RESUME LEADERSHIP CHAPTER 7

“Motivation and Empowerment”

KELOMPOK 7:
DENNIS WAHYUDA (201750472)
MUHAMMAD AMINUDIN S (201750474)
MUHAMMAD BITSCA BASYARA (201750478)
TIRTA AVATARA (201750479)

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

JAKARTA
2020
Motivation
Kekuatan-kekuatan baik internal maupun eksternal bagi seseorang yang membangkitkan
antusiasme dan kegigihan untuk mengejar tindakan tertentu.
motivasi karyawan yang tinggi dan kinerja organisasi yang tinggi serta keuntungan berjalan
seiring. Survei yang ekstensif oleh organisasi Gallup, misalnya, menemukan bahwa ketika
semua karyawan organisasi sangat termotivasi dan berkinerja pada puncaknya, pelanggan 70
persen lebih loyal, omset turun 70 persen, dan laba melonjak 40 persen. Pemimpin dapat
menggunakan teori motivasi untuk membantu memenuhi kebutuhan pengikut dan secara
bersamaan mendorong kinerja kerja yang tinggi. Ketika pekerja tidak termotivasi untuk
mencapai tujuan organisasi, kesalahan sering terjadi pada pemimpin.
Higher Versus Lower Needs
Hadiah dapat diberikan di seluruh sistem atau secara individual. Imbalan seluruh sistem
berlaku sama untuk semua orang dalam suatu organisasi atau dalam kategori atau departemen
tertentu. Penghargaan individu dapat berbeda di antara orang-orang dalam organisasi atau
departemen yang sama. Hadiah ekstrinsik, seluruh sistem dapat berupa tunjangan asuransi
atau waktu liburan yang tersedia untuk seluruh organisasi atau kategori orang, seperti mereka
yang telah bersama organisasi selama enam bulan atau lebih. Hadiah intrinsik, seluruh sistem
akan menjadi rasa kebanggaan yang datang dari dalam karena berkontribusi pada organisasi
yang "menang". Hadiah individual ekstrinsik adalah promosi atau cek bonus. Imbalan
intrinsik dan individual adalah perasaan puas diri yang diperoleh seseorang dari
pekerjaannya.
Needs-Based Theories of Motivation
Orang-orang memiliki kebutuhan dasar seperti untuk imbalan uang atau prestasi. Kebutuhan
ini adalah sumber dorongan internal yang memotivasi perilaku untuk memenuhi kebutuhan.
Hierarchy of Needs Theory
Mungkin teori berbasis kebutuhan yang paling terkenal adalah teori yang dikembangkan oleh
Abraham Maslow. Teori hierarki kebutuhan Maslow mengemukakan bahwa manusia
termotivasi oleh berbagai kebutuhan dan kebutuhan itu ada dalam tatanan hierarkis.

