kembali. Apa yang dapat dilakukan manajer
perusahaan untuk mengurangi dampak negatif pemutusan hubungan
kerja terhadap karyawan yang selamat dari pemotongan personel? Salah
satu pendekatannya adalah berkomunikasi dan mengatakan yang
sebenarnya saat berkomunikasi dengan karyawan. Manajer harus
menjaga banyak saluran komunikasi tetap terbuka dan memberikan
informasi tentang kondisi keuangan organisasi dan PHK saat ini dan
tambahan secara sering.
• Terlibat dalam “obrolan” informal (melalui teks, email, tatap muka,
atau konferensi video) dengan karyawan untuk menjaga saluran
komunikasi tetap terbuka;
• Jangan menutupi berita buruk karena karyawan akan merasakan hal ini dan
kehilangan kepercayaan pada pembuat keputusan;
• Buat halaman Web atau dasbor yang diperbarui
setiap hari.
Selain itu, beberapa CEO berkomunikasi dengan karyawan
mereka melalui blog. Bill Marriott, ketua dan CEO Marriott
International, memiliki blog bernama "On the Move,"
sementara Mike Critelli, ketua eksekutif Pitney Bowes,
membuat karyawan tetap up to date dengan blognya "Open
Mike." Blog ini dan saluran komunikasi lainnya di atas
dimaksudkan untuk menyampaikan rasa percaya dan inklusif
sekaligus mengurangi kerahasiaan dan ketidakjujuran saat
pihak berwenang berkomunikasi dengan karyawan.
Sumber: Diadaptasi dari Knight Kiplinger, “Ketika Perusahaan
Terluka, Rasa Sakit Harus Dibagikan,” Keuangan Pribadi Kiplinger
63, tidak. 5 (2009): 18; Susan J. Wells, “Akibat PHK,”HRMagazine,
November 2008, hlm. 37–42; TR Tyler, dan RJ Bies, "Melampaui
Prosedur Formal: Konteks Interpersonal Keadilan Prosedural," di
JS Carroll, (ed.), Psikologi Sosial Terapan dan Pengaturan Organisasi (
Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1990): 77–98.

pihak berwenang meluangkan waktu untuk menjelaskan keputusan mereka secara menyeluruh dan
masuk akal? Atau, apakah mereka mengirimkan e-mail atau memo singkat yang mengumumkan
perubahan besar tanpa alasan yang memadai? Pendekatan pertama akan membangun rasa keadilan
informasi di antara karyawan sedangkan pendekatan kedua akan mengikisnya. OB dan Karir Anda di
atas membahas betapa pentingnya menjaga keadilan informasi ketika organisasi mengalami masa-
masa sulit seperti PHK.
Singkatnya, literatur keadilan organisasi menunjukkan bahwa jika manajer dan otoritas lainnya
memperlakukan karyawan dengan cara yang dianggap adil, maka karyawan lebih cenderung memiliki
tingkat kepercayaan yang lebih tinggi pada supervisor mereka, dan lebih puas dengan pekerjaan dan
organisasi mereka.

Penelitian dan Kritik terhadap Teori Ekuitas

Sebagian besar penelitian tentang teori ekuitas berfokus pada pembayaran sebagai hasil dasar.81 Satu studi
memasukkan elemen tempat kerja ke dalam kerangka teori ekuitas.82 Karyawan yang ditugaskan kembali ke
kantor pekerja dua tingkat di atasnya dalam hierarki manajemen diharapkan berkinerja pada tingkat yang
lebih tinggi daripada karyawan yang dipindahkan ke kantor pekerja yang hanya satu tingkat di atasnya.
Demikian pula, karyawan yang ditugaskan kembali ke kantor pekerja dua tingkat di bawah mereka akan
diharapkan untuk tampil di tingkat yang lebih rendah daripada karyawan yang ditugaskan kembali ke kantor
pekerja yang hanya satu tingkat di bawah mereka. Temuan menunjukkan bahwa karyawan yang ditugaskan
ke kantor berstatus lebih tinggi meningkatkan kinerja mereka (respons terhadap ketidakadilan pembayaran
lebih) sementara mereka yang dipindahkan ke kantor berstatus lebih rendah menurunkan kinerja mereka
(respons terhadap ketidakadilan pembayaran yang kurang). Studi ini mendukung prediksi teori ekuitas
bahwa reaksi terhadap ketidaksetaraan akan sebanding dengan besarnya
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 151

ketidakadilan yang dialami. Penting juga untuk dicatat bahwa lingkungan tempat kerja—bukan ketidakadilan upah—
merupakan titik fokus dalam penelitian ini. Memang, tinjauan penelitian mengungkapkan bahwa pembayaran tidak
selalu merupakan hasil yang dipertimbangkan, karena teori ekuitas telah menunjukkan efek yang diprediksi untuk
kedua kewarganegaraan organisasi.83 (melampaui panggilan tugas) dan sikap terhadap tugas dan kelompok kerja.84

Beberapa individu mempertanyakan sejauh mana ketidakadilan yang dihasilkan dari pembayaran lebih (imbalan)
mengarah pada ketidakadilan yang dirasakan. Locke berpendapat bahwa karyawan jarang diberitahu bahwa mereka
dibayar lebih. Dia percaya bahwa individu cenderung menyesuaikan gagasan mereka tentang apa yang merupakan
pembayaran yang adil untuk membenarkan pembayaran mereka.85 Karena hubungan pertukaran majikan-karyawan
sangat impersonal bila dibandingkan dengan pertukaran antara teman-teman, ketidakadilan pembayaran lebih yang
dirasakan mungkin lebih mungkin terjadi ketika teman-teman terlibat. Dengan demikian, individu mungkin bereaksi
terhadap ketidakadilan pembayaran lebih hanya ketika mereka percaya bahwa tindakan mereka telah menyebabkan
teman diperlakukan tidak adil. Individu menerima beberapa sinyal dari organisasi bahwa dia diperlakukan tidak adil.

Sebagian besar penelitian ekuitas berfokus pada perbandingan jangka pendek.86 Yang dibutuhkan adalah
studi longitudinal yang meneliti ketidakadilan selama periode waktu tertentu. Apa yang terjadi dari waktu ke
waktu karena ketidaksetaraan tetap, meningkat, atau menurun? Apakah perbandingan orang lain selalu
dalam organisasi sendiri, dan apakah mereka berubah selama karir kerja seseorang? Pertanyaan-pertanyaan
ini dan penelitian untuk menjawabnya dapat memberikan wawasan tentang karakter dinamis dari teori
ekuitas dan tanggapan individu.87
Kritik lain yang menarik dari teori ekuitas adalah bahwa ia mengabaikan reaksi terhadap ketidakadilan
yang dialami. Bukankah dua orang akan bereaksi agak berbeda terhadap besarnya ketidakadilan yang sama
jika mereka percaya bahwa hal yang berbeda menyebabkan ketidakadilan? Folger telah memperkenalkan
gagasan tentangteori kognisi referensi untuk mengeksplorasi peran proses pengambilan keputusan dalam
membentuk persepsi ketidakadilan.88 Dalam situasi kerja, anggaplah seorang manajer mengalokasikan
kenaikan gaji berdasarkan tinjauan penilaian kinerja. Satu karyawan mungkin menghargai strategi ini,
sementara yang lain mungkin membenci manajer, percaya bahwa pendekatan lain didasarkan pada insiden
kritis dan mengerjakan tugas yang sulit.Sebaiknya digunakan untuk mengalokasikan kenaikan gaji. Dengan
demikian, karyawan kedua lebih cenderung merasakan ketidakadilan dalam proses penilaian.

Teori kognisi referensi memprediksi kebencian perlakuan tidak adil ketika prosedur menghasilkan
hasil yang buruk bagi seseorang.89 Sebuah studi karyawan pabrik menemukan bahwa kepuasan
individu dengan gaji sangat terkait dengan keadilan yang dirasakan dari ukuran sebenarnya dari
kenaikan gaji; Namun, masalah komitmen dan kepercayaan dalam organisasi lebih dipengaruhi oleh
prosedur digunakan untuk menentukan kenaikan. Para peneliti menyimpulkan bahwa, dalam alokasi
kenaikan gaji, masalah selain distribusi khusus uang perlu dipertimbangkan secara serius. Dengan
demikian mereka menyiratkan bahwa penjelasan teori ekuitas motivasi terlalu terbatas dan tidak
lengkap.90 Namun, karena teori ekuitas tampaknya dapat diterapkan di budaya lain seperti Cina,
Prancis, dan Meksiko, teori ini dapat menjadi penjelasan yang berguna tentang perilaku karyawan.91

Ringkasan dari • Setiap upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja pekerjaan individu harus menggunakan

Poin Kunci teori motivasi. Ini hasil dari fakta bahwa motivasi berkaitan dengan perilaku atau, lebih khusus
lagi, perilaku yang diarahkan pada tujuan.
• Alasan utama perilaku karyawan berbeda adalah karena kebutuhan dan tujuan orang berbeda-
beda. Faktor sosial, budaya, keturunan, dan pekerjaan mempengaruhi perilaku. Untuk memahami
sifat motivasi, manajer harus belajar tentang kebutuhan bawahan.
• Teori motivasi dapat diklasifikasikan sebagai teori isi atau teori proses. Bab ini
mengulas empat teori konten yang lebih banyak dikutip. Teori-teori ini
152 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

fokus pada faktor-faktor dalam diri orang tersebut (misalnya, kebutuhan, tujuan, motif) yang memberi energi, mengarahkan,

menopang, dan menghentikan perilaku.

• Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk tumbuh dan berkembang. Implikasinya
adalah bahwa program motivasi memiliki kemungkinan sukses yang lebih tinggi jika kekurangan kebutuhan
dikurangi. Meskipun hierarki kebutuhan Maslow belum memenuhi standar pengujian ilmiah yang ketat,
tampaknya kebutuhan yang terpenuhi secara memadai tidak memberikan target yang baik bagi manajer dalam
membangun motivator yang dapat memengaruhi kinerja.

• Alderfer menawarkan hierarki kebutuhan tiga tingkat yaitu kebutuhan eksistensi, keterkaitan, dan
pertumbuhan. Selain proses kepuasan-kemajuan yang diusulkan oleh Maslow, Alderfer menyatakan
bahwa ada juga proses frustrasi-regresi di tempat kerja yang memainkan peran utama dalam memotivasi
orang.

• Teori motivasi dua faktor Herzberg mengidentifikasi dua jenis faktor di tempat kerja: pemuas dan
ketidakpuasan. Salah satu kelemahan teori ini adalah bahwa temuannya belum direplikasi oleh
peneliti lain. Terlepas dari kekurangan ini dan kekurangan lainnya, ini fokus pada faktor-faktor
yang berhubungan dengan pekerjaan dalam terminologi manajerial.
• McClelland telah mengusulkan teori kebutuhan yang dipelajari. Perilaku yang terkait dengan
kebutuhan akan prestasi, afiliasi, dan kekuasaan sangat berperan dalam kinerja pekerjaan
individu. Manajer harus berusaha untuk memperoleh pemahaman tentang kebutuhan ini.
• Teori motivasi yang kompleks dan sulit dinilai didasarkan pada harapan. Teori ini mengkaji proses
yang diikuti dan langkah-langkah yang diambil oleh seseorang dalam mengejar dan mencapai
hasil.
• Teori motivasi kesetaraan berfokus pada persepsi individu tentang seberapa adil mereka diperlakukan
dibandingkan dengan orang lain.

Diskusi 1. Pikirkan tentang pekerjaan saat ini atau masa lalu yang Anda pegang. Seberapa termotivasi Anda untuk melakukan

dan Ulasan
pekerjaan dengan baik? Manakah dari teori yang dibahas dalam bab ini yang paling dapat menjelaskan tingkat motivasi

Anda yang tinggi (atau rendah)?

Pertanyaan 2. Sebagai manajer masa depan, teori mana yang disajikan dalam bab ini yang paling berguna bagi Anda
dalam memotivasi karyawan Anda? Menjelaskan.

3. Jelaskan perbedaan utama antara hierarki kebutuhan Maslow dan penjelasan ERG
Alderfer tentang motivasi.
4. Faktor-faktor apa yang membuat teori hierarki kebutuhan Maslow begitu menarik secara intuitif bagi para
manajer yang berlatih meskipun ada kekurangannya yang jelas?

5. Mengapa menarik untuk meneliti dan membandingkan kebutuhan, yang dibahas oleh
McClelland, pada orang muda, setengah baya, dan tua di Amerika Serikat, Jepang,
Jerman, Polandia, Mesir, Argentina, dan Swedia?
6. Bagaimana teori motivasi Herzberg membantu menjelaskan mengapa kebanyakan orang merasa gaji yang baik
tidak cukup untuk memotivasi seseorang dalam jangka panjang dalam suatu pekerjaan?

7. Berdasarkan teori ekuitas, mengapa penting bahwa keputusan tentang pembayaran atau
program kompensasi dianggap adil?
8. Menurut Anda, apakah manajer harus berusaha memotivasi karyawan dengan latar belakang etnis yang berbeda
dengan cara yang sama? Mengapa atau mengapa tidak?

9. Mengapa penting untuk dipahami bahwa seorang manajer harus menyimpulkan tingkat motivasi
bawahan?
10. Mengapa teori harapan digambarkan sebagai teori motivasi kerja yang paling
kompleks dan sulit diukur?
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 153

Membawanya ke Perbedaan Generasi

Bab ini dibuka dengan diskusi tentang perbedaan generasi. Dengan menggunakan mesin pencari
jaring
favorit Anda, kunjungi Internet untuk mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut tentang
berbagai generasi di tempat kerja:

1. Mengapa Gen Y (atau Milenial) membutuhkan lingkungan kerja yang terstruktur, bos yang adil, dan
umpan balik yang membangun?

2. Apa saja peristiwa penting yang terjadi selama tahun-tahun pembentukan Generasi X yang
membuat banyak dari mereka bersikap sinis terhadap pekerjaan, karier, dan bisnis?
3. Jelaskan beberapa area konflik potensial antara Generasi Baby Boomers dan Generasi X. Asumsikan
bahwa Baby Boomers adalah supervisor dan Gen X bertanggung jawab kepada mereka.
4. Memikirkan tentang Veteran, kelompok mana (Boomers, Gen X, atau Gen Y) yang menurut Anda
paling cocok untuk mereka? Mengapa?

Bisakah seorang manajer yang peduli tentang motivasi menggunakan salah satu temuan Anda?

Kasus untuk Analisis: Apa yang Memotivasi Pengusaha?

Bagi kebanyakan orang, pergi bekerja berarti bekerja untuk orang
lain; beberapa orang terpilih memilih untuk menjadi pengusaha.
Sementara iklan TV menggambarkan kehidupan yang baik yang
terkait dengan "menjadi bos Anda sendiri", kenyataannya mungkin
sangat berbeda. Pemilik usaha kecil sering mempertaruhkan
rumah dan tabungan hidup mereka untuk mendanai perusahaan
baru, dan meskipun mereka mungkin menjadi "bos", sebagian
besar jam kerja jauh melampaui jam kerja karyawan biasa. Sebuah
survei Gallup baru-baru ini menemukan bahwa mayoritas pemilik
usaha kecil bekerja rata-rata 52 jam seminggu, dengan 39 persen
bekerja 60 jam atau lebih seminggu. Hampir setengah (49 persen)
dari pemilik usaha kecil yang disurvei menyatakan bahwa mereka
bekerja setidaknya enam hari seminggu dengan 19 persen
melaporkan tujuh hari kerja seminggu.
Untuk beberapa pengusaha, dedikasi ini memungkinkan mereka
untuk mencapai kesuksesan finansial yang luar biasa dan ketenaran.
Misalnya, pertimbangkan Max Leeching dan Peter Thiel, yang
mendirikan PayPal pada tahun 1998. Perusahaan mereka dengan cepat
berkembang menjadi perusahaan pemrosesan pembayaran Internet
utama, dan pada tahun 2002, kurang dari empat tahun setelah
didirikan, eBay membeli PayPal seharga $1,2 miliar. Namun, hanya
sedikit pengusaha yang mencapai kesuksesan luar biasa seperti itu.
Sebagian besar pemilik bisnis adalah orang biasa: pemilik restoran,
pemilik toko serba ada, dan pembersih kering. Pengusaha ini sering
bekerja berjam-jam dengan tarif per jam yang lebih rendah daripada
yang bisa mereka lakukan untuk orang lain. Apa yang memotivasi
pengusaha untuk mengambil risiko dan bekerja berjam-jam ini? Sama
seperti mungkin tidak ada solusi tunggal tentang bagaimana
memotivasi karyawan, mungkin tidak ada jawaban unik untuk
pertanyaan tentang apa
memotivasi pengusaha. Namun, tiga akun pemilik usaha kecil
berikut ini memberikan gambaran sekilas tentang apa yang
membuat wirausahawan tetap termotivasi.
TRUK MAKAN SIANG
Ivan dan Anya berimigrasi ke Amerika Serikat dari Eropa Timur
tepat setelah jatuhnya Uni Soviet. Mereka telah menemukan
kehidupan di negara lama mereka yang keras. Keduanya
pernah ditugaskan bekerja sebagai buruh di pabrik milik
pemerintah setempat. Pabrik khusus mereka dibangun untuk
memproduksi bahan perang selama Perang Dunia Kedua, dan
struktur tanpa jendela yang besar telah menerima sedikit
perawatan sejak saat itu. Di luar kondisi fisik, mereka
mengatakan pekerjaan itu sendiri mematikan pikiran karena
pekerja tidak memiliki otonomi dan sedikit insentif untuk
bekerja lebih keras dari harapan minimum. Apartemen
mereka yang ditugaskan pemerintah adalah studio seluas 200
kaki persegi; dapurnya adalah piring panas dan wastafel.
Kamar mandi umum digunakan bersama dengan tiga
pasangan lain di lantai. Air panas tampak seperti kemewahan
karena hampir setiap hari tungku bangunan tidak berfungsi.
Mereka tiba di Amerika Serikat hampir tanpa uang sepeser pun,
disponsori oleh sepupu jauh. Ivan bekerja untuk sepupu itu dalam bisnis
kustodiannya dan bekerja sambilan sebagai sopir taksi. Anya
mendapatkan pekerjaan di pabrik lokal dan selalu menjadi sukarelawan
untuk lembur. Dalam waktu empat tahun, pasangan itu telah membayar
sepupu Ivan kembali uang yang mereka pinjam untuk datang ke
Amerika dan memiliki $15.000 di bank. Ketika mereka mendengar
bahwa teman mereka Gus menjual miliknya
154 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
truk makan siang, mereka membayar tunai $ 12.000 untuk
Chevy Step Van 1987 yang dilengkapi dapur dan hak tidak
resmi untuk tempat parkir tertentu di kampus perguruan
tinggi setempat.
Mereka telah berhasil! Setiap pagi pukul 6:00 pasangan
itu akan mengisi kembali truk dan pergi ke kampus. Ketika
mereka mencapai tempat mereka, Anya akan melompat
keluar dan memindahkan 1973 Oldsmobile (yang
"menghemat" ruang mereka dalam semalam) ke tempat
parkir sekitar satu mil jauhnya sementara Ivan memarkir
truk dan bersiap untuk sarapan. Pada saat Anya selesai
berjalan kembali, kerumunan sarapan mulai berdatangan.
Mereka menyajikan sarapan, makan siang, dan makan
malam, dan hampir setiap hari baru pukul 06:15 malam
sebelum Anya berjalan menuju mobil untuk sekali lagi
menahan ruang mereka semalaman. Ketika Anya kembali
dengan mobil, mereka pergi dengan truk ke klub gudang
lokal untuk membeli persediaan untuk hari berikutnya dan
kemudian pulang, biasanya pada jam 8:00 malam. Mereka
mengerjakan jadwal ini enam hari seminggu, dengan hari
Minggu. "mati,
Empat belas jam sehari, enam hari seminggu, pasangan itu
mengerjakan truk makan siang mereka dengan kebanggaan yang sama
seolah-olah itu adalah restoran terbaik di kota. Uang itu tidak buruk.
Mereka membeli sebuah rumah kota kecil dan, dalam bulan yang baik,
setelah membayar semua tagihan mereka, mereka dapat memasukkan
$200 atau $300 ke dalam rekening tabungan mereka.
PEMBANGUN EMPIRE
Mary adalah siswa paling cerdas di kelas sekolah menengahnya
dan pergi ke kampus lokal universitas negerinya dengan beasiswa
penuh. Saat kuliah, dia tinggal di rumah dan bekerja 20 jam
seminggu di binatu untuk membayar pengeluarannya dan bahkan
menghemat beberapa dolar. Dia lulus tanpa hutang dan
mengecewakan penasihatnya, yang mendorongnya untuk
menghadiri sekolah pascasarjana, Mary tinggal di binatu sebagai
manajer toko. Dia punya rencana. Tiga tahun setelah kelulusannya,
pemilik toko ingin pensiun, dan Mary, dengan bantuan dari
berbagai kerabat, pinjaman usaha kecil, dan setiap sen atas
namanya, mengumpulkan $435.000 untuk membeli bisnis. Sebagai
pemiliknya, Mary “akhirnya dapat memasarkan toko dengan baik”,
dan penjualan tumbuh. Dengan arus kas tambahan, dalam waktu
dua tahun Mary membeli toko kedua, dan pada saat reuni 10 tahun
kuliahnya, dia memiliki kerajaan dry cleaning yang terdiri dari
delapan toko, mengalahkan target satu toko baru dalam setahun.
Sementara dia masih melihat potensi pertumbuhan dalam bisnis
dry cleaning, Mary mengantisipasi bahwa dia akan
memaksimalkan potensi pertumbuhan perusahaannya setelah
membuka 15 toko. Dia melihat yang lain
bisnis sebagai sarana ekspansi baru dan telah menetapkan tujuan
untuk mencocokkan proyeksi pendapatan 15 tokonya dengan
pendapatan yang sebanding dari "bisnis baru" pada reuni
kuliahnya yang ke-25.
Selain aktivitas kerjanya, Mary juga aktif dalam pertemuan
kamar dagang setempat dan baru-baru ini dinobatkan sebagai
“Businesswoman of the Year.” Melalui usahanya dengan
asosiasi alumni perguruan tinggi, dia terpilih sebagai presiden
dan merencanakan “akhir pekan alumni terbesar yang pernah
ada!” Sementara Mary telah menolak dorongan lembut dari
beberapa anggota kamar untuk mencalonkan diri sebagai
dewan kota, dia mulai mempertimbangkan kembali. Dewan
kota mungkin merupakan langkah awal yang baik jika dia
ingin mengejar karir politik di masa depan.
SERGEANT MAYOR
Jim berada di tentara selama 28 tahun. Mendaftar pada usia
18, ia menemukan bahwa kehidupan tentara setuju dengannya.
Para perwiranya mengenali "kemampuan bawaannya untuk
memimpin" dan sebagai hasilnya, dia dipromosikan melalui
pangkat dengan cepat. Dia akhirnya mendapatkan pangkat
tamtama tertinggi, sersan mayor. Seragamnya selalu begitu rapi
dan punggungnya selalu lurus sehingga dia melambangkan
disiplin. Para perwiranya mengenalnya sebagai ahli dalam
prosedur dan taktik militer. Sersan mayor itu tidak terlalu kasar,
tetapi dia mengomunikasikan harapannya sedemikian rupa
sehingga seorang prajurit menyatakan, "Tidak ada orang waras
yang akan berpikir untuk melakukan hal lain selain mengikuti."
Sementara dalam kondisi prima, setelah 28 tahun bekerja
keras, tubuh Jim akhirnya memberitahunya bahwa dia tidak
berusia 18 tahun lagi. Para rekrutan yang dengan mudah dia
intimidasi dengan kehebatannya dalam pelatihan fisik (PT)
mulai mengikuti lari lima mil dini hari itu. Sersan mayor tidak
dapat menerima pemikiran tentang seorang rekrutan yang
cocok dengannya dalam hal apa pun, jadi dia pensiun.
Setelah pencarian yang cermat, Jim membeli hak waralaba
ke perusahaan paket dan kapal khusus lokal. Ini adalah hal
yang wajar bagi Jim ketika dia mengatakan kepada kantor
perusahaan waralaba, "Saya telah memindahkan pasukan dan
peralatan untuk ditempatkan di seluruh dunia, saya yakin saya
dapat menangani pengepakan lampu nenek untuk dikirim ke
kota berikutnya." Bahkan sebelum dia mulai mencari lokasi
untuk tokonya, dia telah mengingat operasi dan prosedur
waralaba. Dia bahkan menyerahkan ide-ide perbaikan ke
kantor perusahaan waralaba sehingga dia masih bisa "sesuai
buku", tetapi "buku yang lebih baik."
Kantor perusahaan waralaba awalnya terintimidasi oleh
"persona kuat" Jim, tetapi dengan cepat terkesan dengan
kinerja tokonya. Sementara tahun pertamanya
 Bab 5 Motivasi: Latar Belakang dan Teori 155

penjualan bukan yang terkuat, operasinya berjalan seperti jam. Dia PERTANYAAN DISKUSI
memiliki rekor kerugian dan keluhan terendah dalam sejarah waralaba.
1. Bagaimana Anda dapat menerapkan teori motivasi dalam bab ini
Jim menghubungkan kesuksesannya dengan krunya. “Anda memberi
untuk menjelaskan perilaku wirausahawan yang diperkenalkan
anak buah Anda sebuah tujuan dan mereka akan mencapainya” adalah
dalam kasus ini?
bagaimana dia menjelaskan kesuksesannya kepada staf perusahaan.
2. Menurut Anda, kapan para pengusaha ini akan pensiun? Gunakan
Sekarang, setelah memiliki bisnis selama lima tahun, dia masih
teori-teori dalam bab ini untuk membenarkan tanggapan Anda.
memiliki tiga dari lima karyawan aslinya. Seorang karyawan telah pergi
3. Apakah menjadi pengusaha lebih menantang daripada
untuk bergabung dengan Angkatan Darat dan yang lainnya, dengan
bekerja di perusahaan besar? Jelaskan jawabanmu.
dorongan dan dukungan finansial Jim, telah pergi untuk membuka
tokonya sendiri. Unit Jim telah menjadi tempat pelatihan bagi pemilik 4. Apa yang memotivasi Anda untuk menjadi pengusaha?
waralaba baru selama tiga tahun terakhir. Jim sebenarnya menulis Apakah motivasi yang sama akan berhasil di dunia usaha?
manual pelatihan pemilik baru saat ini. “Kamp pelatihan” paket dan
Sumber: Ditulis oleh Dr. Michael Dutch, Greensboro College, Greensboro,
pengiriman satu minggunya, meskipun intens, memiliki tingkat
North Carolina (2007); Ed Grabianowski,Cara Kerja PayPal, 13 Desember,
keberhasilan 100 persen. Pada pertemuan pemilik semi-tahunan, Jim
2005, http://computer.howstuffworks.com/paypal.htm, diakses 31 Maret 2007; dan
adalah orang yang akan melihat apakah Anda memiliki masalah Dennis Jacobe, “Bekerja Adalah Buruh Cinta untuk Pemilik Usaha Kecil,” Gallup Poll
operasional atau memerlukan bantuan dengan prosedur perusahaan. Pengarahan Selasa, 23 Agustus 2005.

