SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PERILAKU DALAM ORGANISASI

DOSEN PENGAMPU:

Putu Pradiva Putra Salain, SE.,MM

DISUSUN OLEH :

NAMA KELOMPOK 2

1. I Dewa Ayu Mirah Dwi Utami 05/1902612011086

2. Ida Bagus Made Rama Jaya Arta 06/1902612011087
3. I Dewa Ayu Inten Febryyanti 08/1902612011089
4. Ni Kadek Indriani 09/1902612011090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

DENPASAR

2022
A. Keselarasan Tujuan

Pimpinan perusahaan selalu menginginkan setiap anggota organisasi mencapai tujuan

organisasi secara baik. Masalahnya adalah anggota organisasi perusahaan tersebut
mempunyai kepentingan sendiri-sendiri yang terkadang cenderung tidak sama dengan
kepentingan perusahaan.

Tujuan pokok sistem pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanya
keselarasan tujuan dari masing-masing anggota ke arah tercapainya tujuan perusahaan.
Keselarasan tujuan dalam suatu proses berarti tindakan-tindakan yang mengarahkan setiap
anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing-masing sesuai dengan kepentingan
perusahaan.

Tentu saja keselarasan tujuan secara sempurna antara individu dan perusahaan itu tidak
pernah ada. Satu alasan penting setiap orang bekerja biasanya menginginkan kompensasi
(dalam bentuk uang tentunya) sebesar mungkin. Sementara dari sudut pandang perusahaan,
ada batas tertentu kompensasi yang bisa diberikan, sehingga minimal sistem pengendalian
manajemen hendaknya tidak mendorong anggota organisasi bertindak tidak sesuai dengan
kepentingan perusahaan.

Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Keselarasan tujuan dipengaruhi oleh beberapa faktor yang biasa disebut dengan faktor
informal dan formal. Faktor informal bisa berbentuk aspek eksternal dan bisa berbentuk
aspek internal.

Aspek eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang pada kehidupan
masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri. Hal ini biasa
disebut Etos Kerja. Hal tersebut bisa termanifestasikan dalam bentuk loyalitas karyawan,
semangat kerja, dan kemampuan individu. Sikap-sikap in tentu berbeda sesuai kondisi lokal,
artinya sangat dipengaruhi budaya setempat. Orang Jepang misalnya terkenal dengan
keuletan dan kerja kerasnya.

Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen adalah

sebagai berikut:

1) Budaya
 Budaya yang dimaksud disini adalah aturan atau kebiasaan yang berlalu dalam
perusahaan atau sering juga disebut iklim kerja iklim kerja ini biasa berbentuk sikap
norma hubungan kerja dan asumsi yang secara eksplisit dan ataupun implisit diterima
dan berlaku bagi seluruh anggota organisasi. Norma budaya seperti ini penting karena
akan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Budaya
perusahaan bisa berlaku sepanjang masa selama masa sesuai dengan kepentingan
perusahaan, Budaya ini bisa berjalan Kalau pimpinan juga memberi teladan
2) Gaya Manajemen.
Aspek internal yang juga terpenting adalah Gaya Manajemen, termasuk sikap
pimpinan terhadap pengendalian. Sikap pimpinan biasanya juga tercermin dalam
sikap bawahan. Latar belakang pimpinan bisa dari berbagai bentuk. Ada pimpinan
yang cenderung hanya memberi instruksi tertulis ada juga pendekatan yang
kharismatik. Tidak ada satu bentuk pun yang bisa dikatakan pimpinan ideal karena
tergantung dari kebutuhan dan sudut pandang orang masing- masing. ORGANISASI
INFORMAL. Organisasi Informal yang dimaksudkan disini adalah adanya hubungan
kerja secara informal antara satu bagian dengan bagian lainnya, sehingga setiap orang
akan mengerti arah mana yang akan dituju perusahaan.
3) Persersi Dan Komuniksi
Perintah yang diterima oleh seorang bawahan dari atasannya bisa saja
tanggapannya berbeda. kesalahan persepsi setiap saat bisa terjadi, dan Jika tidak
ditangani, dengan baik maka bisa merugikan kepentingan perusahaan Secara
keseluruhan. Untuk itulan diperiukan cara komunikasi yang elektif yang
memungkinkan informasi yang disampaikan tidak salah diterima oleh pihak yang
menerima
4) Kerjasama Dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kontak-kontak dalam bagan organisasi
menunjukkan suatu cara agar tujuan organisasi dicapai adalah di mana manajemen
senior membuat keputusan dan mengomunikasikan keputusan tersebut melalui
hierarki organisasi ke Manager pada tingkat yang lebih rendah. Hal ini mengakibatkan
tujuan pribadi masing-masing individu sebenarnya berfungsi organisasi tidaklah
seperti itu.

