Menglob

chapter 9: Managing work and motivation

1. The world of work

Pada bagian ini, kami mengajukan dua pertanyaan dasar:
 pertama, apa perbedaan utama antara orang-orang di tempat kerja global dalam hal nilai kerja
mereka?
 kedua, seberapa penting pekerjaan dalam kehidupan orang-orang ini? Sementara orang-orang
dalam budaya tertentu jelas dapat berbeda dalam banyak hal, sebagian besar budaya
menunjukkan ciri-ciri budaya inti yang dapat memberikan jalan masuk konseptual ke dalam
kehidupan kerja karyawan lokal.

a) Work values and goals

Work values mencerminkan keyakinan individu tentang keadaan akhir yang diinginkan atau
mode perilaku untuk mengejar keadaan akhir yang diinginkan. Dengan demikian, mereka
melayani fungsi yang berguna dengan memberikan pedoman dan standar individu untuk
menentukan perilaku mereka sendiri dan mengevaluasi perilaku orang lain.
Nilai-nilai kerja pribadi penting karena menandakan apa yang dianggap paling penting oleh
individu dan kelompok karyawan tentang upaya kerja mereka. Mereka juga mempengaruhi
kualitas aktual dan fokus usaha karyawan dan cara-cara di mana berbagai karyawan dapat
menanggapi strategi dan taktik motivasi kerja (see Exhibit 9.1).

b) Work and leisure

Apakah orang hidup untuk bekerja atau bekerja untuk hidup? Contoh dari hal ini berasal
dari seorang rekan Denmark dari salah satu penulis yang menyatakan bahwa perbedaan
mendasar antara orang Denmark dan orang Jerman adalah bahwa orang Jerman hidup untuk
bekerja sementara orang Denmark bekerja untuk hidup. Selain itu, terkadang kita mendengar
bahwa orang Amerika bekerja lebih keras daripada orang Eropa – sebuah komentar yang lebih
mungkin terdengar di New York daripada di London atau Berlin. Kami juga mendengar bahwa
orang Jepang dan Korea Selatan bekerja lebih keras daripada orang lain – komentar terdengar
di banyak tempat, Timur dan Barat. Memang, setiap orang tampaknya memiliki pendapat
tentang siapa yang bekerja paling keras.
 Meskipun mungkin terlalu sederhana, teka-teki kerja versus waktu luang memberikan jalan
masuk konseptual yang mudah ke dalam perbedaan budaya, terutama yang berkaitan dengan
dunia kerja. Ini menunjukkan betapa sentralnya pekerjaan dalam kehidupan beberapa orang.

2. Culture and the psychology of work

Mungkin untuk mengeksplorasi bagaimana proses psikologis sosial yang ditemukan baik di dalam
individu maupun di dalam latar belakang budaya tertentu mereka dapat memengaruhi sikap dan
perilaku kerja.

a) Psychological contracts
psychological contract adalah pemahaman implisit – yaitu, tidak tertulis – antara orang-
orang tentang pertukaran hubungan (see Exhibit 9.3).

Di tempat kerja, hal ini paling sering terlihat dalam kesepakatan yang dirasakan antara
penyelia dan karyawan atas tawar-menawar upah-usaha – yaitu, tunjangan apa yang
ditawarkan kepada karyawan dalam bentuk gaji, tunjangan, keamanan kerja, dan sebagainya,
sebagai imbalan atas bakat, upaya, komitmen, dan kinerja mereka? Kontrak semacam itu juga
dapat dilihat dalam kesepakatan bersama antara rekan kerja, rekan kerja, dan anggota tim.