Latihan Pengalaman: Menerapkan Teori Motivasi

TUJUAN Dengan mengingat keempat teori ini, tinjaulah situasi kerja
yang saat ini dihadapi Margo Williams, direktur insinyur
1. Untuk mengevaluasi manfaat dari teori motivasi yang berbeda. proyek di sebuah perusahaan konstruksi besar. Dia
2. Menekankan keputusan yang harus dibuat oleh bertanggung jawab untuk menjadwalkan proyek, bertemu
manajer dalam memotivasi orang. pelanggan, melaporkan kemajuan proyek, mengendalikan
3. Menerapkan prinsip-prinsip motivasi. biaya, dan mengembangkan bawahan. Sebanyak 20 pria dan
delapan wanita melapor ke Margo. Semua dari mereka adalah
TOPIK-TOPIK YANG BERKAITAN lulusan perguruan tinggi dengan setidaknya delapan tahun
pengalaman kerja. Margo memiliki gelar Ph.D. tetapi hanya
Kebutuhan manajer untuk membuat keputusan agar berhasil.
empat tahun pengalaman rekayasa proyek.
Kesulitan mendiagnosis situasi.
Masalah terbesarnya adalah kurangnya rasa hormat dan
tanggapan dari bawahannya. Supervisor Margo telah
MULAI LATIHAN mempertimbangkan masalah-masalah ini dan menganggap bahwa
Bentuk kelompok yang terdiri dari lima sampai delapan siswa untuk membaca catatan keberhasilannya yang moderat dapat ditingkatkan jika dia
fakta dan situasi yang dihadapi Margo Williams. dapat memperbaiki situasi. Margo sedang mempertimbangkan
tindakan yang dapat memotivasi bawahannya untuk lebih
FAKTANYA menunjukkan rasa hormat dan menanggapi permintaannya
dengan lebih baik.
Bab ini membahas beberapa teori konten populer. Ini
adalah di antara poin-poin utama:

Maslow: motivasi melibatkan pemuasan kebutuhan

MENYELESAIKAN LATIHAN
dalam urutan hierarkis. 1. Setiap kelompok diskusi harus mengembangkan rencana
Herzberg: beberapa faktor pekerjaan secara intrinsik motivasi untuk Margo. Rencana tersebut harus menggunakan
memuaskan dan memotivasi individu. prinsip-prinsip motivasi isi yang dibahas dalam bab ini.

McClelland: motif diperoleh dari budaya 2. Setelah kelompok bekerja bersama selama kurang lebih 30 menit,
seseorang. ketua kelompok harus mempresentasikan rencana tersebut di

Alderfer: selain proses kepuasan-kemajuan yang depan kelas.

diusulkan oleh Maslow, proses frustrasi-regresi 3. Diskusikan rencana masing-masing kelompok untuk sisa
sedang bekerja. periode kelas.
BAB ENAM

Motivasi:
Organisasi
Ap

Tujuan pembelajaran

Setelah menyelesaikan Bab 6, Anda seharusnya dapat

Menjelaskan

Perbedaan antara teori belajar sosial dan teori penguatan.

Mempelajari

Bagaimana manajer bisa mendapatkan kinerja yang lebih tinggi dari karyawan mereka dengan memperkuat rasa self-
efficacy karyawan mereka.

156
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 157

Menggambarkan

Bagaimana teori harapan, kesetaraan, dan penetapan tujuan digunakan dalam aplikasi organisasi untuk
memotivasi karyawan.

Mendefinisikan

Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik dan bagaimana penghargaan ini mempengaruhi motivasi karyawan.

Menjelaskan

Program penghargaan yang berbeda ditemukan di organisasi berkinerja tinggi.

Memahami
Kekuatan dan kelemahan menggunakan program penghargaan nontradisional dalam organisasi.

Hadiah atau Hukuman: Kisah Opsi Saham

Opsi saham telah menjadi bentuk penghargaan bagi para eksekutif dan karyawan di semakin banyak organisasi.
Mereka telah menggantikan gaji dan bonus sebagai bagian terpenting dari gaji eksekutif di semakin banyak
perusahaan. Misalnya, Alan Mulally, CEO Ford Motor Company, menerima gaji $666.667 ditambah $8,68 juta dalam
opsi saham dan penghargaan terkait saham atas usahanya di tahun 2006; Ini diberikan kepada Mulally setelah empat
bulan menjabat sebagai CEO perusahaan otomotif tersebut. Sementara fluktuasi harga saham perusahaan (terutama
penurunan) telah merampas sebagian dari kilau mereka, sebagian besar perusahaan pemberi opsi melakukan lebih
banyak hal yang sama—menawarkan lebih banyak opsi dengan harga lebih rendah.
Ketika dia mengundurkan diri pada bulan September 2001, CEO Jack Welch (juga lihat kasus di akhir bab ini)
diberi hadiah pra-pensiun yang mewah berupa 3 juta opsi saham perusahaan. Berlaku hingga September 2010,
sekuritas tersebut memberi Welch hak untuk membeli saham GE dengan harga waktu pemberian saham 573/8.
Meskipun harga saham GE saat ini diperdagangkan di bawah harga waktu hadiah ini, kesepakatan itu memberi
Welch kesempatan untuk menghasilkan jutaan dolar. Opsi saham tidak hanya diberikan kepada CEO GE; ada sekitar
36.000 karyawan yang saat ini berpartisipasi dalam program opsi saham perusahaan. Pada laporan laba rugi GE,
memberi Welch dan karyawan hadiah (hadiah) bagus untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik tidak dikenakan
biaya apa pun. Apakah ini sulap akuntansi? Apakah itu memotivasi karyawan GE?
Di dunia nyata, opsi saham tidak gratis. Pernyataan proxy menggunakan catatan kaki untuk menjelaskan opsi
dan biaya sebenarnya. Opsi melibatkan pengambilan saham dan memberikannya kepada karyawan GE. Ini berarti
bahwa kekayaan telah ditransfer, dan nilai saham pemegang saham perusahaan terdilusi. Ketika Welch dan
karyawan GE lainnya menggunakan opsi mereka, saham baru harus diterbitkan. Ini berarti ada lebih banyak saham di
pasar, yang pada gilirannya berarti kepemilikan pemegang saham yang ada berkurang. Ketika Welch menerima
hadiah opsi saham, dia memiliki klaim masa depan atas perusahaan tersebut. Itu setara dengan seseorang yang
meletakkan hak gadai di rumah Anda.
Opsi saham membebani organisasi seperti Ford dan General Electric sesuatu di masa depan. Dari perspektif
penghargaan, mereka baik untuk Welch atau siapa pun yang menerimanya, tetapi mereka melemahkan kepemilikan
orang lain. Karyawan di perusahaan yang tidak memiliki opsi saham mungkin tidak melihatnya sebagai imbalan
tanpa biaya, tetapi sebagai hadiah yang terutama diberikan kepada eksekutif puncak dan manajer tertentu. Hadiah
besar untuk satu orang, bahkan Jack Welch, mungkin menyusahkan karyawan lain.

Sumber: Diadaptasi dari http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=24203 (diakses pada 11 Mei 2010); Anonim, “4

Bulan yang Baik untuk Mulally: $28 Juta,”Berita Otomotif, 9 April 2007, hal. 54; Diane Brady, “GE: Ketika Eksekutif
Mengungguli Saham,”Minggu Bisnis, 17 April 2006, hal. 74; “Botolan Jack,”Jurnal Wall Street, 10 September,
2002, hal. A12; Justin Fox, "Sleight of Hand Opsi Saham yang Menakjubkan,"Harta benda, 25 Juni 2001, hlm. 86–92; dan Geoffrey
Calvin, “The Great CEO Pay Heist,”Harta benda, 25 Juni 2001, hlm. 64–70.

Dalam Bab 5, kami memeriksa empat isi (hierarki kebutuhan, ERG, dua faktor, dan kebutuhan yang
dipelajari) dan dua proses (harapan dan kesetaraan) teori motivasi tentang motivator spesifik orang
dan proses yang dilakukan orang untuk mencapai hasil yang diinginkan. Meskipun isu-isu ini sangat
penting, jelas juga bahwa sebagian besar karyawan ingin bekerja dan melakukan a
158 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

pekerjaan yang baik dan peran manajemen adalah untuk menyediakan lingkungan organisasi
yang memfasilitasi tingkat kinerja dan efektivitas yang tinggi.1 Dengan mengingat hal itu,
dalam bab ini kita memeriksa bagaimana proses motivasi bekerja dalam pengaturan
organisasi. Dua teori motivasi proses berorientasi aplikasi yang disajikan dalam bab ini adalah
(1) penguatan dan (2) penetapan tujuan. Namun, karena perilaku dan pengaruhnya adalah
fokus dari teori-teori ini, pertama-tama kita harus memeriksa proses dimana pekerja
memperoleh perilaku ini—yaitu, bagaimana mereka dipelajari. Akhirnya, masalah perilaku
karyawan yang bermanfaat akan diilustrasikan dan didiskusikan.

Sedang belajar

Belajar adalah salah satu proses mendasar yang mendasari perilaku dan, pada gilirannya, motivasi.
Sebagian besar perilaku dalam organisasi adalah perilaku yang dipelajari. Persepsi, sikap, tujuan, dan
reaksi emosional dipelajari. Keterampilan—misalnya, memprogram komputer atau menasihati
karyawan bermasalah—dapat dipelajari. Arti dan kegunaan bahasa dipelajari.
sedang belajar Sedang belajar adalah proses di mana perubahan perilaku yang relatif bertahan terjadi
Proses yang sebagai hasil dari latihan. Kata-katarelatif tahan lama menandakan bahwa perubahan perilaku
relatif tahan lama tersebut kurang lebih bersifat permanen. Syaratpraktek dimaksudkan untuk mencakup
perubahan perilaku
pelatihan formal dan pengalaman yang tidak terkendali. Perubahan perilaku yang mencirikan
terjadi sebagai hasil
latihan. pembelajaran mungkin adaptif dan mempromosikan efektivitas organisasi, atau mereka
mungkin nonadaptif dan tidak efektif. Misalnya, divisi penjualan perusahaan telepon seluler
besar seperti AT&T atau Verizon dapat mengirim 100 tenaga penjualan tingkat pemula untuk
mempelajari keterampilan (misalnya, mendengarkan, bernegosiasi, membangun hubungan)
untuk memungkinkan mereka menjual lebih efektif. Tujuannya adalah agar hampir semua
karyawan ini menerapkan dan mempraktikkan informasi yang mereka pelajari dalam pelatihan
setelah mereka kembali ke posisi penjualan reguler mereka. Efektivitas program pelatihan
dapat diukur dari segi penjualan baru yang tercipta, peningkatan nilai setiap penjualan, tingkat
retensi pelanggan, dan lain sebagainya.

Pembelajaran Sosial

Albert Bandura dari Universitas Stanford mengilustrasikan bagaimana orang memperoleh perilaku baru
pembelajaran sosial dengan meniru model peran (belajar secara perwakilan). Pembelajaran sosial mengacu pada fakta bahwa
Pemandangan Albert Bandura kita memperoleh banyak perilaku kita (misalnya, memukul bola golf, memberikan pidato, menggunakan
bahwa perilaku adalah
program komputer) dengan mengamati dan meniru orang lain dalam konteks sosial.
fungsi dari interaksi
terus menerus antara
Pandangan yang diilhami Bandura tentang perilaku adalah bahwa itu adalah fungsi
(orang), perilaku, dari karakteristik pribadi dan kondisi lingkungan. Menurut Bandura, teori belajar sosial
dan lingkungan menjelaskan perilaku dalam hal interaksi terus menerus antara determinan kognitif,
penentu. perilaku, dan lingkungan.2 Bandura menekankan bahwa fungsi kognitif tidak boleh
diabaikan dalam menjelaskan, memahami, dan memodifikasi perilaku individu.3 Sketsa
pembuka tentang opsi saham menekankan bahwa pembelajaran sosial di antara
karyawan mungkin positif atau negatif.4
Teori pembelajaran sosial memperkenalkan pembelajaran perwakilan (modeling), simbolisme, dan pengendalian
diri. Kami meniru orang tua, teman, pahlawan, guru, pelatih, mentor, dan pemimpin terhormat lainnya karena kami
mengidentifikasi diri dengan mereka. Masing-masing dari kita juga menggunakan simbolisme sebagai panduan
untuk perilaku kita. Misalnya, kita tahu lebih baik daripada menarik pegangan pelepas pintu keluar di pesawat karena
gambaran mental kita tentang konsekuensi kehilangan tekanan kabin secara tiba-tiba; kami membayangkan berhasil
mencapai tujuan pribadi untuk memotivasi diri kita sendiri; dan kami menggunakan pengingat mental untuk
mengingat nama pelanggan. Kita juga berusaha untuk mengendalikan diri dengan tidak merokok, tidak minum
berlebihan, dan tidak secara fisik mengusir orang yang secara pribadi membuat komentar yang meremehkan
keluarga atau etos kerja kita ke luar kantor.

Efikasi Diri
Keyakinan bahwa seseorang dapat
melakukan secara memadai dalam
suatu situasi. Memiliki tiga
dimensi: besaran,
kekuatan, dan umum.
Efek Pygmalion
Pembelajaran yang ditingkatkan
atau kinerja yang
hasil dari orang lain
memiliki positif
harapan dari kita.
pengkondisian operan
Pembelajaran yang terjadi
sebagai konsekuensi
dari perilaku.
operan
Tingkah laku yang dapat
dikendalikan oleh
mengubah penguat
dan hukuman yang
ikuti mereka.
Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 159
Bagian sentral dari teori pembelajaran sosial, yang diperkenalkan pada Bab 4, adalah konsep
Efikasi Diri, didefinisikan sebagai keyakinan bahwa seseorang dapat melakukan secara memadai
dalam situasi tertentu.5 Self-efficacy memiliki tiga dimensi: besarnya, tingkat kesulitan tugas yang
diyakini dapat dicapai seseorang; kekuatan, mengacu pada keyakinan tentang besarnya sebagai kuat
atau lemah; dankeumuman, sejauh mana harapan digeneralisasikan di seluruh situasi. Rasa
kemampuan karyawan (Dapatkah saya melakukan pekerjaan itu?) mempengaruhi persepsi, motivasi,
dan kinerjanya.6 Kami jarang mencoba melakukan pekerjaan atau tugas ketika kami berharap tidak
efektif. Bagaimana Anda ingin mencoba menghentikan Kobe Bryant (Los Angeles Lakers) mencetak
gol dalam permainan bola basket? Bagaimana Anda ingin menulis pidato yang penuh emosi seperti
Pidato Gettysburg Abraham Lincoln? Kita sering menghindari orang, pengaturan, dan situasi ketika
kita merasa tidak mencapai tingkat kinerja yang dibutuhkan.
Penilaian efikasi diri mempengaruhi pilihan tugas, situasi, dan teman kita, seberapa banyak usaha yang
akan kita keluarkan, dan berapa lama kita akan mencoba. Seberapa keras dan lama seorang siswa mengejar
kursus atau bidang studi lebih tergantung pada rasa self-efficacy dari pada kemampuan yang sebenarnya.
Self-efficacy telah dikaitkan dengan konsep motivasi lainnya. Edwin Locke dan rekan
menyarankan bahwa self-efficacy menyediakan mekanisme integrasi antara teori belajar dan
pendekatan penetapan tujuan.7 Umpan balik penting dalam merumuskan persepsi kemanjuran
yang berinteraksi dengan penetapan tujuan untuk meningkatkan motivasi kinerja. Self-efficacy
mungkin juga terkait dengan hubungan usaha-kinerja dalam teori motivasi harapan. Kedua
teori penetapan tujuan dan harapan akan dibahas nanti. Dampak budaya terhadap efikasi diri
mulai disadari.8
Sebuah konsep yang memiliki efek potensial pada self-efficacy adalah Efek Pygmalion, yang kembali
mengacu pada peningkatan pembelajaran atau kinerja yang dihasilkan dari orang lain yang memiliki harapan positif
terhadap kita. Artinya, fakta bahwa orang lain percaya bahwa kita mampu mencapai tingkat kinerja yang tinggi dapat
membawa kita untuk tampil di tingkat itu. Beberapa percaya bahwa self-efficacy mungkin terlibat dalam efek
Pygmalion melalui pengaruh persuasif dari orang lain yang memegang harapan positif.9
Harapan seorang pemimpin tentang kinerja pekerjaan mungkin dipandang sebagai masukan penting bagi
persepsi karyawan tentang tingkat keberhasilan mereka sendiri.10 Misalnya, jika seorang manajer percaya
dengan tulus bahwa karyawannya siap untuk promosi (walaupun karyawan tersebut tidak begitu yakin),
maka harapan akan keberhasilan ini sering kali akan meningkatkan kepercayaan diri karyawan tersebut
bahwa dia akan benar-benar berhasil di posisi yang baru. Kekuatan persuasi akan dipengaruhi oleh
kredibilitas pemimpin, hubungan sebelumnya dengan karyawan, pengaruh dalam organisasi, dan
sebagainya. Ini juga mungkin terkait dengan jenis kelamin pemimpin, karena efek Pygmalion ditemukan
memiliki dampak yang lebih besar di kalangan pria daripada di antara para pemimpin wanita.11
Bagaimanapun didefinisikan dan apapun dampaknya, harapan memainkan peran utama dalam
mempengaruhi perilaku.
Pengkondisian Operan
Dalam perspektif lain, belajar sering terjadi sebagai konsekuensi dari perilaku. Jenis pembelajaran ini
disebutpengkondisian operan. Orang yang paling dekat hubungannya dengan pengkondisian
operan adalah mendiang behavioris terkenal dunia BF Skinner. Perilaku yang dapat dikendalikan
dengan mengubah konsekuensi (penguat dan hukuman) yang mengikutinya disebut sebagai
operan. Sebuah operan diperkuat (meningkat) atau melemah (menurun) sebagai fungsi dari peristiwa yang
mengikutinya. Sebagian besar perilaku di tempat kerja adalah operant. Contoh perilaku operan termasuk
melakukan tugas yang berhubungan dengan pekerjaan, membaca laporan anggaran, menarik bagian yang
rusak dari jalur produksi, mendengarkan keluhan pelanggan tentang layanan yang buruk, dan datang
bekerja tepat waktu. Operant dibedakan berdasarkan dikendalikan oleh konsekuensinya.
Dalam pengkondisian operan, respons yang diinginkan mungkin tidak ada dalam subjek.
Mengajar bawahan untuk menyiapkan laporan anggaran mingguan yang akurat adalah contoh
pengkondisian operan. Manajer bekerja dengan bawahan dan memperkuatnya saat dia berhasil
160 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
GAMBAR 6.1
Contoh dari
Pengkondisian Operan
modifikasi perilaku
Pendekatan motivasi
yang menggunakan prinsip
pengkondisian operan,
mencapai individu
belajar dengan memperkuat-
ment. Dalam teks ini, digunakan
secara bergantian dengan
ketentuan organisasi
modifikasi perilaku.
organisasi
modifikasi perilaku
(OBM atau OB Mod)
Pendekatan operan untuk
perilaku organisasi. Dalam
teks ini, digunakan secara
bergantian dengan istilah
modifikasi perilaku.
Prinsip Pengkondisian Operan
Penguatan positif
Tindakan yang meningkat
kemungkinan
perilaku tertentu.
S1 R1 S2 R2
Sebuah memo Mempersiapkan menerima Sebuah rasa
menginstruksikan anggaran mingguan bernilai kepuasan
bawahan pujian dari
siapkan anggaran unggul
Dikondisikan Dikondisikan Memperkuat Tanpa syarat
rangsangan operan rangsangan tanggapan
tanggapan
(Mendahului) (Perilaku) (Konsekuensi)
menyelesaikan berbagai langkah yang terlibat dalam menyiapkan anggaran yang akurat.
Gambar 6.1 mengilustrasikan bentuk umum dari proses pengkondisian operan. Hubungan S→ 2
1 1 2
R → S → R disebut kontinjensi penguatan.12
Urutan ini juga digambarkan sebagai ABC modus operan. A menunjuk anteseden atau
stimulus yang mendahului perilaku B, ketika C adalah konsekuensi, hasil dari perilaku.
Skinner percaya bahwa urutan seperti itu akan dilakukan di masa depan jika terbukti
adaptif bagi individu.13
Istilah yang lebih sering digunakan untuk menggambarkan prinsip pengkondisian operan yang
diterapkan pada individu adalah: modifikasi perilaku (disebut juga B-mod dan modus perilaku). Dengan
demikian,modifikasi perilaku adalah belajar individu dengan penguatan. Modifikasi perilaku organisasi
atau Mod OB (juga ditunjukkan sebagai obm) adalah istilah yang lebih umum diciptakan untuk menunjuk
"penguatan sistematis dari perilaku organisasi yang diinginkan dan nonreinforcement atau hukuman dari
perilaku organisasi yang tidak diinginkan."14 Dengan demikian, OB Mod adalah pendekatan operan untuk
perilaku organisasi. Organisasi telah ditambahkan untuk menunjukkan bahwa pendekatan operan sedang
digunakan dalam pengaturan kerja. Dalam pembahasan ini, istilahmodifikasi perilaku
dan modifikasi perilaku organisasi digunakan secara bergantian.
Beberapa prinsip pengkondisian operan dapat membantu manajer mencoba mempengaruhi perilaku.
Bala bantuan merupakan prinsip belajar yang sangat penting. Dalam pengertian umum,
motivasi adalah penyebab internal dari perilaku, sedangkan penguatan adalah penyebab
eksternal.Penguatan positif terjadi ketika konsekuensi bernilai positif mengikuti respons
terhadap stimulus. Jadi, penguatan positif adalah segala sesuatu yang meningkatkan kekuatan
respons dan menginduksi pengulangan perilaku yang mendahului penguatan.15 Penguat positif
ini dapat mencakup item seperti kenaikan gaji, bonus, atau promosi atau hal-hal yang kurang
nyata seperti pujian atau dorongan. Tanpa penguatan, tidak mungkin terjadi modifikasi
perilaku yang terukur.
Manajer sering menggunakan penguat positif untuk memodifikasi perilaku. Dalam beberapa
kasus, penguat bekerja seperti yang diperkirakan; misalnya, penguatan positif telah terbukti sangat
efektif dalam mengurangi kecelakaan dan menghasilkan perilaku aman di tempat kerja.16 Namun,
dalam kasus lain, mereka tidak mengubah perilaku ke arah yang diinginkan karena kontinjensi
penguatan yang bersaing. Ketika penerimaan penguat tidak dibuat bergantung atau tergantung pada
perilaku yang diinginkan oleh manajer, perilaku yang diinginkan tidak terjadi. Juga, memberikan
penguatan lama setelah terjadinya perilaku yang diinginkan mengurangi kemungkinan terulangnya
perilaku karena hubungan antara keduanya lebih sulit untuk dibuat.
Semakin, organisasi mengikat penghargaan dan sistem penguatan positif untuk nilai-nilai perusahaan.17
Misalnya, Conoco menjadikan kriteria lingkungan sebagai komponen sistem insentif. Demikian juga,
Chemical Bank telah menyiapkan program untuk memperkuat tindakan karyawan secara positif
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 161

yang mengarah pada layanan pelanggan yang lebih baik. Mary Kay Cosmetics, sebagai cara untuk memperkuat pentingnya

penjualan, memberikan penghargaan kepada para pramuniaga topnya, termasuk "Cadillac merah muda" yang terkenal.18

Johnson & Johnson menghargai karyawannya dengan berperilaku dengan cara yang
mencerminkan kredo perusahaan. Kredo (yaitu, kompas moral perusahaan) ditulis oleh anggota
keluarga pendiri Robert Wood Johnson pada tahun 1943 dan mengutamakan kebutuhan pasien,
dokter, dan perawat Johnson & Johnson.19 Imbalan uang bukan satu-satunya jenis penguat positif
yang terbukti efektif. Imbalan nonfinansial, seperti program pengakuan, jam kerja fleksibel, cuti, cuti,
dan insentif barang dagangan, juga dapat digunakan.20 Tekanan teman sebaya, keterlibatan, dan
kebanggaan telah terbukti berpengaruh seperti uang dalam menghasilkan tindakan yang diinginkan.
21 Kekuatan ganda dari penguatan finansial dan pengakuan pribadi adalah kekuatan motivasi yang
kuat.
negatif Penguatan negatif mengacu pada peningkatan frekuensi perilaku berikut penghapusan sesuatu
bala bantuan yang tidak menyenangkan (misalnya, situasi yang tidak diinginkan) segera setelah respon. Suatu
Penguatan negatif peristiwa adalahpenguat negatif hanya jika penghapusannya setelah respons meningkatkan kinerja
memperkuat perilaku
respons itu. Sebuah contoh umum dari penguatan negatif selama musim panas di Phoenix dan
karena perilaku
menghilangkan beberapa yang menyakitkan
Houston adalah menyalakan AC mobil di hari yang sangat panas. Menyalakan AC (perilaku) biasanya
atau rangsangan yang tidak menyenangkan. meminimalkan atau mengakhiri kondisi yang tidak menyenangkan, yaitu menjadi panas (penguat
negatif). Ini meningkatkan kemungkinan menyalakan AC saat mobil panas. Demikian pula,
mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk menyelesaikan pekerjaan dapat diperkuat secara negatif
dengan tidak harus mendengarkan bos yang mengomel. Dengan bekerja keras, karyawan dapat
menjauhkan bos yang mengomel. Bos yang tidak menyenangkan disingkirkan karena karyawan
tersebut bekerja keras.
hukuman Hukuman adalah konsekuensi yang tidak diinginkan dari perilaku tertentu.22 Seorang profesor yang mengambil
Akibat yang tidak diinginkan 10 poin untuk setiap hari sebuah makalah terlambat menggunakan hukuman. Seorang mekanik yang tidak
yang mengakibatkan
menyerahkan laporannya dan diskors selama satu hari dengan kehilangan gaji sedang dihukum. Hukuman, bila
supresi (menurunkan
diterapkan, adalah mengirim pesan untuk tidak melakukan sesuatu. Beberapa orang percaya bahwa hukuman
dalam frekuensi) dari
perilaku yang dibawa adalah kebalikan dari penghargaan dan sama efektifnya dalam mengubah perilaku. Yang lain menganggap hukuman
itu tentang. sebagai pendekatan yang buruk untuk belajar karena beberapa alasan:

1. Hasil hukuman tidak dapat diprediksi seperti hadiah.

2. Efek hukuman kurang permanen dibandingkan dengan hadiah.
3. Hukuman seringkali disertai dengan sikap negatif terhadap pelaksana hukuman,
maupun terhadap aktivitas yang mengarah pada hukuman tersebut.