Kenyataannya, masing-masing manajer operasi bereaksi atas intruksi dari pimpinan

puncak bila intruksi tersebut berpengaruh atas kebutuhan pribadinya. Juga, kadang-kadang
banyak tindakan yang diambil oleh manajer mempunyai pengaruh yang jelek ke manajer
lainnya. Misalnya saja, seorang manajer dihadapkan pilihan apakah menggunakan kapasitas
produk yang terbatas atau sumber daya yang terbatas, padahal Sistem Pengendalian
Manajemennya tidak menyebutkan perintah yang pasti sebelumnya.

Suatu organisasi berusaha menjaga keseimbangan yang tepat antara kekuatan yang
menimbulkan konflik dan yang menimbulkan kerjasama. Beberapa konflik memang
dinginkan. Konflik yang menghasilkan persaingan diantara pegawai untuk kenaikan pangkat
atau berbagai bentuk kompensasi adalah menyehatkan. Bentuk kerjasama tertentu juga
penting. Disinilah perlunya sistem pengendalian manajemen yang handal yang
memungkinkan minimisasi konflik dan menciptakan kerjasama yang baik.

B. Teori Motivasi Kerja

Seperti telah diuraikan, proses akhir dari pengendalian manajemen adalah penetapan
jumlah penghargaan kepada manajer dan karyawan. Pemberian penghargaan merupakan
salah sat cara untuk memotivasi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu motivator dan positive reward kepada
manajer dan karyawan. Positive reward berdasar hasil penelitian adalah cara yang lebih baik
dari pada negative reward/punishment dalam rangka memotivasi karyawan mencapai target
dan tujuan perusahaan.

Pembahasan masalah penghargaan tentu juga berkaitan dengan teori motivasi dimana
setiap orang bekerja menurut kepentingan dan motivasi tersendiri. Motivasi adalah keadaan
dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-
kegiatan tertentu gun mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang ada pada seseorang pada
gilirannya akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran
kepuasan. Beberapa tori motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi. Beberapa
teori yang dikenal seperti teori Hierarki Kebutuhan Maslow, teori Dua factor Herzberg dan
teori pengharapan vroom, diuraikan berikut ini :

1. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori ini telah ditemukan sejak tahun 1943 isi pokok dari teori ini menjelaskan
suatu hirarki kebutuhan yang menunjukkan adanya ilmu tingkatan keinginan dan
kebutuhan manusia. Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk
mendapatkan kepuasan atas kebutuhan tersebut setelah kebutuhan yang lebih rendah
terpuaskan. Maslow menjelaskan dalam suatu hierarki lima kebutuhan dasar manusia
dari tingkatan dasar sampai Tingkatan tertinggi secara lebih rinci kelima dasar
kebutuhan manusia tersebut membentuk suatu hirarki kebutuhan sebagai berikut :
 Kebutuhan Fisiologis
Merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi oleh manusia, seperti: rasa lapar,
haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya.
 Kebutuhan Keamanan
Merupakan kebutuhan akan keselamatan dan perlindungan dari bahaya, ancaman
dan perampokan ataupun pemecatan dari pekerjaan.
 Kebutuhan Sosial
Merupakan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan dalam menjalin hubungan
dengan orang lain, kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam satu
kelompok, rasa kekeluargaan, persahabatan dan kasih sayang.
 Kebutuhan Penghargaan
Merupakan kebutuhan akan status dan kedudukan, kehormatan diri, reputasi dan
prestasi.
 Kebutuhan Aktualisasi Diri
Merupakan kebutuhan pemenuhan diri, untuk mempergunakan potensi diri,
pengembangan diri semaksimal mungkin, kreativitas, ekspresi diri dan melakukan
apa yang paling coco, serta menyelesaikan pekerjaannya sendiri.