 Fisiologis Kebutuhan fisiologis manusia yang paling mendasar meliputi makanan, air,
dan oksigen. Dalam pengaturan organisasi, ini tercermin dalam kebutuhan akan
panas, udara, dan gaji pokok yang memadai untuk memastikan kelangsungan hidup.
 Keselamatan Berikutnya adalah kebutuhan akan lingkungan fisik dan emosional yang
aman dan aman dan bebas dari ancaman — yaitu, untuk kebebasan dari kekerasan dan
untuk masyarakat yang tertib. Di tempat kerja organisasi, kebutuhan keselamatan
mencerminkan kebutuhan akan pekerjaan yang aman, tunjangan tambahan, dan
keamanan pekerjaan.
 Milik Orang-orang memiliki keinginan untuk diterima oleh rekan-rekan mereka,
memiliki persahabatan, menjadi bagian dari kelompok, dan dicintai. Dalam
organisasi, kebutuhan ini mempengaruhi keinginan untuk hubungan yang baik dengan
rekan kerja, partisipasi dalam tim kerja, dan hubungan positif dengan pengawas.
  Esteem Kebutuhan akan harga berhubungan dengan keinginan untuk citra diri yang
positif dan untuk perhatian, pengakuan, dan penghargaan dari orang lain. Dalam
organisasi, penghargaan kebutuhan mencerminkan motivasi untuk pengakuan,
peningkatan tanggung jawab, status tinggi, dan kredit untuk kontribusi kepada
organisasi.
 Aktualisasi diri Kategori kebutuhan tertinggi, aktualisasi diri, mewakili kebutuhan
untuk pemenuhan diri: mengembangkan potensi penuh seseorang, meningkatkan
kompetensi seseorang, dan menjadi orang yang lebih baik. Kebutuhan aktualisasi diri
dapat dipenuhi dalam organisasi dengan memberi orang kesempatan untuk tumbuh,
diberdayakan dan kreatif, dan memperoleh pelatihan untuk tugas dan kemajuan yang
menantang.
Teori Dua Faktor
Frederick Herzberg mendekatkan pada pertanyaan tentang motivasi dengan cara yang
berbeda. Dengan bertanya kepada individu apa yang memuaskan mereka dalam pekerjaan
dan apa yang tidak memuaskan mereka, Herzberg sampai pada kesimpulan bahwa aspek
lingkungan kerja yang memuaskan karyawan sangat berbeda dari aspek yang tidak
memuaskan mereka (Herzberg, et. Al., 1959; Herzberg, 1965) . Herzberg memberi label
faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan pekerja sebagai faktor “kebersihan” karena
faktor-faktor ini adalah bagian dari konteks di mana pekerjaan itu dilakukan, sebagai lawan
dari pekerjaan itu sendiri.
Hygiene Factor
Faktor kebersihan termasuk kebijakan perusahaan, pengawasan, kondisi kerja, gaji,
keselamatan, dan keamanan di tempat kerja. Sebagai ilustrasi, bayangkan Anda bekerja di
lingkungan kerja yang tidak menyenangkan. Kantor Anda terlalu panas di musim panas dan
terlalu dingin di musim dingin. Anda dilecehkan dan dianiaya. Anda pasti akan sengsara di
lingkungan kerja seperti itu. Namun, jika masalah ini diselesaikan (suhu kantor Anda tepat
dan Anda tidak dilecehkan sama sekali), apakah Anda akan termotivasi? Kemungkinan besar,
Anda akan menerima situasi begitu saja. Faktanya, banyak faktor di lingkungan kerja kita
adalah hal-hal yang kita lewatkan ketika mereka tidak ada, tetapi menerima begitu saja jika
ada.
Motivator
Sebaliknya, motivator adalah faktor yang intrinsik dengan pekerjaan, seperti prestasi,
pengakuan, pekerjaan yang menarik, peningkatan tanggung jawab, kemajuan, dan peluang
pertumbuhan. Menurut penelitian Herzberg, motivator adalah kondisi yang benar-benar
mendorong karyawan untuk berusaha lebih keras.
Penelitian Herzberg telah menerima bagian kritiknya (Cummings & Elsalmi, 1968; House &
Wigdor, 1967). Satu kritik berkaitan dengan klasifikasi faktor-faktor sebagai kebersihan atau
motivator. Misalnya, gaji dipandang sebagai faktor kebersihan. Namun, pembayaran tidak
selalu merupakan faktor kontekstual dan mungkin memiliki nilai simbolis dengan
menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka diakui atas kontribusi mereka serta
mengomunikasikan kepada mereka bahwa mereka maju dalam perusahaan. Demikian pula,
kualitas pengawasan atau hubungan yang dibentuk karyawan dengan penyelia mereka dapat
menentukan apakah mereka ditugaskan untuk pekerjaan yang menarik, apakah mereka diakui
karena potensi mereka, dan apakah mereka mengambil lebih banyak tanggung jawab.
Terlepas dari keterbatasannya, teori dua faktor dapat menjadi bantuan yang berharga bagi
para manajer karena menunjukkan bahwa memperbaiki lingkungan di mana pekerjaan
dilakukan hanya sejauh memotivasi karyawan.

Para pemimpin di Nucor telah berhasil menerapkan teori dua faktor untuk menyediakan
faktor kebersihan dan motivator, sehingga memenuhi kebutuhan karyawan yang lebih tinggi
dan lebih rendah. Ini adalah formula yang telah menciptakan karyawan yang bahagia, terlibat,
dan organisasi yang sukses.

