Chapter 7

Followership

Dosen Pengampu:
Jefri Lukito, S.E., M.M.

Disusun oleh:

Vanessa Gabriella 201750408

Vania Stephani Halim 201850023

Milka Abigael 201850054

Nadila Salsabila 201850591

JURUSAN AKUNTANSI

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

JAKARTA

2021
The Art of Followership :
● Learn to manage up as well as down
Mengelola berarti secara sadar dan sengaja mengembangkan hubungan yang
bermakna, terkait tugas, dan saling menghormati dengan atasan langsung Anda;
menawarkan wawasan, informasi, bimbingan, dan inisiatif; dan menantang atasan
diperlukan untuk memungkinkan semua anggota melakukan
pekerjaan terbaik mereka untuk organisasi.

● Managing up presents unique challenges

Banyak pemimpin baru merasa tidak nyaman dengan gagasan mengelola bos mereka
Mereka Kekhawatiran utama adalah menyenangkan bos dan membuatnya bahagia.
Karena itu, mereka ragu-ragu untuk menyampaikan informasi apa pun yang mungkin
tidak diterima, dan mereka hindari
mempertanyakan asumsi, ide, atau keputusan atasan mereka.

in the lead 7.1

salah satu profesor irvin d yalom dari stanford university dibidang psikiatri memiliki
cerita yang menarik tentang salah satu kliennya, salah satu wanita yang bercerita sangat
panjang tentang bosnya yang tidak pernah mendengarkannya dan menolak untuk
menghormati,ia bercerita kepada profesornya rentang keluhannya dengan boss-nya yang
buruk terus menerus melakukan pekerjaanya dengan 3 supervisor yang
berbeda,kemungkinan bukan dia, tetapi supervisor,kolage dan perusahaan tempat dia
bekerja memiliki hubungan yang tidak produktif dengan atasnya . irvin D yalom
membandingan cerita ini dengan salah satu klien konselingnya yaitu mercia reynold yang
pernah bekerja dengan bos mikro yang selalu mengkritik dan mengoreksi
pekerjaannya,reynold memutuskan untuk berhenti bossnya tersebut dan reynold memilih
untuk terlihat happy dan membantu boss-nya, dia mengatakan hal yang menarik terjadi
'ketika saya berhenti melawan,dia(bossnya) mulai percaya dan berhenti untuk mengkritik
dirinya, ketika bossnya mempercayai dia,hubungan kedua membaik dan keduanya lebih
produktif, reynolds mampu melakukan pekerjaanya dengan baik dan mendapatkan apa
yang dibutuhkan dengan belajar manager up

Marcia Reynolds meningkatkan hubungannya dengan atasannya dengan memahami

bahwa bersikap suportif dan membantu lebih produktif daripada menjadi benci. Untuk
mengelola secara efektif membutuhkan pemahaman apa yang diinginkan dan dibutuhkan
para pemimpin.

● What your leader wants from you :

 1. A make it happen attitude
Pemimpin tidak menginginkan alasan,Mereka menginginkan hasil. Tugas seorang
pemimpin menjadi lebih lancar ketika dia memiliki pengikut yang positif dan motivasi
diri, siapa yang bisa menyelesaikan sesuatu, yang menerima
tanggung jawab, dan unggul dalam tugas yang dibutuhkan.
2. A willingness to collaborate
Pemimpin bertanggung jawab lebih banyak di organisasi daripada kekhawatiran, dan
kinerja pengikut individu mana pun.
3. The motivation to stay up to date
Atasan ingin pengikut tahu apa itu terjadi di industri organisasi atau bidang
usaha,mereka ingin orang memahami pelanggan mereka, pesaing,dan bagaimana
perubahan dalam teknologi atau peristiwa dunia mempengaruhi organisasi.
4. The Passion to drive your own Growth
Pemimpin menginginkan pengikut siapa berusaha untuk meningkatkan pertumbuhan dan
perkembangan mereka sendiri daripada bergantung semata-mata pada pemimpin untuk
melakukannya. Apa pun yang membuat seseorang
terpapar orang baru dan ide dapat meningkatkan pengembangan pribadi dan
profesional.