Menurut teori ini, kebutuhan utama manusia berada pada tingkat pertama,
yaitu kebutuhan fisiologis. Setelah kebutuhan ini terpenuhi atau terpuaskan, barulah
menginjak pada kebutuhan kedua, yaitu kebutuhan akan rasa aman. Kebutuhan ketiga
baru dilaksanakan setelah kebutuhan kedua terpenuhi. Proses seperti ini berjalan terus
sampai akhirnya terpenuhi kebutuhan kelima yaitu aktualisasi diri. Dari sudut
pandang motivasi, teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak pernah ada kebutuhan
yang pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang pernah terpenuhi secrara
substansial tidak lagi menjadi motivasi. Jadi jika ingin memotivasi seseorang, menrut
Maslow, perusahaan perlu mengetahui pada anak tangga yang mana seseorang itu
berada, sehingga dapat di tentukan jenis kebutuhan yang harus diberikan.

Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tingkat tinggi dan
order tingkat rendah. Kebutuhan fisiologis dan kebutuhan keamanan termasuk dalam
order tingkat rendah, sedangkan kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi
 dikelompokkan sebagai order tingkat tinggi. Perbedaan ini didasarkan bahwa order
tingkat tinggi dapat dipenuhi secara internal (di dalam diri orang itu sendiri),
sedangkan kebutuhan order rendah dapat dipenuhi secara eksternal (dengan upah, dan
lain-lain).

2. Teori Dua Faktor Herzberg

Teori ini berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Herzberg. Herzberg
tiba suatu keyakinan bahwa dua kelompok factor yang mempengaruhi perilaku
adalah.
a) Hygiene factor. Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan
kerja bagi individu. Faktor-faktor higienis yang dimaksud adalah kondisi kerja,
dasar pembayaran (gaji), kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan
kualitas pengawasan.
b) Satisfier factor. Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan
devinisi bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor
yang dimaksud adalah prestasi, pengakuan, tanggung jawab dan kesempatan
untuk berkembang.
3. Teori Pengharapan Vroom
Victor Vroom mengembangkan suatu model motivasi yang disebut dengan
teori pengharapan. Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy, Instrumentality, dan
Valence. Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha
dan kemampuan dengan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi
(Hubungan Upaya-Kinerja). Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang
diukur dengan hasil yang diharapkan untuk individu (Hubungan Kinerja-Ganjaran).
Sedangkan Valence adalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang
disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil pengukuran prestasi normal
(Hubungan Kanjaran-Tujuan Pribadi).
Teori pengharapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja
tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata hanya melakukan pekerjaan
minimal untuk menyelamatkan diri.

Ketiga teori motivasi di atas mengandung beberapa kelemahan maupun kelebihan.

Teori Herzberg mengakui adanya pengakuan bahwa factor higienis tidak merupakan
motivator, tapi hanya menyediakan suatu lingkungan bagi factor prmuas atau motivator untuk
bisa mempengaruhi prestasi. Sementara faktor yang penting dari teori Vroom adalah teori ini
menyediakan suatu struktur spesifik untuk menentukan peran dan pengaruh dari akutansi
maanajemen terhadap pengukuran prestasi. Sementara teori hierarki kebutuhan dari Maslow
hanya dianggap sebagai suatu yang berlaku secara umum. Sebagai contoh pada masyarakat
yang sudah maju ketiga jenis kebutuhan pertama tidak lagi dapat digunakan sebagai alat
untuk memotivator. Disinilah pentingnya bahwa sistem pengukuran prestasi merupakan
“jantung” dari sistem motivasi itu sendiri. Artinya sistem pengukuran prestasi dalam suatu
organisasi akan mempengaruhi motivasi rakyawan dalam suatu organisasi untuk bekerja
sesuai dengan telah yang digariskan. Onkritnya adalah jika seseorang diminta bekerja
melebihi waktu kerja standar, sementara tidak ada aturan yang mengatur pengukuran prestasi
atas kelebihan jam kerja yang dimaksud, maka anggota yang terlibat akan malas-malasan
untuk bekerja. Pada gilirannya tujuan organisasi tidak akan tercapai secara efektif. Dengan
kata lain, tujuan sistem pengendalian manajemen tidak akan tercapai.

