Kebutuhan terpenuhi maka makin puas, makin sedikit tidak terpenuhi, meraea tidak

puas,mka orgaanisasi hrs tahu bagaimana berikan kepuasan kerja pada

karyawan.memberikan pelayanan kurang maksimal dan bersifat korosif thd
efektifitas organisasi.

TOI merupakan indikator TO. Bothma dan Roodt, 2013 TOI bisa disebabkan krn
ketertarikan yg kuat thd alternatif pekerjaan lain diluar organisasi. Faktor2 penyebab
TI bisa dari dalam maupun luar individu, dari dalam secara umum krn kepuasan kerja
dan komitmen organisasi kalo dari luar berasal dari lingkunagn kerja dan organisasi
Porter dan Steers 1973.

Kepuasan kerja tdk bisa dilepaskan dari situasi dan kondisi organisasi. Penelitian ttg
TO faktor dari organisasi adalah kebijakan organisasi, rekruetmen, imbalan,
pengembangan karir, desain pekerjaan, afilasi kerja, supervisi dan kepemimpinan
Abelson 1986.

Kepuasan kerja berpengaruh cukup besar thd produktivitas suatu organisasi secara
langsung atau tdk langsung. Robbins 2003. Pegawai akan merasa puas bila ia
mendapatkan apa yg dibutuhkan, makin besar, agar organisasi dapt lakukan prioritas
dalam melakukan perbaikan dan peningkatan kepuasan kerja karyawan. Abelson,
1986 Strategic management of turnover a model for the health service administrator
health care management Review. Abbasi dan Holman 2000 turnover the real bottom
line public personal management. Bothma dan Roodt 2013 the validation the turnover
intention scale journal of human resource Management.

Berdasarkan kategori pengunduran diri ada 2 yaitu voluntary TO dan involuntari To.
Pada tesis ini dibahas voluntary TO krn lebih banyak. Tingginya tingkat voluntary
harus jadi perhatian organisasi krn memberi dampak bah perusahaan. Dampak yg
ditimbulkan voluntary TO dilihat dari 2 sudut pandang yaitu voluntary TO tidak
berfungsi bagi perusahaan yg ditinggal TO disfungsional dan Voluntary TO berfungsi
bagi individu yg keluar (TO fungsional).

Dess dan Shaw 2001 TO dapat timbulkan kerugian langsung maupun tidak langsung,
yg lansung spt seleksi pelatihan yg tidak lansung sptbeban kerja berlebih yg ditinggal,
menurunkan motivasi yng liat temen sekerja keluar, hilangnya fungsi sosial yg
penting.
Mobley 1986 penyebab TO ada 3 eksternal, gaya kepemimpinan, kompensasi,
kepuasan.

Dess dan Shaw 2001 voluntary turnover, social capital, and organization perfoemance
university of kentucky.

Locke 1976 faktor yg mempengaruhi kepuasan kerja ada 3: pekerjaan yg menantang,

balasan adil dan rekan serta lingkungan9environment)Alasan utama membuat seorang
pegawai tetap bertahan utk bekerja pada organisasi adalah komitmen organisasional.
Studi awal ttg komitmen organisasi fokus pada 2 pendekatan berbeda yaitu komitmen
attitudinal dan komitmen bahavioral Mowday, 1982)

TOI dapat diartikan sbg pergerakan tenaga keluar dari organisasi. Implikasi tampak
dari intensi ini adalah keluarnya pegawai dari organisasi. Kecenderungan lebih susah
utk mengetahui TOI din organisasi maka hrs diteliti, krn TOI mengacu pd persepsi
individu yg mengevaluasi dirinya mengenai kelanjutan hub. Dirinya secara pribadi dg
organisasi. Perryer dkk 2010.

Bagi perusahaan involuntary TO lebih mudah diprediksai dibanding voluntary TO.

Apabila organisasi mampu mengetahui lebih dahulu kemungkinan penyebab TOI
maka kemungkinan masalah TO dapat diselesaikan dulu sblm terjadi.

Komunikasi dengan TO Robbins dan Judge 2013

Anda mungkin menemukan tautan antara komunikasi dan karyawan kepuasan dalam
bab ini: semakin sedikit ketidakpastian, semakin besar kepuasannya. Distorsi,
ambiguitas, dan ketidaksesuaian antara pesan verbal dan nonverbal semua
meningkatkan ketidakpastian dan mengurangi kepuasan.64
● Semakin sedikit distorsi, semakin banyak karyawan akan menerima sasaran, umpan
balik, dan pesan manajemen lainnya sebagaimana dimaksud. Ini, pada gilirannya,
harus dikurangi ambiguitas dan klarifikasi tugas kelompok.
● Penggunaan saluran vertikal, lateral, dan informal secara ekstensif juga meningkat
aliran komunikasi, mengurangi ketidakpastian, dan meningkatkan kinerja dan
kepuasan grup.
● Komunikasi yang sempurna tidak bisa dicapai. Namun ada hubungan positif
antara komunikasi efektif dan produktivitas pekerja. Memilih saluran yang benar,
menjadi pendengar yang efektif, dan menggunakan umpan balik bisabuat komunikasi
yang lebih efektif.
● Apa pun harapan pengirim, pesan seperti yang diuraikan di penerima pikiran
mewakili realitasnya. Dan kenyataan ini akan menentukan kinerja, bersama dengan
tingkat motivasi dan tingkat kepuasan individu.
● Karena kami mengumpulkan begitu banyak makna dari cara pesan
dikomunikasikan, potensi kesalahpahaman dalam komunikasi elektronik hebat
meskipun memiliki kelebihan.
● Kami terkadang memproses pesan secara otomatis, sementara di sisi lain kali kita
menggunakan proses yang lebih mudah dan terkendali. Pastikan Anda menggunakan
strategi komunikasi yang sesuai untuk audiens Anda dan jenis pesan yang Anda
kirim.
● Akhirnya, dengan mengingat hambatan komunikasi seperti gender dan budaya, kita
dapat mengatasinya dan meningkatkan efektivitas komunikasi kita.

Kepuasan dengan TO

Manajer harus tertarik dengan sikap karyawannya karena sikap memberi peringatan
tentang potensi masalah dan memengaruhi perilaku. Menciptakan kepuasan tenaga
kerja hampir tidak merupakan jaminan kinerja organisasi yang sukses, tetapi bukti
kuat menunjukkan bahwa apa pun yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan
karyawan sikap kemungkinan akan menghasilkan peningkatan efektivitas organisasi.
Beberapa pelajaran yang diambil dari studi tentang sikap meliputi hal-hal berikut:
● Karyawan yang puas dan berkomitmen memiliki tingkat perputaran,
ketidakhadiran, dan perilaku penarikan yang lebih rendah. Mereka juga bekerja lebih
baik di tempat kerja. Mengingat bahwa manajer ingin menyimpan pengunduran diri
dan ketidakhadiran—terutama di antara karyawan paling produktif mereka — mereka
pasti ingin melakukannya hal-hal yang menghasilkan sikap pekerjaan positif.
● Manajer juga akan ingin mengukur sikap kerja secara efektif sehingga mereka bisa
tahu bagaimana karyawan bereaksi terhadap pekerjaan mereka. Seperti yang ditinjau
ulang, “Suara pengukuran sikap kerja secara keseluruhan adalah salah satu bagian
yang paling berguna informasi yang dapat dimiliki organisasi tentang karyawannya. ”
● Hal paling penting yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan kepuasan
karyawan fokus pada bagian-bagian intrinsik pekerjaan, seperti membuat pekerjaan
menjadi menantang dan menarik.
● Meskipun membayar karyawan dengan buruk kemungkinan tidak akan menarik
berkualitas tinggikaryawan ke organisasi atau tetap berkinerja tinggi, manajer
harus menyadari bahwa bayaran yang tinggi saja tidak mungkin menciptakan
pekerjaan yang memuaskan lingkungan Hidup.

Motivasi

Teori motivasi yang paling terkenal adalah hierarki kebutuhan Abraham Maslow
Maslow berhipotesis bahwa di dalam setiap manusia, ada hierarki
lima kebutuhan:
1. Fisiologis. Termasuk kelaparan, kehausan, tempat tinggal, seks, dan kebutuhan
tubuh lainnya.
2. Keamanan. Keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional.
3. Sosial. Kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4. Harga diri. Faktor internal seperti harga diri, otonomi, dan pencapaian,
dan faktor eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri. Berkendara untuk menjadi apa yang kita mampu menjadi;
termasuk pertumbuhan, pencapaian potensi kita, dan pemenuhan diri.
Meskipun tidak ada kebutuhan yang sepenuhnya memuaskan, kebutuhan yang sangat
puas tidak lagi memotivasi. Dengan demikian karena masing-masing menjadi sangat
puas, yang berikutnya menjadi dominan. Jadi jika Anda ingin memotivasi seseorang,
menurut Maslow, Anda perlu pahami level apa dari hierarki orang itu saat ini dan
fokus memenuhi kebutuhan di atau di atas tingkat itu, bergerak menaiki tangga di
Pameran 7-1.
Maslow memisahkan lima kebutuhan menjadi pesanan yang lebih tinggi dan lebih
rendah. Fisiologis dan kebutuhan keamanan, di mana teori mengatakan orang mulai,
adalah kebutuhan yang lebih rendah dan sosial, harga diri, dan aktualisasi diri adalah
kebutuhan tingkat tinggi. Urutan lebih tinggi kebutuhan terpenuhi secara internal
(dalam diri seseorang), sedangkan kebutuhan yang lebih rendah adalah sebagian besar
puas secara eksternal (dengan hal-hal seperti pembayaran, kontrak serikat kerja, dan
masa jabatan).
Hirarki, jika berlaku sama sekali, selaras dengan budaya A.S. Di Jepang, Yunani, dan
Meksiko, di mana karakteristik ketidakpastian-penghindaran yang kuat, keamanan
kebutuhan akan berada di atas hirarki. Negara-negara yang mendapat nilai tinggi
dalam pengasuhan karakteristik — Denmark, Swedia, Norwegia, Belanda, dan
Finlandia—akan memiliki kebutuhan sosial di atas. Kerja kelompok akan memotivasi
karyawan lebih banyak ketika nilai budaya negara tinggi pada kriteria pengasuhan.
Teori Maslow telah mendapat pengakuan luas, khususnya di kalangan manajer yang
berpraktek. Secara intuitif logis dan mudah dimengerti. Saat diperkenalkan, itu
memberikan alternatif yang menarik untuk teori behavioris yang mengemukakan saja
kebutuhan fisiologis dan keamanan sama pentingnya. Sayangnya, bagaimanapun,
penelitian tidak memvalidasinya. Maslow tidak memberikan pembuktian empiris, dan
beberapa studi yang berusaha memvalidasi tidak menemukan dukungan untuk itu.7
Ada sedikit bukti bahwa struktur-struktur kebutuhan diatur seperti yang diusulkan
Maslow, yaitu kebutuhan-kebutuhan yang tidak memuaskan memotivasi, atau bahwa
kebutuhan yang memuaskan akan mengaktifkan gerakan ke tingkat kebutuhan baru.8
Tapi teori lama, terutama yang intuitif secara logis, ternyata sangat sulit.

Beberapa peneliti telah mencoba untuk menghidupkan kembali komponen konsep

hierarki kebutuhan, menggunakan prinsip-prinsip dari psikologi evolusioner. Mereka
mengusulkan bahwa kebutuhan tingkat yang lebih rendah adalah perhatian utama
hewan yang belum dewasa atau mereka dengan sistem saraf primitif, sedangkan
kebutuhan yang lebih tinggi lebih sering diamati pada hewan dewasa dengan sistem
saraf yang lebih berkembang. Mereka juga catat perbedaan sistem biologis untuk
berbagai jenis kebutuhan. Waktu akan memberi tahu apakah revisi hierarki Maslow
akan berguna untuk melatih manajer.