7-3 Styles of Followership

Robert E. Kelley mengemukakan lima gaya pengikut. Gaya pengikutan ini dikategorikan
menurut dua dimensi:
1) Independent, critical thinking versus dependent, uncritical thinking.
● Pemikir kritis independen memperhatikan efek dari perilaku mereka dan orang lain dalam
mencapai tujuan organisasi. Mereka sadar akan pentingnya tindakan mereka sendiri dan
tindakan orang lain. Mereka dapat mempertimbangkan dampak keputusan pada visi yang
ditetapkan oleh seorang pemimpin dan menawarkan kritik, kreativitas, dan inovasi yang
membangun
● Pemikir yang bergantung dan tidak kritis tidak mempertimbangkan kemungkinan di luar
apa yang diperintahkan kepadanya, tidak berkontribusi pada pengembangan organisasi,
dan menerima gagasan pemimpin tanpa menilai atau mengevaluasinya.
2) Active versus passive behavior
● Seorang individu yang aktif berpartisipasi penuh dalam organisasi, terlibat dalam
perilaku yang melampaui batas pekerjaan, menunjukkan rasa memiliki, dan memulai
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.
● Seorang individu yang pasif dicirikan oleh kebutuhan akan pengawasan dan dorongan
terus-menerus oleh atasan. Kepasifan sering dianggap sebagai kemalasan; orang yang
pasif tidak melakukan apa pun yang tidak diperlukan dan menghindari tanggung jawab
tambahan.

1. Pengikut yang terasing adalah seorang pemikir kritis yang independen tetapi pasif dalam
organisasi. Mereka memiliki kemampuan, tetapi terlalu berfokus pada kekurangan
organisasi dan orang lain. Seringkali pengikut yang sinis dan terasing mampu berpikir
secara mandiri, tetapi mereka tidak berpartisipasi dalam mengembangkan solusi untuk
masalah atau kekurangan yang mereka lihat.
2. Konformis berpartisipasi aktif dalam organisasi tetapi tidak menggunakan keterampilan
berpikir kritis dalam perilaku tugasnya. Dengan kata lain, seorang konformis biasanya
melaksanakan setiap dan semua perintah terlepas dari sifat tugas tersebut. Konformis
berpartisipasi dengan sukarela tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari apa yang akan
dilakukan.
3. Pragmatic survivor memiliki kualitas dari semua dimensi yang ada —bergantung pada
gaya mana yang cocok dengan situasi. Jenis pengikut ini menggunakan gaya apa pun
yang paling menguntungkan posisinya sendiri dan meminimalkan risiko. Mereka bersedia
melakukan apa pun yang diperlukan untuk bertahan hidup dalam jangka pendek.
Pragmatic survivor juga dapat muncul ketika sebuah organisasi mengalami masa-masa
sulit, dan melakukan apa pun yang diperlukan untuk melewati kesulitan.
4. Pengikut pasif tidak menunjukkan pemikiran kritis, mandiri atau partisipasi aktif.
Menjadi pasif dan tidak kritis, para pengikut ini tidak menunjukkan inisiatif maupun rasa
tanggung jawab. Aktivitas mereka terbatas pada apa yang diperintahkan kepada mereka,
dan mereka menyelesaikan sesuatu hanya dengan banyak pengawasan. Pengikut pasif
menyerahkan pemikiran kepada pemimpin mereka. Pengikut pasif sering kali merupakan
hasil dari pemimpin yang terlalu mengontrol orang lain dan memberikan hukuman jika
ada kesalahan.
 5. Pengikut yang efektif adalah pemikir yang kritis, mandiri, dan aktif dalam organisasi.
Pengikut yang efektif berperilaku sama terhadap semua orang terlepas dari posisi mereka
dalam organisasi. Mereka tidak berusaha menghindari risiko atau konflik. Sebaliknya,
pengikut yang efektif memiliki keberanian untuk memulai perubahan dan menempatkan
diri mereka pada risiko atau konflik dengan orang lain, bahkan pemimpin mereka, untuk
melayani kepentingan terbaik organisasi.

