Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi

Kelas : 2-46

15.1 Individu dengan karakter yang berbeda sebenarnya aset yang penting dalam suatu
organisasi.Mereka bisa saling melengkapi satu sama lain, bekerja sama dan saling
mendukung. Jika bisa “menyatukan” individu dalam organisasi dengankarakter yang berbeda,
suatuorganisasi akan tumbuh dan berkembang dengan cepat, karena kontribusi yang tinggi
dari setiap individu di dalamnya.Menyatukan individu dengankarakter yang berbeda tidak
mudahdilakukan. Butuh komitmen yang tinggi dari yang terlibat, dan terkadang butuh
bantuan dari pihak ketiga yang dipercaya oleh keduanya. Orang ketiga tersebut bisa rekan
kerja yang dipercaya, bisa juga atasan langsung dari individu tersebut.Berikut beberapa hal
yang bisa dilakukan : Perbanyak komunikasi dengan semua anggota team semakin banyak
komunikasi yang dilakukan, semakin gampang menyatukan anggota team. Terkadang
masalah dan perbedaan yang tidak perlu, muncul karena komunikasi yang kurang. Tidak
harus komunikasi secara langsung dan formal, tetapi komunikasi yang efektif walaupun
frekuensi nya tidak terlalu sering justru lebih memiliki efek terhadap proses penyatuan
tersebut.

Ciptakan ‘musuh’ bersama 'Musuh’ bersama diperlukan sebagai katalis bagi perkembangan
organisasi. Dengan adanya ‘musuh’ bersama, setiap anggota team seperti dipaksa untuk
bekerja sama lebih efektif dan efisien untuk mengalahkan musuh tersebut. Tentu saja bukan
musuh dalam arti yang sebenarnya.

Ciptakan iklim kompetisi yang sehat. Setiap individu butuh kompetisi, supaya kompetisi
tersebut efektif dan efisien, selalu ciptakan iklim kompetisi yang sehat, adil dan seimbang
tanpa ada pilih kasih ke setiap individu didalam organisasi. Dengan iklim kompetisi yang
sehat akan timbul rasa saling percaya. Ketika rasa saling percaya tersebut terus menguat,
proses penyatuan anggota team dengan karakter yang berbeda bisa lebih cepat dilakukan.
Perbedaan karakter individu di dalam suatu organisasi bukanlah sesuatu yang perlu disesali.
Tetapi harus bisa dimanfaatkan demi kebaikan organisasi tersebut. Cara tersebut diatas bisa
dicoba untuk dilakukan di organisasi tempat kita berkarya sekarang. Karena terkadang kita
tidak bisa memilih anggota team sesuai dengan yang kita inginkan, Mulailah berbuat dengan
apa yang kita miliki sekarang. Bukan malah mengeluhkan apa yang tidak kita miliki. Lalu
menjadikan hal itu sebagai kambing hitam kegagalan.

15.2 Organisasi diibaratkan seperti gunung es, ada banyak hal yang terlihat dan tentunya ada
pula yang tersembunyi. Aspek yang terlihat dalam organisasi : strategi, tujuan, kebijakan dan
prosedur, struktur, teknologi, hubungan otoritas formal, dan rantai komando. Sedangkan yang
Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi
Kelas : 2-46

tersembunyi dalam suatu organisasi yaitu sikap presepsi, norma kelompok, interaksi formal,
serta hubungan antar individu, dan konflik antar kelompok. Ada 3 aspek besar yang menjadi
fokus dalam perilaku organisasi, diantaranya adalah perilaku individu, perilaku suatu
kelompok, dan terakhir adalah aspek organisasional yang di dalamnya termasuk struktur,
budaya, dan kebijakan serta praktik sumber daya manusia. Tapi yang terpenting adalah
perilaku masing2 individu.