Terlepas dari potensi biaya penggunaan hukuman, hukuman telah dan akan terus digunakan sebagai
metode untuk mengubah perilaku. Misalnya, menghukum seorang pekerja yang dengan sengaja
memperlakukan pelanggan dengan kasar mungkin merupakan cara yang diperlukan secara ekonomi untuk
mengubah perilaku. (Namun, mungkin ada cara untuk mengatasi masalah selain hukuman.) Intinya adalah
bahwa hukuman dan penggunaannya bergantung pada situasi dan gaya manajer dalam mengubah perilaku.
Hukuman dibahas secara lebih rinci dalam bab berikutnya.
Kepunahan mengurangi frekuensi perilaku karena penguatan positif sedang ditahan. Ketika
penguatan positif untuk respons yang dipelajari ditahan, individu terus mempraktekkan
perilaku itu untuk beberapa periode waktu. Jika nonreinforcement ini terus berlanjut, perilaku
berkurang dan akhirnya menghilang. Penurunan tingkat respons karena non-penguatan
kepunahan didefinisikan sebagai:kepunahan. Misalnya, seorang anggota tim kerja mungkin terbiasa
Tolak sebagai tanggapan menceritakan lelucon di rapat tim karena orang-orang menertawakannya (penguatan positif).
menilai karena
Jika tim mulai merasa bahwa lelucon itu membuang-buang waktu dan berusaha untuk tidak
non-penguatan.
tertawa, seiring waktu, lelucon anggota tim kemungkinan akan berkurang. Sementara
kepunahan adalah bentuk utama dari modifikasi perilaku, lebih kecil kemungkinannya daripada
pendekatan lain untuk digunakan dalam pengaturan organisasi karena lebih pasif (yaitu,
menahan penguatan) daripada gaya aktif yang disukai di tempat kerja.
162 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Dasar penting untuk empat prinsip penting ini adalah karya klasik Thorndike hukum efek:

Dari beberapa respon terhadap situasi yang sama, ada yang disertai atau diikuti dengan kepuasan
(reinforcement). . . akan lebih mungkin untuk kambuh; mereka yang disertai atau diikuti oleh
ketidaknyamanan (hukuman). . . akan lebih kecil kemungkinannya terjadi.23

Gagasan bahwa konsekuensi perilaku—hadiah atau hukuman—sangat penting dalam menentukan

perilaku masa depan tetap menjadi landasan penting untuk penggunaan pengkondisian operan dalam
pengaturan organisasi.
Ingat bahwa penguatan positif terjadi ketika konsekuensi bernilai positif (misalnya, promosi)
mengikuti respons terhadap stimulus. Penguatan negatif terjadi ketika suatu perilaku
menyebabkan faktor yang tidak diinginkan diambil (misalnya, bos yang mengomel). Hukuman
terjadi ketika perilaku yang tidak diinginkan diikuti oleh konsekuensi negatif (misalnya,
kehilangan gaji). Dalam kepunahan, perilaku dilemahkan oleh penarikan sesuatu yang positif.

Modifikasi Perilaku: Perspektif Manajerial

Modifikasi perilaku didasarkan pada asumsi bahwa perilaku lebih penting daripada “penyebab
psikologisnya”, seperti kebutuhan, motif, dan nilai yang dipegang oleh individu.24 Dengan demikian, seorang
behavioris seperti BF Skinner berfokus pada perilaku tertentu dan bukan pada hal-hal yang tidak berwujud
seperti kebutuhan penghargaan atau struktur kepribadian. Misalnya, seorang ahli perilaku, yang diberi tahu
bahwa seorang karyawan tidak berkinerja baik, mungkin akan bertanya, "Perilaku spesifik apa yang
menyebabkan pengamatan ini?" Perilaku spesifik dan dapat dibedakan adalah dasar yang paling penting
dalam mengembangkan rencana modifikasi perilaku untuk memperbaiki masalah kinerja.
Selain perhatian yang ditujukan pada perilaku ini, ada penekanan pada konsekuensi perilaku. Sebagai
contoh, anggaplah bahwa semua trainee manajemen baru diberikan program pelatihan dua hari tentang
penyusunan laporan anggaran. Tak lama setelah sesi pelatihan, manajer memperhatikan bahwa sebagian
besar laporan masih belum disiapkan dengan benar. Satu penjelasan mungkin bahwa program pelatihan itu
tidak efektif. Namun, behavioris mungkin mendekati masalah dari arah yang berbeda. Pertama, mereka
dapat menentukan apakah peserta pelatihan memahami pentingnya laporan yang benar. Mereka kemudian
dapat mengetahui peserta pelatihan mana yang memberikan laporan yang benar dan konsekuensi apa, jika
ada, yang diterima oleh peserta pelatihan ini. Bisa jadi menyerahkan laporan yang benar tidak menghasilkan
apa-apa, tidak ada konsekuensi yang dapat diamati. Dengan cara yang sama, menyampaikan laporan yang
salah juga dapat mengakibatkan tidak ada konsekuensi, positif atau negatif. Temuan para behavioris
mungkin menghasilkan pengembangan program konsekuensi positif dan negatif (misalnya, pengakuan,
pujian, pertemuan dengan bos untuk membahas kesalahan). Behavioris percaya orang cenderung
mengulangi perilaku yang mengarah pada konsekuensi positif. Prinsip ini dapat menjadi landasan dalam
meningkatkan akurasi laporan peserta pelatihan.
Penerapan modifikasi perilaku yang diusulkan dalam organisasi mengikuti lima langkah:
proses pemecahan masalah seperti pada Gambar 6.2.25

GAMBAR 6.2 Modifikasi Perilaku Terapan: Prosedur Langkah-demi-Langkah Manajer

Tepat Ukuran Analisis ABC Rencana aksi Evaluasi

Mengenali Dasar Menilai anteseden- Pilih di antara: menilai penting

spesifik, titik untuk perilaku- • Positif atau perilaku,
penting kritis konsekuensi negatif perbandingan
perilaku perilaku bala bantuan dasar versus
setelah tindakan
• Kepunahan
perilaku
• Hukuman

Umpan balik menginformasikan perubahan

 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 163

TABEL 6.1
Analisis Kinerja
Pertanyaan
Sumber: Diadaptasi dari
Thomas K. Connellan, Cara
Meningkatkan Kinerja Manusia:
Behaviorisme dalam Bisnis dan
Industri (New York: Harper &
Row, 1978), hal. 51.
Jelajahi Anteseden
Apakah karyawan tahu apa yang diharapkan?
Apakah standarnya jelas?
Apakah mereka sudah dikomunikasikan?
Apakah mereka realistis?
Identifikasi Perilaku
Bisakah perilaku itu dilakukan?
Bisakah karyawan melakukannya jika hidupnya bergantung
padanya? Apakah sesuatu mencegah terjadinya?

Nilai Konsekuensi
Apakah konsekuensinya berbobot mendukung kinerja?
Apakah perbaikan sedang diperkuat?
Apakah kita mencatat perbaikan meskipun perbaikan mungkin masih meninggalkan karyawan di bawah
standar perusahaan?
Apakah penguatan itu spesifik?

1. Manajer harus mengidentifikasi dan mendefinisikan perilaku penting. Sebuah perilaku ditunjuk
ketika itu dapat diamati secara akurat dan dicatat dengan andal. Untuk ditunjuk sebagai
perilaku penting, harus ada jawaban positif untuk pertanyaan-pertanyaan ini: (A) Bisa dilihat? (B
) Bisakah itu diukur?
2. Manajer harus mengukur atau menghitung kemunculan perilaku yang ditunjukkan. Ini
count memberi manajer perspektif yang jelas tentang kekuatan perilaku di bawah situasi saat ini,
atau sebelum perubahan. Hitungan berfungsi sebagai sarana untuk mengevaluasi setiap perubahan
perilaku di kemudian hari. Manajer dapat membuat grafik data ini untuk menentukan apakah
perilaku meningkat, menurun, atau tetap sama.26
3. Manajer melakukan analisis ABC perilaku,27 disebut juga secara fungsional
analisis ABC menganalisis perilaku.28 Di dalam analisis ABC, disebutkan sebelumnya, A menunjuk menganalisis
Analisis anteseden, anteseden dari B, perilaku kritis yang ditunjukkan; danC menunjukkan konsekuensi yang terkait.
perilaku, dan Analisis khusus dari ABC mencoba untuk menentukan di mana letak masalahnya. Thomas Connellan
konsekuensi ketika
telah mengembangkan serangkaian pertanyaan analisis kinerja untuk mendapatkan sumber masalah
menyelidiki pekerjaan- atau
masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
(Tabel 6.1).29 Analisis ABC memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan pertanyaan analisis
kinerja penting dalam merumuskan program tertentu. Dalam menganalisis ketidakhadiran, misalnya,
manajer yang menggunakan format pertanyaan dan jenis kerangka kerja yang ditampilkan pada
Tabel 6.2 secara sistematis melihat masalah ketidakhadiran dari segi anteseden,
perilaku, dan konsekuensi.

TABEL 6.2
A. Anteseden B. Perilaku C. Konsekuensi
Menggunakan ABC
Analisis pada sebuah Masalah keluarga (pasangan; Tinggal di rumah teguran publik
Masalah Absensi anak-anak) Belanja teguran pribadi
Tugas Juri Kesehatan/ Tidur berlebihan Catatan tertulis dan
Sumber: Diadaptasi dari Fred
Luthans dan Mark Martinko,
Penyakit Pribadi Bangun terlambat teguran
“Analisa Modifikasi Perilaku Tidak ada transportasi Menghadiri olahraga Pengurangan gaji
Organisasi dari Ketidakhadiran,” Kebijakan perusahaan Bekerja di rumah Penangguhan
Manajemen Sumber Daya
Norma kelompok Mengunjungi orang lain Penembakan
Manusia, Musim gugur 1976.
Teman berkunjung Melayani sebagai juri Isolasi sosial dari
Terluka dalam perjalanan ke tempat Di ruang gawat darurat di kelompok

kerja Hangover rumah sakit

Tidak ada fasilitas penitipan anak Di kantor dokter
Kurangnya alat atau pakaian yang tepat
164 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

4. Tiga langkah pertama dalam program modifikasi perilaku yang diterapkan mengatur panggung untuk
tindakan nyata oleh manajer. Tujuan dari pengkondisian operan adalah untuk memperkuat perilaku kinerja
kritis yang diinginkan dan dapat diamati dan untuk melemahkan perilaku yang tidak diinginkan. Langkah
keempat melibatkan strategi untuk mencapai tujuan ini, yang dibahas sebelumnya di bagian ini. Mereka
adalah penguat positif, penguat negatif, hukuman, dan kepunahan. Manajer lebih suka menggunakan
penguatan positif di sebagian besar program modifikasi perilaku yang diterapkan. Tetapi mengidentifikasi
penguat positif tidak selalu mudah. Pendekatan yang paling jelas untuk diambil oleh manajer adalah
menanyakan kepada bawahan imbalan apa yang mereka sukai. Metode identifikasi lainnya adalah dengan
menggunakan survei sikap yang menanyakan pertanyaan preferensi penghargaan pekerjaan. Perhatikan
juga bahwa hukuman dan pemecatan dengan sendirinya seringkali tidak memberikan panduan kepada
karyawan tentang bagaimana mereka dapat meningkatkan kinerja mereka.

5. Langkah kelima melibatkan evaluasi. Kelemahan utama dalam banyak motivasi terapan
program adalah bahwa evaluasi formal tidak dilakukan. Kelemahan lainnya adalah kenyataan bahwa
evaluasi cenderung terlalu fokus pada aspek negatif dari kinerja karyawan.30 Evaluasi program yang
diterapkan memungkinkan manajer untuk melacak dan meninjau perubahan perilaku sebelum dan
sesudah implementasi program tindakan. Evaluasi memungkinkan manajer untuk mengukur kinerja
secara berkelanjutan.31 Selanjutnya, evaluasi dapat memberikan umpan balik kepada manajer
tentang perilaku yang ditunjukkan. Umpan balik ini memungkinkan manajer untuk membuat koreksi
yang diperlukan dan tepat waktu dalam program.

Karyawan di fitur OB at Work berikutnya menekankan betapa pentingnya menerima umpan

balik.

Penelitian tentang Teori Penguatan

Daftar sampel pengguna modifikasi perilaku organisasi meliputi Weight Watchers, Michigan
Bell Telephone, Ford Motor Co., American Can Company, United States Postal Service, Warner-
Lambert Company, Chase Manhattan Bank, Procter & Gamble, dan Standard Oil. Sebuah survei
penelitian empiris tentang modifikasi perilaku organisasi (OBM) meneliti penelitian yang
melibatkan kuantitas kinerja, kualitas kinerja, ketidakhadiran, keselamatan karyawan,
konservasi energi karyawan dan pencurian, dan layanan pelanggan.32 Para peneliti umumnya
menemukan bukti kuat bahwa OBM membuat dan dapat memberikan kontribusi positif
terhadap perilaku organisasi. Tingkat ketidakhadiran, kualitas produksi, pengurangan
kekerasan di tempat kerja, dan perilaku keselamatan karyawan tampak meningkat lebih sering
daripada tidak ketika organisasi menggunakan OBM.

Kritik terhadap Modifikasi Perilaku

Kritikus telah menyerang modifikasi perilaku dengan beberapa alasan. Kekhawatiran yang sering muncul
dengan penggunaan penguat adalah bahwa tidak ada perubahan "nyata" dalam perilaku: orang tersebut
hanya "disuap" untuk tampil. Penyuapan mengacu pada penggunaan hadiah secara tidak sah untuk merusak
perilaku seseorang. Dalam penguatan, bagaimanapun, hasil biasanya disampaikan untuk perilaku yang
dirancang untuk menguntungkan orang dan organisasi. Jadi, kritik ini, meskipun logis, sebenarnya tidak
berlaku untuk penguat yang biasanya digunakan dalam organisasi.
Perspektif lain yang ditawarkan oleh Locke, yang percaya bahwa untuk melihat bala bantuan sebagai
memodifikasi tanggapan secara otomatis, terlepas dari keyakinan seseorang, nilai-nilai, atau proses mental,
hanyalah cara yang salah untuk melihat perilaku manusia. Dia mengatakan bahwa teori ini sederhana dan
menarik tetapi fakta tidak mendukungnya. Dia mengklaim bahwa orang dapat belajar dengan melihat orang
lain mendapatkan penguatan dan dengan meniru mereka yang diperkuat (lihat pembelajaran sosial, dibahas
sebelumnya). Ada juga penguatan diri, yang diabaikan oleh para ahli teori pengkondisian operan.33
Kritik lain berfokus pada poin bahwa individu dapat menjadi terlalu bergantung pada penguat
ekstrinsik (misalnya, gaji). Dengan demikian, perilaku dapat menjadi tergantung pada penguat dan
mungkin tidak pernah dilakukan tanpa janji penguat. Misalnya, jika wiraniaga perusahaan
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 165

OBATWORK Umpan Balik Adalah Motivasi

Karyawan sangat haus akan bimbingan di tempat kerja yang penuh tekanan saat layanan OfficeTeam menemukan bahwa 66 persen responden
ini sehingga banyak yang lebih memilih masukan berkelanjutan dari manajer percaya sesi tinjauan kinerja memiliki dampak yang
daripada kenaikan gaji. menguntungkan pada motivasi kerja.
Tentu, bonus tunai dan kenaikan gaji adalah hadiah yang disambut baik. “Ada perasaan bahwa karyawan tidak mendapatkan pendampingan yang

Tapi mereka jarang cukup. Umpan balik yang sedikit dapat menyebabkan cukup karena organisasi menjadi lebih datar,” kata Peter Cappelli, penulis buku

pergantian, kekhawatiran yang membuat pengusaha meningkatkan jumlah dan Kesepakatan Baru di Tempat Kerja, dalam mengelola tenaga kerja mobile.
kualitas kritik pekerjaan. “Orang-orang lapar akan hal itu.”

“Saya ingin tahu ada sesuatu di tempat kerja yang lebih dari Sadar akan kebutuhan tersebut, pengusaha beralih ke tinjauan
sekadar gaji,” kata Bob, 29, penasihat investasi di Wauwatosa, pekerjaan yang sering, obrolan harian, dan penilaian kinerja yang
Wisconsin. “Saya lebih suka berada di tempat yang saya sukai, mencakup masukan dari rekan kerja, pelanggan, dan bawahan.
dan umpan balik akan menyertainya.” Manajer dapat diberi peringkat berdasarkan tujuan nontradisional seperti

Sebuah survei untuk American Express melihat apa yang paling diinginkan mendorong keseimbangan kerja-keluarga dan mendorong kerja tim.

pekerja dari pemberi kerja. Ditemukan keinginan nomor satu, pada 46 persen, Tetapi terjebak dengan manajer yang buruk dapat membuat Anda waspada

adalah umpan balik pribadi. Itu dibandingkan dengan 32 persen yang terhadap umpan balik sama sekali. Yang lain berpendapat bahwa bicara itu murah.

mengatakan bahwa mereka paling menginginkan imbalan finansial.
Beberapa tren di balik permintaan:
• Otonomi pekerja. Karyawan saat ini memiliki lebih banyak otoritas
pengambilan keputusan, tetapi tanggung jawab yang meningkat juga
berarti banyak orang ingin tahu di mana posisi mereka.
“Anda merasa tidak nyaman dari hari ke hari karena tidak
mengetahui apa yang Anda lakukan,” kata Randolph, 58, seorang
manajer operasi komputer di Providence, Rhode Island. "Perasaan
bahwa seseorang peduli jauh melebihi nilai uang."
• Menurunkan loyalitas. Di zaman perpindahan pekerjaan dan PHK massal,
“Saya sudah cukup lama mengetahui bahwa Anda harus menaruh
uang Anda di mana pun mulut Anda berada,” kata Lisa, 40, seorang
pekerja pabrik di Island Pond, Vermont. “Berapa kali orang mengatakan
hal-hal yang tidak berarti? Saya ingin membawa apa yang dikatakan
seseorang kepada saya ke bank.”
Itu tidak berarti bimbingan tidak bertahan lama.
Lebih dari 20 tahun yang lalu, Walter adalah seorang insinyur kimia muda
yang bekerja keras di laboratorium, ketika bosnya masuk. “Kamu melakukan
pekerjaan yang luar biasa,” dia ingat supervisor berkata, “Saya sangat senang
kamu menjadi bagian dari Departemen."
Itu hanya beberapa kata, tetapi masukannya adalah motivator yang sangat berharga

karyawan mencari cara untuk mendokumentasikan nilai mereka kepada sehingga Walker, sekarang berusia 61 tahun dan pensiunan, masih berbicara tentang pelajaran

pemberi kerja di masa depan. Perusahaan yang memberikan kesempatan yang dia pelajari: Dibutuhkan lebih dari sekadar uang untuk membeli kesetiaan.

kepada karyawan untuk promosi dan penilaian kinerja yang baik dapat “Banyak bos lain yang menganggap remeh kontribusi saya dan
memotivasi (dan mempertahankan) karyawan lebih dari sekadar gaji tinggi. merasa bahwa tanggapan mereka lebih banyak uang,” kata Walter.
“Motivator sebenarnya adalah benar-benar menyadari kesuksesan saya

• Lebih sedikit jaminan. Promosi dan kenaikan gaji tidak dan mengatakannya kepada saya.”

lagi diberikan kepada pekerja hanya berdasarkan masa

kerja. Kinerja telah menjadi katalis untuk maju.
“Ketika karyawan melihat ini, mereka tentu ingin tahu bagaimana
keadaan mereka,” kata seorang konsultan manajemen di Princeton, New
Jersey.
Umpan balik dapat memiliki efek pada produktivitas dan meningkatkan
moral. Sebuah survei oleh staf yang berbasis di Menlo Park, California
Sumber: Karen Auby, “Panduan Boomer untuk Berkomunikasi dengan Gen X
dan Gen Y,” Minggu Bisnis, 14 Agustus 2008, hlm. 63–64; Paul Falcone,
“Melestarikan Pemain Terbaik yang Gelisah,”HRMagazine 51, tidak. 3 (Maret
2006), hlm. 117–22; Annette Simmons, “Ketika Tinjauan Kinerja Gagal,”
Pelatihan dan Pengembangan 57, tidak. 9 (September 2003): hlm. 47–51;
Stephanie Armour, “Uang Tunai atau Kritik: Mana yang Terbaik?”
Amerika Serikat Hari Ini, 16 Desember 1998, hal. 6B; dan Anne Faircloth, “Cara
Memulihkan dari Penembakan,”Harta benda, 7 Desember 1998, hlm. 239–40.