Kompensasi Luthans 2010

Organisasi memberikan penghargaan kepada personel mereka untuk mencoba

memotivasi kinerja mereka dan mendorong kesetiaan dan retensi mereka.
Penghargaan organisasional mengambil sejumlah bentuk yang berbeda termasuk uang
(gaji, bonus, pembayaran insentif), pengakuan, dan tunjangan.
Bagian pertama ini meneliti uang sebagai sistem penghargaan paling dominan dalam
organisasi saat ini.
Latar Belakang Teoretis tentang Uang sebagai Hadiah
Uang telah lama dipandang sebagai hadiah dan, setidaknya bagi sebagian orang, itu
lebih penting daripada apa pun yang dapat diberikan oleh organisasi mereka.
Beberapa survei peringkat karyawan uang di bagian atas daftar motivator dan yang
lainnya memberi peringkat lebih rendah. Tampaknya bervariasi secara luas dengan
individu dan industri. Namun, sebagai cendikiawan terkenal dan konsultan Manfred
Kets de Vries baru-baru ini menyatakan, “Sangat mudah untuk mengatakan bahwa
uang bukanlah segalanya selama kita memiliki cukup banyak uang. Sayangnya,
skenario tipikal seperti itu semakin banyak uang yang kita miliki, semakin banyak
yang kita inginkan. ”Juga, mengomentari uang, Steven Kerr, sarjana perilaku
organisasi terkenal dan eksekutif di GE dan Goldman Sachs direferensikan dalam bab
terakhir, mencatat bahwa "Tidak ada yang menolaknya, tidak ada
mengembalikannya, dan orang-orang yang memiliki lebih dari yang dapat mereka
gunakan melakukan hal-hal yang mengerikan untuk didapatkan lebih banyak.
“Dengan cara yang sama, sebagian besar (82 persen) karyawan di United Negara dan
di seluruh dunia (76 persen) baru-baru ini mengindikasikan mereka akan mengambil
pemotongan gaji untuk mengejar pekerjaan impian mereka.

Uang Bisa Menjelaskan Perilaku

Uang memberikan dasar yang kaya untuk mempelajari perilaku di tempat kerja karena
menawarkan penjelasan untuk alasan orang bertindak seperti yang mereka lakukan.
Sebagai contoh, Mitchell dan Mickel telah mencatat uang itu adalah faktor utama
dalam fondasi perdagangan, yaitu, orang mengatur dan memulai bisnis untuk
menghasilkan uang. Uang juga dikaitkan dengan empat simbolik penting atribut yang
diperjuangkan oleh manusia: pencapaian dan pengakuan, status dan penghormatan,
kebebasan dan kontrol, dan kekuasaan. Bahkan, sebagian besar literatur manajemen
berurusan dengan uang, para peneliti berfokus pada uang sebagai bayaran dan cara-
cara di mana gaji memengaruhi motivasi, sikap kerja, dan retensi. Secara khusus,
uang membantu orang mencapai keduanya secara fisik (pakaian, mobil, rumah) dan
psikologis (status, harga diri, perasaan pencapaian) tujuan. Sebagai penghasil uang
terkenal, Donald Trump mengatakan, “Uang tidak pernah menjadi motivasi besar bagi
saya, kecuali sebagai cara untuk mempertahankan skor. Kegembiraan yang nyata
adalah bermain game. ”Sebagai hasil dari perspektif ini, uang telah menarik bagi para
ahli teori perilaku dan peneliti yang telah mempelajari hubungan antara gaji dan
kinerja dengan mencari jawaban atas pertanyaan seperti: Seberapa banyak motivator
adalah uang? Berapa lama efeknya? Apa sajakah strategi yang paling berguna untuk
digunakan? menggunakan uang sebagai motivator?

Uang juga telah memainkan peran integral dalam membantu mengembangkan teori-
teori organisasi tingkah laku. Misalnya, jika karyawan tertarik dengan uang, berapa
banyak usaha yang akan mereka lakukan mengeluarkan uang untuk mendapatkannya,
dan berapa "cukup"? Itu seperti filsuf Arthur
Schopenhauer pernah berkata, “Kekayaan itu seperti air laut, semakin banyak kita
minum yang haus kita menjadi. ”Selain itu, jika orang bekerja sangat keras tetapi
tidak menerima imbalan yang mereka harapkan, seberapa besar efek peredam ini
terhadap upaya mereka di masa depan? Jawaban untuk ini jenis pertanyaan telah
membantu mengembangkan beberapa teori motivasi yang paling berguna,
yang akan dibahas di Bab 6.

Penjelasan Teori Agensi

Perspektif penting lainnya tentang uang sebagai hadiah diberikan oleh teori agensi,
pendekatan keuangan dan ekonomi yang diakui secara luas untuk memahami perilaku
oleh individu dan kelompok baik di dalam maupun di luar perusahaan. Secara khusus,
teori keagenan berkaitan dengan beragam kepentingan dan sasaran yang dipegang
oleh pemangku kepentingan perusahaan (pemegang saham, manajer, karyawan) dan
metode yang digunakan untuk mendapatkan imbalan perusahaan sistem digunakan
untuk menyelaraskan minat dan tujuan ini. Teori ini mengambil namanya dari fakta
bahwa orang-orang yang mengendalikan perusahaan-perusahaan besar jarang menjadi
pemilik; lebih tepatnya, dihampir setiap kasus, mereka adalah agen yang bertanggung
jawab untuk mewakili kepentingan pemilik.

Teori agensi berusaha menjelaskan bagaimana manajer berbeda dari pemilik dalam
menggunakan pembayaran dan lainnya bentuk kompensasi untuk menjalankan
organisasi secara efektif. Misalnya, pemilik korporasi mungkin sangat tertarik untuk
meningkatkan kekayaan pribadi mereka, dan karenanya mereka akan meminimalkan
biaya dan bekerja untuk meningkatkan nilai saham perusahaan. Sebaliknya, agen
mereka, para manajer, mungkin lebih tertarik untuk menggunakan sumber daya
perusahaan kegiatan yang tidak secara langsung berkontribusi pada kekayaan pemilik.
Teori agensi juga memeriksa peran risiko dan bagaimana pemilik dan pengelola dapat
bervariasi dalam pendekatan mereka untuk pengambilan risiko. Untuk Sebagai
contoh, pemilik mungkin lebih suka mengambil risiko dan lebih menyukai tindakan
konservatif yang meminimalkan peluang kerugian mereka. Manajer mungkin
pengambil risiko yang lebih besar yang bersedia menerima kerugian sebagai imbalan
atas peningkatan peluang untuk keuntungan dan pangsa pasar yang lebih besar; kapan
keputusan mereka salah, dampaknya mungkin lebih kecil daripada pada pemiliknya
dan karenanya tidak sangat mengurangi kesediaan mereka untuk mengambil risiko. 16
Akhirnya, teori agensi mengkaji perbedaan waktu horison antara pemilik dan manajer.
Pemilik mungkin memiliki waktu yang lebih lama cakrawala karena tujuan mereka
adalah untuk memaksimalkan nilai mereka dari waktu ke waktu. Manajer mungkin
punya banyak horizon waktu yang lebih pendek karena masa kerja mereka mungkin
memerlukan hasil jangka pendek yang baik, di samping fakta bahwa bonus atau gaji
mereka dapat dikaitkan erat dengan seberapa baik mereka (atau korporasi) dilakukan
dalam empat kuartal terakhir.

Poin terakhir tentang manajer yang mencoba tampil baik dalam jangka pendek
diberikan sebagai salah satu dari alasan utama untuk krisis ekonomi baru-baru ini.
Misalnya, Cascio dan Cappelli menyimpulkan dalam analisis mereka, yang disebut di
bab terakhir, dengan mencatat bahwa bahkan salah satu pendiri para ayah dari teori
agensi mengakui bahwa “Ketika etika yang dipertanyakan bersinggungan dengan
insentif perusahaan dan individu, manajer dapat berakhir dengan melakukan
kecurangan pada praktik seperti penganggaran karena itu membuat hidup mereka
lebih mudah.” Mereka terus mencatat bahwa “setiap skandal memiliki melibatkan
eksekutif mendorong amplop keuangan dan akuntansi ke titik melanggar
untuk menggelembungkan keuntungan, menutupi kerugian dan membuat kinerja
mereka sendiri lebih baik. ”Ada juga analisis lain yang kritis terhadap prediksi teori
agensi seperti kenaikan yang spektakuler dan tiba-tiba jatuhnya Nortel (perusahaan
telekomunikasi multinasional Kanada yang besar) yang menggambarkan "ekses aktor
dalam, dan kontradiksi sistem tata kelola perusahaan yang tersirat oleh model agensi."
Terlepas dari keterbatasan ini, masih ada bukti yang cukup besar bahwa teori agensi
memberikan wawasan berguna tentang bayaran sebagai hadiah. Ini menjadi semakin
jelas ketika penelitian tentang keefektifan pembayaran diperiksa. Meskipun uang
mungkin terlalu ditekankan dalam teori manajemen klasik dan teknik motivasi,
pendulum sekarang mungkin telah berayun terlalu jauh ke arah yang berlawanan.
Uang tetap merupakan motivator potensial yang sangat penting tetapi diakui
kompleks. Dalam istilah dari hierarki kebutuhan Maslow yang terkenal yang dibahas
dalam Bab 6, uang sering disamakan hanya dengan persyaratan paling mendasar dari
karyawan. Itu dilihat dalam arti materi membeli makanan, pakaian, dan tempat
tinggal. Namun, sebagaimana ditunjukkan dalam komentar sebelumnya, uang
memiliki simbolis serta ekonomi, makna material. Ini dapat memberikan kekuatan
dan status dan dapat menjadi sarana untuk mengukur pencapaian. Dalam arti yang
terakhir, seperti yang akan dibahas, rincian, meta-analisis terbaru dari 72 studi
menemukan uang untuk menjadi strategi intervensi penguatan positif yang sangat
efektif untuk meningkatkan kinerja. Di luar Maslow, analisis yang lebih canggih
tentang peran uang disajikan dalam istilah kognitif. Sebagai contoh, beberapa tahun
yang lalu beberapa ahli psikologi organisasi menyimpulkan, berdasarkan studi
laboratorium mereka, bahwa penggunaan penghargaan ekstrinsik seperti uang
menurunkan motivasi intrinsik subjek untuk melakukan tugas. Ekstrinsik dan intrinsik
motivasi akan diberikan perhatian khusus dalam Bab 6, tetapi untuk saat ini sudah
cukup untuk diketahui bahwa motivasi intrinsik biasanya diukur di laboratorium oleh
waktu yang dihabiskan untuk suatu tugas setelah penghapusan hadiah. Namun, selama
bertahun-tahun, ada banyak kritik dari studi ini, dan meta-analisis dari 96 studi
eksperimental menyimpulkan bahwa "Secara keseluruhan, hadiah tidak mengurangi
motivasi intrinsik." Meskipun studi ini digunakan penghargaan lain selain uang, dan
kontroversi masih berlanjut di antara perilaku dan sekolah pemikiran kognitif
sebagaimana diuraikan dalam Bab 1, menjadi jelas bahwa yang nyata kunci dalam
menilai penggunaan hadiah uang belum tentu apakah mereka memuaskan batin
kebutuhan tetapi bagaimana mereka dikelola.

Agar uang menjadi efektif dalam sistem penghargaan organisasi, sistem harus
bersikap seobjektif dan seadil mungkin dan diadministrasikan secara kontinyu pada
karyawan menunjukkan perilaku kinerja yang kritis. Ini telah dibuat sangat jelas oleh
Kerr, yang mencatat bahwa sistem pembayaran yang efektif untuk menghargai orang
harus mengatasi tiga pertimbangan. Pertama, organisasi harus bertanya sendiri apa
hasil yang dicari. Contohnya termasuk keuntungan lebih tinggi, peningkatan
penjualan, dan pangsa pasar yang lebih besar. Kedua, perusahaan harus mampu
mengukur hasil ini. Ketiga, organisasi harus mengaitkan penghargaannya dengan
hasil-hasil ini. Masalah bagi banyak organisasi saat ini adalah mereka masih tidak
tahu apa yang mereka inginkan untuk mencapai atau tidak dapat mengukur hasil.