7-4 Strategies for Managing Up

7-4a Understand the Leader
Pengikut yang efektif mempelajari gaya kerja yang disukai pemimpin mereka. Mereka
mempelajari preferensi pemimpin mereka dan beradaptasi dengannya. Pengikut dapat
memperhatikan perilaku pemimpin di area berikut untuk mengetahui bagaimana menjadi
pengikut yang lebih efektif:
● Apakah pemimpin ingin mengetahui semua detail rencana, proyek, dan masalah Anda,
atau apakah dia hanya ingin gambaran besarnya?
● Apakah pemimpin mengendalikan atau memberdayakan? Apakah dia ingin mengawasi
dan mengendalikan perilaku orang atau mendelegasikan secara bebas dan mencari
peluang untuk membantu individu tumbuh dan berkembang ke potensi tertinggi mereka?
● Apakah pemimpin suka menganalisis informasi dan alternatif dengan cermat sebelum
mengambil keputusan, atau apakah dia lebih cenderung membuat keputusan cepat dan
mengambil tindakan?
● Apakah pemimpin itu pembaca atau pendengar? Apakah dia suka materi disajikan dalam
bentuk tertulis sehingga dia punya waktu untuk mempelajari dan menganalisisnya sendiri
terlebih dahulu, atau dia lebih suka presentasi lisan di mana dia bisa mengajukan
pertanyaan langsung?
● Apakah dia orang angka atau orang kata? Apakah dia ingin statistik dan angka untuk
mendukung laporan atau permintaan Anda?
● Apakah pemimpinnya ekstrovert atau introvert? Apakah interaksi dengan kelompok besar
orang memberi energi atau melelahkannya? Apakah dia suka terlibat dengan orang-orang
sepanjang hari atau butuh waktu sendiri untuk berpikir dan mengisi ulang?
Pengikut yang efektif
7-4b Tactics for Managing Up
Empat taktik yang memungkinkan pengikut untuk mengatasi hubungan berbasis otoritas dan
mengembangkan hubungan yang efektif dan saling menghormati dengan pemimpin mereka:
1. Be a resource for the leader
● Dengan memahami visi dan tujuan, pengikut dapat menjadi sumber kekuatan dan
dukungan bagi pemimpin.
● Lengkapi kelemahan pemimpin dengan kekuatan pengikut.
● Tunjukkan tujuan pribadi mereka dan kemampuan yang dimiliki.
● Memberi tahu pemimpin tentang ide, keyakinan, kebutuhan, dan kendala yang
dirasakan.
Semakin banyak pemimpin dan pengikut dapat mengetahui kegiatan dan masalahsehari-
hari satu sama lain, semakin baik yang mereka dapat untuk satu sama lain.
2. Help the leader be a good leader
● Pengikut yang baik mencari nasihat pemimpin dan mencari cara agar pemimpin dapat
membantu meningkatkan keterampilan, kemampuan, dan nilai mereka bagi organisasi.
Mereka membantu pemimpin mereka untuk menjadi pemimpin yang baik dengan
mengatakan apa yang mereka butuhkan untuk menjadi pengikut yang baik. Jika seorang
pemimpin percaya bahwa seorang pengikut menghargai nasihatnya, pemimpin itu lebih
mungkin memberikan bimbingan yang membangun daripada kritik yang tidak
membangun.
● Puji pemimpin untuk perilaku yang diapresiasi, seperti mendengarkan, menghargai
kontribusi pengikut, dan berbagi pujian atas pencapaiannya.

3. Building a relationship with the leader

Pengikut yang efektif bekerja menuju hubungan yang otentik dengan pemimpin mereka,
yang mencakup pengembangan kepercayaan dan berbicara jujur atas dasar kepercayaan
itu. Dengan membangun hubungan dengan pemimpin, seorang pengikut membuat setiap
interaksi lebih bermakna bagi organisasi.
4. View the leader realistically
 Harapan pengikut yang tidak realistis menghadirkan salah satu hambatan terbesar bagi
hubungan leader-follower yang efektif. Meskipun masuk akal untuk mengharapkan
atasan kompeten, tetapi tidak realistis untuk mengharapkan mereka sempurna. Ketika kita
menerima bahwa para pemimpin bisa salah dan akan membuat banyak kesalahan, kita
membuka jalan menuju hubungan yang adil. Pengikut harus memandang pemimpin
sebagaimana adanya, bukan seperti yang dipikirkan.

7-5 Kekuatan dan Keberanian untuk Mengelola (The Power and Courage to Manager Up)
Akan ada pengikut (followers) di hampir setiap organisasi yang mengingatkan kita “terkadang
betapa hampanya--dan betapa heroiknya follower. Tetapi melawan boss atau atasan tidaklah
mudah. Menemukan keberanian untuk mengelola secara efektif lebih mudah ketika kamu
menyadari berapa banyak pemimpin yang bergantung pada pengikutnya. Ini adalah faktanya
bahwa boss atau pemimpin kita biasanya mempunyai kekuatan yang lebih daripada kita. Padahal,
bawahan sebetulnya memiliki kekuatan yang lebih daripada yang orang kebanyakan sadar.