bekerja keras hanya ketika komisi besar, apa yang akan terjadi pada produktivitas selama periode lambat
ketika perusahaan tidak mampu membayar komisi besar? Kritik terakhir, terutama dalam hal penguatan
positif, adalah bahwa pemanfaatannya mungkin lebih dirasakan daripada yang sebenarnya.34
Survei tentang hubungan interpersonal menemukan bahwa sementara lebih dari 80 persen penyelia mengklaim
bahwa mereka sering menggunakan bentuk-bentuk penguatan positif (seperti pujian, pengakuan, dan
penghargaan), kurang dari 20 persen karyawan melaporkan bahwa penyelia mereka mengungkapkan bentuk
penghargaan lebih dari sekali-sekali. Ini sangat penting mengingat bahwa beberapa karyawan Gen Y yang lebih
muda (lahir setelah 1978) mencari tingkat umpan balik yang lebih tinggi di tempat kerja daripada karyawan Gen X
(lahir antara 1965 dan 1978) dan Baby Boomer (lahir antara 1946 dan 1964).35 Di dalam
166 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
Manajemen Diri Perilaku
perilaku diri
manajemen (BSM)
Proses dimana
orang itu langsung menghadap
alternatif tanggapan
melibatkan berbeda
konsekuensi; dan
memilih atau memodifikasi
perilaku dengan mengelola
proses kognitif,
penyebab, atau akibat.
Mengingat keprihatinan ini, manajer harus mengingat tiga prinsip penting ketika mengungkapkan
penghargaan dan memperkuat perilaku yang baik:
1. Jelaskan perilaku yang diinginkan dalam istilah-istilah tertentu, hindari generalisasi yang luas.
2. Jelaskan mengapa perilaku itu bermanfaat bagi organisasi.
3. Terlepas dari jenis penguatan positif yang diberikan, itu harus selalu disertai dengan
ungkapan terima kasih secara pribadi.
Ketika mempertimbangkan kritik ini, kita harus ingat bahwa relevansi dan dampak dari setiap
pendekatan manajemen mungkin sangat dipengaruhi oleh budaya nasional di mana pendekatan itu
digunakan. Contoh yang sangat baik dari ini adalah studi oleh Welsh, Luthans, dan Sommer, di mana
mereka memiliki manajer di pabrik tekstil terbesar di Rusia menggunakan tiga gaya motivasi yang
berbeda terhadap karyawan mereka.36 Mereka menemukan bahwa meskipun penghargaan ekstrinsik
dan manajemen perilaku menghasilkan hasil yang positif, strategi yang melibatkan partisipasi di
pihak pekerja (suatu pendekatan yang didukung dan diinginkan di Amerika Serikat) tidak hanya tidak
meningkatkan kinerja tetapi mungkin benar-benar menurunkan produksi. Meskipun lebih banyak
pekerjaan diperlukan di bidang ini, signifikansi budaya dan faktor-faktor terkait pada kelayakan
kegiatan manajerial harus dievaluasi secara hati-hati.
Berhenti merokok, berdiet, mengalami pertumbuhan dan perkembangan pribadi, dan berpegang
teguh pada rejimen olahraga masing-masing melibatkan gagasan pengendalian diri. Mengatur
motivasi sendiri telah menerima beberapa perhatian dalam literatur organisasi.37 Konsep motivasi diri
telah berkembang terutama dari literatur teori pembelajaran sosial dan pekerjaan terkait dalam
pengendalian diri. Dalam literatur organisasi, proses ini telah disebut sebagai
manajemen diri perilaku (BSM).
Manajemen diri, yang sering disebut pengendalian diri, didefinisikan sebagai berikut: “Seseorang
menampilkan pengendalian diri ketika, dalam ketiadaan relatif dari kendala eksternal langsung, ia
terlibat dalam perilaku yang kemungkinan sebelumnya lebih kecil daripada alternatif yang tersedia.
38
perilaku.”
Intinya, ini menunjukkan bahwa ada saat-saat ketika individu akan memilih perilaku yang
tidak mereka pilih secara konsisten di masa lalu, dan pemilihan ini mungkin didasarkan pada
harapan hasil positif di masa depan dari tindakan ini. Misalnya, seorang mahasiswa mungkin
memutuskan bahwa sudah waktunya untuk "bersabar" dan mulai menerapkan dirinya ke mata
kuliahnya dengan harapan dia dapat memperoleh nilai yang lebih tinggi (dan meningkatkan
IPK-nya). Beberapa fitur manajemen diri perlu diperhatikan. Manajemen diri adalah proses
dimana seseorang dihadapkan dengan alternatif respon langsung (misalnya, bekerja cukup
keras atau bekerja sangat keras untuk menyelesaikan pekerjaan) yang melibatkan konsekuensi
yang berbeda. Perilaku manajemen diri dapat mencakup tujuan kinerja pribadi, instruksi diri
tentang bagaimana mencapai tujuan, konsekuensi yang dikelola sendiri,
Dalam BSM, seseorang diasumsikan memiliki kontrol atas perilakunya, proses kognitif, dan konsekuensi
kontingen. Memang, kontrol ini adalah dasar untuk gagasan pemberdayaan, gerakan luas ke arah
menyediakan pekerja dan tim dengan masukan yang lebih besar ke dalam pekerjaan mereka.39 Di tempat
kerja atau di luarnya, setiap orang mempraktikkan BSM sampai tingkat tertentu,40 dan tampaknya memiliki
dampak penting pada kinerja dalam berbagai kelompok seperti manajer usaha patungan.41 Biasanya kita
menetapkan standar perilaku tertentu dan memberi penghargaan atau menghukum diri kita sendiri sesuai
dengan penilaian pribadi yang kita buat tentang bagaimana perilaku kita berhubungan dengan standar ini.
Mirip dengan contoh di atas, ketika seorang siswa bekerja keras sepanjang semester dalam mata kuliah yang
menantang di perguruan tinggi dan akhirnya mendapatkan nilai A, dia cenderung merasa bahwa kerja keras
itu akan membuahkan hasil (yaitu, perilaku belajar yang disiplin menghasilkan nilai yang tinggi).

GAMBAR 6.3
Diri Kanfer-
Metode Regulasi
penetapan tujuan
Proses dari
menetapkan tujuan. Di dalam
banyak kasus, ini melibatkan
atasan dan bawahan yang
bekerja sama untuk
menetapkan tujuan bawahan
untuk periode tertentu.
Teori Penetapan Tujuan
tujuan sadar
Tujuan utama yang
diperjuangkan dan disadari
seseorang ketika
mengarahkan perilaku.
Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 167
TAHAP 2: TAHAP 3:
Evaluasi diri Penguatan diri
TAHAP 1:
• “Saya sebelumnya • ”Saya benar-benar melakukan
Pemantauan diri
pengawas bilang aku pekerjaan yang hebat di
• ”Seorang supervisor baru—saya sangat bagus proyek baru itu.”
ingin tahu apakah saya karyawan." • ”Pengawas baru saya
kinerja akan • “Saya perlu mencari tampak bersemangat
bisa diterima?” tahu apa yang ketika saya menyelesaikannya
• "Saya berharap begitu." pengawas baru tepat waktu. ”
dianggap luar biasa • ”Dia sangat mirip dengan
pertunjukan." supervisor saya sebelumnya.”
Model Pengaturan Diri
Karena manajemen diri yang efektif tampaknya menawarkan manfaat potensial bagi karyawan dan
organisasi, kerangka kerja umum terbukti bermanfaat. Frederick Kanfer telah mengusulkan model
tiga tahap yang memiliki nilai aplikasi manajerial. Gambar 6.3 menunjukkan model pengaturan diri
Kanfer yang diterapkan pada situasi kerja.
Menurut model tersebut, ketika peristiwa nonrutin (misalnya, bos baru, situs web yang tidak terduga
mogok) mengganggu pola kerja normal, seseorang mulai mempraktikkan pemeriksaan diri (yang disebut
Kanfer sebagai pengaturan diri).
Ditugaskan ke supervisor baru tidak terjadi setiap hari, jadi itu akan dianggap sebagai kejadian
yang tidak rutin. Acara tersebut akan memicu pemikiran seperti: Apa yang diharapkan supervisor
baru dari saya? Bagaimana kinerja saya saat ini? Bagaimana saya harus tampil untuk
memproyeksikan kesan yang baik pada supervisor baru? Ini adalah tahap 1, pemantauan diri.
Evaluasi diri (tahap 2) akan melibatkan membandingkan supervisor sebelumnya dengan yang baru
dan memutuskan apakah kinerja sebelumnya akan cukup untuk mengesankan supervisor baru. Pada
tahap 3, penguatan diri, orang tersebut akan melatih penguatannya sendiri untuk tampil pada tingkat
yang dapat diterima. Kanfer mengusulkan bahwa pengaturan diri terjadi dengan cepat dan tanpa
banyak kesadaran oleh seseorang.42
BSM mungkin tampak hanya varian lain dari modifikasi perilaku organisasi. Namun, ada
perbedaan yang jelas dalam hal pentingnya proses kognitif di BSM, karena menggabungkan
prinsip-prinsip pembelajaran dengan penekanan pada interaksi manusia dalam lingkungan
sosial. Berbeda dengan OBM, yang berfokus secara khusus pada anteseden, perilaku, dan
konsekuensi, pendekatan manajemen diri perilaku lebih menekankan pada proses kognitif
manusia yang unik yang terlibat dalam memperoleh dan mempertahankan pola perilaku tanpa
masukan dari orang lain.
Sejak 1968, ketika Edwin Locke mempresentasikan apa yang sekarang dianggap makalah klasiknya,43 ada
minat yang besar dan berkembang dalam menerapkan penetapan tujuan untuk masalah dan isu organisasi.
Locke mengusulkan bahwapenetapan tujuan adalah proses kognitif dari beberapa utilitas praktis.
Pandangannya adalah bahwa individutujuan sadar dan niat adalah penentu utama perilaku. Artinya, "salah
satu karakteristik yang umum diamati dari perilaku yang disengaja adalah bahwa hal itu cenderung terus
berlanjut sampai mencapai penyelesaian."44 Begitu seseorang memulai sesuatu (misalnya, pekerjaan, proyek
baru), dia mendorongnya sampai tujuan tercapai. Niat memainkan peran penting dalam teori penetapan
tujuan.45 Juga, teori menempatkan penekanan khusus pada
168 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
sasaran
Target khusus yang
ingin dicapai oleh
seorang individu; target
(objek) dari suatu tindakan.
kekhususan tujuan
Derajat kuantitatif
ketepatan tujuan.
kesulitan tujuan
Tingkat kemahiran
atau tingkat kinerja
tujuan menjadi
dicari.
intensitas gol
Proses pengaturan
tujuan atau menentukan cara
untuk mencapainya.
komitmen tujuan
Jumlah usaha yang benar-benar
digunakan untuk mencapai tujuan.
pentingnya tujuan sadar dalam menjelaskan perilaku termotivasi. Locke telah menggunakan gagasan
niat dan tujuan sadar untuk mengusulkan dan memberikan dukungan penelitian untuk tesis bahwa
tujuan sadar yang lebih keras menghasilkan tingkat kinerja yang lebih tinggi jika tujuan ini diterima
oleh individu.
Proses Penetapan Tujuan
A sasaran adalah objek dari suatu tindakan; itu adalah apa yang seseorang coba capai. Misalnya,
mendapatkan lima pelanggan baru, melatih dua puluh karyawan baru, memotong biaya langsung sebesar
$10.000, atau mengurangi ketidakhadiran di departemen sebesar 12 persen adalah tujuan. Banyak contoh
dapat diberikan tentang keberhasilan penggunaan teknik penetapan tujuan dalam mencapai hasil organisasi
yang penting, seperti peningkatan keselamatan.46 Frederick W. Taylor memiliki pengaruh langsung pada
pemikiran saat ini tentang tujuan dan praktik penetapan tujuan.
Locke menyatakan bahwa Taylor menggunakan tujuan yang ditetapkan sebagai salah satu teknik kunci
manajemen ilmiah. Setiap karyawan diberi tugas yang menantang tetapi dapat dicapai berdasarkan hasil
studi waktu dan gerak. Metode individu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (misalnya, alat yang
digunakan, prosedur kerja yang diikuti, kecepatan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan) dijabarkan
secara rinci.47
Dengan demikian, Locke menunjukkan pengaruh signifikan Taylor dalam perumusannya tentang
penetapan tujuan. Locke juga dengan hati-hati menggambarkan atribut proses mental (kognitif) dari
penetapan tujuan. Atribut yang dia soroti adalah kekhususan tujuan, kesulitan tujuan, dan intensitas tujuan.
Kekhususan tujuan adalah tingkat presisi kuantitatif (kejelasan) dari tujuan. Kesulitan tujuan
adalah tingkat kemahiran atau tingkat kinerja yang dicari. Intensitas gol berkaitan dengan proses
menetapkan tujuan atau menentukan bagaimana mencapainya.48 Sampai saat ini, intensitas tujuan belum
banyak dipelajari, meskipun konsep terkait, komitmen tujuan, telah dipertimbangkan dalam beberapa
penelitian. Komitmen tujuan adalah jumlah usaha yang digunakan untuk mencapai tujuan.
Gambar 6.4 menggambarkan penetapan tujuan yang diterapkan dari perspektif manajerial, menunjukkan urutan
kejadian untuk program penetapan tujuan tersebut. Langkah-langkah kunci dalam penetapan tujuan adalah
(1) mendiagnosis apakah orang, organisasi, dan teknologi cocok untuk penetapan tujuan; (2)mempersiapkan
karyawan melalui peningkatan interaksi interpersonal, komunikasi, pelatihan, dan rencana tindakan untuk
penetapan tujuan; (3)menekankan atribut tujuan yang harus dipahami oleh manajer dan bawahan; (4)
melakukan tinjauan menengah untuk membuat penyesuaian yang diperlukan dalam tujuan yang ditetapkan;
dan (5)melakukan tinjauan akhir untuk memeriksa tujuan yang ditetapkan, dimodifikasi, dan dicapai. Setiap
langkah perlu direncanakan dan dilaksanakan dengan hati-hati jika penetapan tujuan ingin menjadi teknik
motivasi yang efektif. Dalam terlalu banyak penerapan penetapan tujuan, langkah-langkah yang diuraikan
dalam atau masalah yang disarankan oleh Gambar 6.4 diabaikan.
Penelitian Penetapan Tujuan
Makalah Locke tahun 1968 berkontribusi pada peningkatan yang cukup besar dalam penelitian laboratorium
dan lapangan tentang penetapan tujuan. Kekuatan lain di balik peningkatan minat dan penelitian adalah
permintaan manajer untuk teknik praktis dan spesifik yang dapat mereka terapkan dalam organisasi mereka.
Penetapan tujuan menawarkan teknik semacam itu bagi beberapa manajer.49 Tingkat dukungan untuk
penetapan tujuan sebagai teknik motivasi yang layak ditangkap paling baik oleh penulis tinjauan efek
penetapan tujuan pada kinerja tugas. Mereka menyatakan,
Jika pernah ada kandidat yang layak dari ilmu organisasi untuk diangkat ke status yang
tinggi dari hukum alam ilmiah, maka hubungan antara kesulitan tujuan, kekhususan,
komitmen, dan kinerja tugas paling layak dipertimbangkan secara serius.50
Penelitian telah menunjukkan bahwa tujuan spesifik menghasilkan output yang lebih tinggi daripada tujuan yang
tidak jelas seperti "Lakukan yang terbaik."51 Eksperimen lapangan menggunakan pekerja administrasi, teknisi
pemeliharaan, personel pemasaran, pengemudi truk, insinyur, juru ketik, dan karyawan manufaktur telah
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 169

GAMBAR 6.4 Penetapan Sasaran sebagaimana Diterapkan dalam Organisasi

Diagnosa untuk Persiapan

penetapan tujuan untuk penetapan tujuan
kesiapan
Partisipasi
melalui peningkatan

interaksi
Rakyat

Komunikasi 1. Spesifisitas
Penerapan 2. Kesulitan Penetapan tujuan
Sejarah 3. Intensitas atribut
mengubah 4. Komitmen
Pelatihan formal
dan pengembangan

Pekerjaan dan

teknologi 1. Frekuensi
2. Pertukaran Intermediat
Pendirian dari ide-ide tinjauan
rencana aksi 3. Modifikasi
Misi,
rencana, Langkah inti
dan strategi
Pendirian
dari perusahaan 1. Diskusi
kriteria untuk
2. Analisis Terakhir
menilai Masukan 3. Pengembangan tinjauan
efektivitas
4. Daur Ulang

ditingkatkan
motivasi untuk
• Melakukan
diantisipasi
penetapan tujuan
• Rencana

• Atur hasil
• Kontrol

membandingkan kondisi penetapan tujuan yang spesifik versus lakukan yang terbaik.52 Sebagian besar studi ini
mendukung, sebagian atau seluruhnya, hipotesis bahwa tujuan tertentu menghasilkan kinerja yang lebih baik
daripada tujuan yang tidak jelas. Faktanya, dalam 99 dari 100 studi yang ditinjau oleh Locke dan rekan-rekannya,
tujuan spesifik menghasilkan hasil yang lebih baik.53
Satu studi secara khusus menyoroti signifikansi praktis dari penetapan tujuan tertentu.54 Sebagai bagian
dari operasi penebangan, pengemudi truk harus memuat kayu gelondongan dan membawanya ke pabrik
untuk diproses. Analisis kinerja masing-masing pengemudi truk menunjukkan bahwa pengemudi truk sering
tidak mengisi truk mereka dengan berat maksimum yang diizinkan. Selama tiga bulan di mana underloading
sedang dipelajari, truk jarang dimuat lebih dari 58 sampai 63 persen dari kapasitas.
Para peneliti percaya bahwa underloading dihasilkan dari praktik manajemen yang hanya
menginstruksikan pengemudi truk untuk melakukan yang terbaik dalam memuat truk. Para peneliti
menyimpulkan bahwa menetapkan tujuan tertentu dapat menjadi dorongan operasional yang diperlukan
untuk memperbaiki situasi. Mereka menetapkan tujuan spesifik 94 persen kapasitas untuk pengemudi.
Namun, tidak ada pengemudi yang dihukum karena gagal mencapai tujuan yang ditetapkan. Tidak ada
imbalan uang atau tunjangan tambahan selain pujian dari penyelia yang diberikan untuk peningkatan
kinerja. Tidak ada pelatihan atau instruksi khusus yang diberikan kepada para manajer atau pengemudi.
Dalam bulan pertama setelah tujuan ditetapkan, kinerja meningkat hingga 80 persen dari
batas truk. Namun, setelah bulan kedua, kinerja menurun hingga 70 persen. Wawancara
dengan pengemudi menunjukkan bahwa mereka menguji janji manajemen untuk tidak
mengambil tindakan disipliner jika tujuan tidak tercapai. Setelah bulan ketiga, kinerja melebihi
90 persen dari kapasitas. Kinerja ini dipertahankan tujuh tahun setelah penelitian asli.
170 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Hasil dari percobaan lapangan ini sangat mengesankan. Mereka menyarankan bahwa menetapkan
tujuan tertentu dapat menjadi kekuatan yang kuat. Nilai penetapan tujuan tercermin dalam pernyataan para
peneliti:

Penetapan tujuan yang spesifik dan menantang mengarah pada peningkatan kinerja karena membuat lebih jelas bagi
individu apa yang seharusnya dia lakukan. Hal ini pada gilirannya dapat memberi pekerja rasa pencapaian,
pengakuan, dan komitmen, dalam arti bahwa dia dapat membandingkan seberapa baik dia melakukannya sekarang
versus seberapa baik dia melakukannya di masa lalu dan, dalam beberapa kasus, seberapa baik dia melakukannya di
masa lalu. perbandingan dengan orang lain.55

Faktor Kesulitan
Umumnya, semakin sulit tujuannya, semakin tinggi tingkat kinerjanya. Tapi titik pengembalian yang semakin
berkurang tampaknya menjadi masalah nyata dalam kesulitan tujuan. Meskipun studi laboratorium dan
lapangan menemukan bahwa orang dengan tujuan tinggi (sulit) secara konsisten berkinerja lebih baik, ada
titik kritisnya.56 Jika dan ketika suatu tujuan dianggap begitu sulit atau mengancam sehingga hampir tidak
mungkin untuk dicapai, hasilnya sering kali adalah frustrasi daripada pencapaian.
Misalnya, penilaian tingkat kesulitan tujuan penggalangan dana United Way dalam satu studi
menunjukkan masalah frustrasi.57 Semakin sulit tujuannya, semakin banyak uang yang terkumpul. Ini benar,
bagaimanapun, hanya ketika tujuan dilihat sebagai dapat dicapai oleh penggalangan dana. Ketika tujuan-
tujuan itu dipandang tidak dapat dicapai, moral para penggalang dana menderita. Di sisi lain, tujuan harus
memiliki tingkat kesulitan yang realistis sehingga tidak ditetapkan terlalu rendah.58
Penerimaan tujuan sangat penting untuk setiap diskusi tentang efektivitas penetapan tujuan. Salah satu metode
untuk meningkatkan penerimaan tujuan adalah dengan mengizinkan individu untuk berpartisipasi dalam penetapan
tujuan. Para peneliti menyarankan bahwa ketika seorang individu menghadapi tujuan yang sulit, penetapan tujuan
partisipatif meningkatkan penerimaan tujuan lebih dari penetapan tujuan yang ditetapkan. Dalam studi dua bagian,
peneliti menemukan bahwa penetapan tujuan partisipatif dan representatif (di mana anggota yang dipilih kelompok
mewakili orang lain dalam merundingkan tujuan) secara signifikan meningkatkan penerimaan tujuan individu;
akibatnya, penerimaan tujuan individu secara signifikan berkontribusi terhadap kinerja.59
Locke telah mengkontraskan penetapan tujuan dengan penjelasan motivasi dan
kebutuhan akan pencapaian.60 Gambar 6.5 menyoroti perbedaan dalam penjelasan
hubungan kesulitan-kinerja tujuan yang diusulkan oleh ketiga teori ini.
Teori harapan memprediksi bahwa peningkatan kinerja akan dihasilkan dari tujuan yang lebih
mudah, karena kemungkinan sukses (dan juga kemungkinan mendapatkan penghargaan) meningkat.
Prediksi kebutuhan-untuk-prestasi adalah bahwa tujuan yang sulit meningkatkan kinerja sampai titik
tertentu tetapi ketika tujuan terlalu sulit, kinerja menderita.
Salah satu penjelasan dari hubungan kesulitan tujuan-kinerja disajikan sebagai grafik III pada Gambar
6.5. Locke memprediksi bahwa kinerja seseorang (A) akan meningkat seiring dengan meningkatnya kesulitan
tujuan (dengan asumsi bahwa orang tersebut berkomitmen dan memiliki kemampuan untuk melakukan),
sampai batas kinerja (B) tercapai. Individu yang kurang memiliki komitmen terhadap tujuan yang sulit
mengalami penurunan atau kinerja yang buruk (C).

Menambahkan Faktor Partisipasi

Dalam salah satu studi yang lebih menarik tentang penetapan tujuan, serangkaian eksperimen yang dirancang
bersama dilakukan untuk mempelajari pengaruh partisipasi terhadap komitmen dan kinerja tujuan.61
Locke menjabat sebagai mediator pihak ketiga dari dua pandangan yang dipegang oleh Latham dan
Erez. Latham mengusulkan bahwa ketika kesulitan tujuan dipertahankan konstan, hampir tidak ada
perbedaan dalam komitmen atau kinerja tujuan, terlepas dari apakah tujuan itu ditetapkan atau ditetapkan
secara partisipatif. Erez percaya bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan sangat penting untuk komitmen
tujuan; yaitu, jika seseorang tidak berpartisipasi, hanya ada sedikit komitmen untuk mencapai tujuan.
Serangkaian empat eksperimen oleh para peneliti di University of Maryland dan University
of Washington menguji dua sudut pandang penetapan tujuan. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa tidak ada pengaruh nilai partisipasi terhadap komitmen tujuan atau kinerja di
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 171

GAMBAR 6.5 Hubungan Kesulitan Tujuan-Kinerja: Tiga Pandangan Motivasi

I. Butuh pencapaian II. Teori harapan

Tinggi Tinggi

Kinerja pekerjaan Kinerja pekerjaan

Rendah Rendah

Mudah Sedang Keras Mudah Sedang Keras

Kesulitan tujuan Kesulitan tujuan

AKU AKU AKU. Teori penetapan tujuan

B A = Performa
Tinggi orang yang berkomitmen
dengan kemampuan

B = Performa
orang yang berkomitmen
Kinerja pekerjaan C bekerja penuh
kapasitas
A C = Kinerja
orang yang
Rendah kurang komitmen

Mudah Sedang Keras

Kesulitan tujuan

salah satu dari empat percobaan. Studi ini terpuji karena kelengkapannya, partisipasi peneliti yang
tidak setuju dengan temuan sebelumnya satu sama lain, dan penggunaan mediator pihak ketiga.
Masing-masing fitur ini memberikan kontribusi untuk meningkatkan kepercayaan publik dalam
penelitian organisasi. Namun terlepas dari komentar Locke bahwa hasil penelitian laboratorium
dapat digeneralisasi dengan baik ke lapangan, pengaturan laboratorium merupakan kelemahan
penelitian.62 Praktisi organisasi akan lebih memperhatikan hasil studi inovatif seperti itu jika karyawan
dan pengaturan kerja digunakan.
Dapatkah hasil ini dikonfirmasi di organisasi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia? Ketika
negara-negara Eropa Timur berusaha meningkatkan kinerja ekonomi dan perusahaan mereka,
apakah penetapan tujuan akan efektif? Ekonomi Hongaria, Polandia, dan Rusia mungkin tidak siap
untuk penetapan tujuan partisipatif. Budaya masa lalu dari negara-negara ini dan negara-negara lain
dapat secara signifikan memoderasi efek, jika ada, dari program penetapan tujuan. Setelah bertahun-
tahun keputusan diturunkan dari administrator tingkat atas dan birokrat, ketika mereka diberitahu
apa yang harus dilakukan, banyak individu tidak terbiasa berpartisipasi dalam penetapan tujuan atau
siap untuk melakukannya.