Penelitian menunjukkan bahwa ada banyak jenis pengakuan yang dapat mengarah
pada peningkatan kinerja dan kesetiaan. Salah satu yang menerima perhatian
meningkat adalah pengakuan fakta bahwa banyak karyawan memiliki tanggung jawab
pekerjaan dan keluarga dan ketika organisasi membantu mereka menangani
kewajiban ini, loyalitas meningkat. Temuan ini khususnya penting dalam terang
temuan seperti survei yang menemukan 25 persen yang paling dicari setelah
karyawan (berpendidikan tinggi, profesional berpenghasilan tinggi) melaporkan
bahwa mereka akan berubah pekerjaan untuk kenaikan gaji 10 persen dan 50 persen
akan bergerak untuk kenaikan 20 persen. Data ini bukanlah contoh yang terpisah.
Survei lain tentang sikap dan pengalaman dari sejumlah besar karyawan di bisnis,
pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh Amerika Serikat mengungkapkan hal-
hal berikut: (1) hanya 30 persen yang merasa berkewajiban tinggal dengan majikan
mereka saat ini; (2) individu yang sangat berkomitmen pada organisasinya cenderung
melakukan pekerjaan terbaik; (3) pekerja yang tidak puas dengan pekerjaan mereka
adalah yang paling sedikit cenderung produktif; (4) karyawan di organisasi besar (100
atau lebih orang) cenderung kurang puas dibandingkan rekan-rekan mereka di
perusahaan kecil; (5) karyawan tingkat bawah kurang puas dibandingkan mereka yang
berada di posisi tingkat yang lebih tinggi; dan (6) hal-hal yang disukai responden
perusahaan mereka untuk fokus pada lebih banyak termasuk bersikap adil kepada
karyawan, peduli tentang mereka,

Setiap karyawan tetap menerima tunjangan, meskipun mereka sering tampak tidak
sadar dan tidak tahu nilai moneter yang biasanya tinggi dari manfaat ini. Misalnya,
survei terbaru menunjukkan bahwa 50 persen orang Amerika menghabiskan lebih
banyak waktu mengisi pajak dan melakukan belanja liburan mereka daripada
meninjau dan mencoba memahami keuntungan mereka pilihan. Sebagai salah satu
ahli manfaat mencatat, "Karyawan dapat kewalahan dengan berbagai pilihan
perawatan kesehatan dan pensiun ditawarkan kepada mereka. ”Meskipun karyawan
mungkin tidak sadar, faktanya adalah bahwa tunjangan merupakan sebagian besar
dari sebagian besar pengeluaran perusahaan. Di beberapa tahun terakhir biaya-biaya
ini telah meningkat. Misalnya, selama beberapa dekade terakhir premi untuk cakupan
kesehatan saja telah meningkat lebih dari 75 persen dan karyawan biasanya hanya
membayar sebagian kecil dari biaya itu. Biaya manfaat untuk pengusaha berkisar
antara 30 hingga 35 persen upah dan gaji. Jadi perusahaan yang membayar karyawan
$ 70.000 per tahun menghabiskan tambahan $ 22.000 dalam tunjangan termasuk
asuransi jiwa dan kesehatan, pension rencana, mandat tunjangan pemerintah seperti
Jaminan Sosial, waktu liburan, dan sebagainya. Meskipun beberapa manajer dan
pemilik usaha kecil mempertanyakan biaya manfaat yang tinggi, banyak yang percaya
bahwa itu adalah uang yang dihabiskan dengan baik karena ini adalah bagian vital
dari organisasi sistem penghargaan dan membantu menarik, mempertahankan, dan
mempertahankan karyawan yang luar biasa. Alasan ini dikenal sebagai teori upah
efisiensi dan menyatakan bahwa perusahaan dapat menghemat uang dan menjadi
lebih produktif jika mereka membayar upah yang lebih tinggi dan manfaat yang lebih
baik karena mereka dapat menyewa dan memanfaatkan bakat terbaik. Teori ini sangat
berguna dalam menjelaskan pentingnya menawarkan manfaat yang menarik bagi dan
dibutuhkan oleh karyawan saat ini untuk membuat mereka puas, bebas stres, dan
produktif. Misalnya, dalam beberapa tahun terakhir, dengan begitu banyak wanita di
tenaga kerja, semakin banyak perusahaan yang telah membantu orang-orang mereka
menangani tantangan terkait keluarga dengan menyediakan penitipan anak di tempat,
cuti melahirkan orangtua ganda, dan jam kerja yang fleksibel sehingga individu yang
memiliki anak kecil atau kerabat tua yang membutuhkan bantuan mereka dapat
mengatasi masalah ini. Secara umum, bagian manfaat dari sistem penghargaan
organisasi dapat dikategorikan dalam beberapa cara berbeda. Berikut ini memeriksa
baik yang tradisional maupun yang baru manfaat yang muncul digunakan dalam sy
imbalan organisasi hari ini

Bab ini membahas sistem penghargaan sebagai bagian penting dari konteks organisasi
untuk perilaku organisasi. Bagi sebagian besar organisasi, pembayaran mendominasi
organisasi sistem penghargaan. Ada banyak bukti bahwa pembayaran sangat penting
tidak hanya untuk mempekerjakan dan mempertahankan karyawan yang berbakat,
tetapi juga jika dikelola dengan benar untuk dampak positifnya hasil yang diinginkan
seperti produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Khususnya, bayar memberikan
karyawan kesempatan untuk memenuhi baik pemeliharaan tingkat rendah dan
pertumbuhan tingkat atas serta kebutuhan pencapaian. Tantangan bagi manajer adalah
mengelola hadiah tepat. Secara khusus, ini berarti mengatur sistem pembayaran yang
memungkinkan karyawan untuk mengetahui hasil yang harus dihargai, yang
mengukur hasil ini secara adil dan obyektif mungkin, dan itu mengikat insentif
moneter langsung ke hasil. Administrasi pembayaran mengambil beberapa bentuk.
Metode tradisional termasuk gaji pokok dan upah pantas. Namun kedua hal ini
seringkali tidak cukup untuk mempertahankan orang-orang berbakat. Organisasi harus
menawarkan insentif untuk hasil yang diinginkan. Akibatnya, sistem pay-
forperformance ada di banyak perusahaan. Ini termasuk individu dan kelompok
rencana insentif. Contoh umum dari insentif individu termasuk komisi langsung pada
penjualan atau output kerja, bonus, dan opsi saham. Insentif kelompok termasuk
keuntungan berbagi, pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan saham
karyawan.

Dalam beberapa tahun terakhir banyak organisasi telah menyadari bahwa mereka
harus mengembangkan pembayaran baru pendekatan. Salah satu contoh adalah
penggunaan komisi yang melampaui penjualan untuk hasil seperti itu sebagai layanan
pelanggan. Lainnya termasuk membayar keterampilan yang didasarkan pada
karyawan yang menunjukkan penyelesaian pelatihan dan kompetensi dalam
keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu, pembayaran kompetensi
yang112 Bagian Satu Lingkungan dan Konteks Organisasi didasarkan pada
penghargaan orang untuk pengetahuan abstrak atau kompetensi yang terkait dengan
hal-hal tersebut sebagai teknologi atau kepemimpinan, dan broadbanding di mana
tingkat gaji diruntuhkan menjadi sejumlah kecil nilai gaji dengan rentang gaji yang
luas. Komponen lain yang penting tetapi sering diabaikan dari sistem penghargaan
organisasi adalah pengakuan. Berbeda dengan uang, pengakuan lebih mudah
dikendalikan untuk supervisor atau manajer individu dan dapat dengan mudah diubah
untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan. Sosial pengakuan diberikan oleh
manajer / supervisor yang bergantung pada kinerja yang diinginkan perilaku dan
diberikan perhatian lebih rinci dalam Bab 12 tentang kinerja perilaku pengelolaan.
Sebagai bagian dari sistem penghargaan organisasi yang dibahas dalam bab ini,
formal sistem pengenalan dapat secara inovatif memberikan penghargaan untuk hasil
yang diinginkan, dan banyak lagi contoh aktual disediakan.

Manfaat adalah komponen utama ketiga dari sistem penghargaan organisasi. Beberapa
dari ini manfaat diamanatkan oleh pemerintah federal (misalnya, Jaminan Sosial dan
kompensasi pekerja). Namun, banyak manfaat lain yang diterima oleh karyawan tetap
saat ini (bukan oleh temps, dan ini merupakan masalah besar bagi mereka).
Contohnya termasuk liburan berbayar, hari libur untuk hari libur keagamaan, cuti
pribadi, asuransi jiwa dan kesehatan, dan pensiun. Selain itu ada manfaat yang telah
muncul dalam beberapa tahun terakhir yang terbukti cukup populer. Contohnya
termasuk program kesehatan, tunjangan perawatan anak, program bantuan karyawan
(EAP), bantuan biaya kuliah, biaya hukum dibayar di muka, dan sejumlah fasilitas
lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir nilai manfaat sebagai bagian dari sistem
hadiah telah meningkat, tetapi juga memiliki biaya. Itu tantangan untuk manajemen
hari ini adalah memastikan ada rasio untung-rugi dan melampaui apa yang diharuskan
oleh hukum untuk berkontribusi pada hasil yang diinginkan seperti retensi dan
kinerja. Manfaat adalah komponen utama ketiga dari sistem penghargaan organisasi.
Beberapa dari ini manfaat diamanatkan oleh pemerintah federal (misalnya, Jaminan
Sosial dan kompensasi pekerja). Namun, banyak manfaat lain yang diterima oleh
karyawan tetap saat ini (bukan oleh temps, dan ini merupakan masalah besar bagi
mereka). Contohnya termasuk liburan berbayar,hari libur untuk hari libur keagamaan,
cuti pribadi, asuransi jiwa dan kesehatan, dan pensiun. Selain itu ada manfaat yang
telah muncul dalam beberapa tahun terakhir yang terbukti cukup populer.
Contohnya termasuk program kesehatan, tunjangan perawatan anak, program bantuan
karyawan (EAP), bantuan biaya kuliah, biaya hukum dibayar di muka, dan sejumlah
fasilitas lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir nilai manfaat sebagai bagian dari
sistem hadiah telah meningkat, tetapi juga memiliki biaya. Itu tantangan untuk
manajemen hari ini adalah memastikan ada rasio untung-rugi dan melampaui apa
yang diharuskan oleh hukum untuk berkontribusi pada hasil yang diinginkan seperti
retensi dan kinerja.

Hubungan dengan Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Herzberg sangat terkait dengan hierarki kebutuhan Maslow. Faktor
kebersihannya bersifat preventif dan lingkungan (lihat Tabel 6.2), dan mereka kira-
kira setara Kebutuhan tingkat bawah Maslow. Faktor kebersihan ini mencegah
ketidakpuasan, tetapi mereka tidak menuju kepuasan. Akibatnya, mereka membawa
motivasi hingga tingkat nol teoretis dan merupakan diperlukan "lantai" untuk
mencegah ketidakpuasan, dan mereka berfungsi sebagai platform atau titik lepas
landas untuk motivasi. Sendiri, faktor kebersihan tidak memotivasi. Hanya
motivatornya, Herzberg menegaskan, memotivasi karyawan atas pekerjaannya.
Mereka kira-kira setara dengan Maslow's kebutuhan tingkat yang lebih tinggi.
Menurut teori Herzberg, seseorang harus memiliki pekerjaan dengan konten yang
menantang agar benar-benar termotivasi.
Kontribusi terhadap Motivasi Kerja
Teori dua faktor Herzberg memberikan cahaya baru pada isi motivasi kerja. Hingga
titik ini, manajemen umumnya berkonsentrasi pada faktor kebersihan. Ketika
dihadapkan dengan masalah moral, solusi tipikal adalah pembayaran yang lebih
tinggi, tunjangan tambahan, dan kondisi kerja yang lebih baik. Namun, sebagaimana
telah ditunjukkan, solusi sederhana ini tidak benar-benar bekerja. Manajemen sering
bingung karena mereka membayar upah yang tinggi dangaji, memiliki paket
tunjangan yang sangat baik, dan menyediakan kondisi kerja yang baik,tetapi
karyawan mereka masih belum termotivasi. Teori Herzberg menawarkan penjelasan
untukmasalah ini. Dengan hanya berkonsentrasi pada faktor kebersihan, manajemen
tidak benar-benar memotivasi personil mereka. Mungkin ada sangat sedikit pekerja
atau rekanan yang merasa bahwa mereka tidak layak angkat mereka terima. Di sisi
lain, ada banyak rekan dan manajer yang tidak puas yang merasa mereka tidak
mendapat kenaikan yang cukup besar. Pengamatan sederhana ini menunjukkan bahwa
faktor kebersihan tampaknya menjadi penting dalam mencegah ketidakpuasan tetapi
tidak mengarah pada kepuasan. Herzberg akan menjadi yang pertama mengatakan
bahwa faktor kebersihan mutlak diperlukan untuk mempertahankan sumber daya
manusia suatu organisasi. Namun, seperti dalam pengertian Maslow, sekali "Perut
penuh" faktor kebersihan, yang terjadi di sebagian besar organisasi modern, menjuntai
lagi di depan karyawan tidak akan benar-benar memotivasi mereka. Menurut Teori
Herzberg, hanya pekerjaan yang menantang yang memiliki peluang untuk pencapaian,
pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan pertumbuhan akan memotivasi personel.