7-5a Sumber-Sumber Kekuatan untuk Mengelola (Sources of Power for Managing Up)
Di bawah ini adalah beberapa sumber kekuatan yang dapat digunakan oleh followers untuk
mengelola.
1. Personal Sources
Salah satu dari personal sources yang dapat mempengaruhi adalah pengetahuan follower
dan kemampuan yang berharga bagi organisasi. Seorang bawahan dengan knowledge
(pengetahuan) yang berguna adalah keuntungan bagi pemimpinnya, dan kepergiannya
dari organisasi tersebut adalah sebuah kerugian.
Sebagai tambahan, seseorang yang memiliki catatan kinerja yang ditunjukkan sering
mengembangkan expertise dan cara ini dapat meng-influence keputusan boss. Ketika
seseorang dikenal sebagai expert atau ahli, orang tersebut terkadang dapat mempengaruhi
aktivitas karena dia menjadi sumber yang sangat diperlukan oleh pemimpin. Kekuatan
untuk mempengaruhi juga berkaitan dengan effort yang dilakukan followers.
Cara lain untuk mempengaruhi adalah dengan persuasion, yang merujuk kepada
permohonan langsung kepada pemimpin untuk hasil yang diharapkan.
 2. Position Sources
Posisi formal seorang follower juga menyediakan sumber dari kekuatan. Sebagai contoh,
beberapa pekerjaan atau lokasi fisikal dapat memberikan follower visible oleh orang
banyak. Posisi adalah kunci dari flow of information yang dapat menetapkan posisi
tersebut dan pribadi di dalamnya sebagai orang yang kritis--namun, berpengaruh--
terhadap orang yang membutuhkan informasi. Central location menyediakan pengaruh
Karena follower menjadi dikenal banyak orang dan berkontribusi dalam pekerjaan
apapun. Akses ke orang dan informasi dalam organisasi menyediakan artian untuk
menetapkan hubungan dengan jarak yang lebih luas dengan orang-orang baik dari dalam
maupun luar organisasi. Dengan network of relationships, followers mempunyai
kekuatan yang lebih dengan pemimpin dan banyak kesempatan untuk mempengaruhi dan
membuat kontribusi yang sangat signifikan.

7-5b Keberanian yang Diperlukan untuk Mengelola (Necessary Courage to Manage Up)
Beberapa orang mungkin berpikir, “Siapa aku untuk menantang CEO(atau direktor, atau
pemimpin team)?” Namun pemimpin bergantun pada followers yang mempunyai keinginan
untuk step up dan menantang diri mereka ketika itu untuk kepentingan organisasi. Follower yang
baik bukanlah yes men. Mereka adalah orang-orang yang berfikir untuk diri mereka dan
melakukan pekerjaan mereka dengan keberanian dan integritas.

1. The Courage to Assume Responsibility

Follower yang efektif merasakan tanggung jawab pribadi dan kepemilikan di organisasi
dan misinya. Maka follower mengasumsikan bertanggung jawab akan perilakunya dan
dampaknya terhadap organisasi. Follower efektif tidak menganggap bahwa pemimpin
 dan atau organisasi akan menyuguhkan mereka dengan keamanan, izin untuk beraksi,
atau pertumbuhan personal. Justru, mereka akan menginisiasikan kesempatan-
kesempatan yang melaluinya mereka dapat meraih pemenuhan personal, latihan untuk
potensinya, dan menyuguhkan organisasinya dengan kapabilitas yang maksimal.

2. The Courage to Challenge

Efektif followers tidak mengorbankan integritas pribadi mereka atau hal baik dalam
organisasi demi menjaga keharmonisan. Jika aksi dan keputusan seorang pemimpin
berkontradiksi dengan kepentingan organisasi, efektif followers dapat melawannya.
Kepatuhan dianggap sebagai kebaikan tinggi di organisasi militer, sebagai contoh, guru
Tentara Amerika Serikat mengajarkan tentara-tentara bahwa mereka memiliki kewajiban
untuk tidak patuh terhadap perintah ilegal atau perintah tidak bermoral. Pemimpin yang
baik menginginkan followers yang berkeinginan untuk menantang diri mereka untuk
kebaikan organisasi. Di Tyco International, yang merupakan salah satu dari beberapa
perusahaan yang besar menangkap skandal akuntansi pada awal tahun 200-an dan
berhasil untuk mengembalikan reputasinya, “satu-satunya langkah pengakhiran karir
[hari ini] adalah untuk tidak membawa berita buruk kemasa depan.’ kata Laurie Siegel,
senior vice president dari HR. Itu adalah prinsip dasar di Tyco untuk para pemimpin
untuk mengelilingi diri mereka dengan orang-orang yang akan berbicara dan bertanggung
jawab.

3. The Courage to Participate in Transformation

Efektif followers melihat kesusahan dari perubahan dan transformasi perusahaan sebagai
pengalaman yang sama yang dirasakan oleh seluruh anggota organisasi. Ketika sebuah
organisasi melewati masa transformasi yang sulit, efekti followers mendukung pemimpin
dan organisasi. Mereka tidak takut untuk menghadapi perubahan dan bekerja untuk
membentuk organisasi tersebut. David Chislett dari Imperial Oil’s Darmouth, Nova
Scotia, penyulingan, telah dihadapkan dengan ujian keberanian ini. Penyulingan
merupakan hal yang paling tidak efektif di dalam industri dan BOD memberikan
manajemen 9 bulan untuk memutar balikan keadaan. Pemimpin dari Chislett memintanya
untuk menyerahkan posisi manajemennya dan kembali ke posisi penerima upah sebagai
 bagian dari transformasi strategi keseluruhan. David menyetujuinya, dengan itu ia
berkontribusi terhadap kesuksesan transformasi penyulingan.