Perbedaan individu
Tersebar di seluruh literatur penetapan tujuan adalah studi yang meneliti efek dari perbedaan
individu pada penetapan tujuan. Sebagian besar studi ini telah berurusan dengan efek pendidikan,
ras, dan masa kerja pada proses penetapan tujuan. Sebuah studi yang melibatkan teknisi elektronik
menemukan bahwa kesulitan tujuan (tantangan) secara signifikan terkait dengan kinerja
172 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

hanya untuk teknisi dengan pendidikan 12 tahun atau lebih. Untuk teknisi dengan pendidikan kurang,
kejelasan tujuan (yaitu, memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan) dan umpan balik tujuan (yaitu,
menerima umpan balik tentang bagaimana hasil sesuai dengan tujuan) secara signifikan terkait dengan
kinerja.63
Dalam percobaan lapangan, penebang yang bekerja di bawah kondisi yang ditetapkan, partisipatif, dan melakukan yang

terbaik dibandingkan. Para peneliti menemukan bahwa penetapan tujuan partisipatif mempengaruhi kinerja penebang yang

kurang berpendidikan tetapi tidak untuk penebang yang lebih berpendidikan.64

Satu studi meneliti tiga penjelasan mengapa partisipasi dalam penetapan tujuan dapat
meningkatkan kinerja pekerjaan: faktor sosial dari diskusi kelompok, faktor motivasi
terlibat dalam proses penetapan tujuan, dan faktor kognitif dari berbagi informasi.65 Hasil
penelitian karyawan kerah putih ini menunjukkan bahwa faktor sosial dan motivasi
meningkatkan kuantitas kinerja, mempelajari tugas, penerimaan tujuan, komitmen
kelompok, dan kepuasan.
Studi terbaru lainnya meneliti konflik sebagai variabel penetapan tujuan. Baik percobaan
laboratorium dan studi lapangan dari profesor perguruan tinggi menyarankan bahwa tujuan yang
bertentangan dapat menyebabkan penurunan kinerja.66 Temuan ini tidak terkait dengan seberapa
berkomitmen subjek terhadap tujuan, tujuan mana yang paling penting, atau strategi yang
digunakan untuk mendekati tugas. Penelitian ini menunjukkan perlunya memperhatikan situasi total
yang dialami oleh karyawan yang dihadapkan pada banyak tujuan (dan terkadang bertentangan). Ini
juga menyarankan bahwa pertimbangan harus diberikan pada jenis tujuan yang ditetapkan karyawan
untuk diri mereka sendiri.

Kritik terhadap Penetapan Tujuan

Penting untuk mengenali bahwa ada argumen yang menentang penggunaan penetapan tujuan atau
menjadi terlalu antusias tentang hal itu.67 Misalnya, para peneliti telah menemukan bahwa ketika
tujuan sangat sulit dan kompensasi atau penghargaan organisasi lainnya terkait dengan pencapaian
tujuan, maka beberapa karyawan mungkin terlibat dalam perilaku tidak etis untuk mencapainya.68
Pada awal 1990-an, penasihat layanan Sears Automotive di California dituduh terlibat dalam praktik
tidak etis dengan pelanggan sebagai cara untuk memenuhi tujuan internal dan menerima
kompensasi insentif.69 Beberapa manajer dan peneliti telah melontarkan kritik lain terhadap
penetapan tujuan, termasuk:

Penetapan tujuan agak rumit dan sulit dipertahankan.

Penetapan tujuan bekerja dengan baik untuk pekerjaan sederhana (petugas, juru ketik, penebang, dan teknisi), tetapi
tidak untuk pekerjaan yang kompleks. Penetapan tujuan dengan pekerjaan di mana tujuan tidak mudah diukur

(pengajaran, keperawatan, teknik, akuntansi) telah menimbulkan beberapa masalah.

Penetapan tujuan mendorong bermain game. Menetapkan tujuan yang rendah agar terlihat bagus nantinya
adalah salah satu permainan yang dimainkan oleh bawahan yang tidak ingin kalah. Manajer memainkan
permainan menetapkan tujuan awal yang umumnya tidak dapat dicapai dan kemudian mencari tahu
bagaimana reaksi bawahan.

Penetapan tujuan digunakan sebagai cek lain pada karyawan. Ini adalah perangkat kontrol untuk memantau
kinerja.

Pencapaian tujuan bisa menjadi obsesi. Dalam beberapa situasi, penentu tujuan menjadi begitu
terobsesi untuk mencapai tujuan mereka sehingga mereka mengabaikan bidang penting lainnya dari
pekerjaan mereka.

Di bawah kondisi yang tepat, penetapan tujuan dapat menjadi teknik yang ampuh untuk memotivasi karyawan.
Bila digunakan dengan benar, dipantau dengan cermat, dan didukung secara aktif oleh manajer, dapat
meningkatkan kinerja. (Kesulitan tujuan dan penerimaan tujuan adalah dua atribut yang harus dipertimbangkan oleh
manajemen.) Implikasi yang jelas bagi manajer adalah bahwa membuat karyawan menetapkan dan berusaha keras
untuk mencapai tujuan yang spesifik dan relatif sulit dapat menghasilkan kekuatan motivasi yang kuat.
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 173

Meninjau Motivasi
Bab 5 dan 6 sampai saat ini telah menggambarkan sejumlah teori motivasi yang populer, teruji
secara empiris, dan praktis. Bahwa teori biasanya diadu satu sama lain dalam literatur sangat
disayangkan, karena setiap teori dapat membantu manajer lebih memahami motivasi kerja.
Setiap teori mencoba untuk mengatur, dengan cara yang berarti, variabel utama yang terkait
dengan menjelaskan motivasi dalam pengaturan kerja.
NS isi teori berkonsentrasi pada individu, menempatkan penekanan utama pada karakteristik
orang. Masing-masingproses teori memiliki orientasi tertentu. Teori penguatan berfokus pada
lingkungan kerja, hampir mengabaikan gagasan tentang kebutuhan dan sikap individu. Teori
harapan menekankan pada variabel individu, pekerjaan, dan lingkungan; itu mengakui perbedaan
dalam kebutuhan, persepsi, dan keyakinan. Teori ekuitas terutama membahas hubungan antara
sikap terhadap input dan hasil dan terhadap praktik penghargaan. Teori penetapan tujuan
menekankan proses kognitif dan peran perilaku yang disengaja dalam motivasi.
Setiap teori yang disajikan memiliki sesuatu untuk ditawarkan kepada manajer jika digunakan dengan
benar, dan berbagai bagian dari teori tersebut saling melengkapi dalam banyak hal. Para psikolog dan
psikolog sosial yang merumuskan teori-teori ini mengartikulasikan dalam menjelaskan kebutuhan, motif,
dan nilai-nilai. Namun, mereka tidak begitu cerdik dalam menjelaskan apa yang dapat dilakukan manajer
untuk memotivasi karyawan. Dan meskipun banyak teori dan penelitian yang saling melengkapi, banyak
manajer masih memilih untuk mengabaikan teori motivasi yang dihasilkan secara akademis.
Jika ada, pembahasan teori dan penelitian menunjukkan bahwa alih-alih mengabaikan
motivasi, manajer harus mengambil peran aktif dalam memotivasi karyawannya. Sembilan
kesimpulan spesifik telah dicapai:

1. Manajer dapat mempengaruhi motivasi karyawan. Jika kinerja perlu ditingkatkan

terbukti, maka manajer harus campur tangan dan membantu menciptakan suasana yang
mendorong, mendukung, dan menopang perbaikan. Motivasi bisa diatur.
2. Manajer harus ingat bahwa kemampuan, kompetensi, dan peluang semuanya berperan
dalam motivasi. Seseorang dengan sedikit kemampuan atau sedikit keterampilan akan mengalami kesulitan untuk menjadi

produktif.

3. Manajer harus peka terhadap variasi kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan.
Mereka juga harus mempertimbangkan perbedaan dalam preferensi (valensi) untuk penghargaan.

4. Pemantauan terus menerus terhadap kebutuhan, kemampuan, tujuan, dan preferensi karyawan masing-masing
tanggung jawab manajer individu. Satu-satunya yang konstan adalah perubahan.

5. Manajer harus berusaha menyalurkan perilaku motivasi diri ke dalam hasil yang produktif.
Beberapa individu mempraktikkan pengaturan diri dan motivasi pribadi tingkat tinggi.
6. Manajer sebagai panutan dapat berpengaruh dalam memotivasi karyawan. Pembelajaran sosial
terjadi secara teratur, dan manajer harus menyadari bahwa gaya, teknik, dan perilaku
kerja mereka diamati dan dapat dengan mudah ditiru.
7. Manajer perlu memberikan insentif bagi karyawannya. Ketika karyawan mencatat bahwa
hasil yang dihargai dapat dicapai melalui kinerja, sebagian besar strategi
motivasi telah berhasil.
8. Menetapkan tujuan yang cukup sulit untuk mengarahkan perilaku adalah bagian penting dari setiap
program motivasi.
9. Manajer harus mencoba memberi karyawan pekerjaan yang menawarkan kesetaraan, tantangan tugas,
keragaman, dan peluang untuk kepuasan kebutuhan.

Jika motivasi ingin diberi energi, dipertahankan, dan diarahkan, manajer harus memahami kebutuhan, niat,
preferensi, tujuan, penguatan, dan perbandingan. Kegagalan untuk mempelajari konsep-konsep ini menghasilkan
banyak peluang yang terlewatkan untuk memotivasi karyawan dengan cara yang positif.
174 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

TABEL 6.3 Kekuatan Prediktif Teori Motivasi Terpilih*

Teori
Perilaku Sasaran

Berbasis Kebutuhankan Bala bantuan Manajemen diri Harapan Ekuitaskan Pengaturan

Produktifitas 6kan 6 6 7 7 9
Ketidakhadiran 8 8F 8 8
Kepuasan kerja 6 6 6#

* Penilaian didasarkan pada skala 1 sampai 10 dengan 10 tertinggi.

kanTermasuk teori Maslow, Herzberg, Aldefer, dan McClelland.
kan Berdasarkan terutama pada studi masalah gaji.
kan Terutama ditemukan untuk karyawan dengan kebutuhan berprestasi yang tinggi.

F Jumlah studi yang terbatas.

#
Tingkat kepuasan lebih tinggi jika program tujuan dianggap adil, bermakna, dan lebih dari mekanisme kontrol.

Tabel 6.3 secara singkat merangkum seberapa baik berbagai tema dan pendekatan memprediksi
produktivitas, ketidakhadiran, dan kepuasan kerja. Peringkat didasarkan pada penelitian empiris yang
tersedia yang dilakukan di organisasi terutama di Amerika Serikat dan Kanada. Peringkat juga
menggunakan penilaian peneliti, informasi anekdot, dan opini manajerial.70
Meskipun data yang disajikan tidak divalidasi secara ilmiah dalam setiap contoh, data tersebut
didasarkan pada berbagai sumber informasi. Pengetahuan dan wawasan yang diberikan dengan
meringkas teori, studi empiris, dan pendapat dapat memberikan dasar untuk mengembangkan
program penghargaan motivasi.

Sistem Penghargaan Organisasi

Manajer yang memahami dan nyaman dengan sejumlah pendekatan motivasi lebih siap
untuk merancang program penghargaan yang efektif dan memotivasi. Teori mengatur
nada dan arah bagaimana menciptakan suasana motivasi. Menerapkan prinsip-prinsip
teoretis ke lingkungan kerja adalah apa yang coba dicapai oleh sistem penghargaan
organisasi.
Banyak perubahan yang terjadi dalam bagaimana kinerja dievaluasi dan penghargaan
didistribusikan. Permintaan untuk menghilangkan sistem insentif upah per satuan,71 mengubah
semua sistem penghargaan menjadi pendekatan berbasis kelompok, mengalihkan risiko dari
pemberi kerja ke karyawan dengan membuat persentase yang lebih besar dari variabel kompensasi
di alam (misalnya, bonus), dan mengatur berapa banyak yang dapat diperoleh eksekutif disajikan
sebagai cara universal yang sempurna untuk menangani penghargaan. Meskipun bagian dari setiap
saran memiliki beberapa validitas, proposal radikal seperti itu tidak mungkin mempengaruhi
sebagian besar manajer. Alih-alih perubahan radikal dan penolakan menyeluruh, pendekatan
progresif cenderung menarik lebih banyak perhatian. Sistem pembayaran berdasarkan kompetensi
dan kontribusi yang dibuat, insentif berbasis tim, dan penghargaan yang berfokus pada hasil yang
lebih baik menjadi sistem yang lebih dipertimbangkan dan diterapkan secara luas. Ketika organisasi
menjadi lebih terlibat dalam transaksi global,72
Daripada menghilangkan sistem penghargaan individu dan menerima sistem penghargaan
berbasis kelompok, lebih baik untuk memeriksa fitur motivasi positif dan negatif dari berbagai sistem
penghargaan.

Sebuah Model Penghargaan Individu

Tujuan utama dari program penghargaan adalah (1) untuk menarik orang-orang yang memenuhi syarat untuk Ikuti
organisasi, (2) untuk menyimpan karyawan datang untuk bekerja, dan (3) untuk motivasi karyawan untuk mencapai
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 175

GAMBAR 6.6 Proses Penghargaan

Masukan

Kemampuan Hakiki
dan keterampilan penghargaan

Motivasi Pertunjukan
Pertunjukan
mengerahkan hasil: Kepuasan
evaluasi
upaya Individu

ekstrinsik
Pengalaman
penghargaan

tingkat kinerja yang tinggi. Sebuah model yang menggambarkan bagaimana penghargaan sesuai
dengan kebijakan dan program organisasi secara keseluruhan berguna bagi manajer. Gambar 6.6
menyajikan model yang mengintegrasikan motivasi, kinerja, kepuasan, dan penghargaan. Ini
menunjukkan bahwa motivasi untuk mengerahkan upaya tidak cukup untuk menyebabkan kinerja
yang dapat diterima. Hasil kinerja dari kombinasi upaya individu dan kemampuan, keterampilan, dan
pengalaman orang itu. Manajemen mengevaluasi kinerja setiap individu baik secara formal maupun
informal. Sebagai hasil dari evaluasi, manajemen mendistribusikan penghargaan ekstrinsik. Imbalan
dievaluasi oleh individu. Individu juga menerima atau memperoleh penghargaan intrinsik dari
pekerjaan. Sejauh penghargaan yang memadai dan adil, individu mencapai tingkat kepuasan.
Sejumlah besar penelitian telah dilakukan pada apa yang menentukan apakah individu puas
dengan penghargaan. Edward Lawler telah merangkum lima kesimpulan berdasarkan literatur
penelitian ilmu perilaku:73

1. Kepuasan dengan hadiah adalah fungsi dari berapa banyak yang diterima dan berapa banyak
perasaan individu harus diterima. Kesimpulan ini didasarkan pada perbandingan yang dibuat orang.
Ketika individu menerima kurang dari yang mereka rasa seharusnya, mereka tidak puas.
2. Perasaan kepuasan individu dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang terjadi.
pena kepada orang lain. Orang cenderung membandingkan upaya, keterampilan, senioritas, dan kinerja mereka
dengan orang lain. Mereka kemudian mencoba membandingkan imbalan; yaitu, mereka membandingkan masukan
mereka sendiri dengan masukan orang lain relatif terhadap imbalan yang diterima. Bab 5 membahas perbandingan
input-outcome ini ketika memperkenalkan teori motivasi ekuitas.

3. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan intrinsik dan

imbalan ekstrinsik. Imbalan intrinsik dihargai di dalam dan dari dirinya sendiri; mereka terkait dengan
melakukan pekerjaan. Contohnya adalah perasaan pencapaian dan pencapaian. Imbalan ekstrinsik berada di
luar pekerjaan itu sendiri; mereka dikelola secara eksternal. Contohnya adalah gaji dan upah, tunjangan, dan
promosi. Ada perdebatan di antara para peneliti mengenai apakah penghargaan intrinsik atau ekstrinsik
lebih penting dalam menentukan kepuasan kerja. Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa kedua
penghargaan itu penting.74 Satu pesan yang jelas dari penelitian ini adalah bahwa penghargaan ekstrinsik
dan intrinsik memuaskan kebutuhan yang berbeda.

4. Orang-orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan dan dalam kepentingan relatif imbalan yang berbeda

miliki untuk mereka. Faktanya, penghargaan yang disukai bervariasi pada titik yang berbeda dalam karier seseorang, pada usia
yang berbeda, dan dalam berbagai situasi.

5. Beberapa penghargaan ekstrinsik memuaskan karena mengarah pada penghargaan lain. Sebagai contoh,
kantor besar atau kantor yang memiliki karpet atau tirai sering dianggap sebagai hadiah karena
menunjukkan status dan kekuasaan individu. Uang adalah hadiah yang mengarah pada hal-hal seperti
prestise, otonomi, keamanan, dan tempat tinggal.
176 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

OBATWORK Menghargai Tenaga Kerja yang Beragam

Dengan tenaga kerja yang semakin beragam, manajer menemukan tanggung jawab kepada kelompok, perasaan positif akan dihasilkan.

bahwa mereka mungkin harus mempertimbangkan warisan budaya Sebaliknya, karyawan menggunakan segala cara yang mungkin termasuk

karyawan ketika saatnya untuk memberi penghargaan kepada mereka. solusi darurat untuk memastikan bahwa dia tidak pernah menemukan

Bahkan, ada orang yang percaya bahwa banyak model manajemen dan masalah apa pun. Bagi kelompok, ketidakmampuan mereka untuk

kepemimpinan kita terikat budaya; yaitu, mereka tidak menangani masalah peralatan berarti kehilangan muka.

mempertimbangkan kemungkinan bahwa kepribadian yang berbeda
dapat berkembang dalam budaya nasional yang berbeda. Ada juga yang
percaya bahwa perbedaan budaya nasional dilebih-lebihkan. Setelah
mengatakan semua ini, mari kita pertimbangkan hal berikut:
• Karyawan dari bank di Hong Kong lebih menyukai imbalan finansial
seperti gaji, kenaikan gaji, dan insentif kinerja individu, tim, dan
organisasi; sedangkan karyawan bank dari Finlandia lebih menyukai
penghargaan yang lebih berorientasi pada dukungan seperti
keamanan kerja, hubungan dengan rekan kerja dan pelanggan, dan
keseimbangan kerja/kehidupan.
• Ketika melakukan bisnis di Cina, manajer ekspatriat Amerika
perlu berhati-hati mengenai bagaimana mereka memberi
penghargaan kepada karyawan Cina. Di Amerika Serikat, tidak
jarang seseorang menerima jam setelah bekerja untuk
perusahaan yang sama selama beberapa tahun. Jika manajer
ekspatriat Amerika mentransfer tradisi penghargaan ini ke
China, mereka akan sangat terkejut dengan hasilnya. Kata Cina
untuk "jam" terkait dengan pemakaman atau kematian.
Dengan demikian, pesan di balik "hadiah" semacam itu dapat
ditafsirkan sebagai "mati".

• Orang Asia sering diajarkan tradisi seperti enryo, yang menuntut, antara Jika manajer secara sadar berusaha untuk belajar tentang budaya
lain, kesopanan di hadapan atasan. Kehormatan dan perilaku pendiam perbedaan antar kelompok, tampaknya kesalahan yang tidak disengaja seperti

sangat dihargai. Akibatnya, mereka mungkin merasa enggan untuk di atas dapat dihindari. Jelas bahwa manajer telah membuat kesalahan di masa

meminta imbalan dan mungkin juga cenderung tidak akan mengeluh atau lalu dalam asumsi mereka tentang laki-laki dan perempuan, minoritas dan kulit

mengajukan pertanyaan. Mereka mungkin sering tidak merespons secara putih, dan tua versus muda. Karena tenaga kerja kita terus terdiversifikasi,

positif terhadap pengakuan. empati dan kepekaan terhadap perbedaan di antara orang-orang akan menjadi

• Manajer seorang penduduk asli Amerika sangat terkesan dengan keterampilan manajerial yang penting.

pekerjaannya sehingga dia menghormatinya dalam sebuah upacara yang

terlihat di depan rekan-rekannya. Karyawan itu tidak kembali bekerja
selama beberapa hari karena dia sangat tidak nyaman dengan pujian
publik, terutama di depan rekan-rekan penduduk asli Amerika-nya.
• Eksekutif penjualan sering kali mengiringi pujian mereka terhadap
anggota tenaga penjualan dengan menyentuh lengan dan tepukan
dengan niat baik. Sayangnya, banyak orang Amerika keturunan Asia
merasa sangat tidak nyaman dengan perilaku ini.
• Seorang manajer memintanya terutama staf Filipina untuk memberi
tahu dia tentang masalah apa pun yang mereka alami dengan
beberapa peralatan baru yang baru saja dipasang di gudang
perusahaan. Manajer berasumsi bahwa dengan mendelegasikan ini
Sumber: Flora FT Chiang dan Thomas A. Birtch, "Pemeriksaan Empiris
Preferensi Penghargaan di dalam dan di Seluruh Pengaturan Nasional," Tinjauan
Internasional Manajemen 46, tidak. 5 (2006): 573–596; Irwin Speizer, “Insentif
Menangkap di Luar Negeri, Tapi Nilai Penghargaan Bisa Terlalu Mudah Hilang
dalam Terjemahan,”Manajemen tenaga kerja 84, tidak. 13 (November 2005): 46–
49; Patricia Digh, “Satu Gaya Tidak Cocok Untuk Semua,”HRMagazine 47, tidak.
11 (November 2002), hlm. 79–82; Marlene Duchatelet, “Perbedaan Budaya dan
Model Manajemen/Kepemimpinan,”Ulasan Bisnis Amerika, Juni 1998, hlm. 96–99;
Livia Markoczy, “Kami dan Mereka,”Di seluruh Dewan, Februari 1998, hlm. 96–99;
Taylor Cos, Jr.,Keragaman Budaya dalam Organisasi: Teori, Penelitian, dan
Praktik (San Francisco: Berrett Koehler, 1993); dan Kenneth N. Wexley dan
Stanley B. Silverman,Bekerja Takut: Mencapai Sukses di Masa-Masa Cobaan (San
Francisco: Jossey-Bass, 1993).