Teori Kebutuhan yang Diakuisisi

Teori berbasis kebutuhan lain dikembangkan oleh David McClelland. Teori kebutuhan yang
diperoleh mengusulkan bahwa jenis kebutuhan tertentu diperoleh selama masa hidup
individu. Dengan kata lain, orang tidak dilahirkan dengan kebutuhan ini, tetapi dapat
mempelajarinya melalui pengalaman hidup mereka.16 Misalnya, orang tua Bill Strickland,
yang mendirikan dan menjalankan organisasi nirlaba yang sangat sukses, selalu
mendorongnya untuk mengikuti mimpinya. . Ketika dia ingin pergi ke selatan untuk bekerja
dengan Penunggang Bebas pada 1960-an, mereka mendukungnya. Rencananya untuk
merobek ruang bawah tanah keluarga dan membuat studio fotografi disambut dengan
antusiasme yang sama. Dengan demikian, Strickland mengembangkan kebutuhan akan
pencapaian yang memungkinkannya mencapai hasil yang luar biasa di kemudian hari. Anda
akan belajar lebih banyak tentang pendekatan kepemimpinan Bill Strickland di Bab 12. Tiga
kebutuhan yang paling sering dipelajari adalah kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk
afiliasi, dan butuh tenaga.
• Kebutuhan akan prestasi — keinginan untuk mencapai sesuatu yang sulit, mencapai standar
kesuksesan yang tinggi, menguasai tugas-tugas kompleks, dan melampaui orang lain.
• Kebutuhan akan afiliasi — keinginan untuk membentuk hubungan pribadi yang dekat,
menghindari konflik, dan menjalin persahabatan yang hangat.
• Kebutuhan akan kekuasaan — keinginan untuk memengaruhi atau mengendalikan orang
lain, bertanggung jawab atas orang lain, dan memiliki wewenang atas orang lain.
Selama lebih dari 20 tahun, McClelland mempelajari kebutuhan manusia dan implikasinya
terhadap manajemen. Orang dengan kebutuhan tinggi akan prestasi cenderung menikmati
pekerjaan yang berwirausaha dan inovatif. Orang-orang yang sangat membutuhkan afiliasi
adalah "integrator" yang sukses, yang tugasnya adalah mengoordinasikan pekerjaan orang
dan departemen.18 Integrator meliputi manajer merek dan manajer proyek, posisi yang
membutuhkan keterampilan orang yang unggul. Kebutuhan tinggi akan kekuatan seringkali
terkait dengan pencapaian tingkat atas yang sukses dalam hierarki organisasi. Sebagai contoh,
McClelland mempelajari manajer di AT&T selama 16 tahun dan menemukan bahwa mereka
yang sangat membutuhkan kekuasaan lebih cenderung mengejar jalur promosi berkelanjutan
dari waktu ke waktu.
Singkatnya, teori berbasis kebutuhan fokus pada kebutuhan mendasar yang memotivasi
bagaimana orang berperilaku. Teori hierarki kebutuhan, teori dua faktor, dan teori kebutuhan
yang diperoleh semuanya mengidentifikasi kebutuhan spesifik yang memotivasi orang.
Pemimpin dapat bekerja untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan karenanya menghasilkan
perilaku kerja yang sesuai dan sukses.

Perspektif Penguatan pada Motivasi

Pendekatan penguatan untuk motivasi karyawan mengesampingkan masalah yang lebih
dalam dari kebutuhan karyawan yang dijelaskan dalam teori berbasis kebutuhan. Teori
penguatan hanya melihat hubungan antara perilaku dan konsekuensinya dengan mengubah
atau memodifikasi perilaku pengikut di tempat kerja melalui penggunaan hadiah atau
hukuman langsung yang tepat.
Modifikasi perilaku adalah nama yang diberikan kepada sekumpulan teknik yang
dengannya teori penguatan digunakan untuk memodifikasi perilaku. Asumsi dasar yang
mendasari modifikasi perilaku adalah hukum efek, yang menyatakan bahwa perilaku yang
diperkuat secara positif cenderung diulang, dan perilaku yang tidak diperkuat cenderung tidak
terulang. Penguatan didefinisikan sebagai segala sesuatu yang menyebabkan perilaku
tertentu terulang atau terhambat. Empat cara di mana para pemimpin menggunakan
penguatan untuk memodifikasi atau membentuk perilaku karyawan adalah: penguatan positif,
penguatan negatif, hukuman, dan kepunahan.
Penguatan positif adalah administrasi dari konsekuensi yang menyenangkan dan bermanfaat
setelah perilaku. Contoh penguatan positif yang baik adalah pujian langsung untuk karyawan
yang datang tepat waktu atau melakukan sedikit tambahan dalam pekerjaannya. Konsekuensi
yang menyenangkan akan meningkatkan kemungkinan perilaku kerja yang sangat baik terjadi
lagi. Penelitian telah menunjukkan bahwa penguatan positif memang membantu
meningkatkan kinerja. Selain itu, bala bantuan non-finansial seperti umpan balik positif,
pengakuan sosial, dan perhatian sama efektifnya dengan imbalan finansial
Penguatan negatif adalah penarikan konsekuensi yang tidak menyenangkan begitu perilaku
ditingkatkan. Kadang-kadang disebut sebagai belajar menghindar, penguatan negatif berarti
orang belajar untuk melakukan perilaku yang diinginkan dengan menghindari situasi yang
tidak menyenangkan. Contoh sederhananya adalah ketika penyelia berhenti menegur
karyawan karena keterlambatan begitu karyawan mulai bekerja tepat waktu.
Hukuman adalah pengenaan hasil yang tidak menyenangkan pada karyawan. Hukuman
biasanya terjadi mengikuti perilaku yang tidak diinginkan. Misalnya, seorang penyelia dapat
mencaci maki seorang karyawan karena melakukan tugas dengan tidak benar. Pengawas
mengharapkan bahwa hasil negatif akan berfungsi sebagai hukuman dan mengurangi
kemungkinan perilaku berulang. Penggunaan hukuman dalam organisasi kontroversial dan
sering dikritik karena gagal menunjukkan perilaku yang benar.
Kepunahan adalah penarikan hadiah positif, yang berarti bahwa perilaku tidak lagi diperkuat
dan karenanya kurang mungkin terjadi di masa depan. Jika karyawan yang selalu terlambat
gagal menerima pujian dan kenaikan gaji, ia akan mulai menyadari bahwa perilaku tersebut
tidak membuahkan hasil yang diinginkan. Perilaku tersebut secara bertahap akan hilang jika
terus menerus tidak diperkuat.