Analisis Kritis Teori Herzberg

Teori dua-faktor Herzberg tetap penting dalam arti sejarah dan penjelasan buku
populer tentang motivasi kerja dan masih masuk akal intuitif bagi para praktisi.
Namun, memang benar bahwa dari perspektif akademis, teori Herzberg terlalu
menyederhanakan kompleksitas motivasi kerja. Ketika peneliti menyimpang dari
metodologi insiden kritis yang digunakan oleh Herzberg, mereka tidak mendapatkan
dua faktor. Lebih jauh, ada selalu pertanyaan tentang sampel yang digunakan oleh
Herzberg: Apakah dia telah memperoleh hasil dari pekerjaan dengan kompleksitas
rendah seperti pengemudi truk dan pekerja pabrik shift ketiga atau personil pelayan?
Agaknya faktor higienitas dan kepuasan bisa sangat berbeda ketika membandingkan
kelompok-kelompok ini. Faktor-faktor yang mempengaruhi hasil penelitian termasuk
usia sampel dan variabel lain yang tidak konstan atau di bawah kontrol. Di pengaturan
internasional, pekerja yang lebih tua dalam pekerjaan pilihan kibbutz Israel yang lebih
baikkondisi fisik dan kenyamanan. Juga, pekerja hotel Karibia melaporkan lebih
banyak tertarik pada upah, kondisi kerja, dan penghargaan atas pekerjaan mereka
sebagai motivator kunci.29 Temuan ini menunjukkan bahwa sampel dan pengaturan
dapat mempengaruhi preferensi untuk motivator dan faktor kebersihan.
Akhirnya, tampaknya ada faktor-faktor pekerjaan seperti gaji yang mengarah pada
kepuasan dan ketidakpuasan. Misalnya, pembayaran bisa tidak memuaskan jika tidak
cukup tinggi, tetapi, seperti yang ditunjukkan di Bab 4, juga memuaskan sebagai
bentuk pencapaian dan pengakuan. Temuan ini menunjukkan bahwa interpretasi yang
ketat terhadap teori dua faktor tidak didukung oleh bukti.
Terlepas dari batasan yang jelas, beberapa orang akan mempertanyakan bahwa
Herzberg telah berkontribusi secara substansial untuk mempelajari motivasi kerja. Dia
memperluas konsep hierarki kebutuhan Maslow dan membuatnya lebih dapat
diterapkan untuk motivasi kerja. Herzberg juga menarik perhatian pada pentingnya
faktor-faktor konten pekerjaan dalam motivasi kerja, yang sebelumnya sangat buruk
diabaikan dan sering diabaikan sama sekali. Namun, bahkan konteksnya dapat dibuat
lebih sesuai si pemilik pekerjaan. Misalnya, banyak bisnis internet tidak pernah
memiliki karyawan yang langsung berinteraksi dengan pelanggan sehingga pakaian,
penampilan, dan ruang kerja mereka bisa sangat informal dan dirancang sesuai
dengan pilihan pribadi. Teknik desain pekerjaan pengayaan pekerjaan juga merupakan
salah satu kontribusi Herzberg. Pekerjaan pengayaan dibahas di bagian terakhir bab
ini. Secara keseluruhan, Herzberg menambahkan banyak hal pada pemahaman yang
lebih baik tentang faktor dan kepuasan konten pekerjaan, tetapi, seperti pendahulunya,
dia jatuh pendek dari teori motivasi kerja yang komprehensif. Modelnya hanya
menggambarkan beberapa isi motivasi kerja; itu tidak cukup menggambarkan
motivasi yang kompleksproses peserta organisasi yang sekarang akan diberikan
perhatian dalam yang lebih kompleksteori motivasi kerja.

The Porter-Lawler Expectancy Theory of Work Motivation

Komentar dalam Bab 5 tentang kepuasan kerja mengacu pada kontroversi atas
hubungan tersebutantara kepuasan dan kinerja yang telah ada sejak awal manusia
gerakan hubungan. Teori-teori konten Maslow dan Herzberg secara implisit
mengasumsikan bahwa kepuasan mengarah pada peningkatan kinerja dan
ketidakpuasan itu mengurangi kinerja. Secara khusus, model Herzberg benar-benar
teori kepuasan kerja, tetapi tetap saja tidak cukup berhubungan dengan hubungan
antara kepuasan dan kinerja. Dulu tidak sampai Porter dan Lawler bahwa hubungan
antara kepuasan dan kinerja itu ditangani langsung oleh teori motivasi. Mereka
memulai dengan premis motivasi itu (usaha atau kekuatan) tidak sama dengan
kepuasan atau kinerja. Motivasi, kepuasan, dan kinerja adalah semua variabel yang
terpisah dan berhubungan dengan cara yang berbeda dari apa yang secara tradisional
diasumsikan. Gambar 6.5 menggambarkan model multivariabel yang digunakan untuk
menjelaskan hubungan yang kompleks yang ada di antara motivasi, kinerja, dan
kepuasan. Seperti yang ditunjukkan, kotak 1, 2, dan 3 pada dasarnya diambil dari
konsep kognitif sebelumnya dari psikolog sosial perintis seperti Kurt Lewin dan
Edward Tolman dan dari motivasi kerja seminal yang diakui teori Victor Vroom.31
Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa titik Porter dan Lawler bahwa upaya
(kekuatan atau motivasi) tidak mengarah langsung pada kinerja. Ini dimoderasi oleh
kemampuan dan sifat dan oleh persepsi peran. Lebih penting dalam model Porter-
Lawler adalah apa yang terjadi setelah pertunjukan. Penghargaan yang mengikuti dan
bagaimana ini dirasakan akan menentukan kepuasan. Dengan kata lain, model Porter-
Lawler menunjukkan—dan ini merupakan pergantian peristiwa signifikan dari
kebijaksanaan konvensional — yang mengarah pada kinerja untuk kepuasan. Model
ini memiliki dukungan penelitian selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, sebuah
studi lapangan menemukan itu Tingkat upaya dan arah usaha penting dalam
menjelaskan kinerja individu dalam suatu organization.32 Juga, tinjauan
komprehensif dari penelitian memverifikasi pentingnya penghargaan dalam hubungan
antara kinerja dan kepuasan. Secara khusus, itu menyimpulkan bahwa kinerja dan
kepuasan akan lebih terkait erat saat hadiah dibuat bergantung pada kinerja daripada
ketika mereka tidak.33
Implikasi untuk Berlatih
Meskipun model Porter-Lawler mencoba untuk lebih berorientasi pada aplikasi
daripada teori harapan sebelumnya, ini masih cukup kompleks dan telah terbukti
menjadi cara yang sulit untuk menjembatani kesenjangan dengan praktik manajemen
sumber daya manusia yang sebenarnya. Ke Porter dan Lawler kredit, mereka sangat
berhati-hati dalam menerapkan teori dan riset mereka. Mereka merekomendasikan
agar manajer berlatih melampaui pengukuran sikap tradisional dan usaha untuk
mengukur variabel seperti nilai hadiah yang mungkin, persepsi probabilitas usaha-
hadiah, dan persepsi peran. Variabel-variabel ini, tentu saja, dapat membantu manajer
lebih memahami apa yang masuk ke dalam usaha dan kinerja karyawan. Memberi
perhatian konsekuensi dari kinerja, Porter dan Lawler juga merekomendasikan bahwa
organisasi secara kritis mengevaluasi kembali kebijakan imbalan mereka saat ini.
Mereka menekankan manajemen itu harus membuat upaya terkonsentrasi untuk
mengukur seberapa dekat tingkat kepuasan terkait ke tingkat kinerja, dan dalam
artikel yang berorientasi pada praktisi menekankan bahwa keakuratannya persepsi
peran mungkin merupakan mata rantai yang hilang dalam meningkatkan kinerja
karyawan Kesimpulannya di sini adalah bahwa karyawan perlu lebih memfokuskan
upaya mereka pada perilaku berdampak tinggi dan kegiatan yang menghasilkan
kinerja yang lebih tinggi. Namun, baik studies35 dan analisis komprehensif36 terus
menunjukkan dampak yang kompleks bahwa proses kognitif telah masuk kaitannya
dengan penghargaan dan hasil lainnya dalam organisasi

Kontribusi terhadap Motivasi Kerja

Model Porter dan Lawler jelas telah memberikan kontribusi yang signifikan ke arah
yang lebih baik pemahaman tentang motivasi kerja dan hubungan antara kinerja dan
kepuasan, tetapi tidak memiliki banyak dampak pada praktek manajemen sumber
daya manusia yang sebenarnya. Namun teori harapan ini memberikan pedoman
tertentu yang dapat diikuti oleh manusia
Bab 6 Motivasi, Proses, dan Aplikasi Motivasi 169
pengelolaan sumber daya. Misalnya, di ujung depan (hubungan antara motivasi
dan kinerja), telah disarankan bahwa hambatan berikut harus diatasi:
1. Keraguan tentang kemampuan, keterampilan, atau pengetahuan
2. Kemungkinan fisik atau praktis pekerjaan
3. Saling ketergantungan pekerjaan dengan orang lain atau kegiatan lain
4. Ambiguitas seputar persyaratan pekerjaan.

Untuk mengatasi hambatan ini, akan sangat membantu untuk memahami peran
variabel psikologis lainnya seperti self-efficacy (dibahas di bab berikutnya) bermain
dalam hubungan usaha-kinerja. Serangkaian keberhasilan yang dikombinasikan
dengan umpan balik positif membangun karyawan
rasa self-efficacy, yang pada gilirannya dapat meningkatkan perasaan bahwa "Saya
bisa melakukan ini." Upaya yang lebih besar mungkin sering hasilnya.38 Selain
konstruksi psikologis seperti self-efficacy, ada juga pertimbangan pragmatis seperti
kesempatan itu harus hadir untuk benar-benar tampil. Misalnya, ada banyak pemain
string kedua dalam pro olahraga yang telah masuk untuk starter yang cedera untuk
membawa tim ke kejuaraan. Itu back-up mungkin memiliki kelambu yang cukup
(bayar ditambah cek bonus yang dibayarkan kepada para pemenang), perantaraan atau
kalkulasi kinerja-usaha (kemampuan dikombinasikan dengan self-efficacy), dan
penghitungan harapan atau penghargaan kinerja (keyakinan bahwa pencapaian tujuan
akan menghasilkan tambahan gaji dan pengakuan), namun masih tidak berhasil
sampai dia diizinkan untuk bermain karena cedera pemain string pertama.
Selain itu, di bagian belakang (hubungan antara kinerja dan kepuasan), pedoman
seperti berikut ini telah disarankan:
1. Tentukan apa yang menghargai setiap nilai karyawan
2. Tentukan kinerja yang diinginkan
3. Buat pencapaian yang diinginkan
4. Hubungkan penghargaan yang dihargai ke kinerja39
Poin terakhir diberikan perhatian dalam Bab 4 tentang pentingnya membayar kinerja.
Pada saat yang sama, manajer harus diberi tahu bahwa seorang karyawan dengan cara
menghitung harapan tentang kemungkinan pekerjaan di masa depan ketika mencari
untuk meninggalkan organisasi, dan yang lebih penting, sering melihat hubungan
antara kinerja dan penghargaan itu mengundang lebih sedikit upaya dalam situasi
kelompok atau tim. Nilai yang berkurang didasarkan pada keyakinan itu upaya orang
itu sendiri tidak cukup untuk meningkatkan tingkat kinerja kelompok, dan kelompok
itu Insentif kurang berharga daripada imbalan individual.