15.3 Tujuan organizational behaviour adalah untuk menjelaskan, memprediksi, dan

mempengaruhi perilaku. Manajer perlu dapat menjelaskan mengapa karyawan terlibat dalam
beberapa perilaku daripada yang lain, memprediksi bagaimana karyawan akan merespons
berbagai tindakan dan keputusan, dan memengaruhi cara karyawan berperilaku. Enam yang
penting telah diidentifikasi: produktivitas karyawan, absensi, pergantian, perilaku warga
organisasi (OCB), kepuasan kerja, dan perilaku tempat kerja yang kontraproduktif.
Produktivitas karyawan adalah ukuran kinerja baik efisiensi dan efektifitas. Manajer ingin
tahu faktor apa yang akan memengaruhi efisiensi dan efektifitas karyawan. Ketidakhadiran
adalah kegagalan muncul untuk bekerja. Sulit bagi pekerjaan untuk diselesaikan jika
karyawan tidak muncul naik. Penelitian telah menunjukkan bahwa absen yang tidak
dijadwalkan memakan biaya perusahaan sekitar $ 84 miliar setiap tahun.3 Meskipun absensi
tidak dapat dihilangkan secara total, level yang berlebihan memiliki dampak langsung dan
langsung pada fungsi organisasi. Turnover adalah penarikan permanen sukarela dan tidak
sukarela dari suatu organisasi. Itu bisa menjadi masalah karena peningkatan biaya rekrutmen,
seleksi, dan pelatihan serta gangguan kerja. Dan itu mahal bagi perusahaan — mulai dari 16
persen dari upah pekerja tidak terampil hingga 213 persen dari karyawan yang sangat
terlatih.4 Sama seperti absensi, manajer tidak pernah bisa menghilangkan pergantian, tetapi
itu adalah sesuatu yang mereka ingin meminimalkan, terutama di antara karyawan berkinerja
tinggi. Perilaku kewarganegaraan organisasional (OCB) bersifat diskresioner perilaku yang
bukan bagian dari persyaratan kerja formal karyawan tetapi mempromosikan berfungsinya
organisasi secara efektif.5 Contoh OCB yang baik termasuk membantu orang lain di tim kerja
seseorang, menjadi sukarelawan untuk aktivitas pekerjaan yang lebih lama, menghindari
konflik yang tidak perlu, dan membuat pernyataan konstruktif tentang kelompok kerja
seseorang dan organisasi. Organisasi membutuhkan individu yang akan melakukan lebih dari
pekerjaan biasanya tugas, dan bukti menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki karyawan
seperti itu mengungguli mereka yang tidak. Namun, kelemahan OCB terjadi ketika karyawan
mengalami beban kerja yang berlebihan, stres, dan konflik kehidupan kerja-keluarga.
Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi
Kelas : 2-46

Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum karyawan terhadap pekerjaannya. Meskipun
kepuasan kerja adalah sikap daripada perilaku, itu adalah hasil yang menjadi perhatian
banyak manajer karena karyawan yang puas lebih cenderung muncul untuk bekerja, memiliki
tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan tetap bersama organisasi. Perilaku tempat kerja yang
kontraproduktif adalah setiap perilaku karyawan yang disengaja yang berpotensi
membahayakan organisasi atau individu dalam organisasi. Perilaku kontraproduktif di tempat
kerja muncul dalam organisasi dalam empat cara: penyimpangan, agresi, perilaku antisosial,
dan kekerasan. Perilaku seperti itu dapat berkisar dari memainkan musik keras hanya untuk
mengganggu rekan kerja hingga verbal agresi untuk menyabot pekerjaan, yang semuanya
dapat menciptakan kekacauan di organisasi mana pun.