C. Sistem Pengendalian Formal

Faktor-faktor informal yang telah dibahas sebelumnnya sangat menentukan efektif

tidaknya sistem pengendalian manajemen sebuah organisasi. Faktor lain yang berpengaruh
adalah sistem formal. Sistem tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua: yaitu: sistem
pengendalian manajemen dan peraturan (rules).

1. Peraturan (Rules)
Istilah rules dalam hal ini menunjukan semua bentuk pengendalian dan
instruksi format. Peraturan atau rules disini termasuk: intruksi-intruksi yang ada,
praktik-praktik yang dilakukan, job diskripsi, prosedur-prosedur operasi standar,
petunjuk pelaksanaan (manual), dank ode etik.
Beberapa bentuk dari peraturan (rules) seperti yang telah disebutkan dapat
dijelaskan sebagai berikut:
 Pengawasan Secara Fisik (Physical Controls). Termasuk didalam adalah Penjaga
Keamanan, Password di Komputer, TV monitor, atau alat fisik lain yang bertugas
mengawasi setiap orang.
 Petunjuk Pelaksanaan (Manual). Adalah aturan-aturan tertentu yang harus
dijalankan. Biasanya di pemerintahan banyak mempunyai aturan tertulis yang
harus dijalankan oleh pegawainya. Dengan berlalunya waktu beberapa aturan
mungkin saja ketinggalan zaman sehingga secara periodic perlu dievaluasi
kembali untuk diadakan perbaikan.
  Sistem Pengaman (Safeguard System). Berbagai bentuk pengawasan secara
sistematis menjamin arus informasinya akurat dan mencegah kesalahan atau
kekurangan. Termasuk di dalamnya Cross-check terhadap bukti transaksi seperti
tanda tangan dan buti lainnya. Juga termasuk pengecekan sistem yang dibuat oleh
internal auditor ataupun eksternal auditor.
 Sistem Pengendalian Tugas (Task Control Systems). Pengendalian tugas adalah
proes yang menjamin bahwa tugas-tugas spesifik dapat dilaksanakan secara
efektif dan efisien. Beberapa dari tugas-tugas tersebut dikendalikan dengan
otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri secara otomatis melakukan
pengendalian.

Proses Pengendalian Formal

Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu secara terus-
menerus bekerja dari tahun ke tahun. Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan perusahaan
dan strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategik (strategic plan) disiapkan
untuk mengimplementasikan strategi tersebut, dan semua informasi yang tersedia digunakan
untuk membuat rencana ini. Strategic plan kemudian dibuat menjadi anggaran tahunan yang
difokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk pusat-pusat pertanggungjawaban
secara individual. Pusat-pusat pertanggung jawaban juga diatur dengan sejumlah rules
(peraturan) dan informasi lainnya. Pusat pertanggungjawaban ini kemudian beroperasi
melakukan kegiatan, dan hasil kegiatan tersebut diukur dan dilaporkan. Hasil sesungguhnya
kemudian dibandingkan rencana untuk menentukan keberasilan pusat bertanggungjawaban
ini dapat melakukan tugasnya. Jika pusat pertanggungjawaban tersebut berhasil, maka upan
balik berupa hadiah atau penghargaan akan diberikan kepadu pusat pertanggungjawaban.
Tetapi jika tidak berhasil, maka umpan balik digunakan untuk melalukan perbaikan pada
pusat pertanggungjawaban tersebut, dan perbaikan yang memungkinkan terhadap rencana

D. Tipe-Tipe Organisasi

Strategi perusahaan mempunyai pengaruh yang penting atas struktur organisasinya.

Berbagai bentuk struktur organisasi pada gilirannya mempengaruhi bentuk Sistem
Pengendalia Manajemen yang akan diterapkan. Pada dasarnya ada tiga bentuk stuktur
organisasi, yaitu organisasi fungsional, organisasi unit usaha, dan organisasi matrik.