Juga dibawa dalam Bab 4, manajer juga dapat memanfaatkan pendekatan motivasi
proses ini dengan mempertimbangkan penggunaan penghargaan non finansial untuk
kinerja. Banyak kali pekerja dapat terinspirasi dengan diberikan pilihan pertama
dalam memilih minggu untuk liburan, diizinkan untuk memilih kapan mereka akan
pergi makan siang (sebelum berkinerja rendah), menjadi diberikan sertifikat atau
"karyawan bulan" tempat parkir atau, sebagai yang menyertainya
OB in Action: Kerja yang Bagus Jika Anda Bisa Menjelaskannya, imbalan baru
seperti cuti. Pengakuan sebagai valensi dapat menjadi imbalan yang kuat dalam
kerangka teori harapan dan telah dibahas dalam Bab 4 dan diberikan perhatian lebih
rinci di Bab 12

Komunikasi dengan TOI…Repository

Komunikasi juga merupakan salah satu anteseden dari pergantian. Itu literatur
menunjukkan bahwa organisasi dengan praktik komunikasi yang baik dapat
memfasilitasi karyawan untuk menyelesaikan tugas mereka dengan sukses,
menghasilkan lingkungan kelompok kerja, dan meningkatkan kepuasan kerja. Atribut
positif ini kemudian akan menurunkan turnover (Ballard & Seibold, 2006; Utama,
1998; Mobley, 1982; Harga, 1977). Namun, ada kekurangan studi yang menyelidiki
hubungan langsung antara komunikasi dan pergantian, khususnya di industri
perhotelan (Allen, 1996; Woods & McCaulay, 1989).

Penyebab pergantian telah dipelajari dari berbagai perspektif. Boxall et al.(2003)

menemukan tiga faktor utama yang dapat mengurangi turnover karyawan. Mereka
menarik bekerja, pengakuan atas pahala karyawan, dan penghargaan ekstrinsik. Carr,
Pearson, Vest dan Boyar (2006) memberikan dukungan untuk temuan ini dalam
retensi karyawan dipengaruhi oleh pekerjaan pengalaman dan sosialisasi. Peningkatan
pengalaman kerja karyawan dan sosialisasi organisasi akan meningkatkan retensi
karyawan. Gustafon (2002) mengidentifikasi kompensasi dan peluang untuk
pembayaran yang lebih baik sebagai penentu turnover. Dia juga menyimpulkan
bahwa manajer harus bekerja sama dengan bawahan mereka untuk mengurangi omset.
Oleh karena itu, tampaknya beberapa faktor mempengaruhi turnover dan faktor-
faktornya tidak konsisten di studi sebelumnya. Pengaruh budaya organisasi pada
perilaku omset sangat diperhatikan oleh Deery dan Shaw (1999). Mereka
mengidentifikasi sikap kerja karyawan, imbalan kerja, sosialisasi, budaya kerja,
mobilitas pekerjaan, sasaran kerja, dan budaya perputaran sebagai faktor yang terkait
untuk perilaku perputaran. Penjelasan yang lebih inklusif tentang faktor perputaran,
berdasarkan pada hubungan majikan-karyawan, ditawarkan oleh Stalcup dan Pearson
(2001) yang dikembangkan dan menguji model pergantian yang komprehensif. Model
ini terdiri dari serangkaian penyebab yang luas perputaran sukarela dan sukarela dari
sudut pandang karyawan dan majikan, seperti konflik kepribadian, terlalu banyak
birokrasi dalam organisasi, dan ketidakpuasan dengan pekerjaan karakteristik.
Komunikasi juga merupakan awal dari turnover. Komunikasi memiliki langsung atau
hubungan tidak langsung dengan perputaran. Hubungan langsung antara komunikasi
dan Perputaran menyiratkan bahwa tidak ada variabel yang hadir untuk memediasi
hubungan. Namun, dalam hubungan tidak langsung, ada satu atau lebih variabel yang
menghubungkan hubungan antara komunikasi dan perputaran. Petitt, Goris, dan
Vaught (1997) melaporkan ada yang tinggi korelasi positif antara komunikasi dan
kepuasan kerja, sementara penelitian lain menunjukkan hubungan antara kepuasan
kerja dan perputaran (Muchinsky & Tuttle, 1979; Price, 1977; Tett & Meyer, 1993).
Maka dapat disimpulkan, bahwa kepuasan kerja adalah variabel yang bisa memediasi
hubungan antara komunikasi dan pergantian. Perputaran dapat menghasilkan
beberapa konsekuensi. Biaya moneter yang dihasilkan dari turnover menyebabkan
kekhawatiran yang tinggi di antara para manajer. Mobley (1982) menunjukkan bahwa
perputaran diperlukan dikelola secara efektif untuk menghindari biaya tinggi.
Beriklan, menyewa, dan pelatihan adalah hal biasa investasi dalam organisasi apa pun
untuk rekrutmen karyawan. Proses-proses ini menyebabkan pergantian ke
konsekuensi mahal. Tingkat turnover yang berlebihan tidak hanya menyebabkan
biaya moneter dan pemborosan manajemen usaha, tetapi mereka juga menjadi alasan
utama untuk organisasi seperti restoran tidak mengimplementasikan program
pelatihan keanekaragaman budaya (Lee & Chon, 2000). Beban terkait dengan
pelatihan karyawan akan menjadi sia-sia jika hasil yang diharapkan dari pelatihan
tidak akan bertahan lama panjang untuk karyawan yang berniat meninggalkan
organisasi segera. Perputaran juga akan menurunkan motivasi upaya manajemen
untuk melatih karyawan. Baik biaya maupun upaya terkait pelatihan karyawan dapat
disebut sebagai biaya perputaran tidak langsung. Jablin (1987) mengembangkan
model komunikasi dan pergantian, dengan maksud untuk pergi sebagai prediktor
perputaran yang sebenarnya. Dia mengusulkan bahwa faktor komunikasi adalah
anteseden tanggapan afektif karyawan (yaitu kepuasan kerja / komunikasi
dankomitmen organisasi), yang mengarah pada keinginan berpindah dan kemudian ke
perputaran yang sebenarnya. Itu Temuan penelitian menunjukkan bahwa rekan kerja
dan komunikasi pengawas sangat tinggi berkorelasi dengan perputaran.
Komunikasi adalah elemen dalam organisasi yang membutuhkan perhatian serius
terutama dalam mengelola sumber daya manusia. Sudah diketahui bahwa komunikasi
memainkan peranan penting peran dan peran komunikasi semacam itu secara luas
dianjurkan dalam kegiatan sehari-hari, tetapi memang demikian dipraktekkan secara
tidak konsisten dari waktu ke waktu dan lintas organisasi. Manajer dan karyawan
terpapar pentingnya komunikasi yang baik, tetapi mereka sering tidak direalisasikan
untuk diimplementasikan praktik komunikasi yang efektif. Mereka juga cenderung
tidak menyadari konsekuensinya masalah komunikasi ke organisasi mereka.
Mobley (1982) membagi komunikasi menjadi dua kategori: instrumen dan
komunikasi ekspresif. Komunikasi instrumen juga dikenal sebagai formal atau tugas-
informasi terkait. Ini dapat didefinisikan sebagai komunikasi langsung yang
memperhatikan peran kinerja. Sementara itu, komunikasi ekspresif atau informal
terjadi ketika informasi tidak terkait langsung dengan kinerja peran.
Salah satu masalah komunikasi adalah beban komunikasi. Karyawan tidak bisa
menyelesaikan tugas-tugas penting jika mereka memiliki beban komunikasi yang
berat. Ballard dan Seibold (2006) melaporkan bahwa karyawan yang memiliki beban
komunikasi mengalami keterlambatan dalam mereka kinerja peran lebih sering
daripada mereka yang tidak. Karyawan dengan beban komunikasi tidak dapat
menyelesaikan tugas dan selalu bergegas ke tugas berikutnya. Komunikasi tidak bisa
hanya digunakan sebagai sarana untuk mencapai hasil yang diinginkan diharapkan
oleh manajer (Downs, Clampitt & Pfeiffer, 1988). Meskipun manajer sudah selesai
terbaik mereka untuk mengkomunikasikan harapan mereka kepada karyawan,
karyawan mungkin tidak puas dengan cara komunikasi dipraktikkan. Oleh karena itu,
komunikasi semacam itu mungkin tidak terjadi dalam tindakan karyawan seperti yang
diinginkan oleh manajer. Ballard dan Seibold (2006) mendukung itu tugas tidak dapat
diselesaikan dengan sukses ketika kualitas komunikasi rendah.
Masalah lain adalah kesulitan bagi manajer untuk berkomunikasi dengan baik dengan
mereka bawahan. Johlke dan Duhan (2000, hal 162) menyebutkan bahwa “terlalu
banyak komunikasi kontak memiliki potensi mengganggu dan mengalihkan perhatian
karyawan, namun terlalu sedikit yang dapat pergi karyawan tanpa bimbingan dan
keterikatan yang diperlukan untuk organisasi ”. Ini membutuhkan kemampuan
manajer untuk mengambil pendekatan yang fleksibel untuk berkomunikasi dengan dia
bawahan.
Ada beberapa konsekuensi masalah komunikasi yang perlu khusus perhatian dari
organisasi. Scott et al. (1999) menyimpulkan bahwa komunikasi rekan kerja
hubungan tampaknya menjadi kontributor penting untuk intensi turnover karyawan.
Itu latar belakang karyawan yang berbeda, stres, dan gangguan dari lingkungan
sekitar dapat menjadi alasan untuk komunikasi rekan kerja yang berkualitas rendah.
Jika seorang karyawan tidak puas dengan rekannya komunikasi, dia cenderung
mengembangkan niat untuk meninggalkan organisasi. Mobley (1982) melaporkan
bahwa kepuasan rendah dan interaksi rendah di antara rekan kerja bisa menyebabkan
pergantian. Kurangnya komunikasi dapat menghambat karyawan melaporkan sesuatu
cedera pada atasan mereka. Karyawan juga dapat menolak untuk mendapatkan
penjelasan rinci dari supervisor mereka jika mereka menerima informasi yang tidak
cukup mengenai deskripsi pekerjaan mereka. Sebagai seperti itu, karyawan akan
memiliki kepuasan rendah dengan praktik komunikasi di organisasi. Praktik
komunikasi yang efektif akan memberi keuntungan bagi organisasi. Utama (1998)
mengusulkan komunikasi terbuka dapat menciptakan lingkungan kerja yang
berorientasi tim. Lingkungan ini akan meningkatkan kepuasan tamu dan mengurangi
pergantian. Baik komunikasi dalam kelompok kerja akan menghasilkan turnover yang
rendah (Price, 1977).
Pentingnya Komunikasi
Dari konteks komunikasi supervisor-bawahan, Jablin (1987) mengusulkan bahwa
komunikasi antara karyawan baru dan pengawas mereka penting menentukan
asimilasi karyawan dalam suatu organisasi. Karyawan biasanya tidak memulai
berinteraksi dengan supervisor mereka, tetapi mereka akan membutuhkan waktu
untuk mengembangkan komunikasi dengan supervisor mereka. Oleh karena itu,
penting untuk membangun hubungan komunikasi antara pengawas dan bawahan
dalam suatu organisasi. Kurangnya komunikasi seperti itu akan melemahkan
produktivitas dan kinerja karyawan. Ballard dan Seibold (2006) melaporkan bahwa
seorang karyawan yang merasa puas dengan internal komunikasi dalam organisasi
cenderung melaporkan pekerjaan mereka lebih mudah untuk diimplementasikan.
Komunikasi yang memuaskan akan mempermudah pekerjaan saat karyawan
mendapatkan informasi yang cukup diperlukan dari organisasi. Mereka juga akan
puas dengan hubungan dengan yang lain anggota organisasi ketika mereka terlibat
dalam praktik komunikasi yang baik. Umpan balik sebagai elemen komunikasi
penting dalam memotivasi karyawan. Karyawan membutuhkan umpan balik karena
mereka ingin tahu bagaimana kinerja mereka dalam organisasi dan bagaimana
manajer mereka menilai kinerja pekerjaan mereka. Utama (1998) melakukan studi
kasus dan mengamati bahwa interaksi yang baik antara supervisor dan bawahan akan
menciptakan hal yang baik umpan balik dari karyawan. Dengan demikian, ini akan
membuat karyawan merasa bahwa manajemen menghargai nilai mereka pendapat dan
tertarik pada perspektif mereka. Komunikasi penting dalam mempromosikan layanan
yang ramah kepada pelanggan. Sebuah studi oleh Shoemaker (1998) menunjukkan
bahwa staf yang ramah adalah salah satu variabel yang dipertimbangkan oleh
pelanggan ketika mereka memilih untuk makan di layanan makan universitas.
Karyawan pelajar yang puas dengan iklim komunikasi dalam organisasi akan belajar
dengan baik praktik komunikasi. Dengan demikian, mereka dapat menerapkan praktik
yang baik ketika berhadapan dengan pelanggan. Ini akan meningkatkan kepuasan
pelanggan dengan organisasi.