15.4 Seperti yang kita ketahui dari definisi kami sebelumnya, kepuasan kerja mengacu pada
sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi memiliki positif sikap terhadap pekerjaannya. Seseorang yang tidak puas memiliki
sikap negatif. Kapan orang berbicara tentang sikap karyawan, mereka biasanya mengacu
pada kepuasan kerja. KEPUASAN DAN PRODUKTIVITAS manajer percaya bahwa pekerja
bahagia adalah pekerja produktif. Karena tidak mudah untuk menentukan apakah kepuasan
kerja menyebabkan pekerjaan produktivitas atau sebaliknya, beberapa peneliti manajemen
merasa bahwa kepercayaan pada umumnya salah. Namun, kita dapat mengatakan dengan
pasti bahwa korelasi antara kepuasan dan produktivitas cukup kuat. Juga, organisasi dengan
karyawan yang lebih puas cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan lebih sedikit
karyawan yang puas. KEPUASAN DAN ABSENSIME Meskipun penelitian menunjukkan
bahwa kepuasan karyawan memiliki tingkat absensi yang lebih rendah daripada karyawan
yang tidak puas, korelasinya tidak kuat. Tentu saja masuk akal bahwa karyawan yang tidak
puas lebih cenderung ketinggalan bekerja, tetapi faktor-faktor lain memengaruhi hubungan.
Misalnya, organisasi yang menyediakan Imbalan cuti sakit liberal mendorong semua
karyawan mereka — termasuk mereka yang bekerja sangat puas — untuk mengambil hari
"sakit". Dengan asumsi pekerjaan Anda memiliki beberapa variasi di dalamnya, Anda dapat
melakukannya dan bekerja dengan memuaskan namun masih membutuhkan hari "sakit"
untuk menikmati akhir pekan tiga hari atau bermain golf pada hari musim semi yang hangat
jika mengambil hari seperti itu tidak ada hukuman. KEPUASAN DAN TURNOVER
Karyawan yang puas memiliki tingkat turnover yang lebih rendah, sementara karyawan yang
tidak puas memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi. Namun, hal-hal seperti kondisi pasar
kerja, harapan tentang peluang kerja alternatif, dan lama kerja dengan organisasi juga
Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi
Kelas : 2-46

mempengaruhi keputusan karyawan untuk pergi. Penelitian menunjukkan bahwa tingkat

kepuasan kurang penting dalam memprediksi turnover untuk pemain yang unggul karena
organisasi biasanya melakukan apa saja untuk mempertahankannya mereka — kenaikan gaji,
pujian, peningkatan peluang promosi, dan lain-lain.

15.5 Sikap adalah pernyataan evaluatif — menguntungkan atau tidak menguntungkan —

menyangkut objek, orang, atau peristiwa. Mereka mencerminkan bagaimana perasaan
seorang individu tentang sesuatu. Ketika seseorang berkata, "Saya menyukai pekerjaan saya,"
dia mengekspresikan sikap tentang pekerjaan. Suatu sikap terdiri dari tiga komponen:
kognisi, pengaruh, dan perilaku. Itu komponen kognitif dari suatu sikap mengacu pada
kepercayaan, pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dipegang oleh seseorang
(misalnya, keyakinan bahwa "diskriminasi salah"). Bisakah kita berasumsi dari prinsip
konsistensi ini bahwa perilaku seseorang selalu bisa diprediksi jika kita mengetahui sikapnya
terhadap suatu subjek? Jawabannya tidak sederhana "ya atau tidak."

Teori disonansi kognitif berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku.
Disonansi kognitif adalah segala ketidakcocokan atau inkonsistensi. antara sikap atau antara
perilaku dan sikap. Teori ini berpendapat bahwa ketidakkonsistenan tidak nyaman dan bahwa
individu akan berusaha mengurangi ketidaknyamanan dan, dengan demikian, disonansi.
Tentu saja, tidak ada yang bisa menghindari disonansi. Anda tahu Anda harus mencabut gigi
Anda setiap hari tetapi jangan lakukan itu. Ada ketidakkonsistenan antara sikap dan perilaku.
Bagaimana orang mengatasi disonansi kognitif? Teori itu mengusulkan bagaimana caranya
sulit kita akan berusaha mengurangi disonansi ditentukan oleh tiga hal: (1) pentingnya faktor-
faktor yang menciptakan disonansi, (2) tingkat pengaruh yang diyakini individu atas faktor-
faktor tersebut, dan (3) penghargaan itu mungkin terlibat dalam disonansi. Jika faktor-faktor
yang menciptakan disonansi relatif tidak penting, tekanan untuk memperbaiki
ketidakkonsistenan akan rendah. Namun, jika faktor-faktor itu penting, individu dapat
mengubah perilaku mereka, menyimpulkan bahwa perilaku yang disonan tidak demikian
penting, ubah sikap mereka, atau identifikasi faktor-faktor yang sesuai yang melebihi yang
disonan. Seberapa besar pengaruh individu terhadap faktor-faktor tersebut juga
mempengaruhi reaksi mereka terhadap disonansi. Jika mereka merasakan disonansi adalah
sesuatu tentang yang mereka tidak punya pilihan, mereka tidak akan mau menerima
perubahan sikap atau merasa perlu menjadi. Jika, misalnya, perilaku penghasil disonansi
diperlukan sebagai akibat dari perintah manajer, tekanan untuk mengurangi disonansi akan
lebih kecil daripada jika perilaku telah dilakukan secara sukarela. Meskipun ada disonansi, itu
Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi
Kelas : 2-46