Hubungan antara penghargaan dan kepuasan tidak sepenuhnya dipahami, juga tidak statis.
Itu berubah karena orang dan lingkungan berubah. Tetapi ada pertimbangan penting yang
dapat digunakan manajer untuk mengembangkan dan mendistribusikan penghargaan.
Pertama, penghargaan harus cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Undang-
undang federal, kontrak serikat pekerja, dan keadilan manajerial telah memberikan setidaknya
penghargaan minimal di sebagian besar pengaturan kerja. Kedua, individu cenderung
membandingkan imbalan mereka dengan orang lain. Orang membuat perbandingan terlepas
dari jumlah imbalan yang mereka terima. Jika ketidakadilan dirasakan, ketidakpuasan terjadi.
Akhirnya, seperti yang diilustrasikan oleh OB at Work, manajer yang mendistribusikan
penghargaan harus mengenali perbedaan individu. Kecuali perbedaan individu
dipertimbangkan, proses penghargaan selalu kurang efektif dari yang diinginkan.75

Imbalan Ekstrinsik dan Intrinsik
penghargaan ekstrinsik
Imbalan di luar
pekerjaan, seperti gaji,
promosi, atau pinggiran
manfaat.
penghargaan intrinsik
Imbalan yang merupakan bagian
dari pekerjaan itu sendiri:
tanggung jawab, tantangan, dan
umpan balik
karakter dari
pekerjaan.
Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 177
Gambar 6.6 mengklasifikasikan penghargaan menjadi dua kategori besar: ekstrinsik dan intrinsik. Penghargaan
ekstrinsik adalah imbalan di luar pekerjaan, seperti gaji, promosi, atau tunjangan; penghargaan intrinsik adalah
mereka yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, tantangan, dan karakteristik
umpan balik dari pekerjaan itu. Dalam salah satu kategori, pertimbangan pertama adalah bagaimana imbalannya
bernilai oleh karyawan. Individu melakukan sedikit usaha kecuali imbalannya telah
nilai. Penghargaan ekstrinsik dan intrinsik dapat memiliki nilai.76
Imbalan Ekstrinsik
Imbalan Finansial: Gaji dan Upah
Uang adalah hadiah ekstrinsik utama. Dikatakan bahwa “walaupun secara umum disepakati bahwa uang
adalah mekanisme utama untuk menghargai dan mengubah perilaku dalam industri . . . sangat sedikit yang
diketahui tentang cara kerjanya.”77 Untuk benar-benar memahami bagaimana uang mengubah perilaku,
persepsi dan preferensi orang yang diberi imbalan harus dipahami, yang tentu saja merupakan tugas yang
menantang bagi para manajer. Keberhasilan membutuhkan perhatian dan pengamatan yang cermat
terhadap karyawan. Selain itu, manajer harus dapat dipercaya, sehingga pekerja dengan bebas
mengomunikasikan perasaan mereka tentang imbalan finansial.
Kecuali karyawan melihat hubungan antara kinerja dan peningkatan prestasi, uang bukanlah
motivator yang kuat. Dalam beberapa kasus, sistem penilaian yang dirancang dengan baik dapat
membuat hubungan gaji-kinerja menjadi jelas bagi karyawan. Kejelasan ini tidak terjadi begitu saja;
manajer harus bekerja keras untuk mengomunikasikan koneksi imbalan kinerja-keuangan.78
Semakin, kritikus menuduh bahwa hubungan gaji-kinerja harus diperkuat untuk
kepala eksekutif di perusahaan besar dan itu Harta benda 500 chief executive officer
(CEO) dibayar terlalu tinggi.
Kompensasi eksekutif telah menjadi isu kontroversial. Para ahli menggunakan teknik statistik yang
berbeda untuk menggambarkan eksekutif mana yang merupakan "penawaran terbaik" dan siapa yang
"pembelian terburuk".79 Cerita halaman depan yang membandingkan gaji jutaan dolar untuk eksekutif dan
lebih banyak PHK untuk karyawan menyakitkan dan sarat emosi.
Kritikus berpendapat bahwa eksekutif Amerika dibayar terlalu banyak dan gaji mereka tidak
terkait dengan kinerja perusahaan mereka.80 Ketidaksetaraan ini dianggap sebagai salah satu alasan
Amerika Serikat ditantang secara kompetitif. Satu studi unit bisnis perusahaan menentukan bahwa
perbedaan kecil dalam gaji antara karyawan tingkat bawah dan manajer eselon atas dikaitkan dengan
kualitas produk yang tinggi.81 Para peneliti menyarankan bahwa perbedaan yang lebih kecil mungkin
menghasilkan komitmen yang lebih tinggi terhadap tujuan organisasi.
Pemerintah federal telah beberapa kali meninjau undang-undang untuk mempengaruhi gaji eksekutif.
Saran yang paling kontroversial akan membatasi jumlah yang dapat dibayar seorang eksekutif dengan
membatasinya pada tingkat absolut tertentu atau pada beberapa kelipatan dari apa yang diperoleh pekerja
dengan bayaran terendah. Misalnya, pada tahun 2010, batas gaji sebesar $500.000 dikenakan pada sebagian
besar dari 45 karyawan dengan bayaran tertinggi dari beberapa perusahaan yang menerima dana stimulus
pemerintah, termasuk American International Group (AIG), General Motors, Chrysler Group, Chrysler
Financial, dan General Motors Acceptance Corporation (GMAC).82 Pengaruh undang-undang terhadap
motivasi eksekutif untuk bekerja keras, mengambil risiko, dan bahkan memasuki profesi perlu
dipertimbangkan oleh setiap politisi yang memperkenalkan RUU di Kongres. Perbedaan antar pekerjaan dan
industri juga perlu dipertimbangkan dengan hati-hati sebelum kompensasi eksekutif ditentukan oleh hukum.
Imbalan Finansial: Manfaat Pinggiran
Di Amerika Serikat, organisasi menghabiskan 35 hingga 40 persen dari total jumlah kompensasi
mereka untuk tunjangan karyawan. Survei Conference Board–Gallup Poll menunjukkan bahwa
178 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
penghargaan antarpribadi
Imbalan ekstrinsik seperti
seperti menerima pengakuan
atau mampu berinteraksi
secara sosial di tempat kerja.
pengakuan
manajemen
pengakuan dari
pekerjaan dilakukan dengan baik.
74 persen dari semua pekerja di Amerika mengatakan bahwa tunjangan karyawan sangat penting untuk pilihan
pekerjaan. Jika dibatasi hanya pada satu manfaat (di luar uang), 64 persen mengatakan untuk memberi mereka
perawatan kesehatan.83 Dalam kebanyakan kasus, tunjangan tambahan terutama bersifat finansial. Tetapi beberapa
(seperti gimnasium di tempat pembuat perangkat lunak SAS) tidak sepenuhnya finansial. Manfaat tambahan
keuangan utama di banyak organisasi adalah program pensiun. Tunjangan tambahan seperti program pensiun,
asuransi kesehatan, dan liburan biasanya tidak bergantung pada kinerja karyawan. Dalam kebanyakan kasus, mereka
didasarkan pada senioritas atau lama kerja.
Imbalan Antarpribadi
Manajer memiliki beberapa kekuatan untuk mendistribusikan penghargaan antarpribadi sebagai status dan
pengakuan. Manajer dan rekan kerja sama-sama berperan dalam memberikan status pekerjaan. Dengan
menugaskan individu ke pekerjaan bergengsi, manajer dapat mencoba untuk meningkatkan atau menghapus status
seseorang. Tetapi jika rekan kerja tidak percaya bahwa seorang karyawan pantas mendapatkan pekerjaan tertentu,
statusnya tidak mungkin ditingkatkan. Dalam beberapa situasi, dengan meninjau kinerja, manajer dapat memberikan
apa yang mereka anggap sebagai perubahan pekerjaan yang meningkatkan status.
Banyak dari apa yang baru saja dinyatakan tentang status juga berlaku untuk pengakuan. Dalam konteks penghargaan,
pengakuan mengacu pada pengakuan manajerial atas pencapaian karyawan yang dapat menghasilkan
peningkatan status. Pengakuan dari seorang manajer dapat mencakup pujian publik, ekspresi dari pekerjaan
yang dilakukan dengan baik, atau perhatian khusus.84 Sejauh mana pengakuan memotivasi tergantung,
seperti kebanyakan penghargaan, pada nilai yang dirasakan dan pada hubungan yang dilihat individu antara
itu dan perilaku. Contoh bagaimana kinerja diakui di People's Bank, LifeScan, dan Johnson Controls Inc.
(Tabel 6.4) menggambarkan beragam peluang pengakuan.
Promosi
Bagi banyak karyawan, promosi tidak sering terjadi; beberapa tidak pernah mengalami bahkan satu dalam
karir mereka. Manajer yang membuat keputusan penghargaan promosi berusaha mencocokkan orang yang
tepat dengan pekerjaannya. Kriteria yang sering digunakan untuk mencapai keputusan promosi adalah
kinerja dan senioritas. Kinerja, jika dapat dinilai secara akurat, sering kali diberi bobot yang signifikan dalam
alokasi penghargaan promosi.
Imbalan Intrinsik
Penyelesaian
Kemampuan untuk memulai dan menyelesaikan proyek atau pekerjaan penting bagi beberapa individu. Orang-orang
ini menghargaipenyelesaian tugas. Efek menyelesaikan tugas pada mereka adalah bentuk penghargaan diri. Peluang
yang memungkinkan orang-orang seperti itu untuk menyelesaikan tugas dapat memiliki efek motivasi yang kuat.
Pencapaian
Prestasi adalah hadiah yang dikelola sendiri yang berasal dari mencapai tujuan yang menantang. David C.
McClelland telah menggambarkan perbedaan individu pada mereka yang berjuang untuk pencapaian.85
Beberapa mencari tujuan yang menantang, sementara yang lain mencari tujuan sedang atau rendah. Dalam
program penetapan tujuan, tujuan yang sulit dapat menghasilkan tingkat kinerja individu yang lebih tinggi
daripada tujuan yang moderat. Bahkan dalam program seperti itu, bagaimanapun, perbedaan individu harus
dipertimbangkan sebelum mencapai kesimpulan tentang pentingnya penghargaan prestasi.
Otonomi
Beberapa orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk membuat keputusan; mereka ingin
beroperasi tanpa diawasi secara ketat. Perasaan otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan untuk melakukan
apa yang dianggap terbaik oleh karyawan dalam situasi tertentu. Dalam pekerjaan yang sangat
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 179

TABEL 6.4
Di Bank Rakyat, Connecticut:
Pengakuan
Pendekatan Semua pemenang penghargaan menerima yang berikut:

Sumber: Dikutip dan diadaptasi • Hadiah pengakuan.

dari brosur perusahaan dan situs
Web.
• Pengumuman buletin. Surat dari
• presiden. Pengumuman rapat
• manajer. Surat untuk file
• kepegawaian mereka.

Selain itu, pemenang Excellence and Quality Award mendapatkan foto mereka dan
deskripsi lebih rinci tentang pencapaian mereka di buletin karyawan.

Di LifeScan, perusahaan Johnson & Johnson:

Apa yang saya terima jika saya mendapatkan Quality Excellence Award?

Mencapai peningkatan kualitas yang signifikan merupakan penghargaan tersendiri—ini berarti Anda telah membantu produk atau
layanan kami memenuhi persyaratan pelanggan kami dengan lebih baik, dan dalam prosesnya membuat pekerjaan Anda dan rekan
kerja Anda menjadi lebih mudah.
Sebagai penghargaan atas pencapaian kualitas Anda yang luar biasa, Anda akan menerima makan malam yang sangat
istimewa untuk dua orang di salah satu restoran terbaik di Bay Area, ditambah sweter yang dibordir dengan logo kualitas
LifeScan. Selain itu, foto Anda akan muncul diTembok Ketenaran Kualitas LifeScan beserta foto-foto penerima
penghargaan lainnya.

Siapa yang akan memberikan Penghargaan Keunggulan Kualitas? Di mana akan disajikan?

Penghargaan Keunggulan Kualitas Anda akan diberikan oleh salah satu petugas LifeScan pada Pertemuan
Karyawan Triwulanan. Prestasi Anda juga akan ditampilkan dalamPemantau LifeScan artikel.

Di Johnson Controls Inc.:

Penghargaan Ketua

Penghargaan Ketua didirikan pada tahun 1985 untuk mengakui karyawan yang terus-menerus melebihi harapan
pelanggan. “Pelanggan” mencakup siapa pun di luar perusahaan yang membeli barang dan layanan Johnson
Controls, serta individu di dalam perusahaan yang bekerja dengan karyawan pemenang penghargaan. Program
Penghargaan Ketua adalah program pengakuan karyawan paling bergengsi di seluruh perusahaan dan bertujuan
untuk menginspirasi keunggulan di seluruh perusahaan.
Penghargaan ini diberikan setiap tahun kepada karyawan yang memenuhi atau melampaui tujuan meningkatkan
penjualan atau mengurangi biaya di bidang-bidang berikut:

• Kualitas.

• Melayani.

• Produktifitas.
• Kompresi waktu.

Hasil dicapai melalui inovasi; kerja tim dan aktivitas lintas fungsi; dan Six Sigma,
kaizen, dan benchmarking.

terstruktur dan dikendalikan oleh manajemen, sulit untuk menciptakan tugas yang mengarah pada
perasaan otonomi.

Pengembangan diri
Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah unik. Individu yang mengalami pertumbuhan seperti itu dapat merasakan

perkembangan mereka dan melihat bagaimana kemampuan mereka diperluas. Dengan memperluas kemampuan mereka,

karyawan dapat memaksimalkan atau setidaknya memenuhi potensi keterampilan. Beberapa menjadi tidak puas dengan

pekerjaan dan organisasi mereka jika tidak diizinkan atau didorong untuk mengembangkan keterampilan mereka. Imbalan

yang termasuk dalam bagian ini didistribusikan atau dibuat oleh manajer, pekerjaan
180 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Temukan Pekerjaan yang Tepat dengan

OBANDYOURCAREER
Imbalan yang Tepat

Ada beberapa sumber informasi yang dapat dimanfaatkan individu untuk 3. Apa saja tantangan utama yang perlu ditangani agar dapat
mempelajari apakah pekerjaan tertentu memberikan imbalan ekstrinsik bekerja dengan baik dalam pekerjaan ini?
(misalnya, gaji dan tunjangan) dan intrinsik (misalnya, pekerjaan yang
Selain itu, pencari kerja harus berkonsultasi dengan berbagai sumber daya yang
bermakna) yang diinginkan. Dalam hal belajar tentang penghargaan
membantu individu mengidentifikasi dan mencocokkan nilai-nilai pribadi dan
ekstrinsik, calon pekerjaan harus menuangkan situs web organisasi,
preferensi kerja mereka dengan nilai-nilai organisasi. Situs Web CareerBuilders
laporan tahunan, dan informasi lain yang tersedia untuk umum untuk
memiliki daftar nilai kerja yang mungkin memberikan beberapa wawasan
mempelajari tentang manfaat, dan kemajuan karir dan peluang promosi.
kepada pencari kerja tentang nilai intrinsik, ekstrinsik, dan gaya hidup yang
Meskipun informasi tentang gaji biasanya akan diberikan baik selama
mereka inginkan dalam suatu pekerjaan. Juga, panduan pencari kerja klasik:Apa
proses seleksi atau setelah penawaran diperpanjang, beberapa kandidat
Warna Parasut Anda? 2010
berhasil mendapatkan informasi gaji dari karyawan saat ini atau
oleh Richard N. Bolles telah membantu banyak orang selama hampir 40 tahun.
sebelumnya. Selain itu, kandidat juga harus memeriksa informasi gaji dan
Dengan lebih dari 10.000.000 eksemplar terjual, buku ini membantu memandu
tunjangan yang relevan yang diposting di lowongan pekerjaan serupa
pembaca untuk mengembangkan rencana langkah demi langkah yang
dari organisasi di beberapa situs pencarian kerja berbasis web seperti
dipersonalisasi (disebut Latihan Bunga) untuk membantu mereka menentukan
Monster.com, CareerBuilder. com, Reporter Perguruan Tinggi. com,
parameter pekerjaan yang sesuai dengan mereka. Dengan memahami faktor-
Jobfox.com, Linkup.com, dan Memang.com.
faktor kunci seperti apa yang seseorang suka lakukan setiap hari, dengan siapa,
Belajar tentang penghargaan intrinsik mungkin lebih menantang karena
di mana, dan seterusnya, mereka lebih mungkin menemukan pekerjaan yang
membutuhkan waktu setelah memulai pekerjaan baru untuk menilai secara
cocok. Tanpa kesadaran pribadi ini, maka akan jauh lebih sulit bagi pencari kerja
realistis seberapa banyak tanggung jawab, umpan balik, dan tantangan yang
untuk menemukan pekerjaan yang memberi mereka imbalan ekstrinsik yang
terkait dengan posisi tersebut. Karena itu, kandidat harus mengajukan
berarti.
pertanyaan berikut kepada pewawancara, dan karyawan saat ini atau
sebelumnya untuk mempelajari lebih lanjut tentang penghargaan ekstrinsik
yang terkait dengan pekerjaan yang dimaksud: Sumber: Lihat http://career-advice.monster.com/job-search/ career-
assessment/work-values-check-list/article.aspx (diakses pada 13 Mei
1. Bisakah Anda jelaskan seperti apa hari-hari biasa dalam pekerjaan 2010); Brian Burnsed, “Apakah Pekerjaan Anda Selanjutnya Tinggal Klik:
ini? Ketahui Situs Mana yang Paling Menguntungkan,”Berita AS & Laporan
Dunia, 147(5), 31; Richard N. Bolles,Apa Warna Parasut Anda? 2010:
2. Apa tanggung jawab utama yang terkait dengan Manual Praktis untuk Pemburu Pekerjaan dan Pengubah Karir (Berkeley,
posisi ini? CA: Ten Speed Press, 2009).

kelompok, atau individu. OB dan Karir Anda di atas membahas beberapa tip untuk menemukan pekerjaan yang
memberi individu imbalan ekstrinsik dan intrinsik yang diinginkan. Tabel 6.5 merangkum penghargaan yang telah
kita diskusikan. Seperti yang ditunjukkan tabel, manajer dapat memainkan peran langsung atau tidak langsung
dalam mengembangkan dan mengelola penghargaan.

Interaksi Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Asumsi umum adalah bahwa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik memiliki pengaruh independen
dan aditif pada motivasi. Artinya, motivasi ditentukan oleh jumlah sumber motivasi intrinsik dan
ekstrinsik seseorang.86 Asumsi langsung ini telah dipertanyakan oleh beberapa peneliti.87 Beberapa
telah menyarankan bahwa dalam situasi di mana individu mengalami tingkat penghargaan intrinsik
yang tinggi, penambahan penghargaan ekstrinsik untuk kinerja yang baik dapat menyebabkan
penurunan motivasi.88 Pada dasarnya, orang yang menerima perasaan kepuasan yang dikelola sendiri
melakukan karena penghargaan intrinsik. Setelah penghargaan ekstrinsik ditambahkan, perasaan
kepuasan berubah karena kinerja sekarang dianggap karena penghargaan ekstrinsik. Penambahan
penghargaan ekstrinsik cenderung mengurangi sejauh mana individu mengalami penghargaan
intrinsik yang dikelola sendiri.89
Argumen tentang potensi efek negatif imbalan ekstrinsik telah mendorong sejumlah studi
penelitian. Sayangnya, studi ini melaporkan hasil yang kontradiktif. Beberapa peneliti
melaporkan pengurangan penghargaan intrinsik setelah penambahan penghargaan ekstrinsik
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 181

TABEL 6.5
Sumber
Jenis dan Sumber
dari Ekstrinsik Terpilih Jenis Pengelola Kelompok Individu
dan Imbalan Intrinsik
ekstrinsik

Keuangan
Gaji dan upah D
Tunjangan D
Antar pribadi D D
Promosi D
Hakiki
Penyelesaian Saya D
Pencapaian Saya D
Otonomi Saya D
Pengembangan diri Saya D

Dicatat 5 Sumber langsung dari hadiah.

Saya 5 Sumber tidak langsung dari hadiah.

imbalan untuk suatu kegiatan;90 lain telah gagal untuk mengamati efek seperti itu.91 Sebuah tinjauan literatur
menemukan bahwa 14 dari 24 studi mendukung teori bahwa penghargaan ekstrinsik mengurangi motivasi
intrinsik;92 10 tidak mendukungnya. Dari 24 studi yang ditinjau, hanya dua yang menggunakan karyawan
aktual sebagai subjek. Semua penelitian lain menggunakan mahasiswa atau siswa sekolah dasar.

Imbalan, Perputaran, dan Ketidakhadiran

Manajer mungkin berasumsi bahwa pergantian yang rendah adalah tanda organisasi yang efektif. Namun, beberapa
organisasi akan mendapat manfaat jika mengganggu dan berkinerja rendah berhenti. Dengan demikian, masalah
omset perlu fokus padasiapa meninggalkan serta pada frekuensi.
Idealnya, jika manajer dapat mengembangkan sistem penghargaan yang mempertahankan yang
berkinerja terbaik dan menyebabkan yang berkinerja buruk pergi, efektivitas keseluruhan organisasi akan
meningkat. Untuk mendekati keadaan ideal ini, sistem penghargaan yang adil dan sebanding harus ada.
Perasaan dariekuitas dan perbandingan yang menguntungkan memiliki orientasi eksternal. Artinya,
kesetaraan penghargaan dan kesenangan melibatkan perbandingan dengan pihak eksternal. Orientasi ini
digunakan karena berhenti paling sering berarti bahwa seseorang meninggalkan satu organisasi untuk
mencari alternatif di tempat lain.
peringkat prestasi Tidak ada cara yang sempurna untuk mempertahankan kinerja tinggi. Sistem penghargaan berdasarkan
Sistem penilaian formal yang peringkat prestasi harus mendorong sebagian besar orang yang berkinerja lebih baik untuk tetap bersama
diterapkan pada karyawan.
organisasi. Juga, sistem penghargaan membutuhkan beberapa perbedaan yang membedakan antara yang berkinerja
tinggi dan rendah. Berkinerja tinggi harus menerima penghargaan ekstrinsik dan intrinsik yang lebih signifikan
daripada yang berkinerja rendah.93
Ketidakhadiran, apa pun alasannya, adalah masalah yang mahal dan mengganggu yang dihadapi
manajer.94 Ini mahal karena mengurangi output dan mengganggu karena mengharuskan jadwal dan
program diubah. Ketidakhadiran di Amerika Serikat diperkirakan menelan biaya lebih dari $70 miliar per
presenteeisme tahun.95 Pada catatan terkait, sebuah konsep yang dikenal sebagai presenteeisme mengacu pada karyawan
Mengacu pada tindakan yang muncul untuk bekerja tetapi karena sakit atau alasan medis lainnya, cenderung berkinerja buruk dalam
karyawan yang hadir
pekerjaan mereka.96 Beberapa perkiraan menempatkan biaya presenteeism ke perusahaan AS lebih dari
bekerja tetapi, karena sakit
$150 miliar per tahun.97
atau medis lainnya
alasan, cenderung Karyawan pergi bekerja karena mereka termotivasi untuk melakukannya; tingkat motivasi tetap tinggi jika
melakukan pekerjaan mereka dengan buruk. seorang individu merasa bahwa kehadiran mengarah pada penghargaan yang lebih berharga dan konsekuensi
negatif yang lebih sedikit daripada perilaku alternatif.
182 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
komitmen
Rasa identifikasi, loyalitas,
dan keterlibatan yang
diungkapkan oleh
karyawan menuju
organisasi atau unit
organisasi.
Sistem Penghargaan di Organisasi Berkinerja Tinggi
Manajer tampaknya memiliki pengaruh terhadap perilaku kehadiran. Mereka memiliki kemampuan
untuk menghukum, menetapkan sistem bonus, dan memungkinkan partisipasi karyawan dalam
mengembangkan rencana. Apakah pendekatan ini atau pendekatan lain mengurangi ketidakhadiran
ditentukan oleh nilai penghargaan yang dirasakan oleh karyawan, jumlah penghargaan, dan apakah
karyawan merasakan hubungan antara kehadiran dan penghargaan. Karakteristik yang sama ini muncul
setiap kali kita menganalisis efek penghargaan pada perilaku organisasi.
Penghargaan dan Prestasi Kerja
Para peneliti dan manajer setuju bahwa penghargaan ekstrinsik dan intrinsik dapat digunakan untuk
memotivasi kinerja pekerjaan. Juga jelas bahwa kondisi tertentu harus ada jika penghargaan benar-
benar memotivasi: Penghargaan harusbernilai oleh orang tersebut, dan mereka harus terkait dengan
tingkat kinerja pekerjaan tertentu.
Bab 5 menyajikan teori motivasi harapan. Menurut teori itu, orang mengasosiasikan setiap
perilaku dengan hasil atau penghargaan atau hukuman tertentu. Dengan kata lain, seorang pekerja
perakitan mungkin percaya bahwa dengan berperilaku dengan cara tertentu dia akan mendapatkan
hal-hal tertentu. Ini adalah deskripsi darikinerja-harapan hasil. Di satu sisi, pekerja lain mungkin
berharap bahwa kinerja tetap 10 unit sehari pada akhirnya akan menghasilkan transfer ke pekerjaan
yang lebih menantang. Di sisi lain, seorang pekerja mungkin berharap bahwa kinerja tetap 10 unit
sehari akan mengakibatkan dia dianggap sebagai pemecah tarif oleh rekan kerja.
Setiap hasil memiliki valensi, atau nilai, kepada orang tersebut. Karena setiap orang memiliki kebutuhan dan persepsi yang
berbeda, hasil seperti gaji, promosi, teguran, atau pekerjaan yang lebih baik memiliki nilai yang berbeda untuk orang yang
berbeda. Oleh karena itu, dalam mempertimbangkan penghargaan mana yang akan digunakan, seorang manajer harus cerdik
dalam mempertimbangkan perbedaan individu. Jika penghargaan yang bernilai digunakan untuk memotivasi, mereka dapat
menghasilkan pengerahan tenaga untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Penghargaan dan Komitmen Organisasi
Ada penelitian terbatas tentang hubungan antara penghargaan dan komitmen organisasi.
98 Komitmen ke organisasi melibatkan tiga sikap: (1) rasa identifikasi dengan tujuan
organisasi, (2) perasaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi, dan
(3) perasaan loyalitas terhadap organisasi. Bukti penelitian menunjukkan bahwa tidak adanya komitmen
dapat mengurangi efektivitas organisasi.99 Orang yang berkomitmen lebih kecil kemungkinannya untuk
berhenti dan menerima pekerjaan lain. Dengan demikian, biaya turnover tinggi tidak terjadi. Selain itu,
karyawan yang berkomitmen dan sangat terampil membutuhkan lebih sedikit pengawasan. Pengawasan
yang ketat dan proses kontrol pemantauan yang kaku memakan waktu dan biaya. Selanjutnya, seorang
karyawan yang berkomitmen merasakan nilai dan pentingnya mengintegrasikan tujuan individu dan
organisasi. Karyawan memikirkan tujuannya dan tujuan organisasi secara pribadi.
Penghargaan intrinsik penting untuk mengembangkan komitmen organisasi. Organisasi yang mampu memenuhi
kebutuhan karyawan dengan memberikan kesempatan yang menantang, memberikan umpan balik, mendorong
partisipasi karyawan dan dengan mengakui prestasi ketika itu terjadi memiliki dampak yang signifikan terhadap
komitmen.100 Dengan demikian, manajer perlu mengembangkan sistem penghargaan intrinsik yang berfokus pada
kepentingan pribadi atau harga diri untuk mengintegrasikan tujuan individu dan organisasi dan untuk merancang
pekerjaan yang menantang.
Daftar tipikal penghargaan yang dapat dan didistribusikan oleh manajer dalam organisasi telah dibahas. Kita
semua tahu bahwa gaji, tunjangan, dan peluang untuk mencapai tujuan yang menantang dianggap sebagai
penghargaan oleh kebanyakan orang. Ini juga diterima secara umum bahwa penghargaan diberikan oleh
manajer melalui proses seperti penguatan, pemodelan, dan harapan. Beberapa manajer bereksperimen
dengan yang baru, inovatif, namun sebagian besar belum teruji,