Tokhais, 2016 THE RELATIONSHIP BETWEEN COMMUNICATION

EFFECTIVENESS AND MULTICULTURAL EMPLOYEES’ JOB
OUTCOMES
Berdasarkan temuan ini, para manajer disarankan untuk membuat yang berikut
penyesuaian dalam perlakuan mereka terhadap para pekerja: (a) memberikan arahan
yang lebih baik dan bantuan kepada pekerja (terutama yang baru); (b) lebih tersedia
untuk bantuan, menawarkan bantuan, dan menanyakan apakah para pekerja
menghadapi kesulitan; (c) memberikan umpan balik pada staf kinerja secara teratur;
(d) hindari berteriak pada pekerja, merasa terganggu, dan menggunakan nada tidak
sopan; dan (e) membangun komunikasi yang jelas (jelaskan aturan dalam secara
komprehensif, ulangi dan klarifikasi jika diperlukan, mungkin buat selebaran dengan
FAQ dan tips, berikan buku pegangan karyawan, dan gunakan pengingat).
Untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dan mengurangi keinginan berpindah,
para manajer dianjurkan untuk memenuhi karyawan setengah jalan dan berlatih saling
pengertian dan mendukung dengan cara membangun hubungan yang ramah dan dapat
dipercaya. Yakni, temuannya menunjukkan bahwa pekerja menderita pengecualian
dan merasa kurang dihargai oleh para manajer, sehingga perubahan berikut ini
penting: (a) komunikasi yang lebih sering dengan karyawan (untuk contoh, diskusi
tentang isu-isu terkait pekerjaan yang penting dan memungkinkan para pekerja untuk
berkontribusi pada solusi dan menawarkan ide); (B) ketentuan penilaian untuk kinerja
yang baik dan saran daripada kritik ketika kinerjanya rendah; dan (c) interaksi harian
dengan karyawan untuk meminimalkan pembagian antara manajer dan seluruh staf.

Dampak komunikasi efektif oleh manajer telah menjadi topik minat dalam literatur
karena cara itu berdampak baik pada pengalaman karyawan dan organisasi.
Komunikasi adalah "fungsi dasar dari semua pekerjaan manajer" (Greenberg, 2010,
hal. 22) karena manajer menghabiskan 80% dari tugas harian mereka berkomunikasi
dengan yang lain untuk mendorong kesuksesan organisasi (Dasgupta et al., 2012;
Lolli, 2013). Voinea, Busu, Opran, dan Vladutescu (2015) menunjukkan komunikasi
manajerial adalah alat untuk memahami informasi dan keputusan manajemen untuk
mencapai tujuan organisasi. Kegagalan dalam komunikasi efektif memiliki langsung
dan tidak langsung dampak pada individu dan organisasi (Pretorius & Roux, 2011;
Moncarz, 2007; Rudd & Mills, 2015). Untuk alasan ini, model komunikasi yang tepat
sangat penting untuk perilaku organisasi yang efektif karena penggunaan komunikasi
terbuka di pemimpin dan interaksi anggota untuk meningkatkan tingkat keterlibatan
(Hsiung, 2012), khususnya ketika manajer memiliki pengaruh atas hasil yang
diharapkan bawahan (Lolli, 2013).
Dengan demikian, sejumlah penelitian telah mengindikasikan bahwa ada kebutuhan
untuk memeriksa komunikasi yang efektif di lingkungan kerja dan dampaknya
terhadap tenaga kerja sebagai kurangnya kepuasan kerja dan keterlibatan dapat
mempengaruhi niat karyawan untuk pergi (Aburge, 2011; Fragouli & Ibidapo, 2015;
Hsiung, 2012; Sanchez, 2006). Bersama dengan perlu mempelajari komunikasi yang
efektif secara umum, studi lebih lanjut yang fokus khusus pada komunikasi yang
efektif dalam lingkungan kerja multikultural diperlukan karena itu telah menemukan
bahwa lebih sulit bagi manajer untuk berkomunikasi secara efektif dengan tim
multikultural karyawan dari tim yang kurang beragam (Cooren, Cornelissen, & Clark,
2011; Tran, 2016
Selanjutnya, komunikasi yang tidak efektif oleh para manajer di organisasi Saudi
memainkan peran peran penting dalam perputaran karyawan (Iqbal, 2010). Ada
kekurangan jangka panjang yang nyataperencanaan di organisasi Saudi, termasuk
tidak adanya filosofi untuk kualitas, visi, atau misi untuk membuat organisasi
berkomunikasi secara efektif dengan karyawannya (Wang, 2008).
Berdasarkan survei terhadap 500 manajer dan karyawan di Negara-Negara Dewan
Teluk (GCC), perusahaan Hill and Knowlton menemukan bahwa kurangnya
komunikasi yang efektif oleh manajer membuat karyawan mencari informasi yang
dibutuhkan dari sumber lain sepertimedia eksternal dan teman-teman (seperti dikutip
dalam Iqbal, 2010, hal. 278). Studi ini mencatat bahwa manajer sering gagal
menyampaikan pesan mereka. Al-Kinani (2008) menegaskan bahwa hanya persen
dari karyawan Arab Saudi melihat manajer mereka sebagai sumber informasi yang
bermanfaat, sedangkan sisanya mencari teman atau sumber daya eksternal untuk
mendapatkan informasi.

Human Capital Theory

Tesis inti teori human capital adalah bahwa fungsi pembelajaran manusia dapat
dibandingkan sumber daya alam lainnya yang terlibat dalam proses produksi (Becker,
1993). Itu akar teori ada dalam karya Adam Smith atau William Petty. Namun itu
adalah Gary Becker yang secara luas mengembangkan teori modal manusia pada
tahun 1964. Konsep klaim modal manusia bahwa tidak semua pekerjaan sama dan
kualitas karyawan dapat ditingkatkan dengan berinvestasi di dalamnya (Becker,
1993). Menurut Becker (1993), pendidikan dan pelatihan adalah yang paling penting
investasi dalam modal manusia. Kapasitas pembelajaran terkait erat dengan tingkat
penghasilan, sehingga bisa meningkatkan penghasilan seseorang. Penghasilan orang
yang lebih berpendidikan kebanyakan di atas rata-rata. Itu pendidikan, pengalaman
dan keterampilan pekerja memiliki nilai ekonomi bagi pengusaha dan untuk ekonomi
secara keseluruhan. Ini menekankan bahwa karyawan yang efektif harus menjadi
pembelajar konstan secara teratur untuk bersaing di lingkungan perusahaan yang
semakin kompetitif secara global. Oleh karena itu pekerjaan Perbedaan upah mengacu
pada jumlah investasi dalam modal manusia (Henneberger & SousaPoza, 2007: p.
53).
Ada dua bentuk utama investasi modal manusia; pendidikan dan pelatihan di tempat
kerja. Becker mendefinisikan sekolah sebagai "institusi yang mengkhususkan diri
dalam produksi pelatihan" (Becker, 1993: hal. 51), seperti universitas atau sekolah
menengah. Pelatihan di tempat kerja terkait dengan peningkatan produktivitas
karyawan dengan mempelajari keterampilan baru dan menyempurnakan yang lama
saat bekerja (Becker, 1993: hal. 31). Ini dapat dibedakan antara pelatihan umum dan
khusus. Pelatihan bisa dilihat sebagai umum, jika keterampilan yang diperoleh juga
dapat digunakan di perusahaan lain. Misalnya, a dokter yang dilatih di satu rumah
sakit menemukan keahliannya juga bermanfaat di rumah sakit lain (Becker, 1993: hal.
33); sedangkan pelatihan khusus didefinisikan sebagai "pelatihan yang tidak
berpengaruh pada produktivitas peserta pelatihan yang akan berguna di perusahaan
lain ”(Becker, 1993: hal. 40). Pengembangan dari Kemampuan membutuhkan
spesialisasi dan pengalaman dan dapat diperoleh sebagian dari sekolah dan
sebagian dari perusahaan. Karyawan yang memiliki jumlah pelatihan khusus
perusahaan yang tinggi tidak akan menemukan alternatif yang memenuhi harapan
mereka, seperti upah. Berdasarkan teori ini, dapat diasumsikan bahwa
pelatihan spesifik perusahaan memiliki hubungan terbalik dengan intensi turnover.
Semakin tinggi investasi berada pada pengetahuan khusus, semakin tinggi biaya
transaksi yang dipertimbangkan (Henneberger & Sousa-Poza, 2007: p. 53).