dapat dirasionalisasi dan dibenarkan oleh kebutuhan untuk mengikuti perintah manajer —
yaitu, orang itu tidak punya pilihan atau kontrol. Akhirnya, penghargaan juga mempengaruhi
sejauh mana individu termotivasi mengurangi disonansi. Menggabungkan disonansi tinggi
dengan hadiah tinggi cenderung mengurangi ketidaknyamanan dengan memotivasi individu
untuk percaya bahwa konsistensi ada.

15.6 Ini merupakan Harga diri. Orang berbeda dalam hal yang mereka sukai atau tidak sukai,
suatu sifat yang disebut harga diri. Penelitian tentang harga diri (SE) menawarkan beberapa
hal yang menarik wawasan perilaku. Misalnya, harga diri berhubungan langsung dengan
harapan untuk sukses. Mereka yang tinggi di SE percaya bahwa mereka memiliki
kemampuan yang mereka butuhkan untuk berhasil sedang bekerja. Individu dengan SES
tinggi akan mengambil risiko lebih besar dalam pemilihan pekerjaan dan sedang lebih
mungkin untuk memilih pekerjaan yang tidak konvensional daripada orang dengan SE
rendah. Temuan paling umum pada harga diri adalah bahwa SE rendah lebih rentan untuk
pengaruh eksternal daripada SES tinggi. SES rendah tergantung pada penerimaan positif
evaluasi dari orang lain. Akibatnya, mereka cenderung meminta persetujuan dari yang lain
dan lebih cenderung menyesuaikan diri dengan kepercayaan dan perilaku orang-orang yang
mereka miliki hormat daripada SES tinggi.

15.7 Teori atribusi dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana kita menilai orang secara
berbeda tergantung pada apa makna yang kita kaitkan dengan perilaku yang diberikan.100
Pada dasarnya, teori ini menunjukkan bahwa ketika kita mengamati perilaku individu, kita
berusaha untuk menentukan apakah itu disebabkan secara internal atau eksternal. Perilaku
yang disebabkan secara internal adalah mereka diyakini berada di bawah kendali pribadi
individu. Perilaku yang disebabkan secara eksternal hasil dari faktor luar; yaitu, orang
tersebut dipaksa berperilaku oleh situasi. Namun tekad itu tergantung pada tiga faktor:
kekhasan, konsensus, dan konsistensi.

15.8 Pertimbangan merupakan situasi di mana perilaku karyawan sangat berbeda dari yang
dicari oleh seorang manajer. Jika manajer memperkuat individu hanya ketika dia
menunjukkan respons yang diinginkan, peluang untuk penguatan mungkin terjadi terlalu
jarang. Shaping menawarkan pendekatan logis untuk mencapai perilaku yang diinginkan.
Kami membentuk perilaku dengan secara sistematis memperkuat setiap langkah berturut-
turut yang menggerakkan individu lebih dekat dengan perilaku yang diinginkan. Jika seorang
karyawan yang sudah kroni setengah jam terlambat untuk bekerja datang hanya dalam 20
Nama : Erri Andita Putri Kusuma Dewi
Kelas : 2-46

menit terlambat, kita dapat memperkuat perbaikan. Penguatan akan meningkat ketika
karyawan semakin dekat dengan perilaku yang diinginkan.

DAFTAR PUSTAKA

Stephen P Robbins, M. C. (2018). Management 14 Edition. New York: Pearson.