Teori Harapan
Menurut teori ekspektasi, motivasi individu untuk melakukan upaya lebih atau kurang
ditentukan oleh perhitungan rasional (Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). Menurut teori
ini, individu mengajukan tiga pertanyaan kepada diri mereka sendiri.
Pertanyaan pertama adalah apakah orang tersebut percaya bahwa upaya tingkat tinggi akan
menghasilkan hasil yang diinginkan. Persepsi ini dilabeli sebagai harapan. Misalnya, apakah
Anda percaya bahwa upaya yang Anda lakukan di kelas terkait dengan mempelajari materi
yang bermanfaat dan menerima nilai yang baik? Jika Anda melakukannya, Anda cenderung
melakukan usaha.
Pertanyaan kedua adalah sejauh mana orang tersebut percaya bahwa kinerja terkait dengan
hasil sekunder seperti penghargaan. Persepsi ini dilabeli sebagai alat. Misalnya, apakah Anda
percaya bahwa lulus kelas terkait dengan penghargaan seperti mendapatkan pekerjaan yang
lebih baik, atau mendapatkan persetujuan dari instruktur Anda, dari teman, atau orang tua
Anda? Jika Anda melakukannya, Anda cenderung melakukan usaha.
Akhirnya, individu juga khawatir tentang nilai hadiah yang menunggu mereka sebagai hasil
dari kinerja. Kepuasan yang diantisipasi yang akan dihasilkan dari suatu hasil diberi label
sebagai valensi. Misalnya, apakah Anda menghargai mendapatkan pekerjaan yang lebih baik
atau mendapatkan persetujuan dari instruktur, teman, atau orang tua Anda? Jika hasil ini
diinginkan untuk Anda, Anda lebih mungkin untuk melakukan upaya.
Sebagai seorang manajer, bagaimana Anda dapat memengaruhi persepsi ini untuk
memotivasi karyawan? Bahkan, manajer dapat mempengaruhi ketiga persepsi (Cook, 1980).
Untuk memengaruhi persepsi harapan mereka, manajer dapat melatih karyawan mereka, atau
merekrut orang-orang yang memenuhi syarat untuk pekerjaan yang dimaksud. Harapan yang
rendah mungkin juga disebabkan oleh perasaan karyawan bahwa sesuatu selain upaya
memprediksi kinerja, seperti perilaku politik di pihak karyawan.
Dalam hal ini, membersihkan jalan menuju kinerja dan menciptakan lingkungan di mana
karyawan tidak merasa terhalang akan sangat membantu. Langkah pertama dalam
memengaruhi perangkat adalah menghubungkan pembayaran dan penghargaan lainnya
dengan kinerja menggunakan bonus, sistem penghargaan, dan upah pantas. Mempublikasikan
setiap kontes atau program penghargaan sangat membantu dalam memberikan penghargaan
kepada karyawan. Penting juga untuk menyoroti kinerja itu dan bukan sesuatu yang lain
sedang dihargai. Misalnya, jika perusahaan memiliki penghargaan karyawan bulan yang
dirotasi di antara karyawan, karyawan tidak mungkin percaya bahwa kinerja sedang dihargai.
Atas nama egaliter, sistem penghargaan semacam itu sebenarnya dapat menghambat motivasi
karyawan dengan kinerja tertinggi dengan mengikis peran. Akhirnya, untuk memengaruhi
valensi, manajer perlu mencari tahu apa nilai karyawan mereka. Ini dapat dilakukan dengan
berbicara dengan karyawan, atau mensurvei mereka tentang imbalan apa yang mereka anggap
berharga.
Teori Ekuitas
Kadang-kadang motivasi karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh harapan mereka dan
penghargaan yang mereka terima, tetapi juga oleh persepsi mereka tentang seberapa adil
mereka diperlakukan dalam hubungannya dengan orang lain. Teori keadilan mengusulkan
bahwa orang termotivasi untuk mencari keadilan sosial dalam hadiah yang mereka terima
untuk kinerja. Menurut teori, jika orang menganggap hadiah mereka sama dengan apa yang
orang lain terima untuk kontribusi serupa, mereka akan percaya bahwa mereka diperlakukan
dengan adil dan akan lebih termotivasi. Ketika mereka percaya bahwa mereka tidak
diperlakukan secara adil dan adil, motivasi akan menurun.
Orang mengevaluasi keadilan dengan rasio input terhadap hasil. Artinya, karyawan membuat
perbandingan dari apa yang mereka masukkan ke dalam pekerjaan dan penghargaan yang
mereka terima dibandingkan dengan orang lain di organisasi. Masukan meliputi hal-hal
seperti pendidikan, pengalaman, usaha, dan kemampuan. Hasil termasuk pembayaran,
pengakuan, promosi, dan imbalan lainnya. Keadaan kesetaraan ada setiap kali rasio hasil satu
orang dengan input sama dengan rasio orang lain dalam kelompok kerja. Ketidakseimbangan
terjadi ketika rasio input / hasil tidak seimbang, seperti ketika seorang karyawan dengan
tingkat pengalaman dan kemampuan tinggi menerima gaji yang sama dengan karyawan baru
yang kurang berpendidikan.
poin penting dari teori ekuitas adalah bahwa, bagi banyak orang, motivasi dipengaruhi secara
signifikan oleh imbalan relatif maupun absolut. Konsep ini mengingatkan para pemimpin
bahwa mereka harus menyadari dampak yang mungkin timbul dari ketidakadilan yang
dirasakan terhadap motivasi dan kinerja pengikut.