Bayar kepuasan
Menurut Lawler, “kepuasan atau ketidakpuasan gaji adalah fungsi dari perbedaan
antara apa yang dirasakan seseorang harus menerima dan berapa banyak upah yang
diterima ”(Lum et al., 1998: hal.307). Beberapa penelitian memasukkan kepuasan gaji
sebagai komponen ukuran multi-dimensi kepuasan kerja (misalnya Frisina et al,
1988). Penyebab kepuasan pay termasuk pribadi dan pekerjaan masukan, hasil
moneter dan non-moneter, proses perbandingan, serta kebijakan pembayaran dan
administrasi. Model kepuasan membayar didasarkan pada konsep teori Ekuitas (Lum
et al., 1988: hal. 307) yang menekankan bahwa kepuasan gaji disebabkan oleh
sentimen mengenai ekuitas dari gaji seseorang. Sentimen-sentimen ini dipengaruhi
oleh persepsi dan komparatif proses rasio pendapatan / hasil dibandingkan dengan
sumber referensi, seperti rekanan. Jika Rasio konsisten dengan sumber referensi
lainnya, kemudian membayar hasil kepuasan. Tidak adil perasaan ada ketika gaji
seseorang dianggap kurang dari yang lain. Konsekuensi membayar Ketidakpuasan
mengandung beberapa perilaku karyawan yang tidak diinginkan, seperti perputaran,
ketidakhadiran atau menurunkan kinerja pekerjaan. Kepuasan membayar diperiksa
untuk berkorelasi negatif dengan turnover intent, karena itu berkorelasi positif dengan
kepuasan kerja (Lum et al, 1998: hal. 308)

Komitmen dari masing-masing pegawai memang berbeda tergantung individunya,

namun pegawai kontraklah yang dinilai memiliki komitmen lebih tinggi daripada
PNS, mengingat statusnya yang belum 798 terjamin membuat pegawai kontrak
bekerja lebih disiplin demi penilaian yang baik kepada atasannya. Sejumlah penelitian
menunjukkan bahwa status kepegawaian seseorang dapat mempengaruhi komitmen
organisasionalnya, seperti penelitian yang dilakukan oleh Seong (2011) pada sekitar
1000 pekerja dari berbagai sektor di korea menemukan bahwa tingkat komitmen
organisasional setiap karyawan bervariasi dipengaruhi oleh status kepegawaian
mereka. Status kepegawaian yang lebih terjamin dapat memperkuat komitmen
organisasi pegawai tersebut. David Biggs (2006) dalam penelitiannya menyatakan
bahwa status kepegawaian juga dapat mempengaruhi komitmen seseorang dalam
organisasi, yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan level komitmen
organisasional antara pegawai kontrak dan pegawai tetap. Karyawan yang puas
biasanya menunjukkan loyalitas dan komitmen tinggi
Masalah kurangnya komitmen organisasional dapat diatasi dengan cara instansi
diharapkan mampu menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan budaya
organisasi yang positif agar pegawai tersebut merasa nyaman dan produktif dalam
810 bekerja. Sehingga pegawai tersebut merasa organisasinya saat ini adalah yang
terbaik.
Ada dua tradisi yang sangat berbeda dalam analisis politik organisasi.
Satu tradisi dibangun di atas filosofi Machiavelli dan mendefinisikan politik dalam hal
kepentingan diri sendiri dan penggunaan sarana yang tidak tergantikan. Dalam tradisi ini,
politik organisasi dapat didefinisikan secara formal sebagai manajemen pengaruh untuk
memperoleh tujuan yang tidak disetujui oleh organisasi atau untuk memperoleh sanksi.
melalui pengaruh nonsanctioned means.13 Manajer sering dianggap politik ketika mereka
mencari tujuan mereka sendiri atau menggunakan sarana yang saat ini tidak disahkan oleh
organisasi atau yang mendorong batas hukum. Dimana ada ketidakpastian atau
ambiguitas, seringkali sangat sulit untuk mengatakan apakah seorang manajer sedang
berpolitik dalam pengertian yang melayani diri sendiri ini.14 Sebagai contoh, adalah John
Meriwether, seorang inovator hebat ketika ia mendirikan Long Term Capital Management
(LTCM) sebagai lindung nilai
dana untuk bertaruh pada spread suku bunga? 15 Pada suatu waktu, perusahaan termasuk 2
pemenang Hadiah Nobel dan sekitar 25 Ph.D. Atau apakah dia orang dalam sempurna ketika
dia mendapatkan
Federal Reserve AS untuk mengatur bailout ketika itu tampak seperti dia akan baik
bangkrut atau kehilangan kendali untuk seorang investor kaya? Atau seperti yang sering
terjadi di dunia
politik perusahaan, dapatkah kedua pernyataan ini benar sebagian?
Tradisi kedua memperlakukan politik sebagai fungsi yang diperlukan yang dihasilkan dari
perbedaan kepentingan pribadi individu. Di sini, politik organisasi dipandang
sebagai seni kompromi kreatif di antara berbagai kepentingan yang saling bersaing. Dalam
kasus John
Meriwether dan LTCM, ketika itu bangkrut para pemimpin keuangan negara
khawatir bahwa itu dapat menyebabkan kepanikan di pasar dan begitu menyakiti semua
orang.
Jadi Federal Reserve masuk. Bahwa Meriwether tidak kehilangan segalanya hanya produk
sampingan dari menyelamatkan seluruh sistem keuangan. Dalam masyarakat yang
heterogen, individu akan tidak setuju seperti yang kepentingannya paling berharga dan
yang kekhawatirannya karenanya harus dibatasi oleh kepentingan kolektif. Politik muncul
karena individu perlu mengembangkan kompromi, menghindari konfrontasi, dan hidup
bersama. Hal yang sama berlaku dalam organisasi, di mana individu bergabung, bekerja, dan
tetap bersama karena kepentingan diri mereka dilayani. Lebih jauh lagi, ini penting
untuk diingat bahwa tujuan organisasi dan cara-cara yang dapat diterima ditetapkan oleh
individu yang memiliki kekuatan organisasi dalam bernegosiasi dengan yang lain.
Dengan demikian, politik organisasi juga merupakan penggunaan kekuatan untuk
mengembangkan tujuan yang dapat diterima secara sosial dan berarti bahwa
menyeimbangkan kepentingan individu dan kolektif.
PEDANG GANDA BERPIKIR POLITIK ORGANISASI
Dua tradisi politik organisasi yang berbeda tercermin dalam cara-cara
eksekutif menggambarkan efeknya pada manajer dan organisasi mereka. Dalam satu survei,
sekitar 53 persen dari mereka yang diwawancarai mengindikasikan bahwa politik organisasi
meningkatkan pencapaian tujuan organisasi dan kelangsungan hidup.16 Namun, beberapa
44
persen menyarankan bahwa itu mengalihkan perhatian individu dari tujuan organisasi. Di
dalam
survei yang sama, 60 persen responden menyatakan bahwa politik organisasi
baik untuk kemajuan karier; 39 persen melaporkan bahwa itu menyebabkan hilangnya
kekuatan, posisi, dan kredibilitas.
Politik organisasi tidak secara otomatis baik atau buruk. Ini dapat melayani sejumlah fungsi
penting, termasuk mengatasi ketidakcakapan personil, mengatasi perubahan, dan
menggantikan otoritas formal.
Bahkan di perusahaan-perusahaan yang dikelola terbaik, ketidakcocokan muncul di antara
para manajer yang ada
belajar, terbakar, kurang pelatihan dan keterampilan yang dibutuhkan, terlalu berkualifikasi,
atau
kekurangan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang ditugaskan.
Organisasi
politik menyediakan mekanisme untuk menghindari kekurangan ini dan mendapatkan
pekerjaan selesai. Politik organisasi dapat memfasilitasi adaptasi terhadap perubahan dalam
lingkungan dan teknologi dari suatu organisasi.
Politik organisasi dapat membantu mengidentifikasi masalah-masalah seperti itu dan
bergerak ambisius,
manajer pemecahan masalah ke dalam pelanggaran. Lebih cepat daripada restrukturisasi.
Saya t
memungkinkan perusahaan untuk menghadapi masalah tak terduga dengan orang dan
sumber daya
cepat, sebelum sakit kepala kecil menjadi masalah besar. Akhirnya, ketika a
otoritas formal seseorang rusak atau gagal diterapkan pada situasi tertentu,
tindakan politik dapat digunakan untuk mencegah hilangnya pengaruh. Manajer dapat
menggunakan
perilaku politik untuk mempertahankan operasi dan untuk mencapai kesinambungan tugas di
Indonesia
keadaan di mana kegagalan otoritas formal dapat menyebabkan masalah.
POLITIK ORGANISASI DAN PERLINDUNGAN DIRI
Sedangkan politik organisasi dapat membantu organisasi secara keseluruhan, itu
mungkin lebih dikenal dan dipahami lebih baik dalam hal perlindungan diri.17 Apakah
manajemen menyukai atau tidak, semua karyawan mengakui bahwa dalam
organisasi apa pun yang harus mereka perhatikan terlebih dahulu. Dalam terlalu banyak
organisasi, jika karyawan tidak melindungi dirinya sendiri, tidak akan ada yang lain.
Individu dapat menggunakan tiga strategi umum untuk melindungi diri mereka sendiri. Mereka
dapat (1) menghindari tindakan dan pengambilan risiko, (2) mengalihkan tanggung jawab dan
tanggung jawab, atau (3) mempertahankan wilayah mereka.
184 ■ Perilaku Organisasi Penghindaran adalah hal yang umum di area kontroversial di mana
karyawan harus mengambil risiko salah atau ketika tindakan dapat menghasilkan sanksi.
Mungkin
reaksi yang paling umum adalah "bekerja sesuai aturan." Artinya, karyawan dilindungi ketika
mereka mematuhi semua aturan, kebijakan, dan prosedur atau melakukan
tidak mengizinkan penyimpangan atau pengecualian. Mungkin salah satu teknik yang paling
membuat frustrasi tetapi efektif adalah “bermain bodoh.” Kita semua melakukan ini pada
suatu waktu atau yang lain. Kapan
adalah terakhir kali Anda berkata, "Petugas, saya tidak tahu batas kecepatannya adalah 35.
Saya
tidak mungkin berjalan 52. ”
Meskipun bekerja sesuai aturan dan bermain bodoh adalah teknik umum, karyawan yang
berpengalaman sering mempraktikkan teknik perlindungan diri yang lebih halus. Ini termasuk
depersonalisasi dan stalling. Depersonalisasi melibatkan
memperlakukan individu, seperti pelanggan, klien, atau bawahan, sebagai angka, hal-hal,
atau benda. Manajer senior tidak memecat karyawan jangka panjang; organisasi itu
hanya "dirampingkan" atau "ditunda". Penghentian rutin melibatkan pelambatan
kecepatan kerja untuk memperluas tugas sehingga individu terlihat seolah-olah mereka
bekerja
keras. Dengan terhenti secara kreatif, karyawan dapat menghabiskan waktu untuk
mendukung ideologi, posisi, atau program organisasi dan menunda implementasi
Mengarahkan Tanggung Jawab Individu yang sensitif secara politik akan selalu melindungi
diri dari menerima kesalahan karena konsekuensi negatif dari mereka
tindakan. Sekali lagi, berbagai teknik yang sudah usang dapat digunakan untuk mengarahkan
kembali
tanggung jawab. "Melewati uang" adalah metode umum karyawan dan manajer
menggunakan. Triknya di sini adalah mendefinisikan tugas sedemikian rupa sehingga
menjadi seseorang
tanggung jawab formal orang lain. Cara cerdik individu dapat mendefinisikan kembali suatu
masalah
untuk menghindari tindakan dan mentransfer tanggung jawab seringkali menakjubkan.
Baik karyawan maupun manajer dapat menghindari tanggung jawab dengan melakukan
buffing, atau dokumentasi yang ketat. Di sini, individu mengambil tindakan hanya ketika
semua dokumen
di tempat dan jelas bahwa mereka hanya mengikuti prosedur. Berkaitan erat dengan
dokumentasi yang ketat adalah "memo buta," yang menjelaskan keberatan terhadap tindakan
yang dilaksanakan oleh individu. Di sini, tindakan yang diperlukan adalah
diambil, tetapi memo buta disiapkan jika tindakannya dipertanyakan.
Politisi sangat ahli dalam teknik ini. Mereka akan bertemu dengan pelobi
dan kemudian mengirim memo ke file yang mengonfirmasi pertemuan. Setiap hubungan
antara apa yang dibicarakan dalam pertemuan dan memo itu tidak disengaja.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh terakhir, metode yang nyaman digunakan oleh
sebagian manajer
hindari tanggung jawab hanya untuk menulis ulang sejarah. Jika suatu program berhasil,
maka
manajer mengklaim telah menjadi pendukung awal. Jika suatu program gagal, manajer
adalah orang yang menyatakan keberatan serius di tempat pertama. Sedangkan a
memo dalam file seringkali bagus untuk menunjukkan dukungan atau keberatan awal
seseorang,
beberapa eksekutif tidak peduli dengan sopan santun seperti itu. Mereka hanya memulai
rapat dengan
menutup kembali apa yang telah terjadi sedemikian rupa sehingga terlihat bagus.
Untuk yang benar-benar licik, ada tiga teknik lain untuk mengarahkan tanggung jawab. Salah
satu tekniknya adalah menyalahkan masalah pada seseorang atau beberapa kelompok
yang kesulitan membela diri. Karyawan yang dipecat, orang luar, dan lawan sering menjadi
target dari kambing hitam tersebut. Erat terkait dengan kambing hitam adalah
menyalahkan masalah pada kejadian tak terkendali. Manajer yang benar-benar cerdik
berjalan
jauh melampaui rutinitas "the-dog-ate-my-homework" yang lama. Favorit abadi adalah,
“Mengingat penurunan parah yang tak terduga dalam ekonomi secara keseluruhan,
profitabilitas perusahaan
hanya sedikit di bawah ekspektasi yang masuk akal. ”Artinya, perusahaan kehilangan a
bundel.
Bagian Empat ■ 185Memiliki teknik-teknik ini gagal, selalu ada kemungkinan lain:
Menghadapi kekalahan yang nyata, manajer dapat meningkatkan komitmen terhadap
penyebab yang hilang.
Artinya, ketika semua tampak hilang, menegaskan keyakinan Anda pada tindakan awal,
menyalahkan masalah karena tidak menghabiskan cukup uang untuk melaksanakan rencana
tersebut
sepenuhnya, dan memulai tindakan yang menuntut peningkatan upaya. Harapannya adalah
Anda
akan dipromosikan atau pensiun pada saat konsekuensi negatif dikenali.
Membela Turf Membela rumput adalah tradisi yang dihormati waktu di sebagian besar
organisasi besar. Sebagaimana dicatat sebelumnya, para manajer yang berusaha
meningkatkan upaya daya mereka
memperluas pekerjaan yang dilakukan kelompok mereka. Membela rumput juga hasil dari
sifat koalisi organisasi. Artinya, organisasi dapat dilihat sebagai kumpulan kepentingan yang
bersaing yang dipegang oleh berbagai departemen dan kelompok. Seperti masing-masing
upaya kelompok untuk memperluas pengaruhnya, ia mulai mengganggu kegiatan
kelompok lain. Perlindungan rumput dapat dilihat lebih mudah dalam analisis berikut
tindakan politik dan manajer.
Aksi Politik dan Manajer
Manajer dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang perilaku politik dengan
menempatkan diri pada posisi orang lain yang terlibat dalam keputusan atau kejadian
penting.
Setiap tindakan dan keputusan dapat dilihat memiliki manfaat dan biaya bagi semua pihak
terkait. Di mana biaya melebihi manfaat, manajer dapat bertindak
melindungi posisinya.
TINDAKAN POLITIK DAN SUBUNIT DAYA
Tindakan politik menghubungkan manajer secara lebih formal satu sama lain sebagai
perwakilan
unit kerja mereka. Lima dari hubungan lateral, antarkelompok yang lebih umum di mana
Anda dapat terlibat sebagai manajer adalah alur kerja, layanan, konsultasi, audit, dan
persetujuan.18 Hubungan alur kerja melibatkan kontak dengan unit yang mendahului atau
mengikuti
dalam rantai produksi sekuensial. Hubungan layanan melibatkan kontak dengan unit yang
dibentuk untuk membantu masalah. Misalnya, manajer lini perakitan dapat mengembangkan
tautan layanan dengan meminta manajer pemeliharaan untuk memperbaiki yang penting
peralatan pada basis prioritas. Sebaliknya, hubungan penasihat melibatkan
unit staf formal yang memiliki keahlian khusus, seperti seorang manajer yang meminta saran
dari departemen personalia untuk mengevaluasi bawahan. Hubungan audit melibatkan unit
yang memiliki hak untuk mengevaluasi tindakan orang lain setelah tindakan terjadi
telah diambil, sedangkan tautan persetujuan melibatkan unit yang harus disetujui
diperoleh sebelum tindakan dapat diambil.
Agar efektif dalam tindakan politik, manajer harus memahami politik
hubungan subunit. Satuan garis biasanya lebih kuat daripada kelompok staf, dan
unit ke arah atas hierarki sering lebih kuat daripada yang menuju ke bawah. Secara umum,
unit memperoleh kekuatan lebih karena hubungan mereka dengan orang lain
adalah jenis persetujuan dan audit. Hubungan alur kerja lebih kuat daripada
adalah asosiasi penasihat, dan keduanya lebih kuat daripada hubungan layanan.