4. The Courage to Serve

Efektif follower memahami kebutuhan dari organisasi dan secara aktif melayani mereka
yang membutuhkannya. Sama hal nya seperti pemimpin dapat melayani yang lain, seperti
yang sudah dibahas di chapter sebelumnya, maka followers pun juga dapat
melakukannya. Seorang follower dapat memberikan kekuatan kepada pemimpin dengan
mendukung pemimpin dan dengan berkontribusi kepada organisasi di area yang
melengkapi posisi pemimpin. Dengan menunjukkan keinginan untuk melayani orang lain
daripada diri sendiri, aksi follower untuk misi yang biasa dari organisasi dengan
semangat yang sama dengan pemimpin. Laura Stein, general counsel dari The Clorox
Company, telah membuktikan dririnya sebagai follower yang istimewa setelah
perusahaannya merekrut CEO dari luar perusahaan.

5. The Courage to Leave

Terkadang perubahan organisasional maupun personal menciptakan situasi yang dimana
follower harus menarik diri dari hubungan pemimpin dan follower tertentu. Orang-otang
mungkin tahu bahwa mereka membutuhkan tantangan baru, sebagai contoh, walaupun
sangat susah, untuk meninggalkan pekerjaan yang dimana mereka mempunyai banyak
teman dan kolega yang berharga. Jika follower dihadapkan dengan pemimpin atau
organisasi yang tidak berkeinginan untuk membuat perubahan yang penting, itu saatnya
untuk mencari support di tempat lain. Sebagai tambahan, seorang follower dan pemimpin
mungkin mempunyai perbedaan opini yang sangat kuat sehingga follower sudah tidak
dapat mendukung keputusan pemimpinnya dan merasa ada kewajiban moral untuk pergi.
Major General Amerika Serikat John Batiste menolak promosi jabatan ke general 3
bintang dan mengundurkan diri karena dia merasa ia sudah tidak dapat mendukung
keputusan pemimpinnya mengenai perang di Iraq. Tugas sebagai staff militer adalah
untuk memberi saran atau nasihat kepada pemimpin sipil dan membawa perintah bahkan
ketika mereka tidak sependapat. General Batiste menghabiskan berminggu-minggu
dirobek-robek antara rasa tanggung jawab dan hormat kepada rantai komando dan
 perasaan bahwa ia berhutang kepada tentara-tentaranya untuk berbicara menentang
keputusan pemimpin. Pada akhirnya, ia merasa ia sudah tidak dapat melayani
pemimpinnya sebagaimana yang seharusnya, general mempunyai keberanian untuk
mengundurkan diri, walaupun itu berarti harus mengakhiri karir sepanjang hidupnya yang
ia banggakan.

7-6 Apa yang diharapkan follower dari pemimpin (What Followers Want From Leaders)
Sepanjang chapter ini, kita sudah berbicara tentang permintaan dari followers dan bagaimana
followers dapat menjadi lebih efektif dari memiliki kekuatan di organisasi. Tetapi, tanggung
jawab penuh tidak jatuh kepada follower. Follower yang baik diciptakan sebagian dari pemimpin
yang mengerti persyaratan dan kewajiban mereka dalam membentuk orang-orang.
Penelitian menunjukkan bahwa followers memiliki ekspektasi tentang apa yang merupakan dan
pemimpin yang diinginkan

7-6a Kejelasan Arah(Clarity of Direction)

Merupakan pekerjaan seorang pemimpin untuk mengkomunikasikan secara jelas apakah grup
atau organisasi tersebut berjalan dan kenapa. Membuat sebuah visi yang menginspirasi adalah
satu-satunya aspek dari mengatur arah. Followers juga membutuhkan tujuan dan sasaran yang
spesifik dan tidak ambigu baik secara individual maupun secara team.