1. Organisasi Fungsional
 Struktur Fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing masing. Hal ini
kontras dengan tugas manajer yang tidak mungkin mempunyai banyak keahlian sesuai
fungsi yang diberikan. Seorang manajer pemasaran seharusnya membuat keputusan
yang lebih tepat di banding pemasaran,begitu pula seorang menajer produk
berkonsentrasi di bidang produksi saja.Ini lebih baik dari pada seorang memegang dua
fungsi tersebut sekaligus,sehingga dapat dikatakan keuntungan organisasi fungsional
ini adalah efisiensi. Dengan demikian kelebihan dari organisasi fungsional adalah
memiliki potensi untuk bekerja secara efisien.Selain it,kegiatan yang sama dalam
organisasi fungsional dapat lebih efektif. Kelemahan tipe ini adalah tidak ada cara
yang tepat untuk menentkan tingkat keefektifan pemisahan fungsi tersebut di atas
karena masing-masing fungsi secara bersama memberi kontribusi terhadap output
perusahaan. Dengan demikian perusahaan akan sulit untuk menetapkan tanggung
jawab terhadap laba kepada manajer secara individual.
Kelemahan lainnya adalah tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja
dari masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari satu organisasi.Dalam
organisasi fungsional ini perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan
koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengontribusi output akhirnya.Contohnya
adalah bagi pemasaran harus memperhatikan kemampuan bagian produksi untuk
menyediakan barang begitu pula sebaliknya bagian produksi harus memperhatikan
spesifikasi yang diinginkan oleh pelanggan dimana informasi ini diperoleh dari bagian
pemasaran .
2. Organisasi Unit Usaha
Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional di atas.
Setiap unit usaha (divisi) bertanggung jawab terhadap semua fungsi yang terlibat
dalam proses produksi dan pemasaran produk tertentu. Manager unit bisnis bertindak
seakan-akan divisinya merupakan bagian terpisah dari perusahaan. Mereka juga
bertanggung jawab terhadap perencanaan dan koordinasi untuk masing-masing
fungsi. Mereka juga menjamin bahwa setiap fungsi terkoordinasi dengan baik.
Prestasi divisi diukur dengan tingkat laba yang diperolehnya.
Kelemahannya adalah Manajer unit usaha tidak mempunyai kekuasaan yang
lengkap. Kantor pusat mempunyai hak untuk membuat keputusan tertentu. Kantor
Pusat juga bertanggung jawab terhadap keuangan perusahaan secara keseluruhan dan
berhak mengalokasikan sesuai pertimbangan kantor pusat. Disinilah kesulitan yang
timbul. Kantor pusat juga menentukan kebijakan perusahaan secara keseluruhan.
 Keuntungannya adalah merupakan tempat yang cocok untuk latihan
manajemen. Keuntungan lainnya divisi lebih memahami pasar dari pada kantor pusat
dan bisa bereaksi lebih cepat apabila ada ancaman ataupun kesempatan. Sehingga
tanggung jawab untuk menghasilkan laba dapat diletakkan pada satu orang manajer
atau direktur yang diberi tanggung jawab.
3. Organisasi Matrik
Dalam organisasi matrik, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab
terhadap keberhasilan proyeknya, juga bertanggung jawab terhadap unit-unit
fungsional. Masalah pengendalian manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit
dibandingkan dengan bentuk organisasi lainnya. Perencanaan harus disesuaikan
dengan kebutuhan program atau proyek dan disesuikan pula dengan sumber daya
yang tersedia pada unit fungsional. Koordinasi harus dilakukan dengan
mempertimbangkan jadwal kegiatan dari beberapa unit sehingga proyek-proyek dapat
diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang yang tidak bekerja. Pengendalian akan
sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek atau program merupakan tanggung
jawab dari beberapa manajer

Implikasi Atas Desain Sistem

Implikasi untuk membentuk sistem pengendalian manajemen tidak terbatas hanya soal
kriteria saja. Jika hal tersebut merupakan satu-satunya pertimbangan maka bentuk divisi/unit
usaha bisa saja dipilih. Masalahnya sistem pengendalian manajemen tidak tergantung pada
satu kriteria saja. Organisasi fungsional bisa saja lebih baik karena dapat memberikan
manfaat ekonomis yang lebih besar. Untuk unit bisnis biasanya sulit mencari seorang yang
tepat. Demikian juga dengan bentuk organisasi matrik. Dapat disimpulkan sistem yang bagus
tersebut harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan dan didiskusikan terlebih dahulu
dengan pimpinan puncak.