Kebijakan adalah aturan tertulis yang merupakan keputusan formal

organisasi, yang bersifat mengikat, yang mengatur perilaku dengan tujuan
untuk menciptakan tatanilai baru dalam masyarakat,. Kebijakan akan menjadi
rujukan utama para anggota organisasi atau anggota masyarakat dalam
berperilaku. Kebijakan pada umumnya bersifat problem solving dan proaktif.
Berbeda dengan Hukum (Law) dan Peraturan (Regulation), kebijakan lebih
bersifat adaptif dan intepratatif, meskipun kebijakan juga mengatur “apa yang
boleh, dan apa yang tidak boleh”. Kebijakan juga diharapkan dapat bersifat
umum tetapi tanpa menghilangkan ciri lokal yang spesifik. Kebijakan harus
memberi peluang diintepretasikan sesuai kondisi spesifik yang ada.

Masih banyak kesalahan pemahaman maupun kesalahan konsepsi tentang

kebijakan. Beberapa orang menyebut policy dalam sebutan ”kebijaksanaan”,
yang maknanya sangat berbeda dengan kebijakan. Istilah kebijaksanaan
adalah kearifan yang dimiliki oleh seseorang, sedangkan kebijakan adalah
aturan tertulis hasil keputusan formal organisasi.

Contoh kebijakan adalah: (1) Undang-Undang, (2) Peraturan Pemerintah, (3)

Keppres, (4) Kepmen, (5) Perda, (6) Keputusan Bupati, dan (7) Keputusan
Direktur. Setiap kebijakan yang dicontohkan di sini adalah bersifat mengikat
dan wajib dilaksanakan oleh obyek kebijakan. Contoh di atas juga memberi
pengetahuan pada kita semua bahwa ruang lingkup kebijakan dapat bersifat
makro, meso, dan mikro.

Analisis kebijakan adalah suatu aktivitas intelektual dan praktis yang ditujukan
untuk menciptakan, menerapkan, secara kritis menilai, dan
mengkomunikasikan substansi kebijakan. Proses analisis kebijakan terdiri
atas tiga tahap utama yang saling terkait, yang secara bersama-sama
membentuk siklus aktivitas yang komplek dan tidak linear.
Kebijakan
1. Kebijakan adalah jalan atau cara bagi lembaga yang berperan sebagai pemegang
kewenangan publik (dalam hal ini pemerintah) untuk mengatasi suatu permasalahan atau
sekelompok permasalahan yang saling berhubungan (Pal, 1992).
 
2. Kebijakan adalah cara atau jalan yang dipilih pemerintah untuk mendukung suatu aspek
dari ekonomi termasuk sasaran yang pemerintah cari untuk mencapainya dan pemilihan
metoda untuk mencapai tujuan dan sasaran itu (Elis, 1994).
 
3. Kebijakan adalah tindakan apapun yang dipilih pemerintah perlu untuk dilakukan (Dya,
1984).
 
4. Kebijakan adalah kegiatan yang dipilih secara sengaja oleh aktor tertentu atau sekelompok
actor dalam mengatasi suatu masalah. Kebijakan publik adalah kebijakan yang dibuat oleh
lembaga pemerintah dan pejabatnya (Anderson, 1984).
 
5. Kebijakan adalah cara dan tindakan pemerintah untuk mengatasi masalah pembangunan
tertentu atau untuk mencapai tujuan pembangunan tertentu dengan mengeluarkan
keputusan, strategi, perencanaan maupun implementasinya dilapangan dengan
menggunakan instrument tertentu’.
 
6. Widodo J. Pudjirahardjo mengatakan Kebijakan adalah aturan tertulis yang merupakan
keputusan formal organisasi, yang bersifat mengikat, yang mengatur perilaku dengan tujuan
untuk menciptakan tatanilai baru dalam masyarakat,
Implementasi kebijakan sesungguhnya bukanlah sekedar bersangkut paut
dengan mekanisme penjabaran keputusan-keputusan politik kedalam
prosedurprosedur rutin lewat saluran-saluran birokrasi, malainkan
lebih dari itu, ia menyangkut masalah konflik, keputusan dan siapa
yang memperoleh apa dari suatu kebijakan. Oleh sebab itu, tidak
terlalu salah jika dikatakan implementasi kebijakan merupakan aspek
yang penting dari keseluruhan proses kebijakan. (Pelaksanaan
kebijakan adalah sesuatu yang penting, bahkan mungkin jauh lebih
penting dari pembuatan kebijakan. Kebijakan-kebijakan akan sekedar
berupa impian atau rencana bagus yang tersimpan rapi dalam arsip
kalau tidak diimplementasikan”.Secara garis besar bahwa fungsi
implementasi itu ialah untuk membentuk suatu hubungan yang
memungkinkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran kebijakan publik
diwujudkan sebagai “outcome” (hasil akhir) kegiatan-kegiatan yang
dilakukan oleh pemerintah. Studi implementasi merupakan suatu kajian
mengenai studi kebijakan yang mengarah pada proses pelaksanaan dari
suatu kebijakan. Dalam praktiknya, implementasi kebijakan merupakan
suatu proses yang begitu kompleks bahkan tidak jarang bermuatan
politis dengan adanya intervensi berbagai kepentingan.implementasi
kebijakan yaitu penerapan atau pelaksanaan dari keputusan yang telah
diambil oleh pemerintah baik itu tindakan administrasi atau tindakan
politik dalam mencapai tujuan tertentu. Kegiatan ini terletak
diantara perumusan kebijakan dan evaluasi kebijakan. Implementasi
kebijakan mengandung logika yang top-down, maksudnya
menurunkan/menafsirkan alternatif-alternatif yang masih abstrak atau
makro menjadi alternatif yang bersifat konkrit atau mikro.16 Read more:
http://gioakram13.blogspot.com/2013/06/definisi-organisasi-kebijakan.html#ixzz5Jmg3x3QM
Hasibuan, Melayu. 2008. Manajemen (Dasar, Pengertian, dan Masalah).
Bandung. Bumi Aksara. hal 99

Peradilan distributif dapat didefinisikan sebagai,

"kekhawatiran apa yang dianggap beberapa orang sebagai
sosial hanya berkenaan dengan
alokasi barang dalam masyarakat ”. Dengan demikian,
organisasi di mana tugas dan kompensasi dialokasikan
untuk
karyawan mereka cukup dibenarkan akan dianggap sebagai
masyarakat yang dipandu oleh prinsip-prinsip keadilan
distributif.
Di sebagian besar literatur, keadilan distributif dan
keadilan dibahas bersama-sama menunjukkan hubungan yang
erat. Adams
(1965) menjelaskan bahwa penugasan atau perspektif
membangun ekuitas dalam pertukaran dan berfokus pada
mekanisme dimana orang mengevaluasi hubungan sosial.
Folger & Konovsky (1989) menyatakan distributif
keadilan sebagai "keadilan yang dirasakan dari jumlah
kompensasi yang diterima karyawan". Beberapa peneliti
(Dailey & Kirk, 1992; Martin & Bennett, 1996) berpendapat
bahwa persepsi keadilan berbanding terbalik untuk
keinginan berpindah. Sweeney dan McFarlin (1993)
mengungkapkan bahwa para pekerja sangat berkomitmen
terhadap mereka
sistem organisasi ketika layanan mereka dikenal dengan
baik yang dapat menyebabkan tingkat niat yang lebih
tinggi untuk tetap.
Anggota organisasi sangat sadar tentang imbalan yang
mereka terima untuk jumlah usaha yang mereka lakukan
dan kemudian mereka membandingkan semua ini dengan rekan
kerja mereka untuk menentukan apakah mereka kurang
dihargai atau
terlalu dihargai (Lawler, 1994). Teori keadilan
distributif menjelaskan bahwa masyarakat memiliki
kewajiban kepada individu dalam
perlu dan bahwa semua individu memiliki tugas untuk
membantu orang lain yang membutuhkan. Banyak pemerintahan
dikenal untuk berurusan dengan
masalah keadilan distributif, terutama negara-negara
dengan ketegangan etnis dan minoritas khas geografis.