b) Expectations, equality, and equity

Pengaruh budaya pada kognisi dan ekspektasi individu tetap menjadi kekuatan dominan
dalam studi perilaku organisasi saat ini. Pilihan ini, pada gilirannya, memengaruhi hasil terkait
pekerjaan dan sikap kerja.
Penelitian telah lama menunjukkan bahwa lingkungan budaya masyarakat seringkali dapat
memengaruhi harapan dan harapan mereka. Demikian pula, apa yang diharapkan atau disukai
orang sebagai hadiah atas kerja keras juga didasarkan pada budaya sampai taraf tertentu.
Penelitian telah mengidentifikasi equity principle di banyak negara Barat, di mana orang
termotivasi untuk mencapai atau memulihkan kesetaraan (yaitu, keadilan) antara diri mereka
sendiri dan orang lain yang mereka bandingkan. Prinsip ini berbeda dengan equality principle,
di mana orang percaya bahwa setiap orang harus diberi penghargaan yang sama terlepas dari
usaha atau produktivitasnya. Kedua prinsip tersebut berfokus pada "keadilan" tetapi
mendefinisikannya dengan sangat berbeda.

c) Causal attributions
 Area signifikan di mana Western theories of management and motivation terbatas
melibatkan peran causal attributions dalam proses penilaian individu. Attributions theory
sebagian besar dikembangkan di North Americaberdasarkan eksperimen laboratorium yang
menggunakan sebagian besar mahasiswa sarjana Anglo-Amerika. Teori ini berfokus pada
bagaimana individu berusaha untuk memahami dan menafsirkan peristiwa yang terjadi di
sekitar mereka.
Salah satu aspek dari teori ini yang telah berulang kali didemonstrasikan dalam penelitian di
AS adalah apa yang disebut self-serving bias, yang menegaskan bahwa dalam situasi kelompok,
para pemimpin akan cenderung mengaitkan kesuksesan kelompok dengan diri mereka sendiri
dan kegagalan kelompok dengan orang lain. Oleh karena itu, seorang manajer mungkin
menyimpulkan bahwa tim kerjanya berhasil karena keterampilan kepemimpinannya.

d) Risk and uncertainty

Masalah yang terkait dengan risiko dan ketidakpastian fokus pada sejauh mana orang di
semua tingkatan organisasi berusaha untuk menghindari atau menerima ketidakpastian. Geert
Hofstede mengidentifikasi penghindaran ketidakpastian, istilahnya untuk kurangnya toleransi
risiko, sebagai variabel kunci dalam membedakan antar budaya dalam arti agregat.
Seperti nilai kerja pribadi, ekspektasi, dan atribusi kausal, risiko dan ketidakpastian dapat
dipengaruhi – setidaknya sampai taraf tertentu – oleh perbedaan budaya. Misalnya,
perbedaan budaya ditemukan mempengaruhi preferensi karyawan untuk kompensasi tetap
versus kompensasi variabel.

3. Managing incentives and rewards

Secara umum, kami mengacu pada dua jenis incentives and rewards:
• Extrinsic rewards adalah penghargaan (atau hukuman) yang diberikan kepada karyawan sebagai
hasil dari kinerja yang baik (atau buruk), dan biasanya mencakup hal-hal seperti gaji, bonus,
tunjangan, dan keamanan kerja. Mereka sebagian besar "dikelola" oleh perusahaan, bukan
karyawan, sebagai konsekuensi dari kinerjanya.
• Intrinsic rewards adalah imbalan yang muncul dari melakukan pekerjaan seseorang dengan cara
yang memuaskan. Mereka sebagian besar “dikelola sendiri”; dengan kata lain, karyawan
mungkin merasa bangga atau puas atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik atau mereka
dapat menikmati waktu liburan yang mereka terima sebagai konsekuensi dari kerja keras.

a) Financial incentives and distributive justice

Banyak sistem insentif berbasis prestasi, atau pembayaran untuk kinerja, yang digunakan di
seluruh dunia (khususnya di Barat) berupaya menghubungkan kompensasi finansial dan
peluang promosi secara langsung dengan kinerja individu, kelompok, atau bahkan perusahaan.
Manajer yang menggunakan sistem seperti itu melihatnya sebagai pernyataan ekuitas, jika
bukan kesetaraan. Dengan kata lain, semakin tinggi kinerja seseorang, semakin besar
imbalannya – kontingensi kinerja-hadiah sederhana.
Untuk memahami logika yang mendasari perbedaan tersebut, akan sangat membantu untuk
memahami konsep keadilan distributif lintas budaya, terutama yang berkaitan dengan
individualism atau collectivism.