E. FUNGSI CONTROLLER

Untuk menjamin keberhasilan sistem pengendalian manajemen diperlukan seorang yang

mengawasi kegiatan kearah pencapaian tujuan. Biasanya disebut Controller. Fungsi
Controller ini adalah:

 Mendesain dan menjalankan informasi dan mengawasi sistem.

 Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemegang saham atau
pihak lain.
 Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami
laporan, menganalisis proposal anggaran dan program, mengkonsolidasikan rencana
anggaran masing-masing bagian untuk dijadikan anggaran. Tahunan.
 Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data.
 Membantu mengembangkan kemampuan masing-masing orang dengan cara pelatihan
yang berhubungan dengan fungsi controller.
1. Hubungan Dengan Organisasi Lini
Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Walaupun controller biasanya bertanggung
jawab atas desain dan operasi sistem dimana informasi pengendalian tersebut
dikumpulkan dan dilaporkan, kegunaan informasi pada pengawasan yang sesungguhnya
adalah tanggung jawab manajemen lini. Sebab tambahan tanggung jawab dalam
memproses informasi, controller juga bertanggung jawab atas pengembangan dan analisis
ukuran pengendalian dan membuat rekomendasi atas tindakan manajemen.
Seorang controller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Tanggung
jawab atas pengawasan berjalan dari CEO terus ke organisasi lini, yang menggunakan
informasi yang disediakan oleh controller; sehingga controller merupakan staf CEO.
Seorang controller membuat beberapa keputusan. Pada umumnya, ada beberapa
kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, seorang anggota bagian
controller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas, seorang manajer lini
lebih suka tidak melibatkan pembicaraan soal biaya yang dihabiskan untuk biaya
perjalanan dinas.
Controller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategi dan
anggaran. Juga bagian controller pada dasarnya bertugas menganalisis laporan kinerja,
menjamin laporan tersebut akurat, dan meminta perhatian manajer lini atas beberapa
tindakan yang memerlukan perhatian. Untuk kegiatan seperti ini, controller bertindak
hampir seperti manajer lini.
2. Controller Unit Usaha
Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang terbagi. Disatu pihak, mereka
mempunyai kewajiban terhadap controller perusahaan, yang bertanggung jawab atas
keseluruhan operasi sistem pengendalian. Dilain pihak, mereka memiliki kewajiban
terhadap manajer unit usaha karena controller bertanggung jawab untuk membantu
manajer unit usaha.
 Di beberapa perusahaan, controller unit usaha melaporkan pada manajer unit usaha.
Hal ini berarti bahwa manajer umum unit usaha mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,
pelatihan,transfer, kompensasi, promosi dan memberhentikan kontroler unit usaha.
Namun input dari kontroler perusahaan tetap diperlukan dalam mengambil keputusan
seperti ini.
Pada beberapa perusahaan lainnya, controller unit usaha melaporkan langsung ke
controller perusahaan. Ada beberapa masalah atas hubungan ini. Jika controller unit usaha
bekerja hanya untuk manajer unit usaha, ada kemungkinan ia tidak leluasa dalam
mengawasi anggaran yang diusulkan atau melaporkan tidak lengkap atas laporan
kinerjanya. Dilain pihak jika controller unit usaha bekerja hanya untuk controller
perusahaan, manajer unit usaha bisa-bisa mengira kontroler tersebut mata-mata yang
dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi kegiatan manajer unit usaha.
 DAFTAR PUSTAKA

Halim, Abdul, Ahmad Tjahjona, dan Muh. Fakhri Husein. 2003. Sistem Pengendalian
Manajemen, Edisi Revisi. Yogyakarta: UPP.