The Carrot-and-Stick Controversy

1. Hadiah ekstrinsik mengurangi penghargaan intrinsik. Motivasi untuk mencari hadiah
ekstrinsik, apakah bonus atau persetujuan profesional, mengarahkan orang untuk
fokus pada hadiah daripada pada pekerjaan yang mereka lakukan untuk mencapainya.
2. Hadiah ekstrinsik bersifat sementara. Memberi insentif luar kepada orang-orang
mungkin memastikan keberhasilan jangka pendek, tetapi tidak berkualitas jangka
panjang. Keberhasilan mencapai tujuan langsung dengan cepat diikuti oleh
pengembangan konsekuensi yang tidak diinginkan.
3. Imbalan ekstrinsik mengasumsikan orang didorong oleh kebutuhan yang lebih rendah.
Imbalan pujian dan kenaikan gaji asal-asalan dikaitkan dengan kinerja menganggap
bahwa alasan utama orang memulai dan bertahan dalam tindakan adalah untuk
memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.
4. Organisasi terlalu kompleks untuk pendekatan wortel dan tongkat. Iklim organisasi
saat ini ditandai oleh ketidakpastian dan saling ketergantungan yang tinggi antara
departemen dan dengan organisasi lain.
5. Pendekatan wortel-and-stick menghancurkan motivasi orang untuk bekerja sebagai
kelompok. Penghargaan dan hukuman ekstrinsik menciptakan budaya persaingan
versus budaya kerja sama.
Empowering People to Meet higher needs
Pemberdayaan mengacu pada pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau
wewenang kepada bawahan dalam organisasi. 48 Banyak pemimpin bergeser dari upaya
untuk mengendalikan perilaku melalui pendekatan carrot-and-stick untuk memberi orang
kekuatan, informasi, dan wewenang yang memungkinkan mereka untuk menemukan
kepuasan intrinsik yang lebih besar dengan pekerjaan mereka. Pemimpin memberi pengikut
mereka pemahaman tentang bagaimana pekerjaan mereka penting bagi misi dan kinerja
organisasi, sehingga memberi mereka arahan untuk bertindak secara bebas.