TABEL 6.6 Empat Pendekatan Penghargaan: Ringkasan dan Perbandingan
Pendekatan Hadiah
Manfaat fleksibel
Waktu istirahat perbankan
Pembayaran berdasarkan keterampilan
pembagian keuntungan
rencana manfaat yang fleksibel
Memberikan individu
kemampuan untuk memilih
manfaat yang mereka sukai
daripada paket standar
manfaat yang
ditetapkan orang lain
untuk mereka.
Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 183
Kekuatan Utama Kelemahan Utama Dukungan Penelitian
Karena karyawan memiliki keinginan dan Administrasi dapat menjadi rumit Terbatas, karena hanya
kebutuhan yang berbeda, program dapat dan mahal. Semakin banyak beberapa program yang
disesuaikan dengan individu. karyawan yang terlibat, semakin telah diteliti secara ilmiah.
sulit untuk mengoperasikan
pendekatan secara efisien.
Dapat diintegrasikan dengan kinerja Organisasi membutuhkan Sangat terbatas.
sehingga kredit waktu istirahat dapat penilaian kinerja yang
dibuat bergantung pada kinerja valid, andal, dan adil
prestasi. program.
Karyawan harus dengan jelas menunjukkan Biaya pelatihan untuk meningkatkan Sangat terbatas, tanpa pembayaran
keterampilan sebelum menerima kenaikan gaji. keterampilan karyawan lebih tinggi daripada langsung berbasis keterampilan
di bawah sistem pembayaran konvensional. versus konvensional
Biaya tenaga kerja meningkat jika karyawan studi kompensasi
mempelajari banyak keterampilan. Karyawan tersedia.
mungkin "berhasil."
Dapat meningkatkan kerja tim. Karyawan Jika rencana hanya berfokus pada Terbatas, tetapi peningkatan
fokus pada tujuan, belajar lebih banyak produktivitas, karyawan dapat yang berbeda dalam studi
tentang organisasi, dan mungkin lebih mengabaikan hal penting lainnya sedang dilaporkan.
produktif. tujuan.
program penghargaan. Empat pendekatan penghargaan berbeda yang tidak diuji secara luas adalah tunjangan fleksibel, waktu
istirahat perbankan, pembayaran berbasis keterampilan, dan pembagian keuntungan. Tabel 6.6 merangkum kekuatan dan
kelemahan mereka.
Manfaat Fleksibel
Kadang-kadang disebut sebagai rencana gaya kafetaria, rencana tunjangan fleksibel memungkinkan karyawan untuk
memilih tunjangan dari menu pilihan yang sesuai dengan mereka.101 Karena harus tetap berada dalam batas biaya
tertentu, karyawan mengembangkan paket manfaat yang menarik secara pribadi dan individual yang sesuai dengan
preferensi dan tahap kehidupan mereka. Banyak organisasi yang beralih dari paket tunjangan satu ukuran untuk
semua yang terstandarisasi ke rencana tunjangan yang fleksibel sebagai respons terhadap peningkatan keragaman
di antara karyawan.102 Misalnya, beberapa karyawan yang lebih muda di usia 20-an mungkin memilih lebih banyak
waktu liburan daripada tingkat asuransi kesehatan yang lebih tinggi. Karyawan yang lebih tua dengan keluarga dapat
memilih cakupan medis yang lebih besar untuk tanggungan mereka dan lebih banyak waktu fleksibel untuk
menghadiri acara sekolah dan pertandingan sepak bola anak-anak mereka. Karyawan lain dapat mengambil semua
manfaat secara tunai. Program ini semakin populer karena perusahaan berusaha menggunakan tunjangan fleksibel
sebagai cara untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga.103 Misalnya, Google menyatakan hal
berikut sehubungan dengan filosofi manfaatnya:
“Kami berusaha untuk menjadi inovatif dan unik dalam semua layanan yang kami berikan kepada pelanggan dan karyawan,
termasuk penawaran manfaat dan fasilitas kami. Kami menyadari dan merayakan bahwa karyawan kami memiliki kebutuhan
yang beragam, dan bahwa keragaman ini membutuhkan dukungan yang fleksibel dan diarahkan secara individu. Prioritas
kami adalah menawarkan program yang dapat disesuaikan yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan spesifik setiap
individu, apakah mereka menikmati panjat tebing di Alaska, ingin pensiun pada usia 40, atau berencana untuk mengadopsi 3
104
anak.”
Menggunakan sebuah rencana manfaat yang fleksibel menawarkan beberapa keuntungan yang berbeda.
Pertama, memungkinkan karyawan untuk memainkan peran aktif daripada pasif dalam memutuskan alokasi
tunjangan. Kedua, karyawan menerima manfaat dari nilai pribadi terbesar bagi mereka. Ini memberi banyak orang
perasaan yang mengangkat secara psikologis. Ketiga, rencana manfaat yang fleksibel membuat
184 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
waktu istirahat perbankan
Praktik penghargaan yang
memungkinkan karyawan untuk
membangun kredit waktu
istirahat untuk perilaku seperti
kinerja yang baik atau
kehadiran.
gaji berdasarkan keahlian
Upah dibayar dengan tarif
yang dihitung dan didasarkan
pada keterampilan yang
dimiliki, ditampilkan, dan
berkembang dalam melakukan
pekerjaan mereka.
nilai ekonomi tunjangan tambahan jelas bagi setiap karyawan karena mereka memaksa
karyawan untuk meninjau semua penawaran tunjangan saat mereka membuat pilihan. Dalam
banyak situasi, karyawan terlalu meremehkan nilai tunjangan yang diberikan majikan mereka.
Beberapa masalah administrasi terkait dengan rencana kafetaria.105 Karena preferensi
karyawan yang berbeda, pencatatan menjadi lebih rumit. Untuk organisasi besar dengan
rencana kafetaria, sistem komputer hampir penting untuk melakukan pencatatan. Masalah lain
menyangkut tarif premi asuransi kelompok. Sebagian besar premi asuransi jiwa dan kesehatan
didasarkan pada jumlah karyawan yang berpartisipasi. Sulit untuk memprediksi tingkat
partisipasi di bawah rencana tunjangan yang fleksibel.
TRW Corporation menempatkan sekitar 12.000 karyawan pada rencana tunjangan yang fleksibel. Hal ini
memungkinkan karyawan untuk mengatur ulang dan mendistribusikan kembali paket tunjangan mereka
setiap tahun. Lebih dari 80 persen peserta TRW telah mengubah paket manfaat mereka sejak rencana ini
dimulai.106
Waktu Perbankan Libur
Waktu istirahat dari pekerjaan menarik bagi kebanyakan orang. Intinya, sebagian besar perusahaan memiliki
sistem waktu istirahat yang dibangun ke dalam program liburan mereka. Karyawan menerima jumlah waktu
istirahat yang berbeda, berdasarkan tahun mereka bekerja untuk organisasi.Waktu istirahat perbankan,
perpanjangan dari hadiah waktu istirahat, adalah praktik pemberian waktu istirahat untuk perilaku seperti
kinerja atau kehadiran yang baik. Artinya, bank kredit waktu istirahat dapat dibangun bergantung pada
kinerja.
Saat ini, beberapa organisasi memilih karyawan terbaik mereka untuk mengikuti program pendidikan
dan pelatihan. Satu perusahaan di Houston memilih yang berkinerja terbaik dan memberi mereka
kesempatan untuk mengikuti program pendidikan eksekutif pilihan. Ada kelebihan permintaan untuk
menghadiri program dan memiliki waktu yang tersedia memungkinkan individu yang dipilih untuk hadir.
Menjadi memenuhi syarat sebagian besar bergantung pada catatan kinerja individu. Mereka yang akhirnya
terpilih diberi libur dua hari Jumat dalam sebulan untuk menghadiri kelas.
Pembayaran Berbasis Keterampilan
Dalam sistem kompensasi tradisional, karakteristik pekerjaan yang dilakukan (misalnya, kesulitan dan
kerumitannya) dan harga pasar lokal menentukan tingkat dan kisaran gaji karyawan. Tapi digaji
berdasarkan keahlian program, gaji karyawan tidak tergantung pada pekerjaan, tetapi pada tingkat dan
jumlah keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Pendekatan berbasis keterampilan mencoba
untuk memperhitungkan efisiensi, atau nilai tambah dari kinerja pekerja.107
Dalam program berbasis keterampilan, karyawan bekerja sebagai anggota tim semi-otonom. Saat dipekerjakan,
seorang karyawan dibayar dengan tarif awal dan menerima kenaikan gaji saat dia mempelajari keterampilan baru
yang dibutuhkan oleh tim. Setelah seorang karyawan mempelajari semua keterampilan tim, kesempatan diberikan
untuk mempelajari keterampilan di luar unit dan di seluruh organisasi. Kenaikan gaji menyertai setiap keterampilan
baru yang dikuasai karyawan. Dalam program berbasis keterampilan yang tidak menggunakan tim, seorang
karyawan naik satu tingkat gaji untuk setiap pekerjaan yang dipelajari, dan pekerjaan dapat dipelajari dalam urutan
apa pun. Seringkali, kenaikan gaji memiliki ukuran yang sama terlepas dari konten pekerjaan yang dipelajari.108
Sebuah studi lima tahun ke dalam efektivitas sistem kompensasi berbasis keterampilan menemukan bahwa
mereka mendorong karyawan untuk memperoleh dan mempertahankan keterampilan yang berhubungan dengan
pekerjaan.109 Studi lain oleh American Compensation Association menemukan bahwa 33 persen responden memiliki
sistem pembayaran berdasarkan keterampilan. Procter & Gamble telah menerapkan rencana semacam itu di 30
pabrik, dan Polaroid berusaha menjadi organisasi pertama yang membayar hampir semua karyawan melalui rencana
berbasis keterampilan.110 Juga, Divisi Tennessee Eastman (unit terbesar Eastman Chemical Co.) memungkinkan
anggota tim untuk berpartisipasi dalam rencana "bayar untuk keterampilan dan pengetahuan yang diterapkan" yang
memiliki enam tingkat pembelajaran yang mencakup teknis, bisnis, dan tim. keterampilan interaksi.111
Program pembayaran berbasis keterampilan memberikan beberapa manfaat. Keuntungan utama adalah tenaga
kerja yang lebih terampil dan fleksibel. Produktivitas dapat meningkat, dan biaya pengawasan sering kali
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 185

berkurang. Karyawan lebih termotivasi untuk mendapatkan dan menggunakan keterampilan mereka; mereka sering

menganggap gaji mereka lebih adil; dan mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana pekerjaan mereka

sesuai dengan organisasi.112

Akan tetapi, tingkat gaji dan biaya pelatihan sering kali meningkat. Karyawan bisa frustrasi ketika tidak
ada lowongan yang tersedia di area kerja yang baru mereka latih. Dan masalah jangka panjang mungkin
muncul jika karyawan telah "berakhir"—mereka telah mempelajari semua keterampilan yang dibutuhkan
oleh organisasi sehingga tidak punya tempat untuk dituju. Ketidakpuasan dan pergantian dapat terjadi.113
Secara keseluruhan, analisis biaya-manfaat yang cermat harus dilakukan sebelum menerapkan program
pembayaran berbasis keterampilan.

pembagian keuntungan

pembagian keuntungan
Grup berbasis formula
rencana insentif di mana
karyawan berbagi dalam
keuntungan finansial
organisasi dari peningkatan
pertunjukan.
pembagian keuntungan adalah rencana insentif kelompok berbasis formula di mana karyawan berbagi
keuntungan finansial organisasi dari peningkatan kinerjanya.114 Rencana pembagian keuntungan umumnya
mencakup tiga karakteristik berikut:115 (1) pembagian keuntungan menghubungkan persentase gaji
karyawan dengan pencapaian tujuan kinerja; (2) sebagian dari keuntungan atau imbalan dibagi dengan
semua anggota unit pembagian keuntungan; dan (3) ada proses sehingga saran untuk meningkatkan
produktivitas dapat dihasilkan, dipilih, dan diimplementasikan. Bentuk tradisional pembagian keuntungan
adalah Rencana Scanlon, Rencana Rucker, dan Improshare. Rencana-rencana ini dibedakan oleh langkah-
langkah yang dibahas dalam Tabel 6.7.
Gainsharing adalah program insentif yang tumbuh paling cepat di Amerika Serikat, sebagian
karena kepercayaan luas bahwa gainsharing memacu motivasi dan kerja tim. Sekitar 26 persen dari
Perusahaan-perusahaan AS menggunakan program ini, dengan 75 persen dari rencana yang dipasang sejak tahun 1980.116

TABEL 6.7
Model Berbagi Keuntungan
Sumber: Diadaptasi dari Haig
Nalbantian, Richard Guzzo,
Dave Kieffer, dan Jay Doherty,
Mainkan Kekuatan Anda:
Mengelola Internal Anda
Pasar Tenaga Kerja untuk Keunggulan
Kompetitif yang Berkelanjutan (New
York: McGraw-Hill, 2003); dan David
Beck, “Menerapkan Rencana Bagi
Hasil: Apa yang Perlu Diketahui
Perusahaan,”
Ulasan Kompensasi &
Manfaat (Januari Februari
1992): 22.
($)(Biaya tenaga kerja)
($)(Pendapatan)
($)(Biaya Tenaga Kerja)
($)(Pendapatan penyesuaian)
Rencana Scanlon. Rumus Scanlon mengukur biaya tenaga kerja yang dibutuhkan untuk
menghasilkan jasa dalam periode dasar tertentu; yaitu, biaya tenaga kerja dibandingkan dengan
volume penjualan. Asumsikan, misalnya, diperlukan biaya tenaga kerja sebesar $500.000 untuk
menghasilkan penjualan sebesar $1 juta. Rasio 0,50 (500.000/1.000.000) ini menjadi standar
penentuan penghargaan insentif. Di periode mendatang, jika biaya tenaga kerja kurang dari 50%
dari penjualan, penghematan dialokasikan di antara karyawan dan organisasi berdasarkan
formula yang telah ditetapkan sebelumnya.
Rencana Rucker®. Rencana Rucker juga menggunakan biaya tenaga kerja sebagai pembilang.
Rencana Rucker, bagaimanapun, mencoba untuk menyesuaikan dampak inflasi dengan
mengurangi dari penjualan biaya yang terkait dengan bahan dan perlengkapan. Asumsinya
adalah bahwa dengan cara ini efek inflasi secara kasar diperhitungkan karena peningkatan nilai
penjualan barang diimbangi oleh peningkatan biaya bahan dan pasokan. Seperti rencana
Scanlon, setiap peningkatan rasio selanjutnya digunakan untuk menghitung penghargaan
insentif.

(Perolehan jam) Improshare®. Pendekatan ini menetapkan standar yang mengidentifikasi jam yang
(Jam tersedia) diharapkan yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat output yang dapat diterima.
Standar tersebut diturunkan dari studi waktu dan gerak dan/atau dari analisis
pengalaman sejarah kelompok. Setiap penghematan yang dihasilkan dari peningkatan
output dalam waktu kurang dari yang diharapkan dibagi antara organisasi dan
kelompok karyawan berdasarkan formula yang telah ditetapkan sebelumnya.

Bagi hasil. Rencana bagi hasil memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam keuntungan
organisasi. Rencana yang memenuhi syarat harus memberikan formula tertentu yang telah
ditentukan sebelumnya untuk mengalokasikan kontribusi yang dibuat untuk rencana di antara
para peserta dan untuk mendistribusikan dana yang terakumulasi di bawah rencana setelah
beberapa tahun tertentu, setelah pencapaian usia yang ditentukan, atau pada kejadian
sebelumnya. beberapa peristiwa, seperti PHK, cacat, pensiun, atau pemutusan hubungan kerja.
186 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

Para peneliti yang melakukan studi empat tahun tentang program bagi hasil di pabrik suku
cadang mobil di AS melaporkan bahwa saran karyawan yang diterapkan berkontribusi pada
biaya produksi yang lebih rendah.117
Carrier (produsen peralatan pemanas dan pendingin udara dan anak perusahaan United Technologies)
memberikan contoh cara kerja pembagian keuntungan. Operator menetapkan sebagai patokan 1,8 jam yang
dibutuhkan karyawan produksi untuk membuat produk jadi. Ketika karyawan mengalahkan tolok ukur ini
dengan produk berkualitas yang dapat diterima, penghematan tenaga kerja dibagi 50-50 antara anak
perusahaan dan setiap karyawan di pabrik, dari masinis hingga sekretaris hingga manajer. Agar karyawan
tetap mendapat informasi, informasi produktivitas pabrik diposting setiap hari di papan buletin pabrik, dan
karyawan didorong untuk memberikan ide-ide hemat waktu.118
Meskipun banyak pengamat percaya bahwa program pembagian keuntungan yang efektif dapat meningkatkan

produktivitas, menurunkan biaya produksi, mengurangi ketidakhadiran dan pergantian, dan meningkatkan kualitas produk,

beberapa kritik menyatakan bahwa efek ini tidak bertahan lama dan penelitian tentang hasil masih terbatas. Tetapi sebagian

besar setuju bahwa pembagian keuntungan paling efektif dalam unit bisnis dengan kurang dari 500 karyawan dan ketika

penghargaan didasarkan pada hasil yang dapat dipengaruhi secara langsung oleh karyawan.119
Peningkatan minat dan perhatian yang diberikan pada rencana insentif kelompok kemungkinan
akan terus berlanjut. Kinerja tim, evaluasi, dan sistem penghargaan akan semakin penting karena
pergeseran dari penghargaan yang didominasi secara individual ke campuran sistem penghargaan
individu dan kelompok mendapatkan momentum.120 Karena orang didorong, diarahkan, dan
dimotivasi untuk bekerja lebih erat bersama, sistem penghargaan harus mengikutinya.121 Sistem
berbasis individu yang ketat tidak mendorong kerja tim.
Di Johnsonville Foods di Sheboygan Falls, Wisconsin, tenaga kerja yang beranggotakan 600 orang dibagi
menjadi 14 tim lintas fungsi. Karyawan menerima gaji pokok sesuai dengan nilai pasar dari pekerjaan
mereka. Ketika seorang anggota tim yakin bahwa dia siap menerima kenaikan gaji, permintaan kepada
rekan-rekan dibuat. Rekan-rekan memutuskan apakah seorang karyawan telah menguasai keterampilan
yang dibutuhkan untuk berkontribusi lebih banyak. Jika rekan-rekan menjawab ya, kenaikan gaji disetujui.
Selain gaji pokok, karyawan berhak atas bonus individu dan/atau tim berdasarkan kinerja. Hanya jika seluruh
tim menguntungkan dan menambah nilai, anggotanya akan menerima bonus.
Di Eaton Corporation, anggota tim mempelajari hasil penjualan harian. Uang yang disimpan untuk Eaton
dibagikan oleh semua anggota tim.122 Memahami penjualan, biaya, dan profitabilitas membantu anggota tim
Eaton mendapatkan gaji lebih banyak. Pendekatan bonus tim telah populer saat tim mencari hambatan dan
cara untuk menjadi lebih efisien dan menyerang pemborosan. Berbagi data keuangan dengan manajemen
membantu setiap tim Eaton mempelajari kinerjanya. Individu juga dapat memperoleh bonus untuk
kehadiran yang sempurna dan peningkatan keterampilan.
Hubungan antara sistem evaluasi kinerja dan distribusi penghargaan ditunjukkan pada Gambar 6.6. Diskusi
tentang ini dan hubungan lainnya dalam proses penghargaan menunjukkan kompleksitas penggunaan penghargaan
untuk memotivasi kinerja yang lebih baik. Manajer perlu menggunakan penilaian, diagnosis, dan sumber daya yang
tersedia untuk memberi penghargaan kepada bawahan mereka secara individu atau sebagai bagian dari tim.
Mengelola penghargaan mungkin merupakan salah satu tugas yang paling menantang dan membuat frustrasi yang
harus dilakukan oleh para manajer di seluruh dunia.

Kritik Kohn terhadap Penghargaan Berbasis Kinerja

Penggunaan hadiah telah menjadi sangat wajar dalam pekerjaan, sekolah, dan pengasuhan anak di rumah.
Peneliti Alfie Kohn (www.alfiekohn.org) menawarkan serangkaian kritik yang menarik terhadap penghargaan
berbasis kinerja. Dia berpendapat bahwa penghargaan dan hukuman hanyalah dua sisi dari mata uang yang
sama—dan koin itu tidak membeli banyak.123 Dia menyarankan bahwa manajer harus bergerak di luar
penggunaan penghargaan atau hukuman. Kohn mengajukan beberapa argumen menarik berdasarkan
tinjauan dan interpretasinya terhadap literatur penelitian. Argumennya cukup provokatif sehingga manajer
setidaknya harus menyadari poin yang dia angkat.
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 187

Ini adalah beberapa kritik Kohn:

• Hadiah melukai hubungan. Penghargaan individu untuk kinerja menciptakan kecemburuan,
iri hati, persaingan, dan rasa malu. Orang yang tidak dihargai merasa buruk. Selalu ada perbandingan
dari apa yang diterima setiap orang. Hasilnya adalah niat baik interpersonal dan kerja sama yang
kurang.

• Hadiah benar-benar hukuman. Seorang individu yang secara ekstrinsik dihargai kembali
berpikiran setiap kali dia menerima sesuatu yang dikendalikan oleh "bos". Menyenangkan bos,
benar secara politik, dan tetap dalam peran yang tunduk adalah bentuk hukuman.

• Hadiah memiliki bias Skinner. BF Skinner adalah seorang behavioris yang melakukan sebagian besar
eksperimennya pada hewan pengerat dan merpati dan menulis sebagian besar bukunya tentang manusia.
Aplikasi penguatan mudah yang bekerja pada penelitian yang didominasi merpati dan hewan pengerat tidak
masuk akal. Emosi pada karyawan sangat kuat, namun diabaikan oleh Skinner.

• Hadiah mengabaikan alasan. Apa yang membuat rencana pembayaran insentif dan bentuk ekstrinsik lainnya?
imbalan yang sangat menarik adalah bahwa itu adalah perbaikan cepat. Penerbitan jenis
penghargaan ini tidak mengharuskan manajer untuk memperhatikan mengapa perilaku
tertentu terjadi. Mengapa bonus John lebih besar dari bonus Markus? Apa perbedaan perilaku
antara John dan Mark?

• Imbalan mencegah pengambilan risiko. Ketika orang didorong oleh penghargaan, fokus mereka
menjadi lebih sempit, kreativitas mereka berkurang, dan mereka tidak cenderung mengambil risiko. Mengambil risiko dapat

mengalihkan perhatian mereka dari menerima hadiah. Mempertahankan orientasi yang lebih sempit dan kurang berisiko

menjadi pilihan.

Manajer harus memikirkan poin-poin yang dikemukakan Kohn dalam kritiknya. Tidak mungkin di masa
mendatang untuk mengharapkan penghargaan berbasis kinerja menghilang di organisasi kerja.124
Salah satu keterbatasan Kohn adalah bahwa dia tidak memberikan saran atau resep organisasi untuk
mengganti penghargaan. Penekanannya pada membesarkan anak dan membesarkan anak-anak yang baik
tanpa "barang" (hadiah) tidak berlaku untuk organisasi kerja tanpa pekerjaan penerjemahan yang lebih
menarik di pihaknya. Meskipun kritik Kohn, adalah adil untuk mengasumsikan bahwa penghargaan
memainkan peran penting dalam memotivasi sebagian besar karyawan. Tantangan terpenting yang dihadapi
manajer adalah merancang skema penghargaan yang adil, masuk akal, dan bermakna bagi karyawan.

Ringkasan dari • Bagian sentral dari teori belajar sosial Bandura adalah konsep self-efficacy, yaitu keyakinan bahwa

Poin Kunci seseorang tahu bahwa ia dapat melakukan secara memadai dalam situasi tertentu.
• Teori penguatan bergantung pada penerapan prinsip-prinsip pengkondisian operan untuk
memotivasi orang. Asumsi utama pengkondisian operan adalah bahwa perilaku dipengaruhi oleh
konsekuensinya.
• Sifat penguatan dan hukuman dan bagaimana mereka digunakan mempengaruhi perilaku.
Dengan demikian, penjadwalan penguatan, atau waktu konsekuensi, merupakan fitur
penting dari motivasi.
• Sebuah konsep yang berkembang dari teori belajar sosial disebut motivasi diri. Konsep
pengendalian diri adalah inti dari apa yang sekarang disebut manajemen diri perilaku dalam
literatur organisasi.
• Teori harapan motivasi berkaitan dengan harapan seseorang dan bagaimana mereka
mempengaruhi perilaku. Teori ini menyediakan manajer dengan sarana untuk menentukan
hasil yang diinginkan dan tidak diinginkan terkait dengan kinerja tugas.
• Teori ekuitas berfokus pada perbandingan, ketegangan, dan pengurangan ketegangan. Sampai saat ini,
sebagian besar penelitian tentang teori ekuitas telah melibatkan pembayaran. Teori ekuitas adalah
penjelasan yang lebih lugas dan dapat dimengerti tentang sikap karyawan tentang gaji daripada harapan
188 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu

teori. Manajer harus menyadari bahwa orang membandingkan penghargaan, hukuman, tugas, dan
dimensi lain yang berhubungan dengan pekerjaan dengan orang lain.