b) Employee benefits
Seperti yang diketahui dengan sangat baik oleh eksekutif HRM, tunjangan dan prasyarat
karyawan mewakili porsi yang cukup besar dari keseluruhan biaya tenaga kerja untuk operasi
apa pun. Biaya ini biasanya berkisar antara 33 sampai 50 persen dari gaji. Eksekutif yang sama
 ini juga memahami bahwa manfaat tersebut dapat sangat bervariasi antar budaya, tidak hanya
dalam besarnya tetapi juga dalam sifatnya.
Ketika paket ekspatriat menurun dan pertumbuhan global semakin berupaya menarik bakat
lokal dari seluruh dunia, pemberi kerja yang mengabaikan keanehan dan kebiasaan lokal
melakukannya dengan risiko sendiri. Trik bagi para manajer di sini adalah mempelajari
kebiasaan setempat dan bekerja untuk mencocokkan manfaat perusahaan dengan kondisi
setempat.

4. Gender, compensation, and opportunities

Di banyak negara, perbedaan yang signifikan dapat ditemukan pada tingkat upah antara laki-
laki dan perempuan. Dari sudut pandang manajerial dan motivasi, masalah ini bisa menjadi sulit
diselesaikan karena alasan berikut ini.
Ketika manajer global ditugaskan di luar negeri, apa (atau seharusnya) filosofi mereka
tentang kebijakan kompensasi? Haruskah mereka mematuhi pola upah lokal yang berlaku
(misalnya, membayar perempuan dengan gaji lebih rendah daripada laki-laki yang melakukan
pekerjaan serupa) atau haruskah mereka menerapkan kebijakan upah yang sama untuk pekerjaan
yang sama yang mungkin berlaku di negara asal mereka? Sederhananya, haruskah manajer global
berusaha untuk bermain dengan aturan lokal seperti yang didefinisikan oleh budaya lokal
(particularism) atau menjadi agen perubahan seperti yang didefinisikan oleh keyakinan dan nilai
negara asal mereka (universalism)? Konflik nilai ini mengilustrasikan tantangan lain yang dihadapi
manajer yang bekerja di luar negeri.

5. MANAGER’S NOTEBOOK: Managing work and motivation

Berdasarkan pelajaran diatas, ada sejumlah alat motivasi yang dapat digunakan manajer untuk
membantu membentuk sistem incentives dan rewards lokal mereka. Ini termasuk yang berikut ini:

a) Understand the local work environment

Seperti yang dibahas dalam bab ini, work values, incentives, dan rewards seringkali sangat
bervariasi antar budaya. Individu yang ditugaskan untuk bekerja atau mengelola dalam budaya
asing perlu memahami lingkungan kerja setempat agar berhasil.

b) Understand corporate constraints on rewards

Untuk mengatasi masalah ini, organisasi sering membuat kebijakan perusahaan yang
memberikan kelonggaran untuk mengakomodasi kondisi lokal – seperti ketersediaan dan
kualitas program kesehatan – tetapi pada saat yang sama menetapkan serangkaian parameter
untuk memandu insentif dan penghargaan di seluruh lokasi.

c) Manage expectations and rewards

Akhirnya, manajer dapat bekerja keras untuk menciptakan harapan kerja yang realistis. Ini
termasuk berterus terang tentang pekerjaan apa yang diperlukan dan apa yang diharapkan
dari karyawan lokal. Ini tampak jelas, tetapi orang sering terkejut betapa seringnya manajer
bersikap ambigu (dan terkadang kurang jujur) tentang persyaratan pekerjaan tertentu.