7-6b Kesempatan untuk Berkembang (Opportunities for Growth)

Pemimpin dapat berperan seperti pelatih untuk membantu followers mengembangkan skill
mereka dan meningkatkan perkembangan karir mereka. Leadership coaching adalah sebuah
metode untuk mengarahkan atau memfasilitasi follower dengan tujuan untuk meningkatkan skill
spesifik atau mendapatkan perkembangan goals secara spesifik, seperti mengembangkan
kemampuan dalam mengatur waktu, meningkatkan produktivitas secara personal, atau
menyiapkan diri untuk menanggung tanggung jawab yang baru. Mengajari bukan berarti
mencoba untuk merubah orang dan membuat mereka menjadi orang lain. Justru, itu berarti
membantu follower menyadari potensi mereka.
Untuk mengerti apa itu leadership coach, pertimbangkan perbedaan dalam pikiran dan kebiasaan
yang diperlukan untuk managing dibandingkan coaching:

Daripada memberi tahu follower apa yang harus dilakukan, mengarahkan dan mengontrol
kebiasaan mereka, dan menghakimi penampilan mereka, yang merupakan pekerjaan
management tradisional, leadership coaching meliputi memberdayakan follower untuk
berjelajah, membantu mereka mengerti dan belajar, menyediakan support atau bantuan dan
menghapus halangan yang berada di jalan mereka menuju perkembangan diri mereka.
Exhibit 7.6 menunjukkan keuntungan yang followers dapatkan dari leadership coaching.
7-6c Umpan Balik yang Sering, Spesifik, dan Langsung (Frequent, Specific, and Immediate
Feedback)
Candid feedback adalah salah satu elemen terpenting yang berkontribusi pada pertumbuhan dan
perkembangan pengikut, tetapi banyak pemimpin tidak tahu bagaimana memberikan feedback
yang baik. Pemimpin yang efektif melihat feedback sebagai jalan menuju perbaikan dan
pengembangan, bukan sebagai sesuatu yang ditakuti. Ketika seorang pemimpin memberikan
feedback, itu menandakan bahwa pemimpin itu peduli dengan pertumbuhan pengikut dan
pengembangan karier dan ingin membantu untuk mencapai potensinya.

Feedback (umpan balik) terjadi ketika seorang pemimpin menggunakan evaluasi dan
komunikasi untuk membantu individu belajar tentang diri mereka sendiri dan meningkatkannya.
Pemimpin yang efektif memberikan umpan balik konstruktif positif dan negatif secara
berkelanjutan.
Berikut adalah beberapa cara pemimpin dapat memberikan umpan balik yang menguntungkan
pengikut dan mengurangi beban emosional baik pada pemimpin maupun pengikut:
1) Buatlah tepat waktu. Para pemimpin hendaknya memberikan umpan balik sesegera
mungkin setelah mereka mengamati perilaku atau tindakan yang ingin mereka koreksi atau
perkuat.
2) Fokus pada penampilan, bukan orangnya. Umpan balik tidak boleh digunakan hanya
untuk mengkritik seseorang atau untuk menunjukkan kesalahan. Seseorang yang merasa
sedang diserang secara pribadi tidak akan belajar apapun dari umpan balik tersebut.
3) Buatlah spesifik. Umpan balik yang efektif menggambarkan perilaku yang tepat dan
konsekuensinya dan menjelaskan mengapa pemimpin menyetujui perilaku tersebut atau
berpikir ada kebutuhan untuk perbaikan.
4) Fokus pada masa depan yang diinginkan, bukan masa lalu. Pemimpin yang baik tidak
menyeret kegagalan dan kesalahan masa lalu. Umpan balik yang efektif melihat ke masa
depan, meminimalkan pencarian kesalahan, dan menggambarkan perilaku dan hasil yang
diinginkan

7-6d Perlindungan dari Intrusi Organisasi

Pengikut yang baik ingin melakukan pekerjaan mereka dengan kemampuan terbaik mereka.
Mereka tidak ingin terus menerus diganggu oleh manajer yang menawarkan pertanyaan atau
saran, dan mereka tidak ingin harus melawan politik organisasi, ketidakpastian pemimpin, atau
prosedur yang tidak berguna.

Pemimpin yang baik tidak ikut campur pada pekerjaan orang lain sehingga orang tersebut bisa
melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan mereka melindungi karyawan mereka dari
membuang-buang waktu dengan melakukan praktik organisasional, menjadi pushy atau kritik,
kasar dan juga dari para client atau customer.