• Teori penetapan tujuan mengusulkan bahwa tujuan dan niat individu adalah penentu utama
perilaku. Mungkin pendekatan motivasi yang paling didukung secara empiris, penetapan
tujuan terus disempurnakan dan dipelajari di laboratorium dan pengaturan lapangan.
• Terlepas dari studi pendukung yang mengesankan, penetapan tujuan telah dikritik karena bekerja terutama
untuk pekerjaan mudah, mendorong bermain game, dan beroperasi sebagai pemeriksaan kontrol lain pada
karyawan.

• Sistem penghargaan berusaha menarik orang untuk bergabung dengan organisasi, membuat mereka tetap
datang bekerja, dan memotivasi mereka untuk tampil di tingkat tinggi.

• Organisasi biasanya memberikan dua jenis penghargaan. ekstrinsik imbalan adalah hal-hal di luar
pekerjaan, seperti promosi, tunjangan, dan gaji. Hakiki penghargaan dikaitkan dengan melakukan
pekerjaan. Mereka termasuk tanggung jawab, tantangan, dan pekerjaan yang bermakna.
• Kepuasan individu terhadap suatu penghargaan dipengaruhi oleh: seberapa banyak yang diterima dan
seberapa banyak yang dirasakan orang tersebut harus diterima; perbandingan dengan apa yang terjadi
pada orang lain; seberapa puas orang tersebut dengan imbalan intrinsik dan ekstrinsik; kepentingan
relatif dari imbalan yang berbeda; dan apakah imbalan itu mengarah ke imbalan lain.

• Jika digunakan secara efektif, penghargaan dapat mempengaruhi perilaku individu seperti
pergantian, ketidakhadiran, kinerja, dan komitmen. Bukti penelitian yang menunjukkan
bagaimana penghargaan memengaruhi perilaku ini semakin tersedia.
• Strategi penghargaan nontradisional termasuk tunjangan gaya kafetaria, waktu istirahat perbankan, pembayaran
berbasis keterampilan, dan pembagian keuntungan. Sistem penghargaan nontradisional ini masing-masing
memiliki kekuatan dan kelemahan dan saat ini digunakan di banyak organisasi.

Diskusi 1. Umpan balik membantu karyawan membentuk persepsi tentang efikasi diri mereka di tempat kerja. Berdasarkan
apa yang Anda pelajari dalam bab ini, mengapa penting bagi karyawan untuk mengembangkan rasa efikasi
dan Ulasan diri? Menjelaskan.
Pertanyaan 2. Sebagai seorang manajer, jenis penguatan apa yang kemungkinan besar akan Anda gunakan
dengan karyawan Anda: penguatan positif atau negatif? Diskusikan pro dan kontra dari setiap
pendekatan.
3. Mengapa sangat sulit untuk mendistribusikan penghargaan berdasarkan prestasi?

4. Jelaskan situasi yang Anda temui sebelumnya di mana teori penguatan bisa
berhasil diterapkan. Apa jenis jadwal penguatan yang akan Anda gunakan?

5. Pertimbangan etis apa yang harus dipertimbangkan sebelum menggunakan program modifikasi
perilaku dalam lingkungan kerja?
6. Penetapan tujuan adalah alat yang ampuh yang dapat digunakan manajer untuk mengarahkan perilaku karyawan. Namun,

dalam kondisi apa penetapan tujuan dapat menyebabkan hasil karyawan yang tidak diinginkan?

7. Apakah ada penghargaan intrinsik bagi siswa? Diskusikan apa pun yang Anda yakini berlaku untuk Anda.

8. Dari sistem penghargaan nontradisional yang dijelaskan dalam bab ini, sistem mana yang
menurut Anda paling menantang untuk diterapkan dan dipelihara dengan sukses?
Menjelaskan.
9. Mengapa kritik Alfie Kohn tidak lengkap dan kemungkinan besar tidak akan mengakibatkan
penghapusan program penghargaan bayar-untuk-kinerja?

10. Apa yang dapat dilakukan seorang manajer untuk meningkatkan faktor motivasi intrinsik yang terkait dengan pekerjaan?
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 189

Membawanya ke Bagaimana dengan Hadiah Nontunai?

jaring "Tunjukkan padaku uangnya!" Sejumlah besar manajer berasumsi bahwa uang adalah motivator utama bagi
sebagian besar karyawan. Namun, penelitian dengan setiap generasi baru menunjukkan bahwa meskipun uang
mempengaruhi keputusan orang untuk menerima atau meninggalkan suatu posisi, uang tidak selalu menjadi
motivator terkuat ketika seseorang sedang bekerja.
Imbalan nontunai semakin banyak digunakan oleh organisasi. Dengan menggunakan Internet dan keterampilan
pencarian Anda, temukan 10 hadiah nontunai kreatif yang digunakan perusahaan sebagai bagian dari strategi
penghargaan mereka. Selanjutnya, tentukan tiga penghargaan nontunai yang penting bagi Anda dalam hal menjadi
motivasi. Terakhir, temukan perusahaan yang menggunakan tiga hadiah nontunai yang Anda sukai.

Kasus untuk Analisis: Jack Welch dari General Electric:

Bom Neutron atau Motivator?
Jack Welch, sekarang mantan ketua General Electric (GE), telah
disebut sebagai "Neutron Jack"—ketika dia memasuki fasilitas
GE, gedung itu tetap berdiri, tetapi para pekerjanya
dimusnahkan. Welch mendapat julukan itu dengan memotong
lebih dari 100.000 pekerja dari daftar gaji GE dalam lima tahun
pertamanya (1981–1986). Dia menghilangkan pekerjaan
melalui PHK, pengurangan, dan penjualan bisnis. Ketika Welch
mengambil alih pada usia 45 tahun 1981, dia adalah ketua
termuda GE. GE disebut sebagai "perusahaan GNP", yang
pertumbuhan dan kemakmurannya tidak pernah melebihi
pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan. Pada saat Welch
mengundurkan diri pada musim gugur 2001, dia telah
menghancurkan 289 bisnis yang lesu seperti elektronik
konsumen. Dia membeli perusahaan senilai $19 miliar dan
menjual perusahaan senilai $10 miliar.
Welch berangkat untuk menciptakan perusahaan yang dapat
melampaui ekonomi dan berkembang bahkan di masa-masa
terberat. Dia benar-benar mengubah GE, membentuk kembali
budaya perusahaan untuk mencerminkan energi tanpa henti dan
gaya informal namun ketat. Welch mengurutkan operasi menurut
kriteria sederhana: agar tidak dijual atau ditutup, masing-masing
harus menjadi No. 1 atau No. 2 di pasarnya. Dia mengelompokkan
bisnis yang menurutnya memenuhi uji ke dalam beberapa
kelompok: layanan, seperti GE Credit Corp. dan unit yang
memelihara pembangkit listrik tenaga nuklir; produk teknologi di
pasar dengan pertumbuhan tinggi, seperti mesin jet dan plastik;
dan apa yang disebut Welch sebagai bisnis inti. Ini adalah pemain
besar klasik di industri dewasa seperti bola lampu dan motor
listrik. Saat ini, GE adalah pemimpin pasar global dalam 12 bisnis
skala besar.
Welch adalah pria yang sensitif tetapi tidak bertele-tele yang
memandang dunia sebagai persaingan yang tangguh. Dia melihat
pasar global akan didominasi oleh beberapa perusahaan pembuat
uap yang kuat seperti Philips, Siemens, dan Toshiba.
Untuk bersaing, perusahaan seperti GE harus berani, bebas dari
birokrasi, dan dikelola oleh manajer dan karyawan yang
bermotivasi diri, bangga, dan bergerak cepat. Orang yang tidak
mengenal Welch secara pribadi mungkin takut dengan gayanya
yang blak-blakan dan agak kasar. Tetapi mereka yang
menghabiskan waktu di sekitarnya cenderung menyukai
kecerdasan, humor, dan keterbukaannya.
GE bisa sangat menarik bagi mereka yang berada di tempat yang
tepat atau terbiasa dengan mentalitas Welch. Bagaimanapun, Welch
telah mengubah budaya birokrasi perusahaan ke tingkat yang
menakjubkan. Dalam menghilangkan lapisan manajerial, Welch
memindahkan otoritas untuk sebagian besar keputusan ke tingkat divisi
operasi. Dia mempromosikan perasaan tentang apa yang dia sebut
kepemilikan, mendesak manajer untuk bertindak seperti pengusaha alih-
alih bantuan sewaan. Welch mengatakan dia juga mempromosikan
komunikasi bebas: “Kami keluar untuk mendapatkan perasaan dan
semangat keterbukaan total. Itu asing bagi seorang manajer 25 atau 30
tahun yang maju dengan mengetahui sedikit lebih banyak daripada
karyawan yang bekerja untuknya.” Welch mengatakan dia ingin
menanamkan dalam diri para manajer “kepercayaan diri untuk
memimpin dan kepercayaan diri untuk berbagi.”
Penekanan Welch pada komunikasi dan persahabatan
ditunjukkan oleh jam kerja yang panjang yang dilakukan oleh
pejabat perusahaan GE mengomentari draf pernyataan nilai-
nilai perusahaan yang diberi judul Welch, "Apa yang Kami
Inginkan." Nilai-nilai ini—seperti mendobrak batasan dalam
perusahaan, berbagi praktik yang baik, menekankan
kepemilikan—lebih dari sekadar dokumen, karena manajer di
GE dievaluasi menggunakan “matriks Welch”—yaitu, menilai
pencapaian hasil bottom-line dan tingkat komitmen terhadap
nilai-nilai perusahaan tersebut. Bobot yang lebih besar
diberikan pada dimensi nilai, karena ini sulit untuk diajarkan
dan pada akhirnya akan menghasilkan angka yang diinginkan.
190 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
Welch tidak malu mengungkapkan pendapatnya tentang bagaimana
mengelola dan memotivasi orang. Berikut adalah beberapa dari
pemikirannya:
Tentang menjadi manajer yang tangguh:
Saya mendapat kesepakatan mentah dengan semua hal tentang Jack yang
tangguh—ketakutan, intimidasi, senjata dan tongkat, cambuk, dan rantai.
Jika Anda jahat, Anda tidak termasuk di General Electric. Biarkan saya
memberi tahu Anda mengapa nama Neutron Jack salah. Daya saing berarti
mengambil tindakan. Nuking seseorang berarti Anda membunuhnya. Kami
memulai proses pembaruan. Ketika orang-orang meninggalkan perusahaan
kami, kami memberikan soft landing. Orang-orang yang dikeluarkan karena
tidak tampil mungkin akan marah, tetapi tidak seorang pun akan
mengatakan bahwa dia tidak diperlakukan dengan bermartabat. Saya tidak
berpikir siapa pun akan mengatakan dia diperlakukan tidak adil, selain itu
manajemen yang buruk mungkin telah mengacaukan strategi. Kita dapat
melihat diri kita sendiri di cermin setiap pagi dan mengatakan bahwa kita
telah melakukan apa yang kita bisa.
Tentang kecemasan di antara karyawan yang ditinggalkan di GE:
Jika Anda seorang manajer menengah yang tidak ke mana-mana,
tidak terlatih dalam teknologi masa depan, ini adalah masalah yang
sulit, sulit di seluruh Amerika. Jika Anda melihat apa yang kami
lakukan sebagai bangsa dan apa yang dilakukan perusahaan seperti
GE selama 25 tahun terakhir, banyak orang tidak mengikuti
perkembangan saat kami beralih dari teknologi elektromekanis ke
elektronik. Banyak metode berubah, dan banyak orang tidak berubah
dengannya. Jika Anda seorang manajer menengah di General Electric
yang cukup mapan, apakah Anda menyukai apa yang terjadi pada
Anda? Mungkin Anda khawatir.
Tentang peran manajemen puncak GE:
[Wakil ketua] Larry Bossidy (saat ini CEO GE Credit)
mengenal GE Credit. Dia membangunnya. Saya tahu bisnis
plastik. [Wakil ketua] Ed Hood tahu mesin jet. Setelah itu,
kita mulai masuk ke air yang sangat dangkal. Tapi kita tahu
orang. Kami tahu cara melihat yang baik lebih sering
daripada yang buruk—kami tidak memukul
1.000—dan kami tahu cara mengalokasikan sumber daya.
Tentang kebebasan dalam sistem Amerika:
Welch percaya bahwa sistem perusahaan bebas AS
adalah keuntungan yang dimiliki Amerika atas Jepang:
Hal ini memungkinkan orang-orang seperti saya menjadi ketua
GE dalam satu generasi; itu memungkinkan karyawan muda
berbakat di perusahaan kami untuk bergerak cepat. . . . Gagasan
pembebasan dan peningkatan tenaga kerja kita bukanlah
pencerahan—ini adalah kebutuhan kompetitif.
Kebutuhan akan pemimpin:
Hubungi manajer orang dan mereka akan mulai mengelola
berbagai hal, menghalangi. Tugas seorang pemimpin adalah
mengambil sumber daya yang tersedia—manusia dan
keuangan—dan mengalokasikannya secara ketat. Tidak menyebarkannya secara
merata, seperti mentega pada roti. Itulah yang dilakukan para birokrat. . . . Anda
jelas menginginkan seseorang yang dapat mengartikulasikan visi. Mereka harus
memiliki energi yang sangat besar dan kemampuan luar biasa untuk memberi
energi kepada orang lain. Jika Anda tidak bisa memberi energi pada orang lain,
Anda tidak bisa menjadi seorang pemimpin.
Tentang kepercayaan diri:
Kepercayaan diri adalah bahan bakar produktivitas dan
kreativitas, ketegasan dan kecepatan.
GE tidak hanya bertahan di bawah kepemimpinan Welch tetapi juga
terlihat bersemangat secara muda. Selama 20 tahun masa
pemerintahannya sebagai CEO, Welch telah menanamkan rasa
kewirausahaan kepada perusahaan, dan dengan berbuat demikian telah
menjadi salah satu CEO yang paling dikagumi di negara itu. Kualitas
yang tampaknya paling dihargai Welch pada orang lain adalah
kepercayaan diri, dan dia bekerja keras untuk menginspirasi orang lain.
Dia percaya bahwa orang harus mengendalikan nasib mereka sendiri
atau orang lain akan.
Penerus Welch adalah Jeffrey Immelt, yang bekerja
untuk melanjutkan kinerja sukses GE. Mengikuti jejak
Welch adalah pekerjaan menantang yang dihadapi Immelt
setiap hari.
PERTANYAAN DISKUSI
1. Welch mempraktikkan gaya manajemen yang keras.
Bagaimana pendekatan tanpa basa-basi seperti itu dapat
menciptakan suasana yang memotivasi? Apakah Jack Welch
menggunakan penguatan negatif, penetapan tujuan, atau
manajemen diri perilaku? Atau apakah dia menggunakan
kombinasi teknik?
2. Jack Welch telah menetapkan tujuan untuk menjadi nomor satu di
berbagai pasar. Asumsikan bahwa itu adalah tujuan yang sulit dan
tujuan yang ditetapkan. Apa yang dikatakan penelitian penetapan
tujuan tentang efek tujuan tersebut pada kinerja?
3. Mengapa Jack Welch sangat menghargai kepercayaan
diri? Apakah gaya manajemennya menginspirasi orang
lain?
4. Tindakan apa yang dilakukan Jack Welch untuk mendorong
manajemen diri karyawan?
Sumber: Justin Baer dan Francesco Guerrera, "Kegagalan sirkuit," Waktu keuangan,
Nopember 2008, hal. 7; Diane Brady dan Kerry Capell, “GE Mendobrak Cetakan untuk
Memacu Inovasi,”Minggu Bisnis, 26 April 2004, hal. 88; “Kehidupan Setelah GE?”
Minggu Bisnis, 8 Maret 2004, hal. 76; Harris Collingwood dan Diane L. Coutu, “Jack on
Jack,”ulasan Bisnis Harvard 80, tidak. 2 (Februari 2002): 88; Warren Bennis, “Akankah
Warisan Tetap Hidup?”ulasan Bisnis Harvard 80, tidak. 2 (Februari 2002): 95; Carol
Hymowitz, "Jack Welch Menghadapi Tindakan Akhir yang Sulit untuk Mengakhiri Karir
Legendaris,"Jurnal Wall Street, 19 Juni 2001,
P. B1; John Huey dan Geoffrey Colvin, "The Jack and Herb Show,"Harta benda,
11 Januari 1999, hlm. 163–66; John A. Byrne, "Jack,"Minggu Bisnis, 8 Juni,
1998, hlm. 91–108; dan Thomas O'Boyle,Dengan Biaya Apa Pun: Jack Welch,
General Electric, dan Pengejaran Keuntungan (New York: Knopf, 1998).
 Bab 6 Motivasi: Aplikasi Organisasi 191

Latihan Pengalaman: Membuat Pilihan tentang Hadiah

TUJUAN MENYELESAIKAN LATIHAN
1. Untuk mengilustrasikan perbedaan individu dalam preferensi FASE I: 25 MENIT
penghargaan.
1. Menggunakan Exhibit 1, setiap individu harus membuat daftar
2. Untuk menekankan bahwa penghargaan ekstrinsik dan penghargaan ekstrinsik dan intrinsik.
intrinsik dianggap penting. 2. Setiap orang kemudian harus mengurutkan item-item dalam daftarnya dari
3. Untuk memungkinkan orang mengeksplorasi alasan preferensi yang paling penting hingga yang paling tidak penting.
penghargaan orang lain.
3. Dari kedua daftar tersebut, urutkan delapan penghargaan yang
paling penting. Berapa banyak yang ekstrinsik, dan berapa banyak
TOPIK-TOPIK YANG BERKAITAN yang intrinsik?

Karena penghargaan begitu meresap dalam pengaturan organisasi,

mereka cenderung dikaitkan dengan prestasi, senioritas, dan kehadiran.
FASE II: 30 MENIT
Faktanya, mereka sangat terkait dengan perilaku organisasi sehingga 1. Instruktur membentuk kelompok yang terdiri dari empat sampai enam orang.

beberapa masalah kehidupan kerja dapat didiskusikan tanpa
menyebutkan penghargaan.
MULAI LATIHAN
Setelah meninjau Tampilan 1, individu harus bekerja sendiri
untuk membuat daftar preferensi hadiah mereka sendiri.
Instruktur harus membentuk kelompok empat sampai enam
siswa untuk memeriksa preferensi individu dan menyelesaikan
latihan.
2. Daftar individu di mana kategori ekstrinsik dan
intrinsik dikembangkan harus didiskusikan dalam
kelompok.
3. Urutan peringkat terakhir dari delapan hadiah
terpenting yang diputuskan dalam kelompok harus
ditempatkan di papan atau bagan di depan ruangan.
4. Peringkat harus didiskusikan dalam kelompok. Apa
perbedaan utama antara daftar yang dibuat secara
individu dan yang dibuat oleh kelompok yang ditemukan?

FAKTANYA
Dimungkinkan untuk mengembangkan daftar penghargaan di tempat kerja yang tak

ada habisnya. Tampilan 1 mengidentifikasi beberapa penghargaan yang mungkin

tersedia untuk karyawan.

PAMERAN 1
piknik perusahaan Senyum dari manajer Partisipasi dalam
Beberapa Kemungkinan

Hadiah untuk jam tangan Umpan balik tentang kinerja keputusan Opsi saham
Karyawan Piala Umpan balik tentang karir Perjalanan liburan untuk
kemajuan kinerja luar biasa
Musik yang disalurkan

Tantangan pekerjaan
Kantor yang lebih besar Manajer meminta saran
Pekerjaan paling bergengsi Pemimpin informal bertanya
Kesempatan berprestasi
Untuk saran
Lebih banyak keterlibatan pekerjaan
Liburan
Kantor dengan jendela
Otonomi penggunaan perusahaan

fasilitas rekreasi Hak istimewa menyelesaikan

Kenaikan gaji pekerjaan dari awal sampai akhir
Bonus
Pengakuan cuti berbayar
Asuransi kesehatan berbayar
Mobil perusahaan
Konseling keuangan
Keanggotaan klub kesehatan
Biaya hiburan Hibah biaya kuliah
Layanan penitipan anak
Akun
192 Bagian kedua Perilaku dalam Organisasi: Individu
Latihan Pengalaman: Menghargai Keberagaman
Tempat kerja modern dengan cepat menjadi mikrokosmos
populasi Amerika. Kelompok minoritas yang sebelumnya tidak
memiliki akses ke posisi manajemen dan kepemimpinan
dalam organisasi sekarang menjadi proporsi yang signifikan
dari keseluruhan angkatan kerja. Organisasi harus dapat
2. Identifikasi dan wawancarai seseorang dari jenis kelamin
memanfaatkan kumpulan bakat yang lebih luas ini,
memastikan bahwa semua orang memiliki kesempatan untuk
berkontribusi sejauh potensi mereka.
Tidak semua organisasi telah berevolusi ke titik di mana
mereka dapat melihat melampaui status gender atau etnis
seseorang dan untuk menghargai orang atas apa yang dapat
mereka sumbangkan. Menghilangkan hambatan untuk kemajuan
berbasis prestasi adalah bagian sentral dari menghargai
keragaman di tempat kerja modern.
TUJUAN
Untuk meningkatkan kesadaran Anda tentang masalah yang dihadapi
perusahaan saat tempat kerja menjadi lebih beragam dan untuk
membantu Anda memahami masalah yang dihadapi oleh individu yang
bekerja di sana.
PROSEDUR
Dalam latihan ini, Anda akan mengidentifikasi dan mewawancarai
petugas keragaman perusahaan, dan Anda akan mengidentifikasi
dan mewawancarai seseorang yang bekerja di organisasi bisnis
atau nirlaba yang status etnis atau gendernya berbeda dari Anda
untuk mempelajari tentang masalah yang dia hadapi di tempat
kerja .
1. Identifikasi dan wawancarai petugas keragaman perusahaan:
Banyak organisasi saat ini telah menetapkan posisi staf untuk
menangani masalah keragaman untuk perusahaan. Anda harus
3. Laporkan temuan Anda ke kelas: Setelah melakukan dua
mengidentifikasi seseorang yang menjalankan fungsi ini dalam
organisasi menengah hingga besar. Hubungi orang ini dan atur
wawancara informasi selama satu jam. Selain mengembangkan
serangkaian pertanyaan Anda sendiri untuk petugas
keragaman, wawancara Anda harus mencakup isu-isu berikut:
• Apa jenis program pelatihan keragaman yang
dimiliki perusahaan?
• Apa masalah keragaman utama yang dihadapi
perusahaan?
• Apa masalah utama yang dihadapi perempuan
dan minoritas dalam organisasi?
• Apakah perusahaan merekrut dengan cara yang meningkatkan
keragamannya?
• Apakah perusahaan memiliki program affirmative
action yang aktif?
atau etnis yang berbeda. Identifikasi dan wawancarai
seseorang dengan pangkat manajerial atau lebih baik di
perusahaan menengah hingga besar yang berbeda gender
atau etnis dari Anda. Orang ini harusbukan terlibat
langsung dalam fungsi keragaman organisasi dan
sebaiknya berada dalam posisi lini. Atur wawancara
informasi satu jam dengan orang ini untuk mempelajari
lebih lanjut tentang tantangan yang dia anggap terkait
langsung dengan jenis kelamin atau etnisnya. Ini bisa
menjadi masalah sensitif bagi sebagian orang, jadi Anda
mungkin harus menjamin anonimitas orang yang Anda
wawancarai. Apa yang ingin Anda pelajari dari wawancara
ini adalah bagaimana individu tersebut percaya bahwa
kariernya telah terpengaruh karena jenis kelamin atau
etnis. Beberapa masalah untuk dijelajahi antara lain:
• Apakah orang tersebut pernah dilewatkan untuk kemajuan
karir berdasarkan jenis kelamin atau status etnis?
• Apakah orang tersebut pernah merasa bahwa dia telah
diberikan pertimbangan khusus berdasarkan jenis kelamin
atau status etnis?
• Jenis hambatan organisasi apa yang dirasakan
orang tersebut sebagai fungsi dari jenis kelamin
atau status etnisnya?
• Strategi apa yang digunakan orang tersebut untuk
mengatasi hambatan ini?
wawancara informal Anda, bersiaplah untuk
mendiskusikan temuan Anda dengan kelas. Anda harus
dapat meringkas jenis program pelatihan keragaman yang
digunakan oleh organisasi yang Anda identifikasi dan
menjelaskan pengaruh pelatihan ini terhadap organisasi.
Anda juga harus dapat meringkas wawancara Anda
dengan individu dari jenis kelamin atau status etnis yang
berbeda. Apa masalah utama seperti yang dilihat orang ini?
Apakah orang ini diuntungkan atau dirugikan oleh
program keragaman perusahaan?