Elements of Empowerment
1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan di mana
karyawan diberdayakan sepenuhnya, tidak ada informasi yang dirahasiakan. Di KI, pembuat
perabot kantor, semua orang diajari berpikir seperti pemilik bisnis. Setiap bulan, manajer
berbagi hasil bisnis untuk setiap wilayah, segmen pelanggan, dan pabrik dengan seluruh
tenaga kerja sehingga semua orang tahu lini produk apa yang ada di belakang atau di depan,
operasi mana yang sedang berjuang, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk membantu
perusahaan mencapai tujuannya.
2. Karyawan menerima pengetahuan dan keterampilan untuk berkontribusi pada tujuan
perusahaan. Perusahaan melatih orang untuk memiliki pengetahuan dan keterampilan yang
mereka butuhkan untuk berkontribusi secara pribadi pada kinerja perusahaan. Pengetahuan
dan keterampilan mengarah pada kompetensi — keyakinan bahwa seseorang mampu
menyelesaikan pekerjaannya dengan sukses.
3. Karyawan memiliki kekuatan untuk membuat keputusan substantif. Banyak perusahaan
paling kompetitif saat ini memberi pekerja kekuatan untuk memengaruhi prosedur kerja dan
arahan organisasi melalui lingkaran kualitas dan tim kerja mandiri.
4. Karyawan memahami arti dan dampak pekerjaan mereka. Karyawan yang diberdayakan
menganggap pekerjaan mereka penting dan bermakna, melihat diri mereka mampu dan
berpengaruh, dan mengakui dampak pekerjaan mereka terhadap pelanggan, pemangku
kepentingan lain, dan keberhasilan organisasi. Memahami hubungan antara kegiatan sehari-
hari dan visi keseluruhan untuk organisasi memberi orang arah, ide tentang apa arti pekerjaan
mereka. Ini memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan tindakan mereka dengan visi dan
memiliki pengaruh aktif pada hasil pekerjaan mereka.
5. Karyawan dihargai berdasarkan kinerja perusahaan. Penelitian telah mengungkapkan peran
penting dari sistem penghargaan dan pengakuan yang adil dalam mendukung pemberdayaan.
Dengan menegaskan bahwa karyawan maju menuju tujuan, penghargaan membantu menjaga
motivasi tetap tinggi. Para pemimpin berhati-hati untuk memeriksa dan mendesain ulang
sistem penghargaan untuk mendukung pemberdayaan dan kerja tim. Dua cara di mana
organisasi dapat memberikan penghargaan finansial kepada karyawan berdasarkan kinerja
perusahaan adalah melalui pembagian keuntungan dan rencana kepemilikan saham karyawan
(ESOP). Melalui ESOP di Reflexite, misalnya, tiga perempat ekuitas perusahaan ada di
tangan karyawan, termasuk manajer, anggota staf profesional, dan pekerja lantai pabrik.

Organizationwide Motivational Programs

Giving Meaning to Work Through Engagement
Satu jalan menuju makna adalah melalui keterlibatan karyawan, yang menurut para peneliti
berkontribusi pada kinerja organisasi yang lebih kuat. Pegawai yang terlibat adalah orang
yang terhubung secara emosional dengan organisasi, yang sepenuhnya terlibat dan antusias
dengan pekerjaannya, dan yang peduli dengan keberhasilan organisasi.
Other Approaches
Kepemilikan karyawan memberikan kepemilikan nyata dan psikologis kepada karyawan
dalam organisasi, sebagai pemilik, orang termotivasi untuk memberikan kinerja terbaiknya.
Memperoleh pendekatan motivasi yang mendorong orang untuk bekerja bersama daripada
berfokus pada pencapaian dan penghargaan individu, mengaitkan gaji tambahan dengan
peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan.
Membayar untuk program pengetahuan yang mendasarkan gaji karyawan berdasarkan
jumlah keterampilan yang ia miliki.
Membayar untuk kinerja suatu program yang menautkan setidaknya sebagian dari imbalan
uang karyawan dengan hasil atau pencapaian.
Pengayaan pekerjaan merupakan pendekatan motivasi yang menggabungkan motivator
tingkat tinggi ke dalam pekerjaan, termasuk tanggung jawab pekerjaan, pengakuan, dan
peluang untuk pertumbuhan, pembelajaran, dan pencapaian.