PENTINGNYA KEPEMIMPINAN

Ø Peran penting pengikut dalam organisasi semakin diakui. Pemimpin dan pengikut saling
bergantung, dan orang lebih sering menjadi pengikut daripada pemimpin.
Ø Orang yang secara efektif mengelola hierarki atas dan bawah lebih sukses, tetapi
mengelola atas bisa jadi sulit bagi pemimpin baru. Strategi untuk mengelola termasuk
menjadi sumber daya, membantu pemimpin menjadi pemimpin yang baik, membangun
hubungan dengan pemimpin, dan melihat pemimpin secara realistis.
Ø Pemimpin menginginkan pengikut yang positif dan termotivasi diri, yang mengambil
tindakan untuk menyelesaikan sesuatu, yang menerima tanggung jawab, dan yang unggul
dalam tugas-tugas yang diminta. Pengikut yang efektif bersifat mandiri dan aktif dalam
organisasi. Menjadi pengikut yang efektif bergantung pada tidak menjadi terasing,
menyesuaikan diri, pasif, atau penyintas pragmatis.
Ø Mengikuti yang efektif tidak selalu mudah. Pengikut yang efektif menunjukkan keberanian
untuk memikul tanggung jawab, menantang pemimpin mereka, berpartisipasi dalam
transformasi, melayani orang lain, dan meninggalkan organisasi bila perlu. Pengikut dapat
mengenali dan mengandalkan beberapa sumber kekuatan pribadi dan posisi untuk
mendapatkan keberanian untuk mengelola.
Ø Pengikut ingin pemimpin dan kolega mereka jujur dan kompeten. Namun, mereka ingin
pemimpin mereka juga berpikiran maju dan inspiratif. Dua ciri terakhir membedakan peran
pemimpin dari pengikut. Pengikut ingin dipimpin, bukan dikendalikan. Mereka juga ingin
para pemimpin menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang memberikan kontribusi
terbaik mereka.
 CASE STUDY

LEADERSHIP DEVELOPMENT: CASES FOR ANALYSIS

WAITING FOR CLEARANCE

Dia menginginkan bantuan, tetapi CEO Tony Bussard tampaknya tidak ingin melepaskan
kekuasaan ketika dia setuju dengan anggota dewan Alvon Biometrics untuk mempertahankan
kendali atas sisi keuangan dan administrasi perusahaan sambil menunjuk seorang COO untuk
mengawasi operasi sehari-hari.

Semua orang setuju bahwa pekerjaan itu terlalu besar untuk satu orang. Setelah berbulan-
bulan melakukan penilaian, wawancara, dan diskusi, Juan Carlos De la Vega dipekerjakan
sebagai COO untuk perusahaan tersebut.

De la Vega datang ke Alvon dari perusahaan saingan yang lebih kecil dan awalnya
bersemangat tentang posisi barunya dan masa depan Alvon. De la Vega terlatih dalam
penyelidikan keamanan militer dan menjadi tertarik pada pengukuran dan analisis statistik data
biologis yang mencakup sidik jari, retina mata dan iris, pola suara, dan pola wajah yang dapat
digunakan dalam sistem keamanan. Dia telah bekerja melalui saingannya Bi-Tech ke posisi di
manajemen menengah dan melompat pada kesempatan untuk membimbing sebuah perusahaan
besar di bidang yang sangat dia minati.

Namun posisi itu juga diikuti dengan beberapa konsekuensi, De la Vega mendapatkan
frustasinya sendiri ketika ia mencoba terjun ke teknologi yang berubah dengan cepat sambil
secara bersamaan menyesuaikan diri dengan organisasi dan berada di sekitar ego Tony Bussard.
Bussard menyambut kedatangan De la Vega dengan semangat sebagaimana melihat bala bantuan
di tengah medan pertempuran. Dia dengan antusias memperkenalkan COO baru kepada semua
orang serta berbicara tentang pengalaman dan tingkat keahlian De la Vega di bidang biometrik.

Sekarang, setelah satu tahun bekerja, De la Vega masih bertanya-tanya apa yang diharapkan
darinya dan di mana tugas Bussard berakhir dan dimana tugasnya dimulai. Hal-hal itu tidak
pernah dibicarakan dalam kesepakatan, dan batasan-batasannya tetap abu-abu dan
membingungkan. Bahkan selama wawancara awal, Bussard dan anggota dewan menunjukan
minat yang besar pada latar belakang De la Vega dan berbicara tanpa henti tentang visi Bussard
untuk masa depan.

Tapi seakarang, dalam retrospeksi, COO menyadari bahwa ada sedikit atau tidak ada
diskusi tentang visinya atau menyebutkan bagaimana dia akan cocok dengan masa depan yang
ditata untuknya. Tanpa ada kesepakatan yang jelas, upaya sungguh-sungguh De la Vega untuk
mendapatkan panduan tentang tanggung jawabnya tampak ditepis oleh CEO, yang tetap sulit
untuk dipahami dan tidak jelas.

De la Vega inign menjadi dan merasa seperti seorang COO bukan hanya rekan CEO,
disaat yang bersamaan dia tidak ingin memaksa Bussard terlalu kerjas dan membuat mereka
merasa salah memilihnya. Kebingungan tentang peran De la Vega juga menyaring peringkat.
Karyawan, yang mengharapkan insiiatif dari De la Vega, tetap tidak yakin tentang jangkauan
tanggung jawabnya. Orang-orang melihat secara ekslusik ke Bussard untuk arahan, melewati
COO baru. Para pekerja menyukai De la Vega dan mengagumi pengalaman industrinya. Namun,
kebiasaan lama sulit dihilangkan, dan kebiasaan tunduk pada kepemimpinan Bussard tetaplah
utuh. Bahkan satu tahun kemudian, karyawan enggan mengambil kesempatan untuk membuat
marah Bussard dengan mengalihkan sebagian perhatian dan kesetiaan mereka ke De la Vega.

PERTANYAAN
1. Jika anda adalah De la Vega, apa yang akan kamu lakukan sekarang? Apakah
menurut anda, De la Vega sudah menunggu terlalu lama untuk membuat
perubahan pada hubungannya dengan Bussard? Kenapa?
Jawab
Menurut kelompok kami, ini sudah terlalu lama bagi De la Vega untuk membuat
perubahan pada hubungannya dengan Bussard. Dimana selama 1 tahunan lebih yang sudah
terlewat akan menghilangkan banyak kesempatan dan rasa hormat dari follower De la Vega.
Seharusnya De la Vega bisa menunjukan ketegasannya selama proses adaptasi perpindahan
posisi sebagai seorang pemimpin dan mengambil sikap tegas terhadap Bussard pula.
Untuk memperbaikinya, De la Vega dapat melakukan “Manage Up and Manage Down”
yang berkaitan dengan membangun hubungan yang baik dengan atasannya, atau dalam hal
ini dengan rekan kerjanya, Bussard. Dengan kemampuan dan pengalaman yang sudah ia
miliki, De la Vega harus bisa mempertahankan posisinya dengan menjelaskan kepada
Bussard tentang apa yang menjadi job desk nya dan sampai mana batasan Bussard dapat
mengintervensi pekerjaannya. De la Vega memiliki hak tersebut karena ia juga harus
memberikan kejelasan tugas kepada para bawahannya yang menjadi tanggung jawabnya
pula.

2. Bagaimana anda mengkaraterisasi gaya De la Vega sebagai follower? Taktik apa

yang mungkin bisa membantunya meningkatkan hubungannya dengan Bussard?
Jelaskan.

Jawab
Menurut kelompok kami, De la Vega termasuk tipe Conformist Follower, yaitu pengikut
yang berpartisipasi secara aktif dalam organisasi namun tidak memanfaatkan keterampilan
berfikir kritis dalam perilakunya. Ini dapat dilihat bahwa ketika De la Vega menjalankan
posisinya sebagai COO, ia kebingungan sendiri akan apa sih yang sebenarnya menjadi
tugasnya. Sehingga, disini dia tidak menerapkan kemampuannya untuk berfikir kritis, tidak
mampu menyuarakan pendapatnya, dan berada diambang ketidakpastian.
Untuk dapat membantunya meningkatkan hubungannya, De la Vega bisa menggunakan 4
taktik:
1). Menjadi sumber daya untuk pemimpin
De la Vega bisa menyesuaikan diri dengan tujuan dan visi perusahaan, sehingga ini bisa
menjadi dukungan dan kekuatan agar De la Vega dapat melengkapi dan mengatasi
kelemahan pemimpinnya.

2). Membantu pemimpin agar menjadi pemimpin yang baik

De la Vega bisa membantu Bussard menjadi pemimpin yang baik dengan mengatakan apa
yang mereka butuhkan untuk menjadi pengikut yang baik, memberikan nasihat, saran, serta
kritik.
3). Membangun hubungan dengan pemimpin
De la Vega bisa berbicara jujur dengan menyuarakan keluh kesahnya, serta membangun
interaksi yang berarti untuk perusahaan dengan Bussard disertai dengan sikap sopan dan
hormat.

4).Melihat pemimpin secara realistis

De la Vega harus bisa melihat Bussard sebagai manusia biasa yang juga mungkin membuat
kesalahan.

3. Jika anda ada di posisi De la Vega, apa yang akan anda lakukan sejak awal?
Jelaskan.

Jawab
Menurut kelompok kami, Jika kami berada di posisi De la Vega, maka yang kami lakukan
sejak awal adalah beradaptasi dan membangun hubungan yang baik dengan atasan maupun
bawahan. Beradaptasi dengan lingkungan kerja, dengan siapa kita bekerja, dan juga dengan
budaya perusahaan tersebut. Hubungan dengan atasan dan bawahan harus dibangun dengan
penuh rasa hormat seperti De La Vega bisa memberikan wawasan, informasi, bimbingan, dan
inisiatifnya dengan atasannya. Lalu, membangun hubungan kepada bawahan dengan cara
memberikan motivasi, menjelaskan apa saja yang menjadi tanggung jawab karyawan. Jika
sejak awal De la Vega melakukan ini, kami rasa tidak akan terjadi ke “bingungan